CAPITULO II MARCO TEORICO 1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN
1.- ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN
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1.- ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN
Dentro de estas investigaciones se destacan una serie de
informaciones, a fin de proveer al presente, un análisis descriptivo de
situaciones que servirán de base para el desarrollo de la misma.
JIMÉNEZ HERNÁNDEZ, Marianela Beatriz; MENDEZ BLANCO,
María Gabriela, realizaron una investigación titulada “ DISEÑO DE UN
SISTEMA AUTOMATIZADO DE PLANIFICACIÓN DE LA
PRODUCCIÓN EN LA EMPRESA LÁCTEOS CEBÚ, C.A.”
UNIVERSIDAD DEL ZULIA. MARACAIBO 1994.
El presente trabajo consistió en el estudio y análisis del actual
proceso de planificación de la producción, para determinar las fallas que
este presenta y proponer posteriormente un sistema automatizado que
agilice la planificación y la programación de la producción en la
empresa. Para lograr dicha finalidad se requiere realizar un análisis y
diagnostico del proceso productivo que se lleva a cabo en la empresa,
derivándose de estas alternativas de solución a los problemas
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encontrados dentro del mencionado proceso. Como base para el análisis
se consideraron los aspectos más importantes dentro de un proceso de
este tipo, como son: Pronósticos de la demanda, Políticas de Inventario,
Programas de la producción, entre otros, trabajando principalmente y
conjuntamente con los departamentos de producción, ventas y almacén.
MÁRQUEZ C., Loida I. Y SÁNCHEZ A., Wendy C. “DISEÑO DE UN
MODELO PARA OPTIMIZAR El MANEJO DE LA MATERIA
PRIMA EN El PROCESO PRODUCTIVO DE DIPROVECA, C.A.”
UNIVERSIDAD DR. RAFAEL BELLOSO CHACIN. MARACAIBO,
1997.
La presente investigación tuvo como objetivo diseñar de un
modelo de control como herramienta de gestión para proponer un medio
formal que permitiera mejorar el manejo de la materia prima en el
proceso productivo de la empresa industrial DIPROVECA.
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Se observa la selección de una metodología de estudio aplicada y
descriptiva, principalmente, así como la ejecución de un diseño
experimental sobre la base de una característica de una población de (9)
sujetos directamente involucrados en esta operación pero con distintas
responsabilidades, se seleccionaron como técnicas e instrumentos la
observación directa, la revisión documental y las entrevistas
estructuradas respectivamente, para llevar a cabo con propiedad la
medición de los indicadores de las variables.
La información registrada se interpreto según su carácter
cualitativo y atendiendo al aporte realizado sobre la situación actual del
manejo de la materia prima, los elementos de gestión existentes
(procedimientos, normas, estándares e instrucciones), las secuencias
operativas desarrolladas por los empleados y trabajadores de este
sistema, las necesidades planteadas de rendimiento, los medios y
registros disponibles para la administración de los insumos del proceso,
así como los aspectos y factores que deben ser atendidos para mejorar el
control sobre estos recursos.
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Seguidamente, se propuso el modelo de control, cuyo contenido se
organizo básicamente según los siguientes elementos: pautas de control,
estrategias de control, recursos de gestión y diseño de normas
instructivas, además de referir una sección preliminar para asegurar su
entendimiento gerencia e informativo para que en su conjunto y debida
aplicación, hacia la eficiencia y eficacia las actividades y operaciones
realizadas por el personal de las áreas que correspondan, con respecto a
la administración de la materia prima del sistema industrial de
DIPROVECA.
NAVARRO AQUI, Jesús Manuel, VARGAS MORALES, Adalberto
Antonio. “DISEÑAR UN PROCESO DE CONTROL PARA EL
MANEJO DE LOS ACTIVOS FIJOS POR UNIDADES DE
PRODUCCIÓN CASO MARAVEN S.A.” UNIVERSIDAD DR.
RAFAEL BELLOSO CHACIN. MARACAIBO 1997.
La presente investigación tiene como propósito, Diseñar un
proceso de control para el manejo de los activos fijos por unidades de
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producción para la empresa Maraven S.A debido a la actualidad esta
empresa no esta controlando en forma completa el manejo de los activos
fijos por unidades de producción. Para poder diseñar este proceso de
control se realizaron encuestas de selección múltiple, entrevistas al
custodio u operador de los activos fijos de las unidades de producción
(lagomedio) y se reviso el inventario de la unidad de producción.
La población esta representada por los diferentes grupos de activos
que presenta la empresa los cuales son: construcción, facilidades, pozos
movibles, con la información obtenida se propone implementar un
control de las transferencias entre las unidades de producción en el
sistema de activo fijo (f. A. I. M), para mejorar el funcionamiento al
momento de asumir las depreciaciones de los equipos, manejo de
inventario y la rentabilidad.
AYALA TOBON, Alexander. Realizo una investigación titulada
“ESTRATEGIAS PARA LA PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE
LA PRODUCCIÓN Y DE LOS INVENTARIOS PARA LA
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EMPRESA CARGILL DE VENEZUELA C.A.” UNIVERSIDAD
DR. RAFAEL BELLOSO CHACIN. MARACAIBO 1999.
Esta investigación, formulada bajo la metodología correspondiente
a un proyecto factible basado en un estudio de campo, a través del cual se
diagnostico la situación actual de la empresa con respecto a las
condiciones administrativas y operativas, sobre las cuales se conduce la
planificación y el control de la producción y de los inventarios.
En la empresa Cargill de Venezuela, planta Maracaibo, permitió
alcanzar dos logros significativos: El primero estructurar la realidad
sobre la que se conducen estas operaciones en la empresa y en segundo
termino, se desarrolló estrategias logísticas que abarcaron la solución a
los problemas más importantes de la organización, trazando cursos de
acción que abarcan desde la planificación estratégica vigente, hasta la
formulación de recomendaciones para la fuerza de ventas de dicha
organización.
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Según este orden de ideas, para colectar la información, se empleo
la observación directa, las entrevistas estructuradas y las encuestas tipo
cuestionario, las cuales permitieron analizar cada uno de los elementos
implícitos en el variable objeto de estudio, sobre todo en cuatro aspectos
básicos como la infraestructura física y tecnológica empleada, el recurso
disponible, los sistemas de información y la definición de procesos y
procedimientos para el cumplimiento de cada una de las tareas y metas
previstas.
Finalmente se establecen recomendaciones generales, como
medidas preliminares para lograr la implantación efectiva y eficiente de
la propuesta requerida en esta investigación, la cual concibe la
productividad y la calidad como el producto del ordenamiento lógico y
secuencial del sistema productivo de la organización, para su
aprovechamiento racional en beneficio tanto de sus accionistas como de
sus clientes tantos internos como externos.
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FABELO, Ricardo. “DISEÑO DE UN SISTEMA DE INDICADORES
PARA MONITOREAR Y CONTROLAR El PROCESO DE
PRODUCCIÓN DEL DIARIO LA VERDAD”. UNIVERSIDAD DR.
RAFAEL BELLOSO CHACIN. MARACAIBO, 1999.
El presente es una investigación descriptiva ya que se oriento a
recolectar información relacionada con el estado actual del proceso de
producción y es explicativa porque centra su interés en explicar por que
ocurre el retraso en la salida del periódico, esta se desarrollo en el diario
la verdad.
Para lograr los objetivos planteados se emplearon una serie de
técnicas que facilitaron el desarrollo del proyecto. Se realizo un análisis
detallado y exhaustivo de las áreas involucradas en el proceso de
producción, para ello se aplicaron técnicas para la recolección de la
información, la observación directa y participante así como también el
empleo de encuestas a una muestra no probabilística.
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El empleo de estas técnicas, trajo positivas conclusiones en cuanto
a todos los aspectos tomados en cuenta para el establecimiento de
recomendaciones y el diseño de un sistema de medición sin errores con
un control estadístico de la producción. Después de haber analizado
exhaustivamente de forma estadística y descriptiva el análisis arrojado
por las técnicas aplicadas, se procedió a la aplicación de indicadores de
tiempo y cantidad, con estos se pudo medir la productividad de la mano
de obra, materia prima y maquinaria en el lapso en que se ejecuto el
proceso de observación, logrando determinar los niveles actuales de cada
una de las áreas.
El empleo de los indicadores de productividad ideales de 3000
ejemplares / hora y 9.62 ejemplares / UMP para el tiempo y la cantidad
respectivamente, permitirán visualizar de una manera fácil el nivel de
productividad, y con el empleo de los indicadores por área, se pueden
detectar las áreas problemáticas y tomar las medidas necesarias.
Entre las semejanzas encontradas con las investigaciones
mencionadas anteriormente y el presente estudio se puede mencionar: la
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evaluación de los procesos, y la forma de una mejor aplicación que
resulte exitosa en su evolución, permitiendo a las organizaciones donde
se emplean la posibilidad de ahorrar costos y utilizar al máximo sus
recursos, para el departamento que transforma esos insumos de materia
prima hasta la creación del producto.
En este caso la empresa de productos lácteos esta comprometida en
presentar productos de altísima calidad diariamente.
Dentro de la empresa en estudio, no existe ningún tipo de
investigación relacionada, solamente estudios de mercado, mediciones de
la producción y estimados sobre el desperdicio de la leche, así como
también control sobre la utilización de la materia prima pero que no
ayudan a ciencia cierta a tomar decisiones gerenciales en un momento
dado, por tal motivo se requiere un modelo que estandaricé los procesos,
siempre aunado a su flexibilidad para ser adaptado a cualquier tipo de
organización de este ramo.
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2.- BASES TEÓRICAS:
El propósito de esta investigación es diseñar un modelo de control
operativo para controlar la producción que por su naturaleza esta
vinculado con el área de administración y los diversos enfoques
existentes en relación con los procesos de producción.
2.1.- DEFINICION DE MODELO
Según Corredor (1991, p.289), el modelo “es una visión
representativa de la realidad. Un objeto “M” se dice que es un modelo de
una realidad “R” cuando un observador interesado “O” puede usar a “M”
para contestar preguntas de su interés acerca de “R”.
Por su parte Santesmases (1996, p.993), el modelo lo define como la
“Representación simplificada física o abstracta, de los aspectos
principales de una realidad. Un modelo especifica objetivos variables e
interrelaciones. Se apoya en teorías e hipótesis y permite evaluar datos y
hechos.”
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Para los investigadores la creación de un modelo permite al
usuario a través de pruebas, encontrar respuestas significativas a ciertas
interrogantes que surgen a medida que se aplica este tipo de simulador el
cual, ejecuta funciones en visión a una realidad, haciendo uso de todas
aquellas variables que involucran a los procesos o al sistema.
2.2 CLASES DE MODELOS EMPLEADOS EN LA
ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN Y
OPERACIONES
Según Riggs (1986, p.69), a medida que los sistemas se vuelven
más complejos los investigadores han seguido técnicas seguras a través de
la observación, determinación de hipótesis, experimentar y verificar; este
tipo de enfoque en general ha evolucionado por medio de la construcción
manipulación e interpretación de modelos, identificando la relación causa
y efecto entre los objetivos planteados y las variaciones que se presentan
que no pueden ser resueltos de forma inmediata debido a su complejidad y
en lo que repercuten.
Para el autor estos modelos son:
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MODELO FÍSICO
Son moldes vaciados de la realidad, los cuales son beneficiosos en
las plantas de tipo modelo en la cual se presentan problemas en el flujo y
al hacer uso de la duplicación en pequeña escala disminuye el costo y la
función de usar moldes reales por su inconveniencia.
MODELO ESQUEMÁTICO
Este modelo es ventajoso al exhibir el mundo real en un formato
diagramaticado y dirigido.
MODELO MATEMÁTICO
Tipo de modelo abstracto el cual representa cantidades precisas,
fáciles de maniobrar y permite una observación clara de la relación entre
variables.
A diferencia de Riggs, los autores Everett y Ronald (1991, p.34),
definen que en la administración de la producción y de las operaciones se
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emplean diversas clases de modelos de niveles distintos de sofisticación
como son:
MODELOS VERBALES
También llamados modelos escritos representa en forma detallada
él vinculo existente entre las variables.
MODELO ESQUEMÁTICOS
Los modelos esquemáticos muestran a través de ilustraciones el
vinculo entre las variables, siempre y cuando se describan aquellos
elementos que contengan el diagrama.
MODELOS ICONOGRÁFICOS
Los modelos iconográficos representan imitaciones de tipo físicas, de
aquellos elementos y procesos a escala.
MODELOS MATEMÁTICOS
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Los modelos matemáticos demuestran la relación funcional de las
variables con el uso de ecuaciones y sus respectivos signos, en forma
abstracta las variables reales sirven de exponente a esta relación.
Para los investigadores el modelo verbal, presentado por los
autores Everett y Ronald sirven de complemento para la descripción de
todas aquellas tareas, actividades que conciernen a los procesos, posee la
ventaja de ser un modelo de explicación sencilla; Suministrando una
guía detallada de los diagramas presentados en el proceso.
Por su naturaleza, según Achoff, Guptas y Minas citado por
Corredor (1991, p.291), se diferencian tres tipos de modelos; aunque los
analógicos pueden ser diluidos en las dos clasificaciones extremas. Estos
modelos son:
MODELO ICONOGRAFICO
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Son representaciones a escalas posibles menores o mayores a la
realidad, pudiéndose notar que solo los elementos más importantes se
reforman a la escala adecuada para observar y analizar.
MODELO ANALÓGICO
Cuando características conocidas y operantes sé es, empleada para
suplir características de interés en la realidad, ya que existen semejanzas
entre ellos.
MODELO SIMBOLICO O DE SIMULACION
Son aquellos modelos en que las características, son representados
simbólicos o matemáticamente.
Continuando con estos autores se tiene:
USO DE LOS MODELOS DENTRO DE LA PLANIFICACIÓN:
MODELO TENDENCIAL
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Este tipo de modelo determina un bosquejo temporal de la variable
independiente que ya ha sido predeterminada, usado para establecer las
metas de carácter normativo, como la evolución del sistema de acuerdo a
objetivos cuantificados y que no ocurran cambios cualitativos del
sistema, presumiendo los vigentes parámetros y formas de relaciones del
modelo.
MODELO DESCRIPTIVO
Este tipo de modelo permite detallar los valores del sistema de tal
manera de explicar la variación de una variable en función de la otra.
MODELO FORMULATIVO
Para la creación de este tipo de modelo se debe seguir una serie de
fases como son las siguientes:
A.- FORMULACION DEL PROBLEMA
Esta contiene toda la información que ha sido confrontada en el
diagnostico, explicación y desarrollo del sistema en la misma etapa; con
la finalidad de hacer mínimo todo aquellos contrastes referentes a las
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metas fijadas con las metas pronosticadas, con tendencia a la que resulte
mas eficiente.
B.- CONSTRUCCIÓN DEL MODELO
En la construcción del modelo no basta tan solo con la relación de
la variable que establece el modelo descriptivo, sino también aquellas
relaciones que supone el planificador deben cumplirse. Las variables se
encuentran sujetas a manipulación del investigador con el fin de alcanzar
los valores deseados.
C.- CALIBRACIÓN DEL MODELO
Consiste en la tolerancia que posee el modelo estadísticamente,
para pronosticar una situación conocida, proceso que se lleva a cabo por
medio de los dos pasos siguientes:
Como primer paso, se tiene la derivación de una solución para el
modelo, que implica como se ha establecido la relación entre las
variables y cuales son los parámetros definidos del modelo, se obtendrá
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entonces el espacio de soluciones alternativas para este modelo; y como
segundo paso la probación de posibles soluciones, considerando aquellas
variables en los cuales los criterios y valores se homogenicen de manera
tal que sus consecuencias sean de interés, logrando la solución aceptable
y de menor costo.
D.- IMPLEMENTAR LA SOLUCION
Considerando que el modelo formulativo solo, da solución global a
las variables se hace necesario, instalar un modelo en donde se vincule
las actividades y tareas de los proyectos con los valores de tiempo y
recurso y este solo puede ser desarrollado según los modelos de
programación.
Para la formulación y programación de los modelos en general, se
seleccionan las distintas soluciones, luego se prueban las alternativas de
soluciones y se rechazan aquellas cuyas consecuencias no sean
aceptables y por ultimo se prueban las soluciones aceptables con relación
al tiempo y al costo en el cual serán realizados.
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Por otra parte los autores Narasimhan, Mcleavey y Billington
(1996, pp. 509,510), afirman que en la planeación de la producción y
control de inventarios se especifican el:
MODELO SIMULACIÓN
Como aquellos que expresan de forma analítica las operaciones, su
control y la forma en que deben llevarse a cabo, pero no considera su
instalación sino; mas bien sirve de proposición para las operaciones.
Las correcciones del modelo operativo demuestran los pronósticos
del modelo con respecto a la situación actual, en cuanto a los estándares
de desempeño de la fabrica, la utilización y cuellos de botellas, la
duración de los ciclos, y el volumen global de la producción
justificándose en una evaluación del tiempo de inicio y procesado
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determinando reglas de decisión mas adecuada que representen al modelo
con un alto grado de confianza.
2.3.- El PAPEL DE LOS MODELOS EN LA
ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES
Los modelos representan proyecciones artificiales de lo que es la
realidad, y deben ser tomados a la medida; en donde muchas veces
puedan no ser completos; o llegar tanto a la magnitud de la vida real. Esta
particularidad no debe ser considerada como un factor negativo sino mas
bien permite la eliminación de elementos extraños que puedan entorpecer
el desarrollo de las actividades y busca centrarse en el problema en sí.
(Everett y Ronald, 1991, p.33).
Siguiendo con estos autores el proceso de modelamiento reduce a
contener solo los factores importantes para las representaciones,
descartando aquellas de menor relevancia.
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2.4.- BENEFICIOS DEL MODELAMIENTO
Para Everett y Ronald (1991, p.34), en muchos casos la decisión de
los modelos resulta difícil de predecir, ya que se incurre en una nueva
forma de desarrollar las actividades como el desenvolvimiento de todos
los elementos que se involucran, generando problemas los cuales no
permiten estimar los costos en que puedan incurrirse como otras
liberalidades difíciles de obtener, cuando sé esta en procesos de decisión
y desarrollo de diversas ideas, estas sirven de cúmulo de conocimientos y
experiencias que permite al involucrado facilitar la toma de decisión en
los momentos adecuados.
Con el objeto de extender la idea de los autores se pronuncia el uso
de modelos definidos de una manera explícita:
v Permite que los gerentes admitan la existencia de problemas para que
tomen la decisión mas adecuada, reorganizando las alternativas para
él resuelve de las situaciones.
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v Al admitir la existencia de cierto problema permite identificar al
gerente los factores que crean el problema, para su inmediata revisión
y que no afecte este el desempeño de las demás actividades.
v Impone a los gerentes a que admitan los costos significativos y la
trascendencia de estos.
v Permite que los gerentes conozcan la relación de los costos con las
variables y permite identificar las alternativas más viables entre la
vinculación general del costo y las variables de decisión.
2.5.- COMUNICACIÓN
Para Kanpp (1978, p.20) citado por Krepss (1995, p.53), la
comunicación humana es un proceso social extremadamente complejo y
amplio, donde la comunicación verbal y no verbal deben ser tratadas
como una unidad total e inseparables y que esta ocurre en varios niveles
de la vida en la organización como son los siguientes:
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COMUNICACIÓN INTRAPERSONAL: es la posición básica usada
por el humano en donde hace uso de sus pensamientos internos para crear
los mensajes con el proceso de codificación e interpretarlos como forma
de traducción relacionando los posibles significados a través del proceso
de decodificación.
COMUNICACIÓN INTERPERSONAL: la comunicación
interpersonal se da entre dos personas que construyen su dialogo, luego
de aplicado su comunicación intrapersonal interna, en búsqueda de
cooperar con los demás a través del desarrollo de las relaciones humanas,
estableciendo como intento por coordinar actividades que hagan posible
el logro tanto de las metas individuales como colectivas.
COMUNICACIÓN DE GRUPOS PEQUEÑOS: en esta participan
más de tres personas, desarrollando su comunicación a través del uso de
medios como es la teleconferencias; siendo mucho más complejas debido
a que la interacción del grupo esta compuesta de muchas relaciones
interpersonales que afectan fuertemente sobre el rendimiento del grupo y
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que a la vez sirvan de apoyo, experiencia e información para resolver los
problemas que no se pueden hacer de manera independiente.
COMUNICACIÓN MULTIGRUPOS: esta compuesto por grupos
pequeños que comparten el desempeño de las tareas y que forman parte
integral al funcionamiento de las grandes organizaciones y que debido a
la complejidad de la comunicación multigrupos, las organizaciones deben
desarrollar canales de comunicación formales entre sus distintas partes y
miembros.
2.6.- DEFINICION DEL CONTROL
Según Munch (1990, p.172), el control se refiere a la evaluación
que permite comparar los planes definidos con aquellas variaciones, con
la finalidad de establecer los correctivos necesarios.
Mockler, Robert J. Citado por Stoner (1994, p.638), define el
control como el empeño perenne de crear normas de desempeño en
relación con el objetivo establecido en la planificación, con el
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establecimiento de un sistema de retroalimentación que permita comparar
lo actual con lo planificado e identificar las desviaciones para ejercer las
medidas necesarias.
Para los investigadores deben fusionar estos dos conceptos de
manera sistemática es decir; debe establecerse como primer paso las
normas con relación a la planificación, luego entrar a un proceso de
inducción que permita guiar las actividades al objetivo, evaluando cada
una de las tareas y considerando el aprovechamiento de los recursos para
así lograr eficazmente posible el alcance de los objetivos empresariales.
2.7.- IMPORTANCIA DEL CONTROL
De acuerdo a Munch (p.190), el control es de relevada
importancia, ya que permite detectar en el momento preciso aquellas
desviaciones que afecten la consecución de los objetivos establecidos
llevados según una planificación, detectando las causas que lo originan y
los elementos involucrados, de tal forma que reduzcan problemas
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subsecuentes en otras áreas alternas a la afectada, permite disminuir
costos mayores y el ahorro de tiempo, racionalizando los recursos de la
administración.
Según los planteamientos formulados por Munch, (p.182), el
control posee una serie de características en las cuales se destacan:
• Refleja la naturaleza de la estructura organizacional
Un sistema de control deberá ajustarse a las necesidades de la
empresa y al tipo de actividad que se desee controlar. Así, el control para
una empresa pequeña debe ser distinto para una empresa grande, como el
establecido por diversos departamentos reflejando la eficacia de los
controles establecidos.
• Oportunidad
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Un sistema de control será útil al detectar aquellas desviaciones
antes de que se produzcan o trasciendan proporcionando información en
el momento adecuado.
• Accesibilidad
Todo control debe establecer resoluciones practicas y de fácil
interpretación par dirigir su aplicación de manera sencilla, ya que los
métodos muy complicados en lugar de ser útiles, desorientan.
• Ubicación estratégica
Resulta imposible e incosteable establecer puntos de control en
todas las áreas, actividades y procesos de la empresa, por ello debe
ajustarse a criterios de verificación claves, antes de incurrir en costo por
aplicación.
2.8.- FACTORES ORGANIZACIONALES QUE CREAN LA
NECESIDAD DE CONTROLES
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Para Stoner (1994, p.556), expresa que existen muchos factores
que determinan la necesidad de implementar controles dentro de las
organizaciones, entre los cuales menciona cuatro que señalan la
necesidad de crearlos como lo son:
• Cambio
Todas las organizaciones experimentan cambios con el pasar de los
años, que le permiten actualizarse y desarrollar al máximo su capacidad;
debido a que existen diferentes variaciones en el ambiente tanto interno
como externo de la empresa, como lo son por ejemplo; las alteraciones en
el mercado, creación de nuevos productos, utilización de nuevos
materiales, se decretan nuevos reglamentos; mediante la implementación
del control se pueden detectar tales cambios que afectan de una manera u
otra los productos o servicios y de esta manera prevenir problemas
futuros y aprovechar los mismos, si estos son favorables.
• Complejidad
Se presenta en aquellas empresas de gran tamaño en donde los
procesos son variados y por ende muy complicados para controlar; entre
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más prácticos sean los procesos se lograra un mejor control y efectividad,
una de la ruta más sencilla es que en cada departamento establezcan sus
propios controles para así tener dominio de cada uno de las actividades y
una mejor evaluación del proceso ejecutado.
• Errores
La presencia de este factor se hace común en los departamentos
que integran la organización, ya sea por la causa que lo origine, como la
equivocación de algún empleado, un mal diagnostico del problema o una
toma de decisión inadecuada; en estos casos el control detecta el error
antes de que sean mas críticos y afecten a toda la organización.
• Delegación de autoridad
Para poder medir la efectividad de las tareas que se ejecutan por
parte de los empleados, el gerente debe establecer un tipo de control que
permita comparar y evaluar el progreso de sus subordinados.
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2.9.- TIPOS DE MÉTODOS DE CONTROL
Para Stoner (p.643), los métodos de control se agrupan cuatro tipos
fundamentales, anteriores a la acción, los de dirección, de selección y de
acción posterior.
2.9.1.- CONTROLES ANTERIORES A LA ACCIÓN
También denominados “precontroles”, fortalecen a través de la
utilización de los presupuestos, los gastos en que se incurrirán para la
realización de las actividades, identificando el tiempo en que se
ejecutaran con la finalidad de provocar un tiempo sobrante para corregir
circunstancias inesperadas.
2.9.2.- CONTROLES DE DIRECCIÓN
También denominados controles “anticipatorios”, se establecen
con el fin de descubrir las desviaciones de alguna norma o meta y de esta
forma permite que se detecten los errores y se hagan correcciones antes
de la culminación de una serie de actividades. Por otra parte estos
controles son útiles o eficaces únicamente cuando los gerentes puedan
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obtener informes oportunos y precisos en cuanto a los cambios
ambientales o simplemente en aquellos que se encuentren relacionados
con los objetivos trazados por la organización.
Este método de control permite corregir los cálculos erróneos y
aprovechar las oportunidades inesperadas, en algunos casos esas
variaciones del plan traen oportunidades que pueden ser aprovechadas.
2.9.3.- CONTROLES DE SELECCIÓN
En este tipo de método se realiza un proceso de selección mediante
el cual es necesario la aprobación de algunos aspectos específicos de
procedimiento, o el cumplimiento de determinadas condiciones, esto
antes de que culmine o pueda proseguir la operación. Los controles de
selección son de gran utilidad para cualquier organización en donde la
seguridad del proceso que se ejecuta es muy importante, o donde se ha
comprometido grandes inversiones, ya que estos controles ofrecen a los
gerentes un margen adicional de seguridad.
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2.9.4.-CONTROLES POSTERIORES A LA ACCIÓN
Estos controles miden los resultados de una actividad ya
terminada. Aquí se detectan las causas de alguna desviación del plan o
norma, y tales resultados son aplicados posteriormente a las actividades
similares en el futuro.
Para los investigadores, es necesario mencionar que la rapidez del
flujo de información es un factor muy importante para obtener un control
eficaz, ya que mientras más rápido se detecten las desviaciones o fallas,
existirán mayores oportunidades para poder aplicarse medidas correctivas
basadas en los datos obtenidos de informes, de la memoria del
computador o de otras fuentes.
La mayoría de las actividades hacen uso de los tres tipos de control
por encontrarlos ventajosos, aprovechando los beneficios que cada uno
ofrecen, combinándolos para el logro de los objetivos.
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Sin embargo Stoner, considera que los controles de dirección son
más importantes, ya que los gerentes no deben esperar que lleguen los
resultados para evaluar las actividades.
2.10.- ECONOMÍA DE LOS CONTROLES
Los controles deben justificar su costo. A pesar de la simpleza de
este requisito, a menudo es difícil cumplirlo en la practica. A un
administrador puede dificultársele indagar que sistema de control en
particular justifica su costo o incluso a cuanto asciende este. ( Koontz y
Weihrih, 1998 p.653).
Los investigadores consideran que las ventajas del control varían
de acuerdo a las actividades en que este se aplique, a medida que se
lleven a cabo las operaciones como los costos en que se inciden, ante la
omisión del control y de los beneficios que este es capaz de hacer.
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2.11.- DEFINICION DE OPERACIONES
Son todas aquellas actividades de procesos de una organización,
donde se transforman sus insumos, trabajo, dinero, suministros. Equipos
y demás, en productos, bienes o servicios que van desde computadora
hasta servicio computarizado de operaciones. (Stoner, 1994 p.672)
Para un concepto completo de operaciones los autores Noori y
Radford (1997 p.29) “se refieren a la producción de bienes y servicios, al
establecimiento de actividades de valor agregado que transforman
insumos (Entradas) en productos (Salidas).
2.12.- GENERALIDADES DE LAS OPERACIONES
En cuanto al lapso de las operaciones los autores Narasimhan,
McLeavy, Billington (1996, pp.522,523), describen los elementos
significativos para un desenvolvimiento normal de las operaciones:
A.- DURACIÓN DE LAS OPERACIONES
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El tiempo de las operaciones va de acuerdo a la hoja de ruta del
proceso, determinado por el tiempo real de producción y la capacidad de
la planta, calculados en los tiempos de operación.
B.- TIEMPO ENTRE OPERACIONES
Se refiere al tiempo de espera del trabajo luego de la culminación
de una operación y antes del comienzo de la siguiente. Dependiendo del
volumen de trabajo en la ordenes, las cargas en cada centro de trabajo
provocaran colas de esperas o sobrecargas de las maquinas, factores
determinantes para el tiempo de entrega.
C.- TIEMPO DE COLA
Se refiere al lapso de espera que tendrá un trabajo para ser
procesado, debido a la prioridad que se le haya asignado y al tiempo que
este tarda como carga en una maquina; indiferentemente de la secuencia
de los trabajos por cada uno de los centros.
D.- TIEMPO DE MOVIMIENTO
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Es el tiempo real que tarda un trabajo para ser transportado de un
centro a otro, lo cual varia según la ubicación de los centros; los valores
que a este corresponde pueden presentarse en forma de matriz.
E.- TIEMPO DE ESPERA
Se refiere a la demora de un trabajo para ser procesado a la
siguiente operación.
Partiendo de la información anterior podrá decirse, que en efecto
todos los elementos del tiempo de entrega, excepto el tiempo de
movimiento, dependen del centro de trabajo.
2.13.- CONTROL OPERATIVO DE GESTIÓN
Para Cepeda (1997, p.31), el control operativo de gestión está
conformado por aquellas políticas, planes, procedimientos y métodos
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diseñados por la organización, con la finalidad de mantener un control
permanente sobre los estándares de desempeño y calidad, para que de
esta manera la organización pueda cumplir con los objetivos antes
planificados.
De acuerdo con el autor los elementos del control operativo de
gestión son:
v Fijación de estándares de trabajo de acuerdo con la actividad.
v Fijación de indicadores de gestión.
v Un sistema de evaluación de resultados y de análisis de desviaciones.
v Definición clara de los objetivos clara y precisa de procedimientos,
normas y políticas.
v Planificación estratégica de elementos funcionales de organización
mediante un sistema que provea mecanismos de control de las
operaciones a corto plazo, mediano y largo plazo.
v Estudios de productividad y eficiencia operacionales y
administrativos.
CAPITULO II MARCO TEORICO
52
v Normas de capacidad y rendimiento claramente definidos y
comunicadas a los funcionarios.
v Un sistema de informes para los niveles de la administración y los
niveles de operación, en los datos de los registros y documentos
contables y presupuestados, diseñado para presentar un resumen
informativo de las operaciones, así como para informar a la
administración los factores favorables y adversos.
2.14.- DECISION DEL PROCESO
Por su parte Render y Heizer (1996, pp.198,199), explican que la
decisión del proceso es conocida también como de transformación, es un
procedimiento que adopta una organización para la transformación de los
recursos en bienes y servicios, con la finalidad de producir bienes de
manera que cubran con las expectativas de los clientes, las
especificaciones del producto, dentro del costo y otras restricciones
administrativas. Las decisiones relacionadas con la selección del proceso
CAPITULO II MARCO TEORICO
53
determinan el tipo de proceso productivo que se utilizara y la extensión
apropiada de dicho proceso.
Atendiendo a estas consideraciones los autores anteriores señalan
los tipos de procesos:
A.- ENFOQUE EN EL PROCESO
Este tipo de enfoque esta conformado por pequeños volúmenes o
lotes de diversos productos, donde el recurso humano se organiza en
centros de trabajo de acuerdo con unas mismas habilidades y equipos
similares, con el propósito de organizar la mano de obra calificada para
que trabaje a su nivel de capacidad.
Así mismo el proceso se origina por operaciones intermitentes que
son altamente flexibles para cambiar el producto o los volúmenes; pero
también son bastantes ineficientes por el flujo desordenado y por la
diversa cantidad de productos que ocasionan problemas en el control de
inventario, los programas y la calidad.
CAPITULO II MARCO TEORICO
54
Las operaciones intermitentes, son comunes en la etapa inicial de
todos los productos, en los productos cuya capacidad en el mercado es
baja y en aquellos que por naturaleza se deban adaptar a las necesidades
del cliente.
B.- ENFOQUE EN EL PRODUCTO
Se refiere a grandes volúmenes de pocos productos, que deben
estar bien estandarizados y debe fluir de una operación de trabajo hasta la
siguiente, mostrando un equilibrio entre las operaciones para que ninguna
tarea retrase la siguiente y si se hace presente flujos laterales que afecten
la continuidad se les integra para lograr un flujo más uniforme.
No obstante la producción se da de forma continua, donde los
requisitos generales son un alto volumen y un producto o familia de
producto estandarizados lo cual crea una alta eficiencia potencial, sin
embargo, para la elección de este tipo de enfoque debe considerarse la
insatisfacción en el trabajo por parte del recurso humano con actividades
rutinarias, como el riesgo de la obsolescencia del producto y el riesgo de
cambiar la tecnología del proceso.
CAPITULO II MARCO TEORICO
55
C.- ENFOQUE EN LA REPETITIVIDAD
Los procesos repetitivos utilizan módulos, los cuales son partes o
componentes preparados previamente a menudo, en un proceso continuo
dicho enfoque es la clásica línea de ensamble, la cual resulta
relativamente inflexible para lograr lo contrario se hace necesario el uso
del control computarizado y de la reducción de los tiempos necesarios
para el cambio de los equipos.
Para la producción de volúmenes distintos de tamaño, formas y los
de lotes de tamaños grandes y pequeños con el uso de equipos
computarizados se obtiene una flexibilidad sustancial.
2.15.- MODELACION DE LOS FLUJOS DE PROCESOS
En cuanto a la modelación de estos flujos del proceso el autor
Schroeder (1995, p.226), como enfoque general a la modelación, indica
que se requiere hacer un diagrama de los flujos de información
CAPITULO II MARCO TEORICO
56
utilizados, para controlar el proceso por medio de un diagrama de
bloques que consta de tres partes:
Bloque de Procesamiento, el cual se refiere a transformar los
insumos en productos.
Bloque de toma de decisiones, representa la alternativa de decisión
mas lógica tomada durante el procesamiento.
Bloque de retroalimentación, contribuye al control y cambio en las
variables de los insumos a través de un flujo de información.
Para la modelación del proceso se tomara en cuenta aquellos
diagramas de bloque de red que separen el sistema de procesamiento y
los distintos subsistemas de interés, que representan los bloques
relativamente más simples, para continuar se hacen relaciones
matemáticas para cada uno de los bloques del diagrama, construyendo
entonces un sistema muy complejo.
CAPITULO II MARCO TEORICO
57
2.16.- DEFINICION DE PRODUCCIÓN
Según Pierre y Santander (1997 p.202), consideran la producción
como el “acto creador cuyo objeto es la elaboración de bienes
económicos consumibles o no inmediatamente; creación de bienes y
servicios que obtiene una empresa para satisfacer una necesidad,
generalmente objeto de su actividad económica”.
Para Pujol (1999 p.272), la producción es el “proceso que permite
al fabricante poner a disposición del mercado un producto. Para que esta
operación produzca beneficios, los costos deben mantenerse en un nivel
aceptable con relación al precio y al volumen de unidades producidos;
asimismo la calidad del producto debe cumplir los requisitos mínimos del
mercado.
Existen diversos tipos de producción según la Enciclopedia Salvat
(1993), que van de acuerdo a las características del producto obtenido:
CAPITULO II MARCO TEORICO
58
A.- PRODUCCION SIMPLE
Es aquel proceso productivo cuyo resultado es un producto de tipo
único con las mismas cualidades, la producción es de tipo teórico mas
que real, en cuanto a que actualmente existen muy pocas producciones
con esta características.
B.- PRODUCCION ALTERNATIVA
Es aquella en que algunos de los factores de producción se pueden
aplicar alternativas en la obtención de uno u otros productos.
C.- PRODUCCION CONJUNTA
Es aquella en que el proceso productivo es de tal manera que
resulta imposible realizar un producto sin obtener al mismo tiempo unos
o varios productos más. Existen con finalidad teórica otras
clasificaciones mucho más extensas que tiene en cuenta el tiempo
mensurabilidad, la técnica y la continuidad de los factores.
CAPITULO II MARCO TEORICO
59
En cuanto a la mensurabilidad del producto y de los factores por
medio de unidades técnicas da una producción mensurable e
inmensurable; según sea o no consecuente la técnica permite hablar de
una producción con técnica constante, es decir una producción que a una
combinación determinada de los factores corresponde siempre a una
cantidad determinada de producto o una técnica variable.
Por último si los factores son constantes se habla de una
producción continua y en el caso contrario de una producción discreta.
2.17.- FUNCION DE LA PRODUCCION
Según Salvat editores (1993), la función de la producción es la
relación existente entre la cantidad o cantidad de producto o productos
obtenidos y las cantidades de los factores productivos empleados en el
caso que se considere una producción instantánea, simple u homogénea
dependiente de factores continuos, mensurables y con una técnica
CAPITULO II MARCO TEORICO
60
constante para las variaciones cuantitativas de los factores, puede
formularse ésta relación de dependencia como:
q= F (X1…...................Xn)
Siendo “q” la cantidad de producto “”, “X1.................Xn”, las cantidades
empleadas de los factores productivos “X1.................Xn”.
2.18.- RECURSOS DE PRODUCCION
En cuanto a los recursos de producción los autores Vollma y Berry
(1997, p.840), los definen como aquellos componentes necesarios para el
proceso productivo, tales como los materiales, herramientas, equipos,
servicios, horas del recurso humano, las horas máquina, productos
terminados, desperdicios y todos aquellos suministros que la gerencia
quiere controlar.
Los recursos son clasificados según el nivel de “clase”, “subclase”
y “recurso”, donde proporcionan los datos sobre su utilización y el
rendimiento que cada uno en particular genera; distinguiéndose, los
CAPITULO II MARCO TEORICO
61
recursos de balance y el de no balance, el primero esta integrado por la
materia prima y los componentes que pueden ser llevados de una tarea a
otra o de un periodo a otro y requieren contabilidad para su planificación
y control apropiado, el segundo corresponde las horas hombres, horas
maquinas y servicios.
Sin embargo es importante hacer destacar que la materia prima
provenientes de proveedores certificados no estarán sujeto a pasar por
las demás pruebas de calidad que otro tipo de proveedor, para el autor no
tiene sentido mantener un control de lote cuando se tiene en fases, ya que
puede incurrirse en un costo extra sin ningún beneficio.
2.19.- COSTOS DE PRODUCCIÓN
Para Pierre (1997 p. 35), los costos de producción hacen referencia
al “total de gastos que una empresa debe efectuar para la producción de
un bien o servicio”
CAPITULO II MARCO TEORICO
62
Lista de materiales y procesos de producción (www. Altavista.
Comve/Html/Costo de producción, 30 Septiembre 1999), “el costo de un
producto es una descripción completa, detallando su descomposición en
costo de piezas o componentes y subconjuntos, así como sus
características e interdependencia. Cuanto mayor sea el numero de
componentes en una estructura o conjunto, mayor será la complejidad del
costo, aumentando en correspondencia la dificultad de manejo de la
información requerida sobre el producto”.
2.20.- APLICACIÓN DE LOS COSTOS DE PRODUCCION
Lista de materiales y procesos de producción (www. Altavista.
Comve/Html/Costo de producción, 30 Septiembre 1999), “el propósito
de la aplicación de costos de producción es proporcionar un método de
calcular el costo unitario de cada producto, subconjunto u operación, en
base a su formulación y a los precios unitarios (reales o simulados) de los
componentes, permitiendo conocer la incidencia de cada insumo o
CAPITULO II MARCO TEORICO
63
proceso. La aplicación se utiliza en planificación, ejecución, validación y
valoración de ordenes de fabricación”.
En general los investigadores consideran que el sistema de costo de
producción indica con que costo se producirán los artículos, costea las
operaciones y materiales a utilizar por centro de trabajo en secuencia,
constituyendo un potente medio de análisis y planificación en toda
empresa de producción.
2.21.- CLASIFICACION DE LOS COSTOS DE ACUERDO A
SU RELACION CON LA PRODUCCIÓN
Según Gómez (1983, p.89), los costos de acuerdo con la
producción se pueden clasificar en:
A. COSTOS PRIMOS
CAPITULO II MARCO TEORICO
64
Son la sumatoria de los materiales directos y la mano de obra
directa; donde los costos primos están directamente relacionados con la
producción.
B. COSTOS DE CONVERSIÓN
Son los costos relacionados con la transformación de los materiales
directos en productos terminados. Los costos de conversión están
conformados por la mano de obra directa y los costos indirectos de
fabricación.
2.22.- COSTOS DEL DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN
Son los costos que contribuyen directamente con la producción de
un articulo y es en este departamento donde tiene lugar el proceso de
conversión o manufactura. Incluyen operaciones manuales y mecánicas
llevadas a cabo directamente sobre el proceso de manufactura (Gómez,
1983 p.97).
CAPITULO II MARCO TEORICO
65
2.23.- CONTROL DE LA PRODUCCIÓN
Para el autor Voris (1983, p.4), el control de la producción se
refiere a la coordinación de todas las actividades establecidas en relación
con los planes de producción, con la finalidad de dar cumplimiento a los
programas de producción planificados de forma eficiente y con la
máxima economía posible.
Según este autor, el control de la producción debe cumplir con las
siguientes funciones:
Planificación suplementaria.
Programación.
Lanzamiento.
Instrucción.
Inspección del progreso del trabajo.
Corrección.
CAPITULO II MARCO TEORICO
66
2.24.- CONTROL DE INSUMOS Y PRODUCTOS
Son informes que estudian la utilización de los insumos, la
capacidad disponible y el desempeño de estos en cada centro de trabajo.
La producción va de acuerdo a las ordenes de pedido semanal llamado
insumo planeado y el requerimiento de la mano de obra como horas de
capacidad a utilizarse. Con la finalidad de disminuir las ordenes
pendientes semanalmente por cada centro de trabajo. (Everett y Ronald
1991, p.475)
2.25.- MODELOS DE PRODUCCIÓN
Para Vollma y Berry (1997, p.841), cada modelo de producción
relaciona las características de una lista de materiales donde señala una
descripción completa del material que se necesita para producir un
articulo con respecto a la cronología de entrada y de las salidas
esperadas.
CAPITULO II MARCO TEORICO
67
Los autores describen a modelos de producción como una división
de las actividades en tareas detalladas, con la finalidad de cubrir las
necesidades administrativas; con el estándar del proceso para determinar
si se diseña un diagrama de flujo único por cada uno de los productos o
para la forma como tendrá lugar la utilización de varios estándar
múltiples.
2.26.- ESTANDARES DE PRODUCCIÓN Y DE OPERACIONES
Para Everett y Ronald (1991, p.339,340), “ un estándar de
producción y operaciones es un criterio establecido como base para la
comparación al examinar o juzgar el producto, el estándar se puede fijar
en términos de cantidad, calidad, costo o cualquier otro atributo del
producto, de lo que resulta la base para su control”.
Los autores explican además los distintos niveles de estándares
dentro de la organización:
CAPITULO II MARCO TEORICO
68
A.- ESTANDARES INDIVIDUALES DEL PUESTO
Estos se organizan para el nivel jerárquico mas bajo de la
organización, identificando simplemente lo que se espera de un
trabajador promedio en condiciones de trabajo promedio, durante un
tiempo determinado de la producción.
B.- ESTANDARES DEPARTAMENTALES
Se organiza al personal por equipos, con utilización fija en cuanto
a calidad, costo, cantidad y fecha de entrega para el logro eficiente de las
funciones del departamento. Comparando la utilización de cada hora real
de mano de obra empleada en relación con el estándar establecido y el
número esperado de producción de piezas.
C.- ESTANDARES DE PLANTA
Consideran aquellos costos en que se incurren para lograr un volumen
especifico de productos en cuanto, al tiempo de mano de obra empleada,
los equipos, materiales y gastos de administración; manteniendo el nivel
CAPITULO II MARCO TEORICO
69
de calidad junto con los objetivos del producto a través de la posible
utilización de estándares múltiples.
Siguiendo con los autores antes mencionados estos establecen lo
siguiente:
2.27.-EMPLEO DE LOS ESTANDARES
Se establecen en relación, al periodo de evaluación y desempeño
de la mano de obra, con el establecimiento de un tiempo aceptado por la
fuerza de trabajo y la disposición de las instalaciones para predecir la
planeación y el control de las operaciones.
Los costos estándar empleados se puede medir a través de la
siguiente formulas:
Costo Estándar = estándar de utilización
X estándar de costo unitario de la mano de obra
Costo reales = empleo real
X estándar de costo unitario de la mano de obra
CAPITULO II MARCO TEORICO
70
Variación de la eficiencia de la mano de obra = costo estándar
Costos reales
2.28.-VISION GLOBAL DEL SISTEMA DE PLANEACION
Y PROGRAMACIÓN DE OPERACIONES
Para los investigadores la planeación de la producción debe estar
de acuerdo al volumen estimado a producir con respecto a la capacidad
que se tiene para manejar esas cantidades, en un tiempo acorde que le
permita a las organizaciones enfrentar con ventaja competitiva,
proyectando una planificación de lo que se deba producir; con lo que se
pueda producir en un tiempo considerado haciendo uso máximo y
provechoso de los recursos.
Además de identificar las ventajas de aplicación de modelos
Everett y Ronald (pp. 411 – 414), sugieren la utilización de los
siguientes planes:
CAPITULO II MARCO TEORICO
71
A.- PLAN EMPRESARIAL
Un plan empresarial representa un informe del nivel de actividades
de la organización para un periodo de tiempo determinado, el mismo es
llevado a cabo por la alta gerencia de la empresa, en el cual se elabora un
plan basado en la situación del mercado, la competencia y el entorno
empresarial la importancia radica porque da a conocer la(s) estrategias(s)
para competir en el lapso de tiempo previamente determinado.
B.- PLAN DE LA PRODUCCIÓN AGREGADA
(RESULTADOS)
Este plan suministra al plan de negocio las actividades globales
referentes a los resultados de demanda que se deben cubrir por un
periodo de 6 (seis) a 18 (dieciocho) meses desarrollados semanalmente.
El plan de producción agregada trabaja de acuerdo a unidades de
líneas de productos donde ignora el modelo, color, estilo y otros detalles
de los artículos; lo que si reconoce es la capacidad fija de producción, el
CAPITULO II MARCO TEORICO
72
mantenimiento de inventario con los pedidos pendientes, la contratación
y subcontratación.
De acuerdo con los autores citados anteriormente la planeación de
producción agregada establece tres estrategias puras que pueden utilizar
quienes realizan la implantación, para enfrentar las grandes variaciones
de la demanda mensual:
ESTRATEGIA 1: Modificar el número de empleados productivos
en relación directa con los requerimientos mensuales de producción; la
administración debe estimar la productividad de cada trabajadores para
identificar la cantidad necesaria a ser empleado para los volúmenes de
producción mensual.
La estrategia consiste en contratar empleados, cuando se van a
fabricar volúmenes altos y despedirlos cuando existe una baja demanda;
aplicar este tipo de táctica ocasiona costo por contratación y despido,
costo indirecto en el entrenamiento de nuevos empleados, pudiéndose dar
CAPITULO II MARCO TEORICO
73
periodos largos no productivos donde surgen los tiempos muertos de
contratación, decaimiento de animo de los empleados en temporada de
despido.
ESTRATEGIA 2: Mantener un tamaño constante de la fuerza de
trabajo pero variar la proporción de la utilización de la fuerza de trabajo;
a diferencia de la estrategia 1 que recaen en los costos de contratación y
despido; esta a su vez incurre en otro tipo de costo tal es el caso del
tiempo extra, aplicado por las organizaciones durante los periodos de alta
demanda, reflejando en el comportamiento de los trabajadores un
agotamiento físico y mental en la realización de sus actividades lo cual
hace que tiendan a ser menos eficiente y por ende se generan accidentes
de trabajo.
ESTRATEGIA 3: Permitir que el nivel de inventario fluctué
como respuestas a las variaciones de la demanda, lo que quiere decir; que
una empresa utiliza este tipo de táctica para hacerle frente a la demanda
cuando esta es muy elevada, ya que a acumulado cierta cantidad de
CAPITULO II MARCO TEORICO
74
productos terminados al igual cuando su demanda es baja, este tipo de
estrategia acarrea una serie de ventajas las cuales son: niveles de empleos
fijos, disminución del tiempo ocioso y del tiempo extra.
Continuando con los autores:
C.- PLANEACION DE LA CAPACIDAD
Con relación a la planeación de la capacidad la misma representa
el uso de la capacidad de los niveles deseados. Es importante señalar que
la utilidad de esta planeación radica, en que se pueda llevar a cabo el uso
total de la capacidad y que sea factible. Para probar la factibilidad de la
producción planeada contra la capacidad existe es necesario medir el
abastecimiento sobre la capacidad de la división de la demanda existente.
D.- PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCCIÓN
El programa de producción se basa en desagregar las líneas de
productos en cada uno de los productos específicos que contienen, con la
finalidad de asignarles los recursos necesarios para ser fabricados, el lote
CAPITULO II MARCO TEORICO
75
a producir dependerá de las requisiciones provenientes del estudio de
mercado.
E.- PLANEACION DE LA CAPACIDAD APROXIMADA
Se genera antes de que el programa maestro de producción quede
establecido, con la finalidad de evitar que en los centros de trabajo se
sobrecarguen los departamentos, maquinarias y se produzcan puntos
críticos en el desarrollo de las operaciones, creando los cuellos de botella.
F.- PLANEACION DE LOS REQUERIMIENTOS DE
MATERIALES
Este tipo de planeación es dependiente al programa maestro de
producción, ya que de acuerdo a los datos suministrados por este se
determina la salida de materiales y el tiempo de recepción para el uso en
las operaciones.
G.- PLANEACION DE LA CAPACIDAD DETALLADA
CAPITULO II MARCO TEORICO
76
Esta funciona de acuerdo a las cantidades de materiales
suministradas al programa maestro de producción, donde se estudia la
capacidad de la planta para producir en cuestión de un tiempo
determinado.
H.- CONTROL DE TALLER
Este se refiere a la supervisión tanto a las actividades de la fuerza
laboral como la capacidad de cada una de las maquinarias, fusionando
estos dos elementos de manera tal; que lleven una secuencia de las
operaciones de productos que tengan prioridad, con la finalidad de evitar
retrasos que desajusten el flujo de trabajo.
2.29.- CONTROL ESTADÍSTICO DEL PROCESO
Para Render (1996, p.112), es un método estadístico ampliamente
utilizado para llevar a cabo el buen funcionamiento y dirección de los
procesos que están sujetos a un cierto grado de variabilidad, esta se
puede dar por causas naturaleza y especiales. El control estadístico del
proceso permite asegurar el correcto uso de los estándares para muchas
CAPITULO II MARCO TEORICO
77
empresas, ya que a través del se puede detectar desviaciones e
irregularidades en las operaciones y actividades que se desarrollan en la
elaboración de un producto.
Por otro lado, este control tiene como objetivo primordial tomar
decisiones económicas adecuadas acerca de las acciones que afectan al
proceso, permitiendo así el crecimiento efectivo y su capacidad para
satisfacer las expectativas del cliente.
Continuando con Render, se tiene que en base a los requerimientos
de cada organización, se puede crear un proyecto que llene las
expectativas y cumpla con las prioridades, para ello es posible la
construcción de un diagrama de control como el siguiente:
2.30.- CONSTRUCCIÓN DEL DIARAMA DE CONTROL
Cuando se elaboran diagramas de control, es con la finalidad de
mejorar los procesos dentro de una organización, en donde se extraen
pequeñas muestras que pueden de cinco artículos o partes, en oposición
CAPITULO II MARCO TEORICO
78
a los datos de partes individuales que tienden a ser demasiados erráticos
para lograr que las tendencias se hagan rápidamente visibles. Estos
diagramas además de mejorar los procesos, permiten distinguir las
variaciones naturales y las variaciones debidas a causas asignables en la
organización (Render 1996, p. 112)
El autor Render, considera las variaciones de dos tipos:
A- VARIACIONES NATURALES
Esta variación abarca diversas fuentes de un proceso que esta bajo
el control estadístico, lo que puede afectar a cualquier proceso de
producción, las mismas actúan como un procedimiento constante de
causas de oportunidades y se caracterizan por dos parámetros como lo
son la media que es el valor promedio y la desviación que representa la
cantidad en la cual los valores pequeños difieren de los más grandes.
B- VARIACIONES ASIGNABLES
CAPITULO II MARCO TEORICO
79
Estas representan los diversos factores que afectan al proceso tales
como el desgaste de la maquinaria, los equipos desajustados, la fatiga o
la falta de entrenamiento de los trabajadores o nuevos lotes de materia
prima que son de gran importancia para la producción de toda la
organización.
2.31.- MUESTREO DE ACEPTACIÓN
Para Amsden y Butler (1993, p.194), el muestreo de aceptación
significa inspeccionar un numero determinado de artículos procedentes
de un grupo o lote, y emplear dichas muestras para juzgar la calidad del
lote completo.
En cuanto al muestreo de aceptación Render (1996, p.113), explica
en que este se basa en extraer muestras aleatorias de lotes de productos
terminados, con la finalidad de inspeccionar y medirlos con los
estándares predeterminados. Este muestreo se utiliza cuando se recibe la
materia prima para el proceso productivo y para la inspección final, pero
CAPITULO II MARCO TEORICO
80
generalmente permite controlar aquellos lotes de entrada de productos
comprados.
Cabe destacar que no es considerado como un sustituto de los
controles del proceso, ya que el sistema normal es el de hacer controles
de calidad a nivel de proveedores, de tal forma que el muestreo de
aceptación pueda ser eliminado.
2.32.- CALIDAD PROMEDIO DE SALIDA
Es una técnica de reemplazo que mejora la calidad promedio de
salida en términos del porcentaje defectuoso, es decir, cuando existe un
lote rechazado este es inspeccionado en su totalidad y luego son
reemplazados las partes defectuosas. En este orden de ideas Render
(p.11), explica que deben considerar primero aquellos planes de
muestreo que sustituyan todas las partes defectuosas encontradas y
segundo el porcentaje de defectos en las entradas para el lote, es por ello
que se puede determinar la calidad promedio de salida (AOQ) en
porcentaje defectuoso.
CAPITULO II MARCO TEORICO
81
2.33.- DEFINICIÓN DE INVENTARIO
Los autores Everett y Ronald (1991, pp.496, 505 – 508), definen el
inventario como la acumulación de los suministros y productos
generados en el proceso de transformación. Para estos los inventarios
representan una inversión de capital reflejado en el control de los costos
de materiales.
Además el almacenamiento de inventario comúnmente existencia,
va desde la materia prima, productos en proceso, productos terminados y
suministros los cuales se inspeccionan mediante el control de inventario
que permite mantener la existencia de los productos en niveles deseados.
2.34.- COSTO DE INVENTARIO
Continuando con los autores Everett y Ronald (p.496), los costos
de inventario se relacionan con los niveles de existencias base en el
CAPITULO II MARCO TEORICO
82
sistema periódico, el cual determina lo que se va a ordenar y con el
tiempo entre ordenes en el sistema periódico, él determina cuando se
debe ordenar.
Según la oportunidad que ofrecen los costos de inventario Everett
y Ronald lo clasifican de la siguiente forma:
A.- COSTO DEL PRODUCTO EN SI
Representa la cantidad de costos directos por concepto de
fabricación, recepción, manejo de la mercancía (transporte) e inspección.
El costo unitario por producto se altera según la cantidad de pedido que
se efectúa llamado descuento por cantidad.
B.- COSTO RELACIONADO CON LA ADQUISICIÓN DE
EXISTENCIA
El costo de adquisición tiene referencia con las ordenes de compra
enviadas para la adquisición de los elementos de preparación y el
CAPITULO II MARCO TEORICO
83
mantenimiento de los registros, abastecimiento para la elaboración de las
ordenes de compra.
C.- COSTO DE LLEVAR LOS PRODUCTOS EN EL
INVENTARIO
Determina los costos reales en que se incurre por movimiento o
manejo de inventario donde se suman el alquiler de galpones, servicios,
impuestos, obsolescencia y descomposición de los productos. Son
consecuentemente costo de oportunidad porque se tiene capital ocioso en
el inventario.
D.- COSTOS ASOCIADOS CON LOS “FUERA DE
EXISTENCIA” CUANDO LAS UNIDADES TIENEN
DEMANDA PERO NO SE PUEDEN CONSEGUIR
Se refiere a los costos por falta de existencia en virtud de una alta
demanda que no ha podido ser cubierta por el agotamiento de la
existencia, esta tendencia pone en desventaja a la empresa frente a su
competencia, como consecuencia de la perdida de confianza de los
CAPITULO II MARCO TEORICO
84
clientes por pedidos no surtidos, por los márgenes de utilidad no
obtenidos y los pedidos pendientes por inventarios no surtidos.
E.- COSTOS DE OPERACIÓN RELACIONADOS CON LA
RECOPILACIÓN DE DATOS Y LOS PROCEDIMIENTOS
DE CONTROL PARA EL SISTEMA DE INVENTARIOS
Llamados también costos de información en el cual, debe hacerse
un registro pertinente que actualicé diariamente los cambios efectuados
por entrada o salida de existencias y en líneas generales que disminuya
el costo de operación por el recuento físico preciso de los inventarios.
Tratando de profundizar, se tiene que para la operación de un costo
mínimo y total se tomara en cuenta la cantidad ordenada y el punto de
reorden para una situación determinada de inventarios, expresadas en
una ecuación general de costo:
Costo totales Costo Costos Costo de Costos de
Anuales = del + de orden o + manejo + inexistencia
Relevantes producto adquisición * Costos * Ventas perdidas
cíclicos * Pedidos
CAPITULO II MARCO TEORICO
85
* Existencias
de
Seguridad
3.- DEFINICIÓN DE TERMINOS BASICOS
ACTIVIDAD: Es una categoría programática cuya producción es
intermedia y, por lo tanto, es condición de uno o varios productos
terminales.(Corredor, 1991, p.276)
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES: Es la compleja actividad
de administración que incluye planeación de la producción, organización
de recursos, dirección de operaciones, el personal y sistema del
seguimiento del desempeño de la organización. (Stoner, 1994, p. 674)
ALTERNATIVAS: Son otros programas posibles, fuera de los que se
hayan propuesto como la función de establecer una comparación entre
dos o más programas tendientes a lograr el mismo objetivo.
(Corredor, 1991, p.278)
CAPITULO II MARCO TEORICO
86
CALIDAD: Adaptación de las especificaciones de diseño a la función y
al uso, así como el grado en que la producción (bienes y servicios) son
congruentes con las especificaciones de diseño. ( Everett, 1991 p.66)
CONTROL DE CALIDAD: Es la estrategia para administrar cada etapa
de la producción para reducir al mínimo los errores o eliminarlos.
(Stoner, 1994, p. 696)
CONTROL DE PRODUCCIÓN: Son operaciones de planificación,
trazado, programación, expedición y revisión del proceso productivo de
un articulo. El objeto de las mismas consiste en lograr el aumento de la
eficacia, la reducción de los costes y el aumento de calidad del producto
final. ( Rosemberg 1994, p. 97)
CONTROL DE DIRECCIÓN: Es el seguimiento estrecho y forma de
la actividad organizativa, utilización de recursos con objeto de asegurar
CAPITULO II MARCO TEORICO
87
la consecución de los estándares previstos y la consecución de los planes
establecidos. ( Rosemberg ,1994, p. 97)
ESTANDARIZAR: Es tipificar, ajustar a un tipo de modelo o norma,
una serie de productos y servicios. (Tamanes 1996, p. 255)
EFICIENCIA: Es el resultado, performance o producto de la puesta en
practica de una medida o de un programa. ( Corredor, 1991, p. 282).
FORMATO: Es la planeación del mensaje en un soporte especifico, con
un determinado tamaño, duración, tipografía, colores, disposición del
texto e ilustraciones, momento de emisión, etc.
(Santesmases, 1996, p. 734)
INVENTARIO DE PRODUCCIÓN: Termino general que incluye
todos los productos de una empresa manufacturera, desde las materias
primas, materias en fase de transformación y artículos ya producidos.
(Rosemberg, 1994, p. 231)
CAPITULO II MARCO TEORICO
88
INVENTARIO DE PRODUCTOS TERMINADOS: Son todas
aquellas mercancías que un fabricante ha producido para vender a sus
clientes. ( Rosemberg, 1994, p. 231)
INSUMOS: Son los recursos humanos, materiales, equipos y servicios
que se requieren para el logro de un producto, expresado en unidades
físicas o en su valoración financiera. (Corredor, 1991, p.286)
MATRIZ: Es un arreglo de cantidades en filas y columnas, que
generalmente se pueden someter a una operación matemática, por medio
de un operador u otra matriz, con forme a las reglas preescritas.
(Corredor, 1991, p.288)
MODELO: Es una identificación de productos distintos o variantes de
un producto básico dentro de una marca determinada. (Santemases, 1996,
p.993)
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MECANIZACIÓN: Es el proceso de implementar el uso del equipo y
maquinaria en la producción y en las operaciones. ( Everett, p. 66)
OBJETIVOS: Son las metas o resultados deseados por quien toma la
decisión, puede ser el producto final, o salida de un programa.
(Corredor, 1991, p.298)
OPERACIONES DE CUELLO DE BOTELLA: De todas las
estaciones de trabajo en una línea de ensamble, aquella que requiere el
tiempo mas largo de operación. ( Everett,1991, p.66)
PARÁMETRO: Es un valor que se mantiene constante durante un
calculo. Los parámetros de un sistema o modelo pueden modificarse a
veces para valores escogidos, a fin de observar los efectos de la variación
en otros elementos del sistema. (Corredor, 1991, p.298)
PLANIFICACIÓN: Plan general científicamente organizado y
frecuentemente de gran amplitud, para obtener un objetivo determinado,
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tal como el desarrollo económico, la investigación científica, el
funcionamiento de una industria, etc. (Corredor, 1991, p.299)
PLANEACION DE LAS OPERACIONES: Es el establecimiento de
un programa de acción para la conversión de los recursos en bienes o
servicios. ( Everett, 1991, p. 66)
PLANEACION DE LA CAPACIDAD: Son todas aquellas decisiones
de operaciones concernientes a la cantidad de bienes o servicios a
producir. ( Stoner, 1994, p. 680)
PLANEACION DE REQUERIMIENTO DE MATERIALES: Es un
sistema de planeación operativo por medio del cual se analizan los
productos terminados para determinar los materiales necesarios para
producirlos. ( Stoner, 1994, p. 693)
PLANEACION DE RECURSOS MATERIALES: Es la combinación
de las necesidades de la planeación de requerimiento de materiales a
conocer los recursos y calcular los costos unitarios, también se puede
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usar como otros programas de computadoras para manejar ordenes de
entrada, facturación y otras actividades de operación. (Stoner, 1994, p.
693)
PLANEACION AGREGADA: Es la responsabilidad del gerente
operativo, quien debe desarrollar una estrategia para cubrir las
necesidades cambiantes, de modo que el costo total se minimice y se
logren los objetivos de la empresa. ( Narasimhan, 1996, p. 262)
PRODUCTIVIDAD: Es valorar que tan bien funciona el sistema de
operaciones e indicador de la eficiencia y competitividad de una sola
empresa o departamento. ( Stoner, 1994, p.675)
PROGRAMA: Es un conjunto de acciones operacionales destinadas a
producir bienes o servicios terminales en una institución. El programa se
deriva generalmente de un plan y se desagrega en proyectos.
(Corredor, 1991, p.301)
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POLÍTICAS: Es un conjunto decisiones sobre objetivos e instrumentos
para una actividad. (Corredor, 1991, p. 276)
PRODUCTO: Es el bien o servicio que surge como resultado,
cualitativamente diferente, de la combinación de los insumos que
requiere su producción. (Corredor, 1991, p.297)
PROYECTO: Es la descripción del conjunto de acciones,
tecnológicamente complementarias, que es necesario llevar a cabo para
lograr un objetivo o varios, que son complementarios en la producción.
(Corredor, 1991, p. 278)
SIMULACIÓN: Es una abstracción o simplificación de una solución de
la vida real, en su sentido más amplio todo modelo es una simulación,
pues esta proyectado para reproducir una condición existente.
(Corredor, 1991, p.305)
TAREA: Es la acción operacional combinada de máximo nivel dentro
del ámbito de las acciones programáticas. (Corredor, 1991, p.305)
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VARIABLE: Es una cantidad que puede aumentar o disminuir, sin otros
cambios esenciales. (Corredor, 1991, p.306)
VARIANZA: La varianza se encuentra calculando la desviación de cada
ítem, con respecto a la media de la suma de los cuadrados de las
desviaciones. Por lo tanto, es igual al cuadrado de la desviación estándar.
(Corredor, 1991, p.306)
4.- SISTEMA DE VARIABLES
VARIABLE 1: CONTROL OPERATIVO
Definición Conceptual
“Es un esfuerzo sistemático para establecer normas de desempeño
con objetivos de planificación, para diseñar sistemas de
retroalimentación, para comparar resultados reales con las normas
previamente establecidas, para determinar si existen desviaciones y para
medir su importancia, así como para tomar aquellas medidas que se
necesitan para garantizar que todos los recursos de la empresa se usen de
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la manera mas eficaz y eficiente posible, para alcanzar los objetivos de la
empresa”. (Stoner 1996, p.611)
Definición Operacional
El control operativo reúne aquellas condiciones necesarias para la
aplicabilidad de los procesos de manera tal; que estos se rijan por
estándares ya fijados y orientados a los objetivos de la organización,
midiendo su efectividad a través de la comunicación entre cada una de
las áreas.
Como en el caso del departamento de producción con el formato
para requisición de material prima enviado al departamento de compra
y suministro de materiales de la forma más sencilla y veraz, para darle
continuidad a los procesos; a través del suministro anticipado de los
recursos.
VARIABLE 2: PRODUCCIÓN
Definición Conceptual
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En un sentido amplio del concepto, se entiende por producción a
todo proceso de cambio en que se someten los distintos factores,
perdiendo en el proceso su identidad, para dar origen a otros elementos
llamados productos (Salvat Editores 1993)
Definición Operacional
Se refiere al proceso de transformación de los insumos a través de
los equipos necesarios, para que den origen a un producto.
La producción de la leche consta con una serie de fases que deben
irse cumpliendo paso a paso para no detener el proceso; y dar
cumplimiento con el plan semanal de producción es decir; que debe
tomar en cuenta la capacidad estimada de la planta y el auge de la
demanda. Ver cuadro N º 1. Operacionalización de las variables.
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5.- ANTECEDENTES DE LA EMPRESA
La pasteurizadora U.P.A.C.A., es una empresa privada que inicia
sus actividades el 13 de octubre de 1952, su nacimiento se induce en la
"PAULINA", conocido sector de la avenida el milagro, frente a la
cervecería Zulia, donde su fundador desde el año 1947 vendía leche
cruda envasado en frasco de boca ancha y denominada “LA
RINCONADA”, dada las exigencias del mercado Jesús Hernandez se
muda con su negocio para el km.12 de la carretera périja, sitio estratégico
por donde bajaban los productores de leche de la zona a vender su
producción y desde ese sitio comienza la ampliación y modernización
por el sistema de pasteurización y homogeneización de la leche de vaca
fluida, la cual sale al mercado con el nuevo nombre de leche pura y
fresca "LOS RANCHOS”.
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Con una ampliación visión al futuro Jesús Hernandez industrializa
la venta de leche y busca la posibilidad de nuevos mercados asociándose
con un pequeño grupo de productores agropecuarios de la villa del
rosario, con quienes se instalen en la avenida los Haticos donde hoy
funciona U.P.A.C.A.
Durante esa época impulsa su producción diaria de leche
U.P.A.C.A, leche vía láctea, leche sabana, leche santa bárbara, jugos de
fruta como naranja, guanábana, párchita, cóctel, chicha, choco, nata,
mantequilla y variedad de quesos.
U.P.A.C.A., cuenta con una amplia red de distribución y fuerza de
ventas a través de la cual coloca toda su variedad de productos en manos
del detallista.
Los productos U.P.A.C.A., son reconocidos por su sabor natural,
alto valor nutritivo y porque garantizan al consumidor excelente calidad.
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En el área de envasado U.P.A.C.A., cubre buena parte de sus
necesidades con la fabricación propia de envases de polietileno de alta
densidad para leche y jugos pasteurizados, con lo que además de integrar
su proceso de manufactura, logra productos de máxima conveniencia y
aceptación.
5.1.- ESTRUCTURA ORGANIZATIVA.
La estructura organizativa de la empresa se encuentra claramente
definida. Cada departamento posee un organigrama en el cual se
describen y detallan las relaciones existentes entre los diferentes niveles.
A continuación se presenta una breve descripción de cada una de
las gerencias que forman parte de la empresa:
A.- GERENCIA GENERAL
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Tiene la función principal de velar por el buen desempeño y
funcionamiento de todos y cada uno de los departamentos que integran la
empresa. A la gerencia general reportan las siguientes gerencias:
Contraloría, Control de calidad, Planta, Recursos Humanos, Ventas,
Servicios Agropecuarios, y a su vez, esta reporta directamente a la
Vicepresidencia.
B.- GERENCIA DE CONTROL DE CALIDAD
Se encarga fundamentalmente de verificar el buen estado de la
materia prima al comienzo de la producción, del producto durante el
proceso y del mismo como producto terminado, para garantizar su
calidad al momento de salir a la venta.
Esta formado por un gerente de control de calidad, jefe de área,
tres analistas quienes se encargan de distintas áreas (Materia Prima,
análisis físico, químico y organoléptico).
C.- GERENCIA DE PLANTA
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El gerente de operaciones tiene bajo su responsabilidad directa a
tres departamentos: Pasteurizado, Plástico y Mantenimiento. El área de
Pasteurizado y el área de Plástico es lo que se conoce como el
Departamento de Producción propiamente dicho.
Pasteurizado: Esta área cuenta con un jefe de producción, quien
ejerce las funciones de control de la producción, y a quien reporta
directamente un Supervisor, encargado de verificar y supervisar el
desarrollo de la producción diaria.
Plástico: El área de plástico esta formado por un supervisor, quien
tiene bajo su responsabilidad a los operadores asignados a la misma
por turno.
Su objetivo es el de abastecer de envases plásticos al área de
Pasteurizado para el envasado de leche; su producción se limita a la
elaboración de envases para el consumo interno, destacando que el
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material es de naturaleza reciclable y generalmente se venden los
envases defectuosos.
Mantenimiento: Este Departamento cuenta con un Supervisor de
Mantenimiento Mecánico, Eléctrico y un Supervisor de Servicios
Generales los cuales reportan directamente al jefe de Mantenimiento
cumpliendo una función de Staff dentro de esta área.
D.- GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS
Cumple una función primordial de asesoría o ayuda al resto de los
Departamentos. Se encarga de mantener buenas relaciones entre todo el
personal, sirviendo de enlace entre la gerencia, los trabajadores y el
sindicato. Igualmente como objetivo fundamental captar el personal mas
idóneo para cada puesto en particular.
El Gerente de Recursos Humanos tiene bajo su cargo a los
analistas, supervisor de seguridad industrial; este ultimo tiene la
responsabilidad de velar por la higiene y seguridad de toda la empresa.
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E.- GERENCIA DE VENTAS
Es uno de los Departamentos que más íntimamente se encuentra
relacionado con Producción.
Esta compuesto por un Gerente de Ventas, quien tiene
responsabilidad directa sobre los supervisores de ventas, tanto de
Maracaibo como de las Agencias y estos a su vez deben velar por las
actividades efectuadas por los promotores y oficinistas.
F.- CONTRALORÍA
Constituyen una de las gerencias más importantes dentro de la
empresa. Se encarga de administrarla financieramente, elaborar
presupuesto, aprobar ordenes de compra, entre otros: Asimismo, maneja
los contratos defendiendo los intereses de la empresa.
Cuenta con un contralor al que le reportan directamente
contadores, un administrador general, jefe de informática, jefe de
logística y un jefe de compras.
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G.- SERVICIOS AGROPECUARIOS
En esta recae la responsabilidad de velar por la cantidad y calidad
de la leche cruda desde las haciendas hasta la planta procesadora, así
como dar asistencia técnica a todos los productores.
5.2.- INFORMACIÓN DE LOS PROCESOS LLEVADOS A
CABO EN LA PRODUCCIÓN DE LECHE
Producción de leche y productos lácteos: Los términos de leche y
productos lácteos se emplean en la industria alimentaría con relación a
una escala muy amplia de materias primas y productos fabricados.
La leche fluida es la sustancia básica. Se le puede procesar para
que sea consumida en forma de leche fluida entera. Comúnmente se
pasteuriza y se homogeneiza, y su composición cuando se pone en venta
difiere muy poco de la que tiene cuando sale de la ubre de la vaca.
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Pero también es posible separar los componentes minerales de la
leche, se puede modificar mediante la condensación, la
desmineralización, la añadidura de sabores, el fortalecimiento y por otros
tratamientos más.
5.3.- OPERACIONES DE PROCESAMIENTO DE LA
LECHE
A.- PASTEURIZACIÓN
La finalidad de la pasteurización es la eliminación de cualquier
organismo generador de enfermedades que pueda contener, además de la
reducción considerable de la cuenta bacteriana total a fin de mejorar su
capacidad de conservación. La pasteurización destruye la lipasa y otras
enzimas naturales de la leche. Estará sujeta a 70 grados a 75 grados de
temperatura.
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La leche pasteurizada no es estéril, de manera que es preciso
enfriarla rápidamente después de la pasteurización a fin de prevenir la
multiplicación de las bacterias supervivientes. La pasteurización a estas
temperaturas resulta no nutritiva. Aunque puede ocurrir un pequeño
grado de destrucción vitamínica, esto se compensa fácilmente con una
dieta normal.
La pasteurización por lotes se hace en tanques calentados,
provistos de un agitador para asegurar que no se produzca el sabor
desagradable de leche cocida y afecta en muy poco su valor el
calentamiento uniforme, una tapa para prevenir la contaminación
durante el periodo de retención y un termómetro registrador que traza un
informe sobre el tiempo y temperatura del tratamiento.
B.- HOMOGENEIZACIÓN
Es posible homogeneizar la leche después de la pasteurización, o
bien los dos procesos se pueden realizar en el orden inverso.
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La finalidad de la homogeneización es la subdivisión y racimos de
glóbulos de grasa en la leche, en partículas tan pequeñas que ya no suban
a la superficie de la leche en forma de capa separada, durante el periodo
que normalmente transcurre antes de que la leche se consuma. Esto es
conveniente porque hace que la leche contenida por una botella o
recipiente sea mas uniforme e impide que la primera persona que tome
algo de leche de la botella reciba una mayor proporción de crema.
Además, la subdivisión y dispersión uniforme de la grasa da a la leche
homogeneizada un sabor más rico y un color mas blanco en la botella.