05 Gestion Del Costo

Gestin de los Costos S 1 E T E

Acaso creas un presupuesto para tus proyectos? Tienes experiencia prctica en la gestin y control de los costos del proyecto? Las preguntas del examen estn escritas para probar si tienes esa experiencia. Si estos esfuerzos no forman parte de cmo gestionas tus proyectos del mundo real, asegrate de leer cuidadosamente este captulo y de comprender por completo los conceptos analizados.

A muchas personas les inquietan las preguntas que tienen que ver con el valor ganado. Este captulo debera ayudar a tranquilizarte. Tpicamente, en el examen figuran unas 13 preguntas sobre valor ganado, y solamente en unas siete debers realizar clculos de valor ganado. Con un poco de estudio, estas preguntas deberan resultar fciles.

En el examen, existe una fuerte conexin entre la gestin de los costos y la gestin del tiempo. Algunos temas que se cubren en este captulo de Gestin de los Costos (como planificacin, estimacin, y seguimiento y control) tambin se aplican al captulo Gestin del Tiempo. La gestin del valor ganado es un buen ejemplo de una herramienta que puede utilizarse tanto para el tiempo como para el costo.

El captulo Gestin del Tiempo habla sobre la

EXAMEN RAPIDO Proceso de gestin de los

costos Medicin del valor ganado

- PV -EV - AC - CPI

SPI - BAC - EAC -ETC - VAC - cv - sv - TCPI

Lnea base de costos Presupuesto de costos Lnea base para la medicin

del desempeo Estimacin por tres valores Estimacin anloga Estimacin ascendente Estimacin paramtrica

Entradas para la estimacin de costos

Plan de gestin de costos Estimacin aproximada del

orden de magnitud Estimacin definitiva Estimacin del presupuesto Anlisis de reserva Reservas para contingencias Reservas de gestin Riesgo de costos Costos variables/fijos Costos directos/indirectos Costeo del ciclo de vida Anlisis de valor Umbrales de control Informes de progreso Costo de la calidad Software de direccin de

proyectos Retorno de la inversin (ROl) Flujo de efectivo descontado

descomposicin de los paquetes de trabajo en componentes ms pequeos o actividades. Para muchos proyectos, las actividades se utilizan para crear estimados de costos. Sin embargo, en algunos proyectos ms grandes podra resultar ms prctico estimar y controlar los costos en un nivel distinto. Este nivel se conoce como cuenta de control. Es un nivel ms alto que el nivel del paquete de trabajo en la EDT. (Ver el captulo Gestin del Alcance para obtener ms informacin sobre las cuentas de control.)

2013 RMC Publications, lnc 952.846.4484 [email protected] www.rmcproject.com 253

Mulcahy, R. (2013). Gestin de los costos. En Preparacin para el examen PMP:aprendizaje acelerado para aprobar el examen PMP de PMI (pp.253-279)(611p.)(8a ed). s.l. : RMC Publications.

(C42722)

1 INI~CIN .~ 1 PLANIFICACIN. ~ 1 EJECUCIN )< 1 SEGUIMIENTO Y _ ,,~ ,., (Es el nico grupo de procesos. ~ 1< "Ji CONTROl_ Seleccionar el director del que ti.ee .1,1rj orden asigna) -~ Ejecutar el trabajo de

proyecto acuerdo con el plan para la Determinar cmo direccin del proyecto Tomar acciones para

Determinar la cultura de planificars cada rea de controlar el proyecto la compaa y los sistemas conocimiento Producir los entregables

Medir el desempeo en existentes del producto (alcance del Determinar los requisitos producto) contraste con la lnea

Recolectar los procesos, detallados base para la medicin del procedimientos e Recopilar los datos sobre el desempeo informacin histrica Crear el enunciado del desempeo del trabajo

alcance del proyecto 1 1

Medir el desempeo Dividir los proyectos Solicitar cambios en contraste con otras

grandes en fases Evaluar qu comprar y mtricas en el plan para la

1 Entender el caso de negocio 1 crear los documentos de Implementar nicamente direccin del proyecto adquisicin los cambios aprobados

Analizar y evaluar el Identificar los requisitos, Determinar el equipo de 1 Mejorar continuamente 1 desempeo

supuestos, riesgos y planificacin 1 1 restricciones iniciales, y los Seguir los procesos Determinar si las

acuerdos existentes Crear la EDT y el variaciones requieren una diccionario de la EDT Determinar si los procesos accin correctiva u otra

Evaluar el proyecto y la son correctos y efectivos solicitud de cambio

1 1 viabilidad del producto Crear la lista de actividades (aseguramiento de la dentro de las restricciones 1 1

calidad) Influir en los factores que dadas Crear el diagrama de red ocasionan los cambios

1 11 Realizar auditoras de

1 1 Crear objetivos medibles Estimar los requisitos de 1 calidad Solicitar cambios

recursos Desarrollar el acta de :===========~ Ll ==A=d=q=u=ir=ir=e=l=e=q'=u='ip'=o=fi=n=al=~ Realizar el control

constitucin del proyecto Estimar tiempo y costo 1 rl integrado de cambios i============: ::===========::! Dirigir las personas :===============~

1 Aprobar o rechazar Identificar a los interesados y determinar sus expectativas, su influencia y su impacto

254

Determinar la ruta crtica

Desarrollar el cronograma

Desarrollar el presupuesto

Determinar los estndares, procesos y mtricas de calidad

Crear el plan de mejoras de proceso

Determinar los roles y responsabilidades

Planificar las comunicaciones y el compromiso de los interesados

Realizar la identificacin de riesgos, el anlisis cualitativo y cuantitativo de riesgos y la planificacin de la respuesta a los riesgos

1 Volver atrs; iteraciones l. Finalizar los documentos

de adquisicin

Crear el plan de gestin de cambios

Finalizar las partes de "cmo ejecutar y controlar" de todos los planes de gestin

Desarrollar el plan para la direccin del proyecto realista y final y la lnea base para la medicin del desempeo

Obtener la aprobacin formal del plan

Llevar a cabo la reunin de inicio del proyecto

1

1

1 1

Evaluar el desempeo cambios

individual y del equipo Actualizar el plan para la

Llevar a cabo actividades direccin del proyecto y los de formacin de equipo documentos del proyecto

Entregar reconocimientos y Informar a los interesados recompensas respecto a los resultados de

las solicitudes de cambio Utilizar el registro de

polmicas Dar seguimiento al

Facilitar la resolucin de compromiso de los interesados

conflictos 1 1

Liberar los recursos Gestionar la configuracin

1 1 conforme se completa el Crear proyecciones trabajo

Obtener la aceptacin de Enviar y recibir los entregables intermedios

informacin, y solicitar por parte del cliente retroalimentacin

1 1 1

Realizar control de calidad Informar el desempeo 1

Efectuar reevaluaciones y Gestionar el compromiso auditoras de riesgos

y las expectativas de los 1 1 interesados Gestionar las reservas

1 Llevar a cabo reuniones 11 Controlar las adquisiciones 1 :=1 ======::;

Seleccionar los vendedores .

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1 '- CIERRE 1

Confirmar que el trabajo est hecho de acuerdo a los requisitos

Completar el cierre de las adquisiciones

Obtener aceptacin final del producto

Completar el cierre financiero

Entregar el producto completado

Solicitar la retroalimentacin del cliente sobre el proyecto

Completar el informe final de desempeo

1 Archivar e indexar registros 1

Recopilar las lecciones aprendidas finales y actualizar la base de conocimientos

s 1 E r E Gestin de los Costos

Lo siguiente debera ayudarte a entender cmo cada parte de la gestin de los costos se ubica en el proceso general de la direccin de proyectos:

El Proceso de Gestin de los Costos Realizado Durante , ~ , ., w T ,;:' ,,~ ,".~- -,~; Planificar la Gestin de los Costos Grupo de procesos de planificacin Estimar los Costos Grupo de procesos de planificacin Determinar el Presupuesto Grupo de procesos de planificacin Controlar los Costos Grupo de procesos de seguimiento y control

Deberas estar familiarizado con los siguientes conceptos de gestin de los costos:

Costeo del ciclo de vida1 Este concepto incluye atender los costos durante toda la vida del producto, no slo el costo del proyecto para crear el producto. Sera inteligente disear el proyecto de modo tal que sus costos sean bajos pero los costos de mantenimiento sean ms altos que los ahorros de costos del proyecto? Por ejemplo, planificaste un proyecto para producir un producto a un nivel de calidad ms bajo y te ahorraste $9.000. Despus de que el proyecto se complet, los costos de mantenimiento sumaron $100.000 a lo largo de la vida del producto, en lugar de los $20.000 de mantenimiento que podra haber costado si hubieras construido el producto con un estndar de calidad ms alto. Tus "ahorros" del proyecto de $9.000 le acabaron costando $80.000 a la compaa (o $71.000 de costo adicional) . En esto consiste el concepto de costeo del ciclo de vida: tomar en cuenta el costo de la vida entera del producto, no slo el costo del proyecto.

Anlisis de valor A este concepto a veces se le conoce con el nombre de ingeniera del valor. Su propsito es buscar una forma menos costosa de realizar el mismo trabajo. En otras palabras, esta tcnica pregunta, "Cmo podemos disminuir los costos del proyecto y a la vez mantener el mismo alcance?" Durante la realizacin del anlisis de valor, sistemticamente identificas las funciones requeridas del proyecto, asignas valores a esas funciones y provees funciones al menor costo total sin que esto afecte el desempeo.

Riesgo de costOS3 Algunos temas combinan las reas de conocimiento. Por ejemplo, el concepto de riesgo de costos involucra la gestin de los riesgos, de las adquisiciones y de los costos. Este trmino significa justamente lo que su nombre implica: riesgo relacionado con los costos. Dado que tales temas combinan las reas de conocimiento, tambin lo hacen las preguntas del examen acerca de los temas. Observa la siguiente pregunta de ejemplo:

Pregunta Quin tiene el riesgo de costos en un contrato de precio fijo, el comprador o el vendedor? Respuesta El vendedor

El proceso planificar la gestin de los costos implica: identificar

Proceso: Planificar la Gestin de los Costos Grupo de Procesos: Planificacin Area de Conocimiento: Gestin de los Costos

el modo en que planificars, gestionars y controlars los costos del proyecto. Este proceso responde a las preguntas: "cmo har para planificar los costos del proyecto?" y "Cmo voy a administrar efectivamente el proyecto de acuerdo con la lnea base de costos, controlar los costos y gestionar las variaciones de costos?"

En algunas organizaciones, el proceso de planificacin de la gestin de los costos puede incluir determinar si el proyecto se pagar con los fondos existentes de la organizacin o si ser financiado a travs de capital o deuda. Tambin puede incluir decisiones sobre el modo de financiar los recursos del proyecto, como elegir si se comprar o alquilar el equipo. Las polticas existentes de la organizacin pueden ayudar a determinar qu tcnicas analticas se deben utilizar para tomar estas decisiones. Las tcnicas posibles incluyen el valor actual neto, el perodo de reembolso y la tasa interna de retorno. Recuerdas estas tcnicas del captulo


Gestin de los Costos s 1 E r E

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Gestin de la Integracin? Si no lo recuerdas, sera conveniente volver a revisarlo. Dos tcnicas adicionales que debes tener en cuenta son:

Retorno de la inversin (ROl) Una tcnica para medir la rentabilidad potencial de una inversin mediante el clculo de los beneficios recibidos en relacin con los costos

Flujo de efectivo descontado Una tcnica para estimar el atractivo de una inversin que consiste en predecir cunto dinero se recibir en el futuro y descontado de su valor actual

Puedes ver el modo en que las decisiones relativas al financiamiento y a los recursos de financiamiento pueden afectar los riesgos del proyecto y las otras restricciones del proyecto? Estas decisiones influirn en el modo en que planeas el proyecto en todas las reas de conocimiento y en cmo se completar el trabajo. Si no tuviste que lidiar con estas inquietudes en tus propios proyectos, es sencillo equivocarte en preguntas del examen que se refieren a cmo el financiamiento y las decisiones de financiamiento pueden afectar el resto del proyecto. A medida que lees este captulo, no te enfoques nicamente en memorizar las frmulas para la medicin del valor ganado. Asegrate de entender verdaderamente qu esfuerzos de direccin de proyectos deberas realizar cuando se trata de la gestin de los costos y qu significan tales esfuerzos para el proyecto.

Plan de gestin de costos PGINA 198 En el examen, la salida de este proceso es el plan de gestin de costos, que tambin podra llamarse el "plan de gestin del presupuesto" o "plan del presupuesto: El plan de gestin de costos es similar a otros planes de gestin (un PMI-ismo). Puede ser formal o informal, pero forma parte del plan para la direccin del proyecto. Una vez ms, te puedes dar cuenta de que un plan as requiere que pienses por adelantado acerca de cmo vas a gestionar los costos. Se trata de un concepto que muchos directores de proyectos pasan por alto.

El plan de gestin de costos puede incluir: Especificaciones sobre la manera en que se deben presentar los estimados (en qu moneda) El nivel de precisin necesario para los estimados Formatos de informes que sern usados Reglas para medir el desempeo de los costos Si los costos incluirn tanto costos directos (costos directamente atribuibles al proyecto) y costos

indirectos (costos que no son atribuibles directamente a un solo proyecto, como los gastos generales) Pautas para el establecimiento de una lnea base de costos para comparar, como parte del seguimiento

y control del proyecto (la lnea base de costos se establecer en ltima instancia en el proceso Determinar el Presupuesto)

Umbrales de control Procedimientos de control de cambios en el costo Informacin sobre las cuentas de control Informacin sobre el modo en que se llevarn a cabo los procesos Estimar los Costos, Determinar el

Presupuesto y Controlar los Costos Decisiones sobre el financiamiento Mtodos para documentar los costos Pautas para lidiar con las potenciales fluctuaciones de los costos de recursos y las tasas de cambio Roles y responsabilidades para las distintas actividades de costos

Toma nota de la inclusin de umbrales de control. La creacin del plan de gestin de costos (como cualquier otro plan de gestin en la direccin de proyectos) requiere pensar por adelantado en cmo vas a controlar los costos. Si un costo en s llega a ser ms alto de lo que se tena previsto, tendrs que tomar medidas? Y si la diferencia es de dos dlares? Los umbrales de control representan la cantidad de variacin que se permite antes de que debas tomar medidas. T determinas estos umbrales durante la planificacin mientras se crea el plan de gestin de costos.


s 1 E 1 E Gestin de los Costos

Este proceso implica idear estimados de

Proceso: Estimar los Costos Grupo de Procesos: Planificacin Area de Conocimiento: Gestin de los Costos

costos para cada actividad. Estos estimados sern combinados finalmente en un plan de gastos dividido en fases de tiempo (el presupuesto de los costos) en el siguiente proceso: Determinar el Presupuesto.

En el captulo Gestin del Tiempo, analizamos "Cosas que debes saber sobre la estimacin para el examen': Como se mencion en ese captulo, estos conceptos se aplican tanto para estimar tiempo como costo. Tmate un momento ahora para revisar ese punto. Es conveniente recordar esos conceptos antes de seguir leyendo sobre el proceso Estimar los Costos.

Entonces, qu costos debes estimar? Simplemente, los costos involucrados en todos los esfuerzos necesarios para completar el proyecto. Esto podra incluir:

Costos de los esfuerzos de calidad Costos de los esfuerzos de riesgos Costos del tiempo del director del proyecto Costos de las actividades de direccin de proyectos Costos directamente asociados con el proyecto, como el trabajo, los materiales, la capacitacin para el

proyecto, las computadoras, etc. Gastos para espacios fsicos de oficina usados directamente para el proyecto Ganancia, en caso de que corresponda Costos generales, como los salarios de los directores y gastos generales de la oficina

Tipos de costos Existen varias maneras de ver los costos al momento de crear un estimado. En el pasado, en el examen slo se han realizado unas pocas preguntas acerca de los tipos de costos. La informacin que aparece a continuacin debera ayudarte a contestar dichas preguntas.

Un costo puede ser variable o fijo: Costos variables Estos costos cambian de acuerdo con la cantidad de produccin o la cantidad de

trabajo. Ejemplos de los mismos pueden ser el costo del material, los insumos y los salarios. Costos fijos Estos costos no cambian conforme cambia la produccin. Ejemplos de los mismos

incluyen el costo de la instalacin, alquiler, servicios pblicos, etc.

Un costo puede ser directo o indirecto: Costos directos Estos costos pueden atribuirse directamente al trabajo en el proyecto. Algunos

ejemplos de estos costos son los viajes del equipo, los salarios del equipo, el reconocimiento y los costos del material utilizado en el proyecto.

Costos indirectos Los costos indirectos son elementos generales o costos en los que se incurre en beneficio de ms de un proyecto. Algunos ejemplos de estos costos son los impuestos, los beneficios complementarios y los servicios de limpieza.

Entradas para estimar los costos (o "qu es lo que debes hacer antes de estimar los COStOS?") Estas entradas te ayudan a crear los estimados de forma ms rpida y precisa. Por ejemplo, imagnate que tuvieras acceso a un repositorio que contiene todas las EDT de proyectos anteriores similares al tuyo, junto con los estimados y costos reales de cada actividad. Te das cuenta de cmo eso podra ayudarte a crear estimados ms precisos en tu proyecto? Tener estimados altamente precisos te ayudar a controlar mejor el proyecto ms adelante y, por lo tanto, te ahorrar esfuerzos. As que lee la siguiente lista de entradas (no te saltes esta lista!), y piensa en por qu cada una te podra ayudar a estimar los costos.

El plan de gestin de costos Este plan desarrollado en el proceso Planificar la Gestin de los Costos documenta los mtodos que utilizars para estimar los costos, as como el nivel de precisin necesario para los estimados.

La lnea base del alcance Con el fin de crear un estimado, necesitas conocer los detalles de lo que ests estimando; esto incluye conocer qu est fuera del alcance y qu restricciones tiene el proyecto. Puedes encontrar



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esta informacin si tienes en cuenta todos los componentes de la lnea base del alcance (el enunciado del alcance del proyecto, la EDT y el diccionario de la EDT).

Cronograma del proyecto Se trata de una de las entradas clave de la estimacin, ya que el cronograma incluye las actividades, los recursos necesarios para completar el trabajo e informacin sobre cundo va a llevarse a cabo. Ten en cuenta que necesitars un cronograma antes de poder tener un presupuesto. Hay dos razones para ello: Primero, el momento en el que compras algo afecta su costo. Segundo, necesitas desarrollar un plan de gastos dividido por fases de tiempo para controlar las erogaciones del proyecto (un presupuesto) y as podrs saber cunto dinero se va a gastar durante perodos especficos de tiempo (enero, el mes entrante, etc.) . Pero debes saber que funciona en las dos direcciones; los costos tambin afectarn el cronograma. Por ejemplo, el precio de un material o de una pieza de equipo puede variar debido a factores como la disponibilidad, las fluctuaciones temporales de precios, los lanzamientos de nuevos modelos, etc. Si sabes que algo ser ms caro en el momento en que est programado para comprarse, tal vez quieras modificar el cronograma para poder comprar el material o el equipo en un momento diferente, a un precio ms bajo. En esto consiste el proceso de planificacin iterativa que ya vimos en el Diagrama del Proceso de Rita.

Plan de gestin de los recursos humanos El plan de gestin de los recursos humanos enumera los recursos humanos (incluso la cantidad de recursos necesarios y sus habilidades) que se piensan utilizar para el proyecto. Por supuesto, estos recursos tienen costos asociados a ellos. El director del proyecto debera tener acceso a las tarifas que se les pagan a todas las personas que trabajan en el proyecto. Es diferente en tu mundo real? De ser as, toma nota de esto para el examen. Otra parte del plan de gestin de los recursos humanos son los sistemas de recompensas, que pueden aumentar la productividad y ahorrar dinero, pero siguen siendo un elemento de costo que requiere ser estimado. El plan de gestin de los recursos humanos se analiza con ms detalle en el captulo Gestin de los Recursos Humanos.

Registro de riesgos Al igual que los sistemas de recompensas, el proceso de gestin de los riesgos puede ahorrar tiempo y dinero, pero existen costos asociados con los esfuerzos para lidiar con los riesgos de manera proactiva (tanto oportunidades como amenazas). Los riesgos son una entrada de este proceso porque influyen en el modo de estimar los costos, pero tambin pueden ser una salida porque nuestras elecciones relacionadas con la estimacin de los costos tienen riesgos asociados. Nuevamente, la planificacin del proyecto es iterativa.

Polticas y registros histricos relacionados con la estimacin, las plantillas, los procesos, los procedimientos, las lecciones aprendidas y la informacin histrica (es decir, activos de los procesos de la organizacin) Como se indic anteriormente, los registros histricos de proyectos pasados pueden ser muy beneficiosos para crear estimados para un proyecto actual. Las polticas de la organizacin y las plantillas estandarizadas relacionadas con la estimacin tambin pueden hacer que este esfuerzo sea ms rpido y sencillo.

Cultura de la compaa y sistemas existentes con los que deber lidiar el proyecto o que deber utilizar (es decir, factores ambientales de la empresa) En el caso de la estimacin de los costos, esto incluye las condiciones del mercado y las bases de datos de los costos comerciales. Como parte de la estimacin, podrs ir revisando las distintas fuentes desde las que se podrn adquirir los insumas, as como sus costos.

Costos de la direccin de proyectos Es importante entender qu parte de los gastos de un proyecto proviene de los costos asociados con las actividades de direccin de proyectos. A pesar de que los esfuerzos de direccin de proyectos producen ahorros de dinero en general, s incurren en costos y deben incluirse en los estimados del costo del proyecto. Estos incluyen no slo los costos asociados con los esfuerzos del director del proyecto, sino tambin aquellos asociados con los informes de estado, el anlisis de cambios, etc.

Ejercicio Crees que realmente entendiste el anlisis sobre las entradas de la estimacin de costos? Ponte a prueba! Intenta recrear la lista de entradas para la estimacin en el espacio que se brinda a continuacin. Dedica tiempo para pensar sobre las entradas que olvidaste, para tener la certeza de que realmente las comprendas para el examen.



De qu modo se realiza la estimacin? Los costos pueden estimarse usando las mismas tc-nicas descritas en el captulo Gestin del Tiempo: estimacin por un valor, estimacin anloga, estimacin paramtrica y estimacin por tres valores. Los costos tambin se pueden estimar utilizando una tcnica de estimacin ascendente.

Estimacin ascendente4 PAGINA 205 Esta tcnica implica crear estimados detallados para cada parte de una actividad (si tiene actividades) o paquete de trabajo (si no hay actividades definidas). Para hacer esto en forma correcta es necesario tener una EDT precisa. Posteriormente, los estimados se consolidan en cuentas de control y, finalmente, en un estimado total del proyecto.

Ejercicio Ponte a prueba! Fjate si entiendes las diferencias entre la estimacin anloga y la estimacin ascendente identificando las ventajas y desventajas de cada tcnica. (La estimacin anloga se describi en el captulo Gestin del Tiempo).

Cules son las ventajas de la Cules son l~s de~ventajas de la estimacin anlpga? ~- ,. estimacin anloua?

-.... .iP' '"~ '''ti'

2013 RMC Publications, lnc 952,846,4484 info@rmcprojectcom www,rmcprojectcom 259


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Cules son las ventajas de la Cules son las desventajas de la ,C' estimacin ascendente? estimacin ascendente?

Respuesta Existen muchas respuestas posibles a estas preguntas. El propsito de este ejercicio es ponerte a pensar sobre las diferencias para que puedas responder cualquier pregunta sobre el tema, sin importar la forma en que est redactada.

Ventajas de la estimacin anloga Desventajas de la estimacin anloga Rpida Menos precisa Las actividades no necesitan ser Los estimados se preparan en base a poco identificadas entendimiento e informacin limitada sobre

el proyecto Menos costosa de crear Requiere de una cantidad significativa de

experiencia para que funcione bien Las restricciones de costo creadas por Pueden haber peleas internas para obtener la gerencia durante la iniciacin del la mayor parte del presupuesto sin que las proyecto otorgan datos al director partes sean capaces de justificar la necesidad del proyecto para poder evaluar la viabilidad del proyecto a alto nivel Los costos generales del proyecto Extremadamente difcil para los proyectos tendrn un tope (para una estimacin de con incertidumbre proyecto anloga) No tiene en cuenta las diferencias entre

proyectos



Ventajas de la estimacin e Desventajas de la estimacin ascendente ascendente Ms precisa Requiere de tiempo y gastos llevar a cabo

esta tcnica de estimacin Se obtiene la aceptacin del equipo porque Hay una tendencia a que el equipo el equipo crea estimaciones con las que rellene los estimados (padding) salvo que pueden convivir comprendan el uso de las reservas Se basa en un anlisis detallado del Requiere que el proyecto est bien definido proyecto y bien comprendido antes de que empiece

la estimacin Provee una base para el seguimiento y control, Requiere tiempo para desglosar el proyecto la medicin del desempeo y la gestin en piezas ms pequeas

Las siguientes se utilizan en el proceso de creacin de estimados:

Software de direccin de proyectos Recuerda que no hay tal cosa como un paquete de programas que te digan cmo tienes que dirigir un proyecto. Los programas a los que me refiero aqu pueden ser cualquier software que sirva para estimar. Si un proyecto tiene cientos o miles de actividades, de las cuales cada una tiene componentes de costo similares que se suman como generales, los programas pueden acelerar significativamente los clculos.

Determinar las tarifas de costos de los recursos Aunque muchos directores de proyectos no tienen acceso a esta informacin en sus proyectos, en el examen se asume que un director de proyectos conoce el costo real del trabajo cuando se realiza la estimacin detallada de los costos. Recuerda que los recursos no son slo los recursos humanos internos. Es posible que este trabajo tambin involucre estimar el trabajo de consultores, vendedores y proveedores. Cuando el proyecto incluye planes para subcontratar parte del trabajo, los procesos Estimar los Costos y Planificar la Gestin de las Adquisiciones se impactan entre s y requieren iteraciones conforme la planificacin progresa. Existe la misma relacin entre el proceso Planificar la Gestin de las Adquisiciones y los otros procesos de estimacin (por ejemplo, Estimar los Recursos de las Actividades y Estimar la Duracin de las Actividades). La planificacin es iterativa.

Anlisis de reserva Una direccin de proyectos adecuada requiere el uso de reservas para cubrir los riesgos de costo y tiempo en la estimacin del proyecto. Esto involucra identificar qu actividades en el proyecto tienen riesgos importantes y determinar cunto tiempo y dinero se necesitar reservar para afrontar los riesgos en caso de que ocurrieran. Existen dos tipos de reservas que se pueden aadir a tus estimados: reservas para contingencias y reservas de gestin. Las reservas para contingencias se utilizan para los riesgos conocidos, que son riesgos identificados especficamente. Se utiliza una reserva de gestin de suma global para resolver los riesgos desconocidos, o no identificados. Consulta el captulo Gestin de los Riesgos para obtener informacin sobre la manera en que se calculan estas reservas. El anlisis de reserva debera incluir que el director de proyectos se asegure de que los estimados de actividades individuales no tengan relleno (padding).

Costo de la calidad El costo del trabajo agregado al proyecto para incluir los esfuerzos de calidad debe incluirse en el estimado del proyecto.

Toma de decisiones de grupo Tal como ocurre con los estimados de tiempo, involucrar a los miembros del equipo para estimar los costos mejora la precisin, ya que son quienes probablemente entiendan en mayor medida qu conlleva el esfuerzo. Algunos ejemplos de tcnicas de toma de decisiones de grupo incluye la tormenta de ideas, la tcnica de grupo nominal y la tcnica Delphi, las que fueron descritas en su totalidad en el captulo Gestin del Alcance de este libro.


Gestin de los Costos s ' E r E

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Precisin de los estimados Imagnate que alguien entra a tu oficina en este momento y te pide que estimes el costo total de un nuevo proyecto. La primera pregunta que deberas hacerle es: "qu tan preciso quieres que sea?" Los estimados realizados durante la etapa temprana del proyecto sern menos exactos que aquellos que se hacen en un momento ms avanzado, cuando se sabe ms acerca del proyecto. Los estimados deben situarse dentro de un rango, ya que es muy poco probable que una actividad se complete por una cantidad exacta de dinero. En las etapas tempranas del proyecto, generalmente brindas un margen amplio. Con el tiempo, a medida que determinas ms informacin sobre el proyecto durante la planificacin, puedes ir cerrando el rango del estimado.

Las organizaciones, con frecuencia, tienen estndares distintos para rangos distintos. Por ejemplo, de preliminares a conceptuales, pasando por los de viabilidad, orden de magnitud y estimados definitivos. Los rangos estndar para el estimado de orden de magnitud, el estimado del presupuesto y el estimado definitivo aparecen a continuacin. Dichos rangos te dicen cunto tiempo y esfuerzo se necesita para estimar, para garantizar que el costo real est dentro de los rangos del estimado.

Estos rangos suelen aparecer en el examen. Asegrate de memorizarlos. Estimado aproximado del orden de magnitud (ROM)S Este tipo de estimado suele hacerse

durante la iniciacin del proyecto. Un rango tpico del estimado ROM es -25 a +75 por ciento respecto del real, pero este rango puede variar dependiendo de los datos que se tengan sobre el proyecto al momento de crear los estimados.

Estimacin del presupuesto Este tipo de estimado suele llevarse a cabo durante la planificacin del proyecto y su rango vara entre -10 a + 25 por ciento respecto del real.

Estimado definitivo A medida que el proyecto progresa, el estimado se ir refinando. Algunos directores de proyectos usan el rango +/-10 por ciento respecto del real, mientras que otros usan el rango de -5 a + 1 O por ciento respecto del real.

Una vez completado, el proceso Estimar los Costos tiene como resultado la obtencin de la estimacin de costos de las actividades y una explicacin de cmo se originaron esos estimados (que se conoce como base de los estimados). Tambin puede tener como resultado cambios o actualizaciones en el registro de riesgos y otros documentos del proyecto.

En esta parte de la gestin de los costos, el director del

Proceso: Determinar el Presupuesto Grupo de Procesos: Planificacin Area de Conocimiento: Gestin de los Costos

proyecto calcula el costo total del proyecto con el propsito de determinar la cantidad de fondos que la organizacin requiere tener disponible para el proyecto. El resultado de este clculo se conoce como presupuesto. La lnea base de costos es la porcin del presupuesto sobre la cual tendr control el director del proyecto. Cumplir con la lnea base de costos ser una medida del xito del proyecto, por lo que un presupuesto deber venir de una manera que el director del proyecto pueda usar mientras se lleva a cabo el trabajo, con el propsito de que pueda controlar los costos y, por lo tanto, controlar el proyecto en general.

Muchas de las entradas del proceso Estimar los Costos tambin se utilizan aqu: el plan de gestin de costos, la lnea base del alcance, el cronograma del proyecto, el registro de riesgos y los activos de los procesos de la organizacin (polticas existentes sobre el control de los costos y la elaboracin del presupuesto de costos, por ejemplo). Dos salidas del proceso Estimar los Costos, la estimacin de costos de las actividades y la base de los estimados, tambin son entradas fundamentales de este proceso. Tambin necesitars informacin sobre la disponibilidad de recursos (calendario de recursos) y todo acuerdo sobre los costos asociados con la compra de servicios o productos para el proyecto.

Durante la estimacin del costo total de un proyecto (es decir, la determinacin del presupuesto del proyecto), un director de proyectos DEBE realizar actividades de gestin de los riesgos e incluir las reservas en ese estimado! Asegrate de tener en cuenta esto para el examen si no gestionas los riesgos formalmente en tus proyectos reales. Recuerda que las reservas para contingencias sirven para enfrentar los impactos de costo de los riesgos que quedan durante la planificacin de la respuesta a los riesgos. Las reservas de gestin son los fondos adicionales que se separan para cubrir los riesgos no previstos del proyecto. La lnea base de costos incluye las



reservas para contingencias; representa los fondos sobre los que el director de proyectos tiene autorizacin para gestionar y controlar. El presupuesto de costos es la lnea base de costos ms las reservas de gestin. El presupuesto de costos es la cantidad de dinero que la compaa debe tener disponible para el proyecto.

Para crear un presupuesto, los costos de las actividades se agrupan para establecer los costos de los paquetes de trabajo. Posteriormente, los costos de los paquetes de trabajo se agrupan para establecer los costos de la cuenta de control y, finalmente, los costos del proyecto. Este proceso se conoce como agregacin de costos. Las reservas para contingencias se aaden para determinar la lnea base de costos (estas pueden sumarse al nivel del proyecto, segn se describe aqu y se ilustra en la figura 7,1, pero ten en cuenta que tambin es posible agregar reservas para contingencias al nivel de las actividades). En el paso final se suman las reservas de gestin.

1 8. Presupuesto de costos

17. Reservas de gestin

1 6. Lnea base de costos

1 5. Reservas para contingencias

1 4. Estimados del proyecto

1 3. Estimados de la cuenta de control

1 2. Estimados de los paquetes de trabajo 1

11. Estimados de la actividad

Figura 7,1: Crear un presupuesto

Despus de estimar la lnea base de costos y el presupuesto de costos, el director de proyectos puede comparar estas cifras con las estimaciones paramtricas, los juicios de expertos o los registros histricos, con el fin de hacer un chequeo de sensatez. Por ejemplo, una regla general de las estimaciones paramtricas de alto nivel, en el caso de algunas industrias, seala que el diseo debe representar el15 por ciento de los costos de la construccin. Otras industrias consideran que el costo del diseo debe representar el 60 por ciento del presupuesto del proyecto. El director de proyectos necesita investigar y justificar cualquier diferencia importante entre los estimados del proyecto y los datos de referencia para garantizar que los estimados sean correctos.

Lo siguiente que se debe revisar es el flujo de efectivo (parte de la reconciliacin del lmite de los fondos 6). Los fondos tal vez no estn disponibles en el momento requerido en el proyecto, lo que podra provocar cambios en otras partes del proyecto, e incluso podra llevar a que se les hicieran iteraciones a los documentos del proyecto o al plan para la direccin del proyecto. Por ejemplo, si un equipo con un costo de $500.000 est programado para comprarse ell de junio, pero el dinero para la compra no estar disponible hasta ell de julio, las actividades que dependan de ese equipo debern trasladarse a puntos posteriores en el cronograma. Por lo tanto, la lnea base de costos est dividida en fases de tiempo y podr aparecer como una curva S?

El director de proyectos necesita realizar otra reconciliacin antes de que se establezcan las versiones finales de la lnea base de costos propuesta y del presupuesto de costos: la reconciliacin con cualquier restriccin en materia de costos que aparezca en el acta de constitucin. Si el estimado del proyecto supera las restricciones, el director de proyectos debe reunirse con la gerencia, explicar el motivo por el cual no puede cumplirse su costo y


Gestin de los Costos s 1 E 1 E

264

proponer opciones para disminuir los costos. Presta particular atencin a esa ltima frase. Si tales acciones son una parte requerida de la direccin de proyectos, entonces un presupuesto poco realista es la culpa del director de proyectos! Al igual que con el cronograma, los directores de proyectos tienen una responsabilidad profesional de reconciliar el presupuesto de esta manera. Esta reconciliacin se hace como parte de la gestin de la integracin.

Una vez que el proceso Determinar el Presupuesto est completo, se establece la lnea base de costos, incluso todos los requisitos de los fondos. Al igual que en los otros procesos que hemos analizado, los esfuerzos involucrados para determinar el presupuesto pueden crear la necesidad de actualizar otras documentaciones del proyecto, inclusive los estimados de costos, el registro de riesgos y el cronograma del proyecto.

El proceso Controlar los Costos es similar a

Proceso: Controlar los Costos Grupo de Procesos: Seguimiento y Control Area de Conocimiento: Gestin de los Costos

la parte de control de cualquier otra rea de conocimiento, slo que con un enfoque en los costos. Dicho esto, completa el siguiente ejercicio e imagina cmo funcionara esto en proyectos del mundo real.

Ejercicio Qu ACCIONES debe realizar un director de proyectos para controlar los costos? (Este es un tema importante, por lo que tmate tu tiempo realmente para pensar en esta pregunta, incluso si ests cansado de los ejercicios).

Respuesta Acaso una de tus respuestas fue "cumplir con el plan de gestin de costos"? Esta es una respuesta excelente! El plan de gestin de costos incluye tu plan para controlar los costos del proyecto; como por ejemplo, las reuniones en las que se discutir sobre los costos, los informes, las mediciones que se harn, as como su frecuencia. La parte de control del plan de gestin se personaliza de acuerdo con las necesidades del proyecto.

Si entiendes el concepto detrs de los PMI-ismos, es posible que tambin hayas respondido algo como: "prestar atencin a todos los activos de los procesos de la organizacin disponibles': Esta tambin es una buena respuesta. Es necesario que tengas en cuenta las polticas, procedimientos, herramientas o formatos de informes relacionados con el control de costos que estn disponibles o que sean exigidos por tu compaa.



Acaso otra de tus respuestas fue "gestionar cambios"? Esto por lo general es correcto, pero asegrate de que entiendes la complejidad de este esfuerzo. Qu ocurre con la prevencin de cambios innecesarios o con influir sobre las cosas que estn causando que los costos suban? Qu ocurre con hacerle saber a las personas qu cambios han sido aprobados y cules no, para que todos trabajen en el mismo proyecto? Debes tener una "actitud" de control. Se trata de tu proyecto y de tu carrera. Debes ser firme y enrgico y asegurarte de que el proyecto avance de acuerdo con el plan. La supervisin y el CONTROL son fundamentales para el xito tanto del proyecto como de tu carrera como director de proyectos. Es importante comprender que esta actitud de control se aplica a todas las partes del proyecto, no slo al costo. Piensa en ti mismo como un detective en bsqueda de cualquier cosa que pueda interferir con el xito del proyecto y as escogers la mejor respuesta entre las preguntas que parecen tener ms de una respuesta "correcta':

Tambin recuerda que controlar implica medir. Cuando realices el examen, asume que el director de proyectos est midiendo, midiendo y midiendo el proyecto, incluso si no haces esto en tus proyectos del mundo real. Medir te ayuda a ver si existen variaciones. Puedes determinar si esas variaciones requieren cambios, incluso acciones correctivas o preventivas. El plan de gestin de costos debe incluir lo que vas a medir y cundo; as como la cantidad de variacin permitida entre lo planificado y lo actual antes de que se lleven a cabo acciones (tus lmites de control). En otras palabras, debes planificar lo que vas a hacer para controlar el proyecto antes de empezar. Haces esto en tu mundo real? Asume que s y asume tambin que se est llevando a cabo una direccin de proyectos adecuada en todos los aspectos cuando hagas el examen, salvo que la pregunta te indique (directa o indirectamente) que no se est realizando una direccin de proyectos correcta.

Informe de avance PGINA 220 El director de proyectos puede usar informacin sobre el progreso del proyecto para ayudar a controlar el cronograma y los costos, y para evaluar si un proyecto avanza correctamente a travs de la medicin del valor ganado (que se describe ms adelante en esta seccin). Algunos directores de proyectos utilizan medios alternativos para determinar el progreso que no se basan en la medicin del valor ga-nado, como preguntar a los miembros del equipo un porcentaje ::u1npletado de estimaciones para cada paquete de trabajo o actividad. En los proyectos en los que el trabajo no se mide de manera objetiva, el estimado que los miembros del equipo brindan es simplemente una conjetura. El mtodo de solicitar el porcentaje completado consume mucho tiempo y generalmente es una prdida de tiempo cuando el estimado es una conjetura, ya que no proporciona un estimado realista del progreso del proyecto.

Otro modo de realizar un seguimiento del progreso sin utilizar la medicin del valor ganado es medir con precisin la finalizacin del entregable (evaluar cunto se ha realizado para completar el entregable en base al paquete de trabajo y los estimados de tiempo y costo). Normalmente con una EDT, 80 horas es un incremento de trabajo lo suficientemente pequeo como para poder realizar un seguimiento del progreso y aun contar con datos precisos. Para el examen, recuerda que los proyectos planificados segn una adecuada direccin de proyectos utilizan una EDT, y las actividades para producir el entregable del paquete de trabajo se dividirn en un nivel adecuado para realizar el seguimiento y control. Debido a que tales paquetes de trabajo son completados con cierta rapidez y frecuencia, el director del proyecto puede realizar un seguimiento de la finalizacin de los paquetes de trabajo, como una manera de mostrar el progreso de los entregables dentro del tiempo y costo asignados al plan.

Anlisis de reserva PGINA 225 Recuerdas las reservas para contingencias que se deben tener en cuenta en la lnea base de costos para abordar los riesgos conocidos? Parte del control de los costos incluye analizar si esas reservas para contingencias an son necesarias o si se requieren nuevas reservas. Por ejemplo, digamos que un equipo del proyecto identifica un riesgo de categora alta y separa una reserva para contingencias para abordar tal riesgo, en caso de que sea necesario. Si el riesgo no ocurre y se determina que ya no es una amenaza, la reserva para contingencias puede ser quitada de la lnea base de costos (y, posteriormente, del presupuesto de costos). Otro ejemplo, la reevaluacin de riesgos de un proyecto puede identificar nuevos riesgos, lo que puede llevar a tomar la decisin de aumentar las reservas para contingencias. Ambos ejemplos tienen como resultado



266

que se presente una solicitud de cambio a travs del control integrado de cambios. Es posible que tambin sea necesario reevaluar las reservas de gestin que fueron separadas para abordar los riesgos desconocidos. Tal vez se separ muy poco o demasiado para las reservas de gestin en el plan de gestin de costos. El anlisis de reserva te permite evaluar estas lecciones aprendidas e incorporarlas a tu proyecto a travs del proceso Controlar los Costos. Un anlisis de las reservas de gestin tambin puede indicar que estn ocurriendo demasiados eventos de riesgos desconocidos, lo que sugiere que los esfuerzos de gestin de los riesgos realizados en la planificacin fueron inadecuados y deben ser recalculados. Las reservas de gestin, si recuerdas, estn separadas de la lnea base de costos; por lo tanto, los cambios introducidos a estas reservas cambiarn el presupuesto de costos. Si ocurre un evento de riesgo desconocido, las reservas de gestin pagarn la solucin temporal; se requerir una solicitud de cambio para mover esos fondos de la reserva de gestin a la lnea base de costos y para incorporar los fondos adicionales requeridos para completar el trabajo reestimado del proyecto dentro de los nuevos parmetro del proyecto. El anlisis de reserva se utiliza para evaluar los impactos de los costos estimados en todo el proyecto, a fin de que el trabajo del proyecto siga avanzando.

Medicin del valor ganad08 PGINA 217 Est bien, vamos a detenernos un momento. Ya sabes que el tema del valor ganado aparecer en el examen. Esto te preocupa? Pues no debera hacerlo. Te vamos a hacer las cosas ms fciles.

Primero, piensa en esto: Qu tan valioso sera SABER qu tan bien va tu proyecto en realidad? Dormiras mejor por las noches? Podras usar tu tiempo de forma ms productiva en lugar de estar preocupado? Estos son los beneficios del valor ganado. Si actualmente dependes de expectativas, conjeturas o un estimado general de porcentaje completado para evaluar qu tan bien va tu proyecto, probablemente sepas gracias a tu experiencia que estos mtodos no te ayudan a saber mucho y que tampoco son muy precisos. Y regularmente podran resultar en la necesidad de trabajar horas extras al final del proyecto debido a la falta de control a lo largo del camino. Recuerda los beneficios del valor ganado conforme vayas leyendo esta seccin, y avanza lentamente si parece confuso. Asegrate de entenderlo desde la primera lectura.

El valor ganado se utiliza en las revisiones del desempeo para medir el desempeo del proyecto respecto del alcance, el cronograma y las lneas base de costos. Ten en cuenta que la tcnica de valor ganado utiliza una combinacin de estas tres lneas base, conocidas como lnea base para la medicin del desempeo. Las mediciones provenientes de un anlisis de valor ganado del proyecto nos indican si existen potenciales desviaciones con respecto a las lneas base de alcance, tiempo y costos (la lnea base para la medicin del desempeo). Muchos directores de proyectos gestionan el desempeo de sus proyectos comparando los resultados planificados con los reales. Siguiendo este mtodo, resulta fcil que hagas las cosas a tiempo pero gastando de ms segn tu plan. Es mejor usar la medicin del valor ganado ya que integra costo, tiempo y trabajo realizado (o alcance), y puede usarse para hacer una proyeccin del desempeo futuro, as como de las fechas y los costos de la conclusin del proyecto.

Utilizando la informacin recopilada sobre el desempeo del trabajo a travs del anlisis de valor ganado, un director de proyectos puede crear informes, incluyendo proyecciones de los costos, y otras comunicaciones relacionadas con el progreso del proyecto (ver el captulo Gestin de las Comunicaciones para obtener ms informacin sobre los informes relacionados con el valor ganado). Las mediciones del valor ganado tambin pueden tener como resultado solicitudes de cambio al proyecto.



A continuacin se encuentran los trminos de valor ganado que debes saber.

Trminos que deben saberse

Siglas Trmino ,, ''. "' 1 Interpretacin -.~ "'-.' 11!' ,,, ~. .; .. : 't ". :~ j PV Valor Planificado Al da de hoy, cul es el valor estimado del trabajo que se

tiene planificado hacer? EV Valor Ganado Al da de hoy, cul es el valor estimado del trabajo que

realmente se ha realizado? AC Costo Real (costo total) Al da de hoy, cul es el costo real en el que hemos incurrido

para el trabajo realizado? BAC Presupuesto hasta De cunto fue nuestro PRESUPUESTO para el esfuerzo

la Conclusin (el TOTAL del proyecto? presupuesto)

EAC Estimacin a la Actualmente cunto esperamos que cueste el proyecto Conclusin TOTAL (una proyeccin)?

ETC Estimacin hasta la A partir de este punto, cunto MS esperamos que cueste Conclusin terminar el proyecto (una proyeccin)?

VAC Variacin a la Al da de hoy, qu tan por encima o por debajo del Conclusin presupuesto creemos que estaremos al finalizar el proyecto?

Frmulas e interpretaciones que deben memorizarse El examen se enfoca no slo en los clculos, sino tambin en saber qu significan esas cifras. Por lo tanto, debes saber las siguientes frmulas. (NOTA: La e en la siguiente tabla significa "acumulado':)

Nombre ' ' Frmula ' .. ~ 'if.: Interpretacin . ,;,or .:" ,~ ' Variacin del Costo ( CV) EV - AC NEGATIVO es por encima del presupuesto; POSITIVO es por debajo del presupuesto. Variacin del Cronograma NEGATIVO es retrasado respecto del (SV) EV - PV cronograma; POSITIVO es adelantado

respecto del cronograma. ndice de Desempeo del Por cada $1 que gastamos, estamos obteniendo Costo ( CPI)9 EV un valor de $ _ _ en trabajo. Los fondos se

AC estn o no se estn utilizando eficientemente. Mayor que uno es bueno; menor que uno es malo.

ndice de Desempeo del Estamos progresando (nicamente) a un __ Cronograma (SPI) EV por ciento del ritmo originalmente planificado.

PV Mayor que uno es bueno; menor que uno es malo.



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Nombre Estimacin a la Conclusin (EAC)

NOTA: Existen muchas maneras de calcular la EAC, dependiendo de los supuestos que se hicieron. El propsito de las frmulas es realmente crear proyecciones que se basen en el desempeo pasado del proyecto. Las preguntas del examen pueden requerir que determines qu frmula de la EAC es la adecuada; debers prestar atencin a la informacin proporcionada en la pregunta para que decidas qu frmula utilizars.

ndice de Desempeo del Trabajo por Completar (TCPI)

Estimacin hasta la Conclusin (ETC)

NOTA: Puedes determinar la ETC utilizando la primera frmula enumerada a la derecha o volver a estimar el trabajo restante. Variacin a la Conclusin (VAC)

Frmula

AC + ETC ascendente

BAC CPIC

AC + (BAC - EV)

AC+ (BAC- EV)

(CPIC X SPIC)

Interpretacin ., -

Al da de hoy, cunto esperamos que cueste el proyecto en su totalidad?$ __ . (Ver las frmulas de la izquierda, parte inferior).

Esta frmula calcula los costos reales a la fecha ms un nuevo estimado para el trabajo restante. Se utiliza cuando el estimado original presenta defectos fundamentales.

Esta frmula se usa si no ha ocurrido ninguna variacin del BAC o si continuars con la misma tasa de gasto (como la calculada en tu CPI acumulado o en base a las tendencias que llevaron al CPI actual).

Esta frmula calcula los costos reales a la fecha ms el presupuesto restante. Se utiliza cuando las variaciones actuales se consideran atpicas en relacin al futuro. Esencialmente es el AC ms el valor restante del trabajo a realizar.

Esta frmula calcula el desempeo real a la fecha ms el presupuesto restante modificado por el desempeo. Se utiliza cuando las variaciones actuales se consideran tpicas en relacin al futuro y cuando las restricciones del cronograma del proyecto influirn en la

- finalizacin del esfuerzo restante. Entonces, por ejemplo, puede utilizarse cuando el CPI acumulado es menor que uno y debe respetarse una fecha firme de finalizacin.

(BAC- EV) (BAC- AC)

EAC-AC

Volver a estimar

BAC-EAC

Esta frmula divide el trabajo que falta hacerse por el dinero que queda para llevarlo a cabo. Responde a la pregunta: "para mantenernos dentro del presupuesto, qu ritmo debemos tener para el trabajo restante?"

Mayor que uno es malo; menor que 1 es bueno. Cunto ms costar el proyecto?

Volver a estimar el trabajo restante de abajo hacia arriba.

Qu tanto por encima o por debajo del presupuesto estaremos al final del proyecto?



El CPI de la tabla anterior es un CPI acumulado, pues utiliza los costos a la fecha. Podra escribirse como CPic = EVC/ A Ce con la e en representacin de acumulado. Esta frmula acumulativa es igual a la de la tabla anterior, pero establece con mayor claridad que los datos utilizados son acumulados. El CPI tambin se puede calcular segn los costos incurridos durante un perodo de tiempo especfico (semana, mes o trimestre) en lugar de hacerse para todo el tiempo transcurrido hasta la fecha.

Asegrate de entender y MEMORIZAR lo siguiente acerca de CV, SV, CPI y SPI: El EV es lo primero en cada una de estas frmulas. Recordar este dato debe ayudarte a acertar alrededor de la mitad de las preguntas sobre valor ganado. (No te da gusto haber comprado este libro?)

Si es una variacin, la frmula es EV menos algo. Si es un ndice, la frmula es EV dividido entre algo. Si la frmula se relaciona con el costo, usa el A C. Si la frmula se relaciona con el cronograma, usa el PV. Para interpretar las variaciones: negativo es malo y positivo es bueno. Por lo tanto, una variacin del

costo de -200 significa que gastaste ms de lo planeado (por encima del presupuesto). Una variacin del cronograma de -200 significa que ests retrasado. Esto tambin se aplica a la VAC.

Para la interpretacin de los ndices: mayor que uno es bueno; menor que uno es malo. (Recuerda, esto slo se aplica al CPI y SPI; lo opuesto es verdadero para TCPI.)

Un tipo de pregunta de valor ganado que la gente a menudo responde de manera incorrecta requiere que establezcas las diferencias entre la EAC y la ETC, y entre los otros trminos. La figura 7,2 puede ayudarte a comprender esta diferencia. Fjate que el valor planificado (PV; lo que se esperaba que fuera el valor en este punto del proyecto de acuerdo con el plan) y el costo real (AC; cul ha sido el costo realmente en el proyecto antes de este punto) se remontan al proyecto. El presupuesto hasta la conclusin (BAC), la estimacin hasta la conclusin (ETC) y la estimacin a la conclusin (EAC) ven a futuro. El BAC establece el presupuesto planificado del proyecto; indica cul sera el costo final del proyecto si todo saliera conforme al plan. La ETC y EAC proyectan el desempeo futuro en base a lo que ha ocurrido realmente en el proyecto, teniendo en cuenta cualquier variacin del plan que el proyecto ya ha experimentado. La ETC es un estimado de cunto ms costar completar la parte restante del proyecto. La EAC indica cul se prev que sea el costo total del proyecto.

Plan de gastos original

Plan de gastos actual

Plan de gastos proyectados

Plan original

PV

AC

BAC

ETC EAC

Figura 7,2: Comprender los conceptos de valor ganado mirando hacia atrs y adelante en un proyecto

Sigues preocupado por el valor ganado? No por mucho tiempo. Lee las siguientes pginas y haz los ejercicios. Es posible que termines prefiriendo las preguntas sobre valor ganado por encima de otras preguntas ms confusas y ambiguas que se incluyen en este examen.



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Valor ganado en accin El valor ganado es una herramienta efectiva para medir el desempeo y determinar la necesidad de solicitar cambios. A continuacin incluimos un ejemplo de una conversacin durante una reunin de equipo en la que se trata el tema:

Ken, el director del proyecto, convoca una reunin y dice: "llevamos seis meses de este trabajo valuado en un milln de dlares, y mi ms reciente anlisis muestra un CPI de 1,2 y un SPI de 0,89. Esto significa que estamos obteniendo 1,2 dlares por cada dlar que invertimos en el proyecto, pero slo estamos progresando al 89 por ciento del ritmo que tenamos previsto inicialmente. Consideremos opciones para corregir este problema:

"Podramos eliminarme del equipo del proyecto y reemplazarme con alguien ms barato. Debo ser el miembro del equipo ms caro", dice Ashley.

"No slo me dara tristeza perderte, sino que tu sugerencia mejorara los costos, no el cronograma. Eres la mejor especialista en redes de la compaa. Otra persona no sera tan efectiva como t para llevar a cabo el trabajo".

"Podramos omitir la compra de nuevas computadoras para el proyecto': dice Chris. "O simplemente podramos decirle al cliente que el proyecto se atrasar dos semanas':

"Cancelar las nuevas computadoras nos ahorrara dinero, no tiempo. Necesitamos enfocarnos en el tiempo", dice Ken. "Tampoco podemos cambiar la lnea base del cronograma del proyecto de forma arbitraria. Eso no sera tico':

"Dado que vamos bien en cuanto al costo, por qu no traemos otro programador del departamento de TI para que trabaje en el proyecto? Podemos completar las siguientes dos actividades con ms rapidez", sugiere Rose.

"Esa parece la decisin ms efectiva en esta situacin. Veamos si podemos encontrar a alguien que mejore el desempeo, al costo ms bajo. Gracias por la ayuda", dice Ken.

La mejor forma de aprender la tcnica del anlisis de valor ganado es usndola. Los siguientes ejercicios estn diseados para darte la oportunidad de practicar tanto clculos COMO interpretacin. Las preguntas sobre valor ganado del examen generalmente han requerido de menos clculos para cada pregunta que en estos ejercicios.

Ejercicio El ndice de desempeo del costo ( CPI) y el ndice de desempeo del cronograma (SPI) se pueden diagramar cada mes para mostrar las tendencias del proyecto. En base al diagrama, qu te preocupara ms (costo o cronograma) si estuvieras tomando el control de este proyecto como relevo de otro director de proyectos?

ler 2do 3er 4to trim. trim. trim. trim.

~ ~



Respuesta Dado que estos clculos se hicieron en el pasado, los datos del diagrama son histricos. La ltima medicin, y la ms actual, fue en el cuarto trimestre, lo cual muestra que tanto el SPI como el CPI son superiores a uno (bien). A partir del cuarto trimestre, el SPI es menor. Por lo tanto, la respuesta es cronograma. Una forma sencilla de responder preguntas sobre el ndice de desempeo que preguntan si el costo o cronograma deben preocuparte ms es escoger la opcin con el menor ndice.

Ejercicio La Barda N 1:

D Tienes un proyecto para construir una nueva barda. La barda, tal como se muestra a la izquierda, tiene cuatro lados. Cada lado tardar un da en construirse y el presupuesto es de $1.000 por lado. La planificacin contempla que cada lado se complete uno despus del otro. Hoy es el final del da 3.

Utilizando el siguiente diagrama de estado del proyecto, calcula el PV, el EV, etc., en los espacios a continuacin. Luego verifica tus respuestas. La interpretacin tambin es importante en el examen. Puedes interpretar lo que significa cada respuesta?

Haz los clculos con tres puntos decimales en los ejercicios. En el examen real, redondea los resultados de tus clculos a dos decimales en el momento en que ya ests listo para comparar tus respuestas con las opciones presentadas.

Actividad Oa1 Da2 Da 3 , Da 4 '~ Estado final del ~~ e . r ,J. da3

Lado 1 S---------F Completado, gasto de $1.000

Lado2 S--------PF ----F Completado, gasto de $1.200

Lado 3 PS--S---PF 50% completado, gasto de $600

Lado4 PS--------PF No ha empezado an

Clave S = Comienzo real, F = Final real, PS = Comienzo planificado y PF = Final planificado

Qu es: Clculo "~ Respuesta Interpretacin de la respuesta 1 PV

2 EV

3 AC

4 BAC

5 cv

6 CPI

7 sv

8 SPI



272

Qu es: Clculo '"

Respuesta Interpretacin de la respuesta 9 EAC

10 ETC

11 VAC

Respuesta La Barda N 1:

Qu Clculo "1 Respuesta Interpretacin de la respuesta es: ~

1 PV $1.000 ms $1.000 $3.000 Debimos haber hecho un trabajo por ms $1.000 valor de $3.000.

2 EV Completo, completo $2.500 En realidad hemos completado $2.500 y a la mitad; o $1.000 de trabajo. ms $1.000 ms $500

3 AC $1.000 ms $1.200 $2.800 En realidad hemos gastado $2.800. ms $600

4 BAC $1.000 ms $1.000 ms $4.000 El presupuesto de nuestro proyecto es $1.000 ms $1.000 $4.000.

5 cv $2.500 menos $2.800 -$300 Nos excedimos del presupuesto en $300. 6 CPI $2.500 dividido por 0,893 Slo estamos obteniendo alrededor

$2.800 de 89 centavos por cada dlar que invertimos en el proyecto.

7 sv $2.500 menos $3.000 -$500 Vamos retrasados de acuerdo con el cronograma.

8 SPI $2.500 dividido por 0,833 Progresamos nicamente a 83 por $3.000 ciento del ritmo planificado.

9 EAC $4.000 dividido por $4.479 Actualmente estimamos que el total $0,893 del proyecto costar $4.479

10 ETC $4.479 menos $2.800 $1.679 Necesitamos gastar $1.679 para terminar el proyecto.

11 VAC $4.000 menos $4.479 -$479 Actualmente tenemos previsto excedernos del presupuesto en $479 para cuando el proyecto se haya terminado.

NOTA: Si tus respuestas difieren, verifica tu redondeo. Repito, resulta mejor calcular a tres decimales y luego redondear a dos decimales cuando ests listo para comparar tus resultados con las opciones que te brinda el examen.

Elegiste la frmula correcta de EAC? Si no elegiste la frmula correcta, te saltaste informacin en la pregunta que podra haberte guiado a la frmula correcta? En este ejemplo, el lado 2 cuesta $1.200. El lado 3 est 50 por ciento completado y su costo es $600. Esto sugiere una tendencia que indica que el lado 4 probablemente cueste $1.200 cuando est finalizado. Cuando existe una tendencia y ninguna otra informacin que indique la tendencia no continuar, es ms adecuado utilizar la frmula BAC/CPic.



Ejercicio La Barda #2

D Tienes un proyecto para construir una nueva barda. La barda, tal como se muestra a la izquierda, tiene cuatro lados. Cada lado tardar un da en construirse y el presupuesto es de $1.000 por lado. Se contempla que los lados se completen uno despus del otro, pero las circunstancias del proyecto cambiaron y se pudo proceder con el trabajo de los lados de forma paralela. POR CONSIGUIENTE, ASUME QUE LOS LADOS TIENEN UNA RELACIN FINAL A FINAL, EN LUGAR DE UNA RELACIN FINAL A INICIO, por lo que se puede trabajar en ms de un lado a la vez. Hoy es el final del da 3.

Utilizando el siguiente diagrama de estado del proyecto, calcula el PV, el EV, etc., en los espacios a continuacin. Luego verifica tus respuestas.

Actividad Da 1 Da 2 Da 3 Da4 Estado final del '"" da 3

'

Lado 1 S----------F Completado, gasto de $1.000

Lado2 S----F----PF Completado, gasto de $900

Lado3 S---- PS-------PF 50% completado, gasto de $600

Lado4 S---- PS-------PF 75% completado, gasto de $600

Clave S = Comienzo real, F = Final real, PS = Comienzo planificado y PF = Final planificado

Qu es: Clculo Respuesta Interpretacin de la respuesta 1 PV

2 EV

3 AC

4 BAC

S cv

6 CPI

7 sv

8 SPI

9 EAC

10 ETC

11 VAC



274

Respuesta La barda #2

Qu Clculo Respuesta Interpretacin de la respuesta .es: ~~_,:. ,,

' '''. ,~,' 1.\1'',, ,., 1 PV $1.000 ms $1.000 ms $3.000 Debimos haber hecho un trabajo

$1.000 por valor de $3.000. 2 EV Completado, $3.2SO En realidad hemos completado

completado, a la mitad $3.2SO de trabajo. y 7S% terminado; o $1.000 ms $1.000 ms $SOO ms $7SO

3 AC $1.000 ms $900 ms $3.100 En realidad hemos gastado $3.100. $600 ms $600

4 BAC $1.000 ms $1.000 ms $4.000 El presupuesto de nuestro $1.000 ms $1.000 proyecto es $4.000.

S cv $3.2SO menos $3.100 $1SO Estamos $1SO por debajo del presupuesto.

6 CPI $3.2SO dividido por 1,048 Obtenemos alrededor de $1,0S por $3.100 cada dlar que invertimos en el

proyecto. 7 sv $3.2SO menos $3.000 $2SO Vamos adelantados con relacin al

cronograma. 8 SPI $3.2SO dividido por 1,083 Progresamos aproximadamente

$3.000 a un 108 por ciento de la tasa planificada.

9 EAC $4.000 dividido por $3.817 Actualmente estimamos que el $1 ,048 total del proyecto costar $3.817.

10 ETC $3.817 menos $3.100 $717 Necesitamos gastar $717 para terminar el proyecto.

11 VAC $4.000 menos $3.817 $183 Actualmente esperamos estar $183 por debajo del presupuesto cuando el proyecto est completado.

En este ejemplo, t ests buscando el valor del trabajo que se ha llevado a cabo realmente. La relacin final a final le permiti al equipo trabajar en ms de un lado al mismo tiempo. En este caso, el trabajo se est realizando al mismo tiempo en los lados 3 y 4. Dado que el valor de cada lado es $1.000, observamos qu tanto de cada lado est completo y le aplicamos este porcentaje al valor. En este caso, el lado 1 y 2 han sido completados; por lo tanto, cada uno recibe un valor de $1.000. (No importa lo que realmente cueste, slo el valor). El lado 3 est finalizado en un SO por ciento y recibe un valor de $SOO (SO por ciento de $1.000). El lado 4 se ha completado en un 7S por ciento y recibe un valor de $7SO (7S por ciento de $1.000). El valor ganado a la fecha es de $3.2SO.

Entender el significado de los resultados de cada clculo es tan importante como saber calcularlos.

Puedes esperar que las preguntas en el examen digan cosas como, "el CPI es 0,9 y el SPI es 0,92. Qu debes hacer?" Debes ser capaz de interpretar estos y otros datos en la pregunta, y luego determinar qu opcin atendera el(los) asunto(s) descrito(s). En este ejemplo hay problemas tanto de costo como de cronograma.


s ' E 1 E Gestin de los Costos

Tambin pueden haber preguntas en el examen que requieren que realices clculos mltiples (es decir, debes realizar un clculo para llegar a un resultado que pueda ser utilizado como entrada para un segundo clculo). Tenemos algunos ejercicios que te ayudarn a comprender el modo de responder estas preguntas, pero primero es conveniente tener en cuenta este consejo til:

11 Esta es una tcnica rpida para encontrar el EV cuando en una pregunta se proporciona informacin parcial. Dependiendo de la informacin proporcionada en la pregunta, puedes revertir las frmulas que conozcas para CV, SV, CPI o SPI para poder aislar el EV en su propio lado de la ecuacin, que lo har ms fcil de resolver. Por ejemplo, digamos que una pregunta te brinda el CV y AC y te pide que resuelvas el EV. Ya sabes que el CV = EV - AC, as que sabes que puedes revertir esta frmula si sumas AC a ambos lados de la ecuacin segn se indica a continuacin:

CV=EV -AC

CV + AC = EV - AC + AC

CV +AC=EV

Puedes entender por qu sumamos AC a ambos lados de la ecuacin? Ests tratando de aislar elEVa un lado de la ecuacin. Al sumar AC hacia el lado derecho de la ecuacin, cancelas el-AC. Entonces, terminas con un EV en s mismo. Pero todo lo que realices hacia el lado derecho de la ecuacin, tambin debes realizarlo en el lado izquierdo. (Lo siguiente te refrescar un poco los conceptos de lgebra: puedes realizar una operacin en un lado de la ecuacin, como sumar, restar, dividir o multiplicar, siempre que realices exactamente lo mismo en el otro lado. Esto te permite manipular una ecuacin para que sea ms fcil de resolver.)

Entonces, para resolver el EV, todo lo que debes hacer es sumar la CV y el A C.

Del mismo modo, digamos que una pregunta te da el CPI y el AC y te pide que determines el EV. Ya conoces la frmula del CPI (CPI = EV/AC), pero de qu modo puedes aislar elEVa un solo lado de la ecuacin? En lugar de sumar el AC a ambos lados de la ecuacin, en este caso, deberas multiplicar ambos lados por el AC:

EV CPI=-AC

EV CPI x AC = AC x AC

CPI x AC= EV

Puedes simplemente memorizar las frmulas revertidas en la tabla que figura a continuacin:

Frmula original ~ 'O: ". Frmula revertida para determinar el EV ,. CV=EV -AC EV= CV +AC SV=EV- PV EV=SV +PV

EV CPI = AC EV= CPI x AC

EV SPI = PV EV = SPI x PV

Ten en cuenta que esta tcnica rpida para revertir la frmula slo funciona con el EV. Aunque puedes revertir otras frmulas de valores ganados, para realizarlo necesitaras seguir diversos pasos.



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Ejercicio Cul es tu EV si tu CPI es 1,1, tu SPI es ,92 y tu AC es $10.000? Qu frmula revertida utilizaras?

Respuesta Ya que la pregunta brinda el CPI yAC, podemos revertir la frmula del CPI para obtener el EV. Entonces, la frmula revertida sera EV = CPI x AC o EV = 1,1 x $10.000, que funciona para $11.000. Para esta pregunta, no haba necesidad de utilizar la informacin del SPI.

Ejercicio Cul es tu SPI si tu CV es $10.000, tu SV es -$3.000 y tu PV es $100.000?

Respuesta Para encontrar el SPI, en realidad debes realizar dos clculos. La frmula para el SPI es SPI = EV /PV; sabemos cul es el PV, pero no sabemos cul es el E V. Con suerte, lo podremos resolver con la informacin que se brinda en la pregunta. Ya tenemos el SV y PV, as que podemos utilizar la siguiente frmula revertida para determinar el EV:

EV=SV +PV

EV = -$3.000 + $100.000

EV = $97.000


s 1 e 1 e Gestin de los Costos

Podemos conectar el PV y el EV en la siguiente frmula del SPI segn se indica a continuacin:

EV SPI = PV

$97.000 SPI = $100.000

SPI = ,97

Si tu ecuacin requiere que resuelvas algo distinto del EV (por ejemplo, el AC o PV), la matemtica ser li-geramente ms complicada, pero no te preocupes: tenemos un ejercicio para ayudarte a entender qu hacer.

Ejercicio Con la informacin del ejercicio anterior, determinar el AC.

Respuesta Debemos tener en cuenta la informacin del ejercicio anterior para determinar qu frmula utilizar para resolver el AC. Sabemos que el CV es $10.000 y el EV es $97.000 (del clculo que realizamos en el ejercicio anterior). Con esta informacin, podemos determinar el AC utilizado la frmula CV = EV - A C. Para realizar esto, primero conectamos la informacin que tenemos con la frmula:

CV=EV -AC

$10.000 = $97.000- AC

Para resolver el AC, debemos incluir el AC a un lado de la ecuacin. Primero, suma el AC a ambos lados de la ecuacin.

$10.000 + AC = $97.000- AC + AC

$10.000 + AC = $97.000

El-AC y +AC hacia el lado derecho de la ecuacin se cancelaron mutuamente. Pero aun debemos aislar el AC hacia el lado izquierdo de la ecuacin. Para realizarlo, restaremos $10.000 de ambos lados:

$10.000 + AC- $10.000 = $97.000- $10.000 AC = $87.000



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Ejercicio En el ms reciente informe de valor ganado de tu proyecto, observas que el CPI es 1,2, el SPI es 0,8, el PV es $600.000 y el SV = -$120.000. No encuentras la CV en el informe, as que necesitas calcularla en base a la informacin brindada. Cul es la CV?

Respuesta La frmula para la CV es CV = EV - A C. Por lo tanto, necesitamos hallar el EV y el AC para calcular la CV. Podemos realizarlo si utilizamos una de las frmulas revertidas que aprendimos anteriormente. Ya que conocemos los valores del SPI (0,8) y el PV ($600.000), podemos utilizar EV = SPI x PV (esta es una frmula revertida del SPI = EV/PV).

EV = SPI x PV

EV = 0,8 X $600.000

EV = $480.000

Ahora necesitamos el AC, que podemos obtener del EV que acabamos de determinar y del CPI proporcionado en la pregunta (1,2).

EV $480.000 La frmula es CPI = AC 1,2 = AC .

Necesitamos aislar el AC a un lado de la ecuacin para resolver cul es. Comienza multiplicando ambas partes de la ecuacin por AC:

1,2 X AC = $480000 X AC AC

La ecuacin resultante es:

1,2 X AC = $480.000

Para obtener el AC en s mismo, necesitamos dividir ambos lados por 1,2:

(1,2 x AC) 1,2

$480.000 1,2

La ecuacin resultante es:

AC = $480.000 1,2



As que el AC = $400.000.

Ahora que conocemos el EV y el AC, podemos resolver cul es la CV:

CV=EV -AC

cv = $480.000 - $400.000

cv = $80.000

El proceso Controlar los Costos brinda mediciones que indican cmo est progresando el trabajo y que per-miten que el director de proyectos cree proyecciones confiables y tome medidas para controlar el proyecto. Este proceso tambin tiene como resultado solicitudes de cambios, incluso acciones correctivas o preventi-vas recomendadas, y actualizaciones al plan para la direccin del proyecto y los documentos del proyecto. El director del proyecto debe asegurarse de que estos cambios y actualizaciones sean comunicados a los intere-sados y al equipo para garantizar que comprenden las revisiones al proyecto y que las estn implementando correctamente.



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Exameg de Prctca l. Una forma comn de calcular la estimacin a la conclusin (EAC) es tomar el presupuesto hasta la

conclusin (BAC) y:

A. Dividir por el SPI. B. Multiplicar por el SPI. C. Multiplicar por el CPI. D. Dividir por el CPI.

2. La estimacin a la conclusin (EAC) es una evaluacin peridica de:

A. El costo del trabajo completado. B. El valor del trabajo llevado a cabo. C. El costo total anticipado a la conclusin del proyecto. D. Lo que costar terminar el proyecto.

3. Si el valor ganado (EV) = 350, el costo real (AC) = 400 y el valor planificado (PV) = 325, cul es la variacin del costo ( CV)?

A. 350 B. -75 c. 400 D. -50

4. El cliente responsable de supervisar tu proyecto te pide que le entregues una estimacin del costo por escrito que sea 30 por ciento superior a tu estimado del costo del proyecto. Te explica que el proceso de elaboracin del presupuesto exige que los directores hagan estimados pesimistas para asegurarse de que se asigne dinero suficiente para los proyectos. Cul es la MEJOR manera de enfrentarte a esto?

A. Agregar el 30 por ciento como un monto total de fondo para contingencias para enfrentarse a los riesgos del proyecto.

B. Agregar el 30 por ciento a tu estimado de costo repartindolo uniformemente a lo largo de todas las actividades del proyecto.

C. Crear una primera lnea base de costos para la asignacin del presupuesto y una segunda para el plan para la direccin del proyecto real.

D. Pedir informacin sobre los riesgos que podran conducir a que tu estimado sea demasiado bajo.

5. La estimacin anloga:

A. Utiliza tcnicas de estimacin ascendente. B. Se utiliza con mayor frecuencia durante la ejecucin del proyecto. C. Utiliza tcnicas de estimacin descendente. D. Calcula los estimados utilizando los costos histricos reales detallados.

6. Todas las siguientes son salidas del proceso Estimar los Costos EXCEPTO:

A. Un entendimiento del riesgo de costo en el trabajo que se ha estimado. B. La prevencin de que se incluyan cambios inadecuados en la lnea base de costos. C. Una indicacin del rango de costos posibles para el proyecto. D. Documentacin de cualquier supuesto que se hizo durante el proceso Estimar los Costos.



7. El enfoque principal del costeo del ciclo de vida es para:

A. Estimar los costos de instalacin. B. Estimar los costos de operacin y mantenimiento. C. Considerar los costos de instalacin durante la planificacin de costos del proyecto. D. Considerar los costos de operaciones y mantenimiento durante la toma de decisiones sobre el

proyecto.

8. La medicin del desempeo de costos se lleva a cabo MEJOR si se realiza de cul de las siguientes maneras?

A. Pedir a cada miembro del equipo un porcentaje completado e informndolo en un informe mensual de progreso

B. Calcular el valor ganado y usar los ndices y otros clculos para informar el desempeo pasado y realizar proyecciones del desempeo futuro

C. Usar la regla de 50/50 y garantizar que el costeo del ciclo de vida sea menor que el costo del proyecto D. Enfocarse en la cantidad que fue gastada el mes pasado y en la que ser gastada el mes siguiente

9. Un ndice de desempeo del costo (CPI) de 0,89 significa:

A. En este momento esperamos que el proyecto total cueste 89 por ciento ms de lo planificado. B. Una vez completado el proyecto, habremos gastado 89 por ciento ms de lo planificado. C. El proyecto progresa a 89 por ciento del ritmo previsto. D. El proyecto est obteniendo 89 centavos de cada dlar invertido.

10. Un ndice de desempeo del cronograma (SPI) de 0,76 significa:

A. Te has excedido del presupuesto. B. Te has adelantado al cronograma. C. Ests progresando a 76 por ciento del ritmo que se planific originalmente. D. Ests progresando a 24 por ciento del ritmo que se planific originalmente.

11. Cul de los siguientes NO se necesita para generar un estimado del proyecto?

A. UnaEDT B. Un diagrama de red C. Riesgos D. Solicitud de cambios

12. Cul de los siguientes es un ejemplo de una estimacin paramtrica?

A. Dlares por mdulo B. Curva de aprendizaje C. Ascendente D. CPM

13. En qu grupo de procesos de direccin de proyectos se realiza una estimacin aproximada de orden de magnitud?

A. Planificacin B. Cierre C. Ejecucin D. Iniciacin



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14. De qu proceso de gestin de costos es salida la lnea base de costos?

A. Estimar los Recursos de las Actividades B. Estimar los Costos C. Determinar el Presupuesto D. Controlar los Costos

15. Durante qu grupo de procesos de la direccin de proyectos se crean las proyecciones del presupuesto?

A. Seguimiento y control B. Planificacin C. Iniciacin D. Ejecucin

16. Qu tipo de costo constituye la capacitacin del equipo?

A. Directo B. Valor actual neto C. Indirecto D. Fijo

17. Los costos de instalacin del proyecto son un ejemplo de:

A. Costos variables. B. Costos fijos. C. Costos generales. D. Costos de oportunidad.

18. El anlisis de valor se lleva a cabo para obtener:

A. Mayor valor de anlisis de costo. B. Que la direccin crea en el proyecto. C. Que el equipo crea en el proyecto. D. Una forma menos costosa de realizar el mismo trabajo.

19. Qu mtodo de estimacin tiende a ser el MS costoso para crear un estimado de costo del proyecto?

A. Ascendente B. Anloga C. Paramtrica D. 50/50

20. Cul de las siguientes opciones representa el valor estimado del trabajo que realmente se ha llevado a cabo?

A. Valor ganado (EV) B. Valor planificado (PV) C. Costo real (AC) D. Variacin del costo ( CV)


s ' E 1 E Gestin de los Costos

21. En cul de las siguientes opciones se incluyen TODOS los elementos en el plan de gestin de costos?

A. Nivel de precisin necesario para los estimados, reglas para medir el desempeo del costo, especificaciones sobre la manera en que deben presentarse los estimados de la duracin

B. Especificaciones sobre cmo se tienen que presentar los estimados, reglas para medir el desempeo del costo, el nivel de precisin necesario para los estimados

C. Reglas para medir el desempeo del equipo, el nivel de precisin necesario para los estimados, las especificaciones sobre cmo se tienen que presentar los estimados

D. Especificaciones sobre cmo se tienen que presentar los estimados, el nivel de riesgo necesario para los estimados, reglas para medir el desempeo del costo

22. Tu proyecto tiene una cantidad media de riesgo y no est muy bien definido. El patrocinador te entrega un acta de constitucin y te pide que confirmes que el proyecto puede completarse dentro del presupuesto del costo del proyecto. Cul es el MEJOR mtodo para lidiar con esto?

A. Construir un estimado, dndole forma de un rango de posibles resultados. B. Pedirles a los miembros del equipo que te ayuden a estimar los costos en base al acta de

constitucin del proyecto. C. En base a la informacin que tienes, calcular una estimacin paramtrica. D. Entregar una estimacin anloga basada en la historia pasada.

23. La reserva para contingencias de los costos debe ser:

A. Ocultada para prevenir que la direccin decida no permitir la reserva. B. Aadida a cada actividad para proveerle al cliente una ruta crtica ms corta. C. Mantenida por la direccin para cubrir sobrecostos. D. Aadida a los costos del proyecto para que pueda afrontar los riesgos.

24. Ests teniendo problemas para estimar el costo de un proyecto. Cul de las siguientes opciones describe MEJOR la causa ms probable de tu dificultad?

A. Definicin inadecuada del alcance B. Falta de disponibilidad de los recursos deseados C. Falta de registros histricos de proyectos anteriores D. Falta de procesos de la compaa

25. Tus proyecciones de costo muestran que tendrs sobrecostos al final del proyecto. Cul de las siguientes acciones debes llevar a cabo?

A. Eliminar los riesgos en los estimados y volver a estimar. B. Reunirte con el patrocinador para ver qu trabajo se puede hacer antes. C. Recortar la calidad. D. Disminuir el alcance.

26. Al principio de la vida de tu proyecto, mantienes una discusin con el patrocinador respecto de qu tcnicas de estimacin se deben usar. T deseas utilizar algn tipo de juicio de expertos, pero el patrocinador argumenta a favor de la estimacin anloga. Lo MEJOR sera:

A. Convenir que se haga una estimacin anloga, pues es parte del juicio de expertos. B. Sugerir el costeo del ciclo de vida a manera de conciliacin. C. Determinar por qu el patrocinador desea una estimacin tan precisa. D. Intentar convencer al patrocinador de que permita el juicio de expertos, ya que por lo general

resulta ms preciso.



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27. Acabas de completar los procesos de iniciacin de un proyecto pequeo y te mueves hacia la planificacin del proyecto cuando de pronto una interesada del proyecto te pide el presupuesto del proyecto y la lnea base de costos. Qu deberas decirle?

A. El presupuesto del proyecto se encuentra en el acta de constitucin del proyecto, que acaba de completarse. B. El presupuesto del proyecto y su lnea base no sern finalizados ni aceptados hasta que los procesos

de planificacin no sean completados. C. El plan para la direccin del proyecto no contendr el presupuesto del proyecto ni su lnea base; se

trata de un proyecto pequeo. D. Es imposible completar un estimado antes de crear el plan para la direccin del proyecto.

28. El director de proyectos est asignando los estimados de costos generales a las actividades individuales, con el fin de establecer una lnea base para la medicin del desempeo del proyecto. En qu proceso estamos?

A. Gestin de los Costos B. Estimar los Costos C. Determinar el Presupuesto D. Controlar los Costos

29. La accin de dar seguimiento a los costos incurridos hasta la fecha con el fin de detectar variaciones respecto del plan tiene lugar durante:

A. La creacin del plan de gestin de los cambios en el costo. B. Recomendacin de acciones correctivas. C. Actualizacin de la lnea base de costos. D. Revisiones del desempeo del proyecto.

30. Un plan de gestin de costos incluye una descripcin de:

A. Los costos del proyecto. B. De qu manera se asignan los recursos. C. Los presupuestos y de qu manera se calculan. D. El nivel de la EDT en el que se calcular el valor ganado.

31. Un proyecto de manufactura tiene un ndice de desempeo del cronograma (SPI) de 0,89 y un ndice de desempeo del costo (CPI) de 0,91. Por lo general, cul es la MEJOR explicacin de por qu ocurri esto?

A. Se cambi el alcance. B. Uno de los proveedores cerr sus puertas y se tuvo que encontrar a uno nuevo. C. Se tuvo que comprar equipo adicional. D. Una actividad de la ruta crtica tard ms tiempo y se necesitaron ms horas de trabajo para

completarla.

32. A pesar de que los interesados pensaban que haba suficiente dinero en el presupuesto, a la mitad del proyecto el ndice de desempeo del costo (CPI) es de 0,7. Con el propsito de determinar la causa primordial, varios interesados hacen una auditora del proyecto y descubren que el presupuesto de costo del proyecto se estim de forma anloga. A pesar de que la suma de los estimados de las actividades da como resultado el estimado del proyecto, los interesados creen que algo falt debido al modo en que se complet el estimado. Cul de las siguientes opciones describe lo que hizo falta?

A. Los costos estimados deben usarse para medir el CPI. B. Se debe usar el SPI, no el CPI. C. Debi usarse la estimacin ascendente. D. La historia pasada no se tuvo en cuenta.



33. Un

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