1. DATOS DE LA EMPRESA - amte.org.mx

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XVII ENCUENTRO DE METODOLOGÍAS ESTRATÉGICAS DE TRABAJO EN EQUIPO 2018

1. DATOS DE LA EMPRESA Consolidated Medical Equipment Company, S. de R.L. de C.V. ubicada en Ave. Alejandro Dumas No. 11321 Int. 3 Complejo Industrial Chihuahua, en la ciudad de Chihuahua, Chihuahua, México C.P. 31136 teléfono (614)158-62-00, Fax (614)158-62-18. Página Web: www.ConMed.com Originaria de Utica, NY. Iniciamos operaciones en 1973 con el diseño, manufactura y venta de un solo producto, el electrodo de monitoreo desechable ECG; hoy en día ConMed manufactura y distribuye miles de productos en diferentes áreas tales como: Artroscopía, Electrocirugía, Endoscopía, Endocirugía, Sistemas Integrados, Cuidado del Paciente, e Instrumentos Eléctricos para Cirugía en sus diferentes plantas y emplea cerca de 3,400 personas

alrededor del mundo. ConMed es una corporación líder en el diseño, manufactura y distribución de equipo y dispositivos médicos, somos miembros de la comunidad global en constante crecimiento, con plantas en Estados Unidos y ConMed Chihuahua en México. ConMed Chihuahua es una empresa de manufactura de dispositivos médicos con más de 9 años de experiencia iniciando operaciones en noviembre del 2008 y que pertenece al sector industrial de tamaño grande ya que contamos con un gran equipo de trabajo, 603 empleados de personal directo y 106 empleados de personal administrativo distribuidos en dos turnos. Al día de hoy fabricamos productos médicos

organizados en cuatro unidades de producción: Alto Volumen, Alta Mezcla, Electrónicos y Extrusión, las cuales fabrican productos tales como: cepillos de limpieza de citología, lápices quirúrgicos, accesorios para electrocirugía, Electrodos ECG de dispersión, guías de cable para endoscopía, tubos de succión, parches a tierra para electrocirugía, Consolas Electrónicas para Artroscopía y Endoscopía entre otros. En ConMed desde el 2009 hemos adoptado la metodología Manufactura Esbelta para la eliminación de desperdicios y en el 2011 empezamos a incorporar proyectos Seis Sigma como parte de la estrategia de Mejora Continua. El impacto de aplicar los principios de Manufactura Esbelta y Seis Sigma en nuestras áreas productivas, puede ser visto en mejoras significativas en cuanto a seguridad, calidad, tiempo de ciclo, productividad laboral, disminución de desperdicios y utilización de espacio, y por consecuencia reducción de los tiempos de entrega que resulta en una mayor satisfacción de nuestros clientes en todo el mundo. Nuestro plan de calidad total se enfoca en lograr el éxito de nuestros clientes y de los pacientes a quienes ellos prestan servicios, mediante la integridad, calidad, respuesta y un enfoque implacable para ofrecer soluciones CONMED accesibles. Nuestros talentosos empleados y nuestra cultura son la base de nuestro éxito. Es nuestra intención integrar todas las políticas de calidad, operaciones y procedimientos dentro de la empresa en una estrategia general de calidad empresarial. Nuestra compañía cumple con las siguientes normas:

FDA Facilitate Registration #3007305485 COFEPRIS Mexican Certificate Act # 173301129X0102

BSI ISO 13485:2003 Certification No FM 594143

UL Subscriber 100546021

J Pal Mo 169 Intertek Subscriber 4008706

TUV. Certificado 13.2193

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2. DATOS DEL SISTEMA DE TRABAJO EN EQUIPO.

2.1. Responsable del sistema de trabajo: Ing. Gabriela Villalobos, Departamento Mejora Continua, teléfono (614)158-62-48, e-mail [email protected].

2.2. Número total de equipos de trabajo. En el transcurso del 2017 se desarrollaron 24 Eventos Kaizen para cada uno de estos se conformaron equipos multidisciplinarios que además se integran por personal de todos los niveles de la compañía.

2.3. Número de personas promedio por equipo de trabajo. El tamaño de los equipos para un evento Kaizen es en promedio de 6 personas.

2.4. Porcentaje de la población total de la empresa que participa en equipos de trabajo.

En ConMed Chihuahua, el 35% del personal participa en equipos naturales de trabajo por estructura.

2.5. Número promedio de temas resueltos. 1 tema resuelto por equipo cada año.

2.6. Tiempo promedio (en meses) en resolución de problema. El tiempo varía en función del tipo de proyecto de mejora continua, aproximadamente de 2 a 3 meses.

2.7. Breve explicación del sistema de reconocimiento que utiliza la empresa. En ConMed Chihuahua, anualmente se lleva a cabo una reunión formal para una revisión de todos los proyectos Kaizen o DMAIC que se han terminado en el período por el Comité de Mejora Continua, que está formado por el equipo gerencial de la planta en la cual los proyectos son evaluados en base al impacto, la metodología utilizada y el equipo motivado a continuar con el excelente trabajo.

2.8. Tipos de reconocimiento o premios que se otorgan en eventos Kaizen y 6 Sigma: Se asiste a una reunión formal donde se selecciona al equipo que representará a la compañía en el Foro Estatal de Trabajo en Equipo y la posibilidad de participar en el Nacional en caso de que resulten seleccionados.

2.9. Sistema a través del cual se eligió o seleccionó al Equipo participante. En ConMed cada año se realiza una competencia interna con equipos de Mejora continua. Estos proyectos son evaluados en base a su impacto y el uso de la metodología de mejora por el Comité Interno, conformado por el equipo gerencial de la planta. Los proyectos más destacados son quienes nos representan en Foro Estatal de Trabajo en Equipo.

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2.10. Tipos de equipos que tienen implantados en su organización:

Nuestra compañía está enfocada a la Mejora Continua y está interesada en que todos sus empleados formen parte de equipos de mejora. Es por ello que formamos diferentes tipos de equipos, que están enfocados al mejoramiento de productos y procesos, los cuales se describen a continuación:

Evento Kaizen: Evento de una semana, está enfocado al mejoramiento de los procesos y productos, creación de flujo continuo y eliminación de los desperdicios, entre otros.

SMED: Es la abreviación de Single Minute Exchange of Die. Esto significa que el tiempo entre la última pieza buena de un número de parte y la primera pieza correcta del siguiente número es menor de 10 minutos.

Evento DMAIC: 6-Sigma. Está enfocado al mejoramiento de los procesos mediante la reducción de la variación, usando la metodología DMAIC (por sus siglas en español: Definir-Medir-Analizar-Mejorar-Controlar) su tiempo de duración aproximadamente es de 4 - 6 meses.

Kaizen Blitz: Evento de tres días aproximadamente, enfocado a la solución de problemas con la finalidad de mejorar los procesos y la calidad.

Kaizen Puntual: Evento de 1 día, enfocado a la solución de problemas en procesos.

MDI. (Management Daily Improvement): Administración de la mejora diaria, metodología utilizada por el personal operativo para hacer una mejora enfocada a una estación.

2.11. Situación actual y problemas en su Sistema de Administración de Trabajo en Equipo:

Algunos facilitadores y miembros de equipos se encuentran trabajando en múltiples proyectos al mismo tiempo ya que el recurso es limitado.

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3. DATOS DEL EQUIPO

3.1. Nombre de Equipo “Los buscadores de la mejora” 3.2. Fecha de su establecimiento e inicio de actividades

El equipo inició a trabajar con este proyecto en agosto de 2017

3.3. Facilitador y miembros Equipo

Integrantes del equipo: “Los buscadores de la mejora”

Nombre Román Montemayor

Champion Escolaridad Maestría en Administración, Ingeniería Eléctrica

Antigüedad 1.5 años

Puesto y departamento Gerente de Unidad Productiva, Manufactura

Nombre José Luis Sánchez

Líder Escolaridad Carrera trunca

Antigüedad 9 años Puesto y departamento Supervisor de Producción, Manufactura

Nombre Esmeralda Cárdenas

Miembros del

equipo

Escolaridad Secundaria

Antigüedad 6.5 años Puesto y departamento Técnico de proceso, Manufactura

Nombre Gerardo Torres

Escolaridad Ingeniero Industrial en Calidad y Productividad

Antigüedad 2 años Puesto y departamento Ingeniero Sr. de Manufactura, Ingeniería

Nombre Guillermo Rodríguez

Escolaridad Ingeniero Industrial en Producción

Antigüedad 3.5 años

Puesto y departamento Planeador Maestro, Materiales

Nombre Octavio Peña

Escolaridad Ingeniero Industrial

Antigüedad 9.5 años Puesto y departamento Supervisor de Producción, Manufactura

Nombre Gabriela Damas

Facilitadora Escolaridad

Maestría en Estadística Aplicada, Ing. Industrial y de Sistemas

Antigüedad 0.5 años Puesto y departamento Ingeniera de Mejora Continua, Mejora Continua

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3.4. Funcionamiento del Equipo Lugar: Sala Kaizen

Frecuencia: El proyecto se realizó en tres fases (en agosto y diciembre de 2017; y en febrero de 2018) con eventos Kaizen, el primero de 4 días y los otros de tres días consecutivos. Posteriormente se realizaron reuniones semanales de seguimiento los miércoles.

Horario: Durante los eventos Kaizen de 8:00am a 5:00pm. Para las reuniones de seguimiento, de 10:00 a 11:00am.

3.5. Antecedentes y evolución del equipo participante

Román Montemayor: Este proyecto es su primera participación en la planta, sin embargo tiene experiencia proyectos 6 sigma, DMAIC y Kaizen en sus trabajos anteriores.

José Luis Sánchez: Participación el 2 Kaizen, 2 DMAIC, 2 SMED y 1 TPM.

Esmeralda Cárdenas: Primera participación en un evento de este tipo.

Gerardo Torres: Este proyecto es su primera participación en la planta, sin embargo tiene experiencia en Kaizen, TPM y SMED en sus trabajos anteriores.

Guillermo Rodríguez: Participación en 4 Kaizen y 2 DMAIC

Octavio Peña: Participación en 2 Kaizen.

Gabriela Damas: Participación en 7 Kaizen en la planta, en otras plantas 2 Kaizen, 2 TPM, 1 SMED.

3.6. Casos que resuelve al año Un caso por año por equipo, rompiendo este año las expectativas con una serie de 3 eventos realizados sobre la misma línea.

3.7. Características especiales del equipo El equipo conformado es multidisciplinario, ya que cuenta con integrantes de las áreas de producción, ingeniería, calidad y mejora continua, se tiene como objetivo el éxito en un área de oportunidad de mejora retadora para la compañía.

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4. INFORMACIÓN TÉCNICA DE LA METODOLOGÍA EMPLEADA

4.1. Metodología Empleada: El proyecto Lean sobre Optimización de Inventarios en la Extrusora 6, se realizó en tres fases, en la primera fase se utilizó la metodología “Evento Kaizen”, a partir de los desperdicios observados se identificó la necesidad de implementar las metodologías “Heijunka” (usada en esta fase) y “SMED” que se aplicó en la segunda fase, posteriormente para lograr una mayor reducción del inventario se amplió el alcance del proyecto a otras líneas de las cuales somos proveedores realizando un “Evento Kaizen” y utilizando la herramienta “3P: Proceso de Preparación de la Producción”. A continuación se detallarán las metodologías empleadas.

4.2. Evento Kaizen La Metodología eventos Kaizen se divide en 3 etapas: Etapa 1: PRE-Kaizen (3 semanas), Etapa 2: Desarrollo de evento Kaizen (3 a 5 días) y la Etapa 3: Sostenimiento Post-Kaizen, los cuales están basados en 5 principios:

Etapa 1: Preparación Pre-Kaizen Para realizar el proyecto Kaizen se deben analizar los siguientes puntos:

Seleccionar el área del proyecto.

Establecer objetivos del proyecto, para ello se tienen que reunir datos de fondo.

Establecer metas de mejoras cuantitativas.

Selección de miembros del equipo, seleccionar líder y sub-líder del equipo con entusiasmo.

Comunicación de PRE-Evento: Se obtiene la información más relevante del evento Kaizen.

Etapa 2: Desarrollo del Evento Kaizen. Durante el desarrollo de los eventos Kaizen, se llevan a cabo una serie de fases que tienen la función de guiar al equipo en el desarrollo del proyecto donde el equipo puede definir, adelantar o retrasar alguna actividad en particular.

Fase 1 Capacitación. En esta etapa se entrena a todos los participantes del Kaizen en diversas técnicas y en herramientas de mejora continua, con el objetivo de que todos los participantes manejen un mismo lenguaje y conocimiento.

Fase 2 Descubrimiento. Aquí se conoce el proceso de manufactura, se hace el análisis de la situación actual y se identifican los desperdicios que afectan al proceso; también en esta fase el equipo realiza el análisis para definir los cambios que se harán a la distribución del proceso (layout).

Fase 3 Implementación. Poner en acción las soluciones, programas de trabajo, cambios al proceso, nuevos documentos, implementar las 5 S, etc.

Fase 4 Validación. En esta fase el equipo lleva a cabo una corrida completa de producción bajo un protocolo de validación con el objetivo de verificar los cambios efectuados al proceso, se capacitan a los líderes de área, operadores, técnicos, inspectores, etc.

Fase 5 Celebración. Se analizan los resultados tangibles e intangibles se establece un periódico Kaizen de actividades pendientes de realizar. Los resultados son presentados a la gerencia de ConMed Chihuahua.

Etapa 3: Sostenimiento Post-Kaizen. El equipo debe asegurarse que la mejora sea sostenible, es por ello que se deben de cumplir con los siguientes puntos:

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Se deben de llevar a cabo las tareas pendientes de realizar una vez que se termina el evento Kaizen, para ello se requiere la participación de tiempo parcial del líder y los miembros seleccionados del equipo. La Gerencia debe proporcionar los recursos adecuados para completar la tarea. Publicar el periódico Kaizen en el área de trabajo y asegurarse que sean atendidas. Llevar acabo revisiones semanales por el equipo de mejora continua y líder del evento para el sostenimiento de los objetivos y tareas cumplidas del periódico Kaizen.

Conceptos básicos para la aplicación de la metodología Kaizen.

Los 7 Desperdicios +1. Los eventos Kaizen están siempre enfocados a la reducción o eliminación de los desperdicios en los procesos, afectando el tiempo de conducción (Lead Time). La filosofía de Manufactura Esbelta considera que existen 7 desperdicios +1 (Figura 1), los cuáles son la causa de muchas ineficiencias en un proceso, estos son los que se mencionan enseguida: movimientos innecesarios, defectos, sobre producción, esperas, transporte, excesos de inventarios, sobre procesamiento, talento humano (+1).

Demanda del Cliente y Tiempo Takt: El Tiempo Takt sincroniza operaciones de acuerdo a la demanda del cliente, previene la sobreproducción, es una herramienta para la creación de flujo continuo, es un auxiliar en la determinación de personal óptimo, y es útil para análisis de capacidad y utilización de equipo. El Tiempo Takt debe ser periódicamente actualizado de acuerdo a los cambios de la demanda, ayudando a conocer el ritmo que debe mantener la producción. La fórmula para estimar el Tiempo Takt es la siguiente: Tiempo Takt= (tiempo neto de operación en segundos) / demanda diaria del cliente

7 Ways: Este método consiste en evaluar 7 diferentes formas de distribución y acomodo de maquinaria, equipo y personal de una celda de producción. El equipo define los criterios y les asigna un peso específico estándar de acuerdo al objetivo buscado, una vez determinados los criterios, el equipo evalúa cada una de las opciones multiplicando la calificación asignada por el peso específico estándar. De esta forma la idea con la mayor calificación se convierte en la propuesta campeona a implementar. A continuación vemos un ejemplo de cómo aplicar dicha herramienta (Figura 2).

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4.3. Heijunka, Rueda del Ritmo y Supermercado

Heijunka es la eliminación de desniveles en la carga de trabajo, esto se consigue con una producción continúa y eficiente. Los procesos están diseñados para permitir que los productos puedan ser cambiados fácilmente, produciendo lo que se necesita cuando se necesita. La práctica de Heijunka también permite la eliminación de los mudas favoreciendo la normalización del trabajo. Objetivos del Heijunka

Amortiguar las variaciones de la demanda comercial produciendo, por pequeños lotes, varios modelos diferentes en la misma línea.

Reducir los despilfarros mediante la racionalización del trabajo.

Mejorar la respuesta frente al cliente. Con una producción nivelada, el cliente recibe el producto a medida que lo demanda, a diferencia de tener que esperar a que se produzca un lote.

Reducir los inventarios de materia prima, producto en proceso y terminado

Incrementar la flexibilidad de la planta. Una producción nivelada se adapta mejor a pequeñas variaciones que pueda experimentar la demanda.

Flujo continuo: Es necesario crear un flujo en la planta, este consiste en que las máquinas e instalaciones deben disponerse en función al flujo del producto. Respecto a los procesos de la planta, la implementación de Kanban es imperativa, una herramienta sin la cual, no puede implementarse Heijunka.

Nivelación de la cantidad de producción: El objetivo de nivelar la cantidad de producción consiste en minimizar la diferencia entre la producción de un periodo y la del periodo siguiente. Lo ideal es producir una misma cantidad de productos en cada periodo (por lo general, cada día). Aunque la demanda puede cambiar considerablemente dependiendo de factores de variación estacional, por ejemplo, la nivelación de la cantidad de producción permite que el volumen de producción diaria permanezca constante. Es decir, en

Figura 2. Fragmento de la matriz de decisión para evaluación de 7 Ways

Figura 3. Ejemplo de secuencia de producción con Heijunka

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este paso desagregamos el plan mensual en una cantidad constante de producción diaria.

Nivelación de la producción por modelo: Una vez nivelamos la cantidad total de producción, podemos nivelar la producción de cada número de parte (Figura 3), para ello es necesario haber aplicado correctamente los principios de manufactura celular, SMED y Kanban; de manera que la nivelación de la producción por modelo es un paso lógico que permite establecer la secuencia de producción según vayan llegando las tarjetas Kanban a la matriz de nivelación Heijunka. Este paso asegurará definitivamente que se produzca según el orden de los requerimientos del cliente.

La Rueda del Ritmo es un concepto de manufactura esbelta para planeación y programación de la producción. Favorece la utilización de la capacidad nivelada, ahorra inventarios y ofrece un mejor servicio al cliente. Permite mayor flexibilidad debido a sus cortos tiempos de salida, además de una rápida curva de aprendizaje debido a la repetición de la secuencia de producción. Los productos son programados en una secuencia fija para cada ciclo (Figura 4). Los volúmenes de producción son nivelados, por lo que la utilización de la capacidad se mantiene estable. Con una programación de la producción que se repite en ciclos el flujo de los materiales es transparente y predecible.

Los supermercados sirven para tener el stock en el punto más cercano a quien lo necesita, lo que hay que hacer es rellenar hasta completar el nivel de stock de supermercado, después no se hace nada más y se debe hacer otro trabajo, igual que sucede en los supermercados donde compramos. No se llena más que hasta lo necesario para que los clientes retiren los productos que desean y se va rellenando progresivamente. Las reglas para supermercados son las siguientes: 1º El proceso siguiente retira mercancía del proceso anterior, 2º El proceso anterior solo produce el material que se ha retirado, 3º No se retira nada sin una tarjeta Kanban, 4º No puede haber material sin tarjetas Kanban, 5º Cero defectos en la piezas retiradas del proceso anterior, 6º Reducir el número de Kanban

4.4. SMED SMED es una herramienta del sistema Manufactura Esbelta, la cual proviene de las iniciales de su nombre en inglés Single Minute Exchange of Dies, que significa que los cambios de herramienta necesarios para pasar de un lote al siguiente, se pueden llevar a cabo en un tiempo inferior a 10 minutos; esta herramienta se originó en Japón en la empresa de Toyota por Shigeo Shingo tratando de reducir el tiempo de cambio de dados de estampado metálico, que tomaba horas. Los principios y metodología de SMED se aplican a las preparaciones de toda clase de máquinas, consiste en reducir al mínimo la cantidad del tiempo de cambio, de tal modo que da respuesta más rápidamente a las

necesidades del cliente. Los principales beneficios que con lleva la implementación de SMED son: Facilitar los cambios para los operadores, Trabajar con tamaños de lotes Pequeños, Reducción del tiempo de entrega, Reducción de las consecuencias en eventos de Calidad ya que reduce las cantidades de desperdicio, Producción cercana a las demandas del cliente, Más flexibilidad en los equipos, Reducción de costo de labor por cambio de modelo, reducción del scrap por setup, mejora del tiempo de flujo.

Figura 5. Diagrama Incremento de frecuencia en SMED

Figura 4. Ejemplo de Rueda del Ritmo, se muestran los diferentes

modelos programados en secuencia

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Al disminuir el tiempo de cambios nos da espacio para un incremento en la frecuencia (una mayor cantidad de cambios) (Figura 5).

Etapas: La aplicación de la herramienta SMED se divide en 4 etapas, como se muestra a continuación:

Etapa 1: Definir y Separar. El proceso de cambio comprende desde última pieza correcta del lote anterior, hasta la primera pieza correcta del siguiente. En este primer paso, se realiza la observación detallada del proceso con el fin de comprender cómo se lleva a cabo éste y conocer el tiempo invertido. Filmación completa de la operación de preparación. Se presta especial atención a los movimientos de manos, cuerpo y ojos. Identificación y separación de tareas internas y externas

Actividades Internas: Operaciones que se realizan durante un cambio de modelo en una línea o equipo de producción con la maquina parada.

Actividades Externas: Operaciones que se realizan durante un cambio de modelo en una línea o equipo de producción con la maquina en funcionamiento. Elaboración del documento de trabajo, donde se resumirán de forma sencilla las actividades realizadas durante el cambio y los tiempos que comprenden.

Etapa 2: Mover actividades internas a externas En esta fase se deben revisar actividades internas y buscar la forma de cambiarlas a operaciones externas para que sean realizadas fuera del tiempo de cambio, reduciéndose el tiempo invertido en este. No se limita de ninguna manera a efectuar actividades de preparación sobre la máquina cuando esta se encuentra operando, puesto que existen un sinnúmero de actividades que constituyen una conversión de actividades internas en externas sin compromisos de seguridad, como por ejemplo, efectuar un calentamiento previo de los moldes de inyección, previo a montarse en la máquina. El método SMED ha sido aplicado con éxito en fórmula 1, específicamente en los conocidos "Pit stop", y en estas paradas podemos observar gran aplicación de esta fase del método, como por ejemplo, los preajustes que tienen los elementos de sujeción de las llantas, esto constituye la conversión de una actividad interna en una externa. Las tareas externas deberán realizarse antes o después del cambio de modelo.

Etapa 3: Reducir todas las tareas internas En este punto se busca la optimización de operaciones internas, para la reducción de los tiempos de dichas operaciones se llevan a cabo operaciones en paralelo, se buscan métodos de sujeción rápidos y se realizan eliminaciones de ajustes.

Etapa 4: Reducir/Optimizar. En todas las tareas externas existen otras oportunidades de mejorar para reducir o eliminar operaciones, a todo lo largo del setup. Los tiempos de las operaciones externas se reducen mejorando la localización, identificación y organización de útiles, herramientas y resto de elementos necesarios para el cambio creando un método de pre-ajustes más seguros y de menor consumo de tiempo Además de orientar al ejecutor del setup hacia una disciplina de trabajo, encaminada a formar hábitos positivos por medio del conocimiento y aplicación de la filosofía y técnica de las 5S debido a que dentro del SMED influyen muchos puntos puesto que nos ayuda a hacer visibles las anormalidades.

4.5. 3P Proceso de Preparación de la Producción Esta metodología fue ideada por Shingijutsu, empresa que dio consultoría a ConMed.

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El proceso comienza con un Diagrama Yamazumi (Figura 6), para ello, es necesario realizar un estudio de tiempos por operación del área seleccionada, detallando cada uno de los elementos de la misma y separando los tiempos de las actividades que no agregan valor. En una gráfica de barras apilada, cada barra mostrará los elementos correspondientes a un operador y sobre la barra de cada elemento, se apila también el tiempo de las actividades que no agregan valor. Una vez identificados dichas actividades de no valor agregado, se deben eliminar. La gráfica incluye, en una línea el Tiempo Takt, que será la referencia contra la que debemos comparar el tiempo de labor de cada operador. A continuación, se realizará el balanceo de las operaciones, para ello, se trabaja barra por barra, iniciando con la primera operación del proceso. Si la barra apilada sobrepasa el Takt, se moverán elementos a la siguiente barra. Si de lo contrario, la barra está por debajo del Takt, puede recibir elementos de la operación previa. De esta manera, el trabajo de los operarios quedará nivelado contra el tiempo Takt.

El siguiente paso del proceso y el más característico de 3P, es la fabricación rápida de maquetas o prototipos de las estaciones de trabajo, conocido como “Mock-up”, éstas pueden ser hechas con cartón, tubos de PVC, madera, entre otros. De esta manera se representan máquinas, estaciones de trabajo, materiales y se puede observar el flujo de la gente (Figura 7). Una vez que se hizo el Mock-up, se toman partes del producto y se simula los movimientos del personal tratando de ensamblarlo. Se identifica exactamente cómo y dónde se surtirán las partes para ser ensambladas. La idea es hacer una prueba rápida y barata y experimentar los problemas que pueden presentarse en el proceso, en el surtido del material, condiciones ergonómicas u observar oportunidades de mejora, para trabajar en ellas rápidamente. En lugar de hacer un análisis abstracto, se cuenta con algo que la gente puede ver, tocar y con lo que puede interactuar, mostrando detalles que sería imposible notar en modelos abstractos de computadora o papel.

Figuras 6 y 7. Ejemplo de Diagrama Yamazumi y Fotografía que muestra la fase de Mock-up de las 3P

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4.6. Glosario 3P: Proceso de Preparación de la Producción, herramienta para eliminar desperdicios en los procesos, dando un flujo continuo y suave mediante el análisis de las operaciones con un diagrama Yamazumi y el diseño de estaciones prototipo (Mock-up). 5S: Organización del lugar del trabajo 7 Ways: Técnica para determinar los criterios de discriminación de los layout de las líneas de producción para lo cual se requiere la elaboración de aproximadamente 7 diferentes formas de layout los cuales son evaluados y se selecciona el layout con mayor puntuación de acuerdo a los criterios establecidos. Actividades Externas: Operaciones que se realizan durante un cambio de modelo en una línea o equipo de producción con la maquina en funcionamiento. Actividades Internas: Operaciones que se realizan durante un cambio de modelo en una línea o equipo de producción con la maquina parada. Balanceo de Línea: Es una técnica para agrupar tareas entre las estaciones de trabajo, de modo que cada una tenga, en el caso ideal, la misma cantidad de labor. Caminata Gemba: Es una parte fundamental de la filosofía de Manufactura Esbelta que tiene como objetivo principal entender la secuencia de valor y sus problemas al realizar un recorrido en el lugar real donde sucede/ejecuta el proceso; según esta filosofía, es algo que todo líder debería practicar con frecuencia, como una manera de asumir los principios del Kaizen y desarrollar en toda la empresa el pensamiento esbelto. Champion: Miembro del equipo, generalmente en una función gerencial. Sus funciones son: Solicitar los integrantes del equipo, validar la Carta del Proyecto, dar seguimiento a acciones y resultados; y asegurar los recursos para el proyecto. Cuarto blanco: Una sala blanca, cuarto limpio o sala limpia (en inglés, clean room) es una sala especialmente diseñada para obtener bajos niveles de contaminación. Estas salas tienen que tener los parámetros ambientales estrictamente controlados: partículas en aire, temperatura, humedad, flujo de aire, presión interior del aire, iluminación. Demanda: Es la cantidad de piezas requeridas por el cliente en un tiempo determinado. Desperdicio: Cualquier otra cosa que no sea el mínimo absoluto de tiempo y de recursos como material, espacio, maquinaria y gente; requeridos para agregar valor en la perspectiva del cliente final al producto y obtenerlo de alta calidad. Diagrama de espagueti: Es la representación de cómo es el movimiento de los operarios dentro de su puesto de trabajo. Diagrama Yamazumi: Es un diagrama de columnas apiladas que representa los tiempos de producción y de paro de un proceso. DMAIC: Acrónimo de las fases de la metodología de Seis Sigma; Definir-Medir-Analizar-Mejorar-Controlar. Embobinado: Se refiere a enrollar un material (en este caso, manguera) para facilitar su manejo. Gemba: Significa lugar de trabajo, el Gemba es el lugar donde se agrega valor al producto. También significa lugar real, sitio donde tiene lugar la acción real. Heijunka: Técnica de Manufactura Esbelta. La palabra significa nivelación de la producción, y consiste en el medio utilizado para adaptar el flujo de producción al comportamiento de la demanda. Inventario: Es la materia prima cuantificado en una localidad utilizado para construir producto terminado. Kaizen: Es una palabra japonesa compuesta por otras dos palabras, una KAI que significa “cambio” y la otra ZEN que significa “bueno”, lo que implica que KAIZEN signifique “cambio para mejorar”, el significado termina siendo “mejora continua”. Kanban: Es una palabra japonesa que significa algo así como “tarjetas visuales” (kan significa visual, y ban tarjeta). Esta técnica se creó en Toyota, y se utiliza para controlar el avance del trabajo, en el contexto de una línea de producción. Lead Time: Es el tiempo que transcurre desde que se inicia un proceso de producción hasta que se completa. Layout: Es el acomodo de maquinaria y equipo para enfocarse en la producción de un producto o de un grupo de productos relacionados. Manguera single lumen: Se refiere a la manguera que es un solo conducto para fluidos. Manguera bilumen: Se refiere a la manguera que tiene dos conductos para fluidos.

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Manufactura Esbelta (Lean Manufacturing): Es un sistema empresarial para organizar y administrar el desarrollo de productos, operaciones, proveedores, y relaciones con el cliente el cual requiere menos esfuerzo humano, menos espacio, menos capital, menos material, y menos tiempo para fabricar productos con menos defectos de acuerdo con los deseos precisos del cliente, comparado con el sistema previo de producción en masa. Pellet: Cilindros diminutos de Resina que están listos para fundirse. Periódico Kaizen: Es un documento de planeación estratégica que sirve para monitorear acciones, responsables y los avances de un Evento Kaizen en específico. Project Charter o Carta del Proyecto: Documento que se elabora en la fase de Pre-Kaizen y que es aprobado por gerencia para la realización de un proyecto. Proyecto Lean: Conjunto de metodologías de manufactura esbelta aplicadas en un área en forma consecutiva en un corto plazo de tiempo para resultar en una mejora de gran impacto. Tiempo Takt: Palabra alemana que significa "Ritmo". Indica el "ritmo" o "paso" al que se debe producir para estar en sincronía con la demanda del producto. Es el resultado de dividir el tiempo disponible para producción entre la demanda del cliente en ese período de tiempo. Tiempo de Ciclo: Es el tiempo máximo que permanece el producto en cada estación de trabajo y es calculado mediante un estudio de tiempos. Trabajo Estandarizado: La mejor combinación de mano de obra, materiales y máquinas con el mínimo de desperdicio. Los elementos básicos son: Estudio de tiempos, cálculo de Takt Time, Balanceo de operadores y máquinas, Hoja de Trabajo Estandarizado y Pizarrón Estándar Hora por Hora. Resina: Cualquiera de una clase de sólido o semi-sólido de productos orgánicos de origen natural o sintético, generalmente de pesos moleculares altos sin un punto de fundición definido. La mayoría de las resinas son polímeros. Scrap: Todo material que es desechado por no cumplir con ciertas especificaciones requeridas Setup: Configuración de modelos en una línea o equipo de producción. SMED: Es la abreviación de single Minute Exchange of Die. Esto Significa que el tiempo entre la última pieza buena de un número de parte y la primera pieza correcta del siguiente número es menor de 10 minutos. Extrusión: Técnica de procesamientos de plásticos en la que las resinas se funden, calientan y bombean. El material a ser procesado es hecho pedazos entre un tornillo y la pared del barril que es fijo. Este proceso produce energía friccional que calienta y fusiona la sustancia para ser después transportada abajo del barril. El fundido extruido de la máquina se procesa después de la fase de expulsión. Valor agregado: Desde el punto de vista de manufactura, las actividades que agregan valor son las que producen una transformación física y/o química del producto, por las cuales el cliente está dispuesto a pagar. VSM: Mapeo de la Cadena de Valor es la herramienta que es la documentación a alto detalle de cada paso del proceso, es la herramienta fundamental para identificar desperdicio, reducir el tiempo de proceso e implementar mejoras en el proceso, muchas organizaciones usan con validación de sus mejoras el resultado que obtienes del VSM.

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CASO EXITOSO

A. Introducción Metodologías utilizadas En este caso se decidió optar por un “Proyecto Lean”, es decir, la aplicación de Manufactura Esbelta y Kaizen mediante diferentes herramientas en un área en forma consecutiva y en un corto plazo de tiempo con el fin de obtener una mejora de gran impacto. Las principales herramientas usadas son las siguientes: Evento Kaizen, Heijunka, Rueda del Ritmo, Supermercado, SMED y 3P. Fecha de inicio y fin del proyecto Las actividades de pre-kaizen iniciaron el 7 de agosto con la elaboración de la Carta del Proyecto y la recolección de la información. El primer evento se realizó del 28 al 31 de agosto, el segundo, del 28 al 30 de noviembre, ambos del 2017; y el tercero del 21 al 23 de febrero del 2018. Las actividades post-kaizen terminan el 18 de mayo. Nombre técnico del caso: Nuestro caso exitoso lleva por nombre Proyecto Lean de Optimización de Inventario en Extrusora 6 Nombre coloquial del caso Proyecto Lean de Optimización de Inventario en industria médica Descripción del proceso donde se realizó la mejora Se realizó en la unidad de negocio de extrusión enfocado en la línea llamada Extrusora 6, esta línea fabrica manguera de PVC de uso médico, para irrigación. El proceso inicia en el área de extrusión con la fusión de los pellets (pequeñas piezas de resina plástica), pasando por un herramental que le da la forma de manguera, luego sufre un proceso de enfriamiento a través de agua. A continuación la manguera cruza la pared a través de una ventana, para llegar al “Cuarto Blanco” (la cual es un área de la planta con bajos niveles de contaminación, y otros controles), ahí es cortada a la dimensión requerida. Una vez lista la manguera se enrolla o embobina para facilitar su manejo y se envía a las líneas de ensamble final. A continuación un diagrama para clarificar el proceso:

B. Metodología a) Definición Desarrollo de la Etapa Pre-Kaizen: La primera etapa del Evento Kaizen es la planeación, la cual se conoce como Pre-Kaizen; en dicha fase se obtiene información preliminar del proyecto y se utiliza la Carta del Proyecto. Identificación de la Problemática y Planeación del Evento Kaizen. La línea 6 fue seleccionada por el equipo gerencial de ConMed Chihuahua por ser la que abastece a la unidad de negocios de Alta Mezcla, debido a la gran variedad de mangueras producidas, es el mayor contribuyente en

Figura 8. Diagrama del proceso de extrusión

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inventario de manguera, ocupando el 80% del espacio en la línea. A pesar de tener ese alto nivel de inventario, en ocasiones alguna línea paraba por falta de manguera. La extrusora mantenía un inventario mínimo de dos días de producción, basado en la demanda semanal, sin embargo no estaba definido un óptimo para evitar exceso de material en espera de ser utilizado. Por lo tanto se producía en grandes lotes, pero sin definir un máximo, creando exceso de inventarios con un alto costo (Figuras 9 y 10). El inventario inicial del proyecto fue de $29,784 ocupando un área de 2,327.3ft2.

Alcance El alcance del proyecto es en la Extrusora 6 desde el área de extrusión, hasta la entrega de la manguera en ensamble final en cuarto blanco. Selección de participantes Para el proyecto se requirió de un equipo multidisciplinario, pues son necesarios diferentes puntos de vista para mejorar y se requiere el apoyo de aquellas personas que están directamente relacionadas al área por su conocimiento de la misma y su interés en que mejore. Se nombraron participantes del proyecto al personal del área y sus áreas de soporte: Gerente de área, supervisor de extrusión, ajustadora (que es quien opera la extrusora), planeador, ingeniero, supervisor de área de ensamble final e ingeniera de mejora. Requerimientos Es importante contar con tiempo dedicado de los participantes ya que son ellos el recurso más importante para el logro de los resultados. Otros recursos necesarios fueron: cámara de video, sala de trabajo, computadoras, apoyo gerencial y recursos económicos para la implementación de las mejoras. Carta del Proyecto El líder y champion del proyecto, una vez que se obtuvo la información preliminar, escriben la Carta del Proyecto donde se define principalmente el alcance del proyecto, los objetivos y métricos a impactar así como la formación del equipo de trabajo.

Evento Kaizen inicial Objetivos del evento Para iniciar el evento Kaizen hay una presentación de los integrantes y sus expectativas del evento. El champion presenta al equipo los objetivos y entregables que se definieron en la Carta del Proyecto.

Figuras 9 y 10. Excesivo inventario de manguera para embobinar e inventario de manguera embobinada, respectivamente.

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1

2

1

2

Unidades Actual Meta % Mejora

1 Dlls 29,784.00$ 19,658.00$ 34%

2 FT2 2327.3 1649.97 29%

Valor de inventario en wip

Espacio ocupado de material en wip

Tabla de analisis de inventario con los optimos para evitar paros en Alta Mezcla

Objetivos

Reducir espacio e inventario

Mejorar el flujo de suministro de material

Entregables

Diagrama de espagueti, Hoja de operacion estandar entre otros

Impacto

Metrico

b) Medición Mapeo de la Cadena de Valor Se realizó un mapeo de cada una de las mangueras producidas en la extrusora 6. Se plasmaron las actividades de valor y no valor agregado y se calcularon porcentajes. Se identificaron desperdicios en cada una de ellas. Los hallazgos más relevantes son que los altos niveles de inventarios (mostrados en el recuadro azul de la Figura 11) incrementan el Lead Time, y que hay un alto porcentaje de elementos que no agregan valor, los más significativos son los transportes y el colgado de la manguera, ya que se cuelga extendida, para luego ponerla en una canaleta, embobinarla y volverla a colgar embobinada.

Cuantificación de los inventarios iniciales y análisis de Pareto en piezas por modelo Se inició por revisar la demanda actual para las líneas de Alta Mezcla a las que se da servicio, además de los inventarios actuales de cada manguera que se produce en la extrusora 6, cuántos contenedores usan y el espacio que ocupan. Con dicha información se calcularon los días de inventario para cada número de parte, y se encontró que 7 de 11 modelos excedían los dos días de inventario, algunos de ellos hasta con 5, 8 y 12 días. (Figura 12)

Figura 11. Vista panorámica del mapeo de la cadena de valor, se observaron los procesos por los que pasa cada una de las mangueras, sus tiempos y los inventarios en proceso.

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Por medio de un gráfico de Pareto se identificaron los números de parte con mayor contribución al costo de los inventarios, para priorizar su reducción (Figura 13). Con esta información se identifica que las mangueras de la línea 10K100 representan el 70% costo del inventario de manguera extruidas en línea 6 equivalente a $20,800 dólares. Por este motivo se decide enfocar los esfuerzos en reducir los inventarios de manguera para 10K100. La meta para esta fase fue reducir los inventarios de 10K100 al 50%, equivalente a $10,400. Lo que nos llevaría a alcanzar el costo del inventario objetivo para la línea 6.

c) Análisis Identificación de desperdicios En el análisis de los desperdicios del proceso se encontraron los siguientes, en orden de importancia para el proyecto: 1. Inventarios: Es la razón de ser del evento, los altos

inventarios de manguera, su impacto en el costo y que además ocupan un gran espacio en la planta.

2. Sobreproducción: Se concientiza el equipo de que se está produciendo más de lo requerido en el momento, ya que se tienen hasta 12 días de inventario en ciertos números de parte.

3. Transportes: Se plasmó en un diagrama de espagueti los recorridos del material y las personas, se encuentra que la manguera es transportada en grandes recorridos a través del área de extrusión y en su entrega a la línea de 10K100, la línea está a una distancia de 180pies, pero la cantidad total de pies recorridos por todos los números de parte de las mangueras de 10K100 es de 17,333 pies (Figura 14). Se observa el recorrido de la manguera desde el área de corte, a almacenaje de manguera sin embobinar, luego a embobinado, a continuación a siguiente área de almacenaje de salida de embobinado, luego a almacenaje de entrada en la línea de 10K100 y finalmente a la línea. A partir de este punto, se visualiza la posibilidad de acercar la línea de 10K100 a la extrusora para reducir transportes, actividad realizada en el último evento Kaizen.

4. Sobreprocesamiento: La actividad de colgar, descolgar y embobinar la manguera se identifica como desperdicio pues el colgado no agrega ningún valor al producto, ya que después volverá a ser descolgada y vuelta a colgar.

5. Movimientos innecesarios: El operador debe estirarse para tomar la manguera, también para colgarla a una altura por encima de los hombros lo cual es una condición anti-ergonómica.

6. Esperas: Se detectan altos tiempos de cambio de modelo, lo cual impacta al tiempo disponible de la línea.

Figuras 12 y 13. Inventarios en días al inicio del proyecto. Se observan modelos con 5, 8 y hasta 12 días de inventario. En el Pareto se identifica que las mangueras de la línea 10K100 representan el 70% del inventario de extrusora 6.

Figura 14. Diagrama de espagueti mostrando los recorridos de las mangueras de extrusora 6 a la

línea 10K100.

Mangueras de 10K100

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7. Defectos: Problemas de desecho de manguera fuera de especificaciones durante el cambio de modelo, mientras se logra el ajuste. Alto costo de scrap cuando se detecta un defecto en la manguera acumulada en los grandes inventarios y se debe desechar.

En esta etapa se decide trabajar inicialmente con los desperdicios del inventario y la sobreproducción por ser los que tienen una relación más directa con los objetivos del proyecto. El resto de los desperdicios serán trabajados en las otras etapas del proyecto. Desarrollo de la secuencia de programación de la producción, supermercado y Heijunka Analizando los inventarios, el equipo decidió implementar la herramienta Heijunka.

Nivelación de la cantidad de producción: Como primer paso se analizó la demanda para los diferentes números de parte que se producen para la línea de 10K100, se busca mantener el requerimiento estable para evitar variaciones que afecten al proceso. Esto con el objetivo de secuenciarlo con la capacidad de la extrusión; tomando en cuenta los diferentes tiempos de ciclo de cada modelo.

Definición de secuencia: Se definió la secuencia óptima de modelos en la extrusora, considerando los distintos tipos de cambio y agrupando de acuerdo a la complejidad de los mismos. Para que los cambios de modelo, tuvieran menor impacto en cuanto al tiempo y así nivelar la producción semanal. Esto nos ayuda a lograr un menor inventario, sincronizando la extrusora con el consumo de ensamble final y a su vez con el pronóstico de venta.

Nivelación de la producción por modelo: A continuación se identificaron los números de parte de alto volumen y para estos estableció un nivel de inventario para el supermercado y múltiples tamaños de corrida más pequeños. Diariamente se inventariaba el material para comparar contra el nivel definido, posteriormente llegaría el uso de las tarjetas Kanban y con esta base nace el Heijunka de la línea. Es en esta parte del análisis, cuando nos dimos cuenta que si queríamos dividir las corridas del resto de los modelos durante la semana, requeríamos reducir el tiempo de cambio de modelo, por lo que se buscó implementar la herramienta SMED en la segunda fase del proyecto.

d) Implementación El equipo hace presentaciones a la gerencia al terminar el evento Kaizen y con una frecuencia quincenal. Con el fin de mostrar el análisis del proyecto y sus propuestas de mejora, las cuales son aprobadas antes de su implementación. Tablero Heijunka y supermercados Para este efecto se identificó la cantidad de modelos a fabricar en la maquina extrusora, los cuales muestran la demanda de las líneas de producción subsecuentes en el proceso. Adicionalmente, se cuantificó el requerimiento en piezas, así como los tiempos de cambio de modelo y tiempo de producción por pieza de cada de cada modelo. Con esta información se logró un balance óptimo entre abastecimiento y demanda, utilizando la herramienta Heijunka creada por el equipo implementador. Una vez que se tuvo un preliminar en electrónico del Heijunka (Figura 15), se decidió implementarlo en la línea. Inicialmente se buscaba utilizar un tablero con tarjetas, pero se tenía la restricción de que debe ser visto por el personal que da soporte a la línea tanto en área de extrusión como en cuarto blanco, las cuales están separadas por una pared (la manguera pasa a través de una ventana). Por lo tanto se decidió ponerlo en electrónico con una pantalla a cada lado de la pared. Se realizaron pruebas y ajustes durante varias semanas, viviendo diferentes situaciones de la operación, hasta definir el procedimiento de programación y formato definitivo. Posteriormente se entrenó a todo el personal relacionado: supervisores, técnicos, líderes de grupo, ajustadores y materialistas de ambos turnos.

HRS PLAN QTY COMMENTS PLAN QTY COMMENTS PLAN QTY COMMENTS PLAN QTY COMMENTS

6:00 AM 11356 270 COMPLETO 9664-02-01 1600 COMPLETO A41-490-209 270 COMPLETO embobinado PENDIENTE

7:00 AM 11356 270 COMPLETO 9664-02-01 1600 COMPLETO 9664-03-01 4000 COMPLETO embobinado PENDIENTE

8:00 AM 11356 270 COMPLETO 9664-02-01 1600 PENDIENTE 9664-03-01 4000 COMPLETO embobinado PENDIENTE

9:00 AM 11356 270 COMPLETO 11356 270 PENDIENTE 9664-03-01 4000 COMPLETO embobinado PENDIENTE

10:00 AM 11356 270 COMPLETO 11356 270 PENDIENTE 9664-03-01 4000 COMPLETO embobinado PENDIENTE

11:00 AM 11356 270 COMPLETO 11356 270 PENDIENTE 9664-03-01 4000 PENDIENTE embobinado PENDIENTE

12:00 PM 11356 270 COMPLETO 11356 270 PENDIENTE 9664-02-01 800 COMPLETO embobinado PENDIENTE

1:00 PM 11356 270 COMPLETO A41-490-209 270 PENDIENTE 9664-02-01 800 COMPLETO embobinado PENDIENTE





6:00 PM 11356 270 PENDIENTE A41-490-209 270 PENDIENTE 9664-02-01 800 PENDIENTE embobinado PENDIENTE

7:00 PM 11356 270 PENDIENTE A41-490-209 270 PENDIENTE 9664-02-01 800 PENDIENTE embobinado PENDIENTE

8:00 PM 11356 270 PENDIENTE A41-490-209 270 PENDIENTE 11356 270 PENDIENTE embobinado PENDIENTE

9:00 PM A41-240-251 1600 PENDIENTE A41-490-209 270 PENDIENTE 11356 270 PENDIENTE embobinado PENDIENTE

10:00 PM 9664-03-01 4000 COMPLETO A41-490-209 270 PENDIENTE 11356 270 PENDIENTE embobinado PENDIENTE

11:00 PM 9664-03-01 4000 COMPLETO A41-490-209 270 PENDIENTE 11356 270 PENDIENTE embobinado PENDIENTE

12:00 AM 9664-03-01 4000 COMPLETO A41-490-209 270 PENDIENTE 11356 270 PENDIENTE 11356 270 PENDIENTE


3:00 AM 9664-01-01 1600 SOBREPRODUCCION A41-490-209 270 PENDIENTE 11356 270 PENDIENTE 11356 270 PENDIENTE



MARTES MIERCOLES JUEVES VIERNES

TABLERO HEIJUNKA EXTRUSORA 6

Figura 15. Fragmento del Tablero Heijunka, se establece en base a secuencia óptima para reducir tiempo de cambios.

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Unión de las embobinadoras y la banda de extrusión Para eliminar el desperdicio del colgado de manguera previo al embobinado se consideró la opción de modificar el conveyor al final de la extrusora para que dispense la manguera hacia ambos lados y colocar las embobinadoras al final de cada uno de estos lados, esta opción requería la modificación del conveyor y las embobinadoras y resultaba muy costosa. Finalmente se decidió mover las embobinadoras a un lado del conveyor, cambiando sólo las posiciones de los sensores para ubicar la manguera, ahorrando así el costo de modificar el conveyor (Figuras 14, 15 y 16). Se realizaron pruebas incluyendo a los operadores de colgado y embobinado para considerar sus opiniones antes de hacer el movimiento final. Luego se entrenó al personal de embobinado en el nuevo procedimiento. Ya la manguera no será colgada extendida, sino directamente embobinada, lo cual además, elimina la condición insegura y el inventario entre el proceso de corte de manguera y embobinado.

En las reuniones semanales del equipo se da seguimiento a los planes de acción descritos en el periódico Kaizen hasta el cierre de las acciones.

e) Estandarización Para esta sección se validó el nuevo diseño de las mesas embobinadoras para hacer un mejor flujo del proceso y así evitar pasos que no agregan valor y eliminar una condición insegura, también se modificaron instrucciones de trabajo y diagramas de flujo para indicar que los tubos bilumen son los que impactó este cambio. Se entrenó al personal en dicha documentación. Se reconoció la capacidad potencial de extender la implementación de supermercados en líneas 1, 2 y 4 de extrusión.

f) Control Se da seguimiento semanal al valor del inventario, en caso de salir fuera de meta, se analizan las causas y se toman acciones correctivas. Los parámetros de control se enfocan en la secuencia óptima de los modelos a fabricar, logrando la reducción de los tiempos de cambio de modelo en la jornada de trabajo; así como el balance adecuado entre abastecimiento y demanda de las líneas de producción. De igual forma, otro indicador de un buen control de la herramienta Heijunka se observa en omitir la fabricación de exceso de inventario en proceso y la prevención de cortos de material entre los procesos.

g) Resultados obtenidos A partir de las acciones realizadas, el inventario siguió una tendencia positiva, logrando en abril $16,305 dólares (Figura

Figuras 14, 15 y 16. Colgado de manguera, se observan diferentes desperdicios que se eliminarán con el proyecto en el

proceso de colgado y embobinado de manguera: Movimientos innecesarios, transportes, inventarios

ANTES ANTES DESPUES

Figura 17. Tendencia del inventario de extrusora

6 en dólares.

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17). Lo cual representa una reducción del 45% del inventario inicial que eran $29,784. En este punto del proceso, la reducción del espacio no era evidente, ya que se mantenía la misma cantidad de contenedores y carros para material.

Evento de SMED

a) Definición Con el fin de reducir los inventarios, se encontró que se tendrían que hacer corridas de producción más cortas. Para ello, se incrementarían los cambios de modelo. Por este motivo se decidió utilizar la herramienta SMED para el cambio de modelo en extrusión, para así hacer cambios más rápidos. El cambio con el que se trabajó es el de la manguera Sencilla a Bilumen, ya que ésta última es de alto volumen de producción y la más costosa, además el cambio es complejo y tardado porque requiere cambio de herramentales en extrusión y corte (en promedio 39 minutos al iniciar el proyecto). Objetivos del evento

1

2

3

1

2


1 mins 39 31.2 20%

Determinar el objetivo para el tiempo de cambio single a bilumen

Establecer secuencia y responsables del cambio de modelo de single a bilumen

Reducir en 20% el tiempo de realizacion del cambio de modelo.

Entregables

Trabajo estandar del cambio de modelo single a bilumen

Definicion del objetivo en tiempo

Impacto

Metrico

Tiempo promedio de cambio

Objetivos

b) Medición Análisis de videos y cuantificación de tiempos Se realizó la toma de videos del cambio de manguera single a bilumen y viceversa. El proceso de cambio de modelo es el siguiente (Figura 18).

En equipo se observaron los videos, explicando ajustadora e ingeniero el detalle de cada una de las actividades mostradas. Se enlistaron las 45 actividades realizadas de acuerdo al flujo del proceso de cambio y se realizó la toma de tiempos. Se definió la meta de reducir el tiempo de cambio de 39 a 31 minutos.

c) Análisis Definición de actividades internas y externas Se separó como actividades internas todas aquellas que ocurren dentro cuando la extrusora ya está detenida, es decir, una vez que salió la última pieza aceptable del modelo anterior y antes de que salga la primera pieza aceptable del modelo nuevo. Las actividades externas son aquellas que se realizan en cualquier otro momento. Este desglose se hizo para él área de extrusión, cuarto blanco y las actividades realizadas por parte de las inspectoras de la línea. A continuación se presenta la tabla de actividades internas y externas (Figura 19).

Figura 18. Pasos generales del Cambio de Modelo de Manguera Sencilla a Bilumen

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Interna Externa

1 Limpieza de dado (Tiempo estimado) 90.00 X

2 Armado de dado(tiempo estimado) 30.00 X

3 Montar cabezal (tiempo estimado) 5.00 X

4 Instalar resistencias (tiempo estimado) 5.00 X

5 Instalar conexiones de aire (Tiempo estimado) 2.00 X

6 Precalentamiento de cabezal (tiempo estimado) 1.00 X

7 Ir por la mula 0.75 X

8 Ir por el gaylor y pegarlo a la tolva 0.33 X

9 Cambiar Resina: corriendo Vaciar pellet, quitar tapa 1.33 X

10 Cucharada pellet (limpieza de tornillo) 3.60 X11 Regresar el gaylor que no va a trabajar 0.75 X

12 Traer el gaylor que va a utilizar 1.00 X

13 Colocar aspiradora 0.75 X

14 Regresa la mula a su lugar 1.00 X

15 Remover cabezal 1.50 X

16 Remover mallas 0.50 X

17 Cambiar mallas 0.45 X

18 Instalacion de cabezal 3.33 X

19 Cambiar sellos de agua (gaskets) 3.15 X

20 Primer ajuste de nivel de agua 0.17 X

21 Cambiar secador 0.75 X

22 Preparar y regular lineas de aire 1.00 X

23 Conectar electricidad de regulador de aire 0.50 X

24 Segundo ajuste de nivel de agua 0.25 X

25 Purgar Maquina 1.00 X

26 Esperar tecnico de cuarto blanco 4.25 X

27 Ruteo de manguera a traves del tanque 1.25 X

28 Establecer parámetros temperatura, aire, revoluciones 0.33 X

29 Colocar Rodillos 0.33 X

30 Primer ajuste de rodillos 0.75 X

31 Ajustes de parametros para dimensiones 11.30 X

32 Ajuste rodillos para union 0.16 X

33 Ajuste de nivel de agua para union 0.08 X

34 Encendido y Limpieza de cabezal de impresora 3.84 X

35 Cambiar Dados 2.00 X

36 Establecer parametros longitud, velocidad 0.33 X

37 Cambiar guia 0.33 X

38 Ruteo de material (Tec dce Mtto) 1.25 X

39 Ajustar sopladores (conveyor) 0.16 X

40 Ajuste de longitud ( Tec Mtto) 0.08 X41 Retira sobrante de manguera 1.00 X

42 Cambiar el pin de la Lasser Mike 0.16 X

43 Cambio de fixturas para la union 0.16 X

44 Mediciones de liberacion de diametros, prueba de jalon 11.30 X

45 Verificar longitud de manguera 3.00 X

TOTAL 197.17 39.0 140.07

Nº Operación de Cambio de ModeloTiempo de

Operación

Categorias de

Cambio de Modelo

CA

LID

AD

CU

AR

TO

BL

AN

CO

EX

TR

US

ION

Tabla de Análisis de Operaciones de

Cambio de Modelo

Proceso (código):

Extrusora 6

Cambio de Single a Bilumen

Mover actividades internas a externas Se evaluó cada una de las actividades internas, buscando la manera de que puedan realizarse como externas, es decir, sin la necesidad de que el equipo esté parado. Durante el cambio de modelo se realizó el encendido y limpieza del cabezal de impresora, esta actividad se propone realizarse fuera de la corrida del modelo. Minimizar actividades internas A continuación se enlistan algunas mejoras para reducir el tiempo a las actividades que se realizan con la extrusora detenida.

Figura 19. Tabla de análisis de operaciones del cambio de modelo. Se muestran tiempos de cada actividad y separación de actividades internas y externas.

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1. Al realizar el cambio de cabezal se requiere remover las mallas, para lo cual se retira el portamallas, se limpia

y se remueven las mallas sucias, dirigiéndose el ajustador hasta la mesa central donde se encuentra el kit de mallas nuevas. Esto conlleva una pérdida de tiempo para el cambio de cabezal.

2. Para remover la cámara de agua, originalmente se tenían tornillos hexagonales, esto conllevaba a perder tiempo al momento de remover la cámara. Se busca la manera de agilizar esta actividad.

3. Se observó que puede haber actividades que se realicen de manera simultánea para reducir el tiempo. 4. Para el paso de cambio de secador, originalmente siempre se cambiaba un secador chico por uno grande, ya

que los diámetros internos de cada uno, corresponden a mangueras sencillas y mangueras bilumen. 5. Falta información para los técnicos de mantenimiento, ajustadores e inspectoras, ya que no tenían

visualizado qué producto continuaba en el plan de producción y en qué momento sería el cambio. 6. Durante el ajuste, la inspectora comunica al ajustador las dimensiones de la manguera para su ajuste. Sin

embargo, con frecuencia se dificulta la comunicación por la entrada de mensajes de otras líneas de extrusión. 7. En cada cambio de herramental de manguera sencilla a bilumen se desconectaba la electricidad del sistema

de alimentación de aire para el cabezal, ya que el cabezal del bilumen requiere una doble línea de aire. Optimizar externas

8. Se encuentra un desperdicio de transporte al ir por la grúa hidráulica con la que se mueven los contenedores de resina que se encontraba a 22 metros de la línea.

d) Implementación Se cuenta con el apoyo gerencial para la implementación de las mejoras, por el beneficio que tendrá para agilizar la producción. Las siguientes son algunas de las acciones que se implementaron que ayudaron a bajar los tiempos de ajuste, algunas durante el mismo evento y las que por cuestión de tiempo o disponibilidad de equipo no se pudieron implementar quedaron en un plan (Periódico Kaizen), se monitorearon en las juntas de seguimiento y se ejecutaron en las semanas posteriores. 1. Para reducir el tiempo de esta operación se colocan las mallas que requiere el proceso y un portamalla extra

en la mesa de trabajo que está a un lado de la extrusora (para después de que se libera el proceso limpiar el que se retiró, convirtiéndose en una actividad externa), esto ayuda a reducir el tiempo del cambio de mallas ya que la distancia de donde se encontraban las mallas al área donde se realiza la operación contribuía a un exceso de tiempo en este paso del proceso.

2. Se cambian los tornillos de cabeza hexagonal por unos de mariposa. Como no requiere una presión o torque excesivo, se hizo este cambio para poder manipularlo fácilmente con las manos, sin necesidad de realizarse con herramientas. (Figura 20)

3. Las actividades del cambio se separaron para un segundo ajustador las hiciera, ya que eran actividades que no se podían eliminar por necesidades del proceso, más sin embargo, con la ayuda de un segundo ajustador se redujo en 6 minutos el tiempo total de cambio de modelo de un cabezal de manguera sencilla a una bilumen (Figura 21).

4. Se buscó la opción de eliminar cambio de secador, buscando un secador universal, que pudiera trabajar con los dos tipos de manguera. Esto ayudó al proceso eliminando el tiempo que conllevaba este cambio.

5. Una estrategia que apoya la comunicación de los cambios de modelo, fue la instalación de los tableros Heijunka, se realizó en dos pantallas a la vista de ambas partes de la línea (cuarto blanco y extrusión).

6. Se asignó una nueva frecuencia de radio únicamente para los cambios de modelo.

7. Se agregó un tomacorriente extra para mantener los dos

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alimentadores de aire conectados permanentemente y evitar el tiempo de desconectar uno y conectar el otro (Figura 21).

8. Se reubica la grúa lo más cerca posible de la extrusora, quedando actualmente a 6 metros. (Figura 22) Se entrenó a ajustadores en los cambios realizados.

e) Estandarización El balanceo de las actividades del cambio se formalizó en el documento llamado Trabajo Estándar para que cada ajustador supiera las actividades que debe realizar cada uno durante el cambio. Se capacitó a los ajustadores en dicho procedimiento (Figura 21).

Tabla de Combinacion Segundos

Paso # Secuencia de Trabajo Ajustador 1 Ajustador 2

1 50.0

2 100

3 60

4 20

5 Espera al ruteo 30

6 Colocar rodillos 20

7 Ajuste para dimensiones 678

8

1 Cambiar mallas 10

2 Cambiar gaskets 94

3 Espera la purga 106

4 Ruteo 75

5 Primer ajuste nivel agua 10

6 Segundo ajuste nivel agua 15

7 Primer ajuste rodillos 45

8 Segundo ajuste rodillos 10

TOTALES 958.0 365.0 = 1323.0

Minutos 16 6 TPO TOTAL

Purgar máquina

Establecer parámetros

Remover cabezal

Instalar cabezal

Tiempo0 200 400 600 800 1000

Se replicarán las mejoras realizadas en este evento al resto de las extrusoras tanto los cambios en el setup, como el procedimiento de cambio de modelo.

f) Control Se estableció la cantidad y tiempo de cambios de modelo como métrico del área de extrusión, son revisados en base diaria en las juntas “Tier” donde se revisan tendencias y se asignan actividades de contramedida en caso de no cumplir las metas. También se realizan auditorías a proceso, donde se valida el cumplimiento a los procedimientos.

h) Resultados Con las acciones implementadas, el tiempo promedio de cambios de modelo bajó de 44 a 26 minutos y el scrap mensual por cambio de modelo de 1500 a 697 en línea 6. (Figuras 22 y 23)

Figura 21. Tabla de combinación de actividades de cambio de modelo para dos ajustadores.

Figura 22. Tendencia del tiempo de cambio de modelo en Línea 6. Figura 23. Tendencia del scrap por cambio de modelo en Línea 6.

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Evento Kaizen Final

a) Definición El equipo se encontró a este punto con la oportunidad de desplegar las herramientas de control de inventario implementadas en la primera fase hacia el total de las mangueras producidas en la extrusora 6. Esto nos lleva a una meta de $11,250 de inventario. Se había identificado también los transportes hacia la línea 10K100 del 70% de la manguera, por lo cual en esta fase se busca la oportunidad de mover esa línea junto a la extrusora. Aunado a esto, la compañía requiere liberación de espacios de cuarto blanco. Por lo tanto para esta fase, se suman objetivo inicial el espacio de la línea 10K100, es decir, se busca reducir el espacio ocupado por ambas líneas de 3,221 a 2,196 pies cuadrados. Objetivos del evento En el último evento se trabajó además de la reducción de inventarios, también con el sobreprocesamiento, la reducción de transportes y el uso del espacio en el área.

1

2

3

1

2


1 Dlls $21,653 $11,250 48%

2 FT2 3232.25 ft2 2196.72ft2 32%

Carta del Proyecto

Valor de inventario en wip

Espacio ocupado de material en wip

Niveles de inventario para surtir líneas de Alta mezcla definidos y reducidos

Objetivos

Reducir espacio e inventario

Mejorar el flujo de suministro de material

Entregables

Layout de extrusión actualizado

Impacto

Metrico

b) Medición Al realizar un nuevo análisis de inventario se decide trabajar, ya no sólo con la manguera de la línea de alto volumen 10K100, sino también con el resto de las mangueras que se producen en la extrusora 6, para buscar una mayor reducción. (Figura 24) Se contaba ya con el diagrama de espagueti, análisis realizado en la fase 1 (Figura 14).

c) Análisis En la fase de análisis se trabajó en analizar la secuencia de la producción con la herramienta de la Rueda del Ritmo, así como análisis de inventarios para supermercados. También se analizó con la herramienta 3P el layout propuesto de la línea. Desarrollo de la secuencia mejorada de programación de la producción Analizando los inventarios de todos los nú$11meros de parte producidos en la extrusora 6, para las distintas líneas a las que se envía manguera, se procedió a diseñar una nueva secuencia de producción.

Nivelación de la cantidad de producción: Como primer paso se analizó la demanda para la totalidad de los números de parte que se producen en la extrusora 6 para las diferentes líneas, con las mismas consideraciones que se tuvieron en el primer evento.

Costo del inventario

Figura 24. Gráfico del inventario en dólares en la tercera fase del proyecto.

Mangueras de 10K100

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Definición de secuencia: Se definió la secuencia óptima de cambios de modelo en la extrusora, minimizando la complejidad y tiempo de los cambios. Inicialmente esta secuencia se plasmó en una tabla con los días y horas productivas (Figura 25). Posteriormente se decidió poner la secuencia en una gráfica circular, para una referencia más visual. (Figura 26)

Nivelación de la producción por modelo: Con base en la demanda, se definieron máximos y mínimos, los cuales quedaron estandarizados en tarjetas para cada modelo. Dichas tarjetas contienen la cantidad que corresponde al tamaño del contenedor. En el caso de los carros se redujo su tamaño y capacidad 1600 a 360 piezas, con el fin de reducir los inventarios y darle un mayor número de vueltas. Cuando se produzca la manguera, se tomará del tablero la tarjeta correspondiente y se pondrá en el contenedor. Cuando se consuma la manguera que está en el carro, se regresará la tarjeta al pizarrón, para mostrar el requerimiento de manera visual. Al llegar las tarjetas al nivel rojo (mínimo) se programarán en el Heijunka, considerando la secuencia, los modelos y cantidades requeridos. De esta manera se eliminó la actividad diaria de contar los inventarios, también se elimina el riesgo de sobreproducir y de paros de línea debido a pronósticos y sólo se programa según el consumo actual. El Heijunka muestra la información a través de pantallas electrónicas a todo el personal relacionado con la línea (operadores, ajustadores, técnicos, inspectoras, materialistas, jefes de grupo de nuestros clientes internos). Lo cual permite que todos los empleados estén informados y preparados para el cambio. 3P: Proceso de Preparación de la Producción Se realizó un diagrama Yamazumi observando las actividades que agregan valor y las que no agregan valor (desperdicio) de las operaciones de la línea 6. Una vez eliminados los desperdicios, se balancea la operación contra el tiempo Takt. El tiempo de embobinado se redujo de 11.9 a 8.3 segundos, por lo que se redujo también la cantidad de operadores por turno de tres que se tenía al inicio a dos (Figuras 27 y 28).

Figura 27. Diagrama Yamazumi estado inicial, en rojo se muestran las actividades de No Valor Agregado.

Figura 28. Estado final balanceo después de eliminar desperdicios, pasando de 3 a 2 operadores.

Figura 25. De izquierda a derecha se muestra secuencia óptima de cambios de modelo mostrado por día de la semana y hora.

Figura 26. Rueda de Ritmo con secuencia y tablero con tarjetas Kanban para cada modelo.

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A continuación se procede a realizar el Mock-up, es decir, a simular la línea con prototipos de plástico corrugado. En esta fase se replicaron todas las estaciones de ensamble de la línea de 10K100 y la operación de embobinado de extrusión. Utilizando estas réplicas, se modelaron distintos arreglos para optimizar el flujo del material entre extrusión y ensamble final, resultando en un modelo que promueve el flujo continuo entre estas áreas. La línea de 10K100 se propone relocalizar junto a la línea de extrusión y comunicar la estación final de extrusión con la primera de 10K100 mediante una resbaladilla. Adicionalmente al ejercicio ayudó a identificar un arreglo óptimo de la línea de ensamble final que permitió alcanzar un ahorro adicional de espacio de alrededor de 300 pies cuadrados. (Figura 26) 7 Ways propuesta de layout Con el objetivo de reducir los transportes y promover el flujo continuo del 70% de las mangueras producidas en línea 6, se analizan diferentes layouts posibles para colocar la línea de 10K100 en el área de extrusión, donde antes se encontraban los grandes almacenes de inventario en proceso de manguera. Para el diseño de estos layouts se consideró el flujo de material de la extrusora a la línea, flujo a través de la línea de 10K100 y el espacio para que fuera posible colocar la línea en el área desocupada por la reducción de inventarios de línea 6. Las opciones fueron evaluadas a través de una matriz de decisión, dando una mayor ponderación al flujo continuo de extrusión a 10K100 y al espacio. (Figuras 30 a 37)

d) Implementación Durante la consultoría de Shingijutsu se presentó a la gerencia la alternativa de layout seleccionada después del Mock-up y los 7 Ways. Esta fue aprobada, se tiene una gran confianza del grupo directivo por las mejoras consecutivas que el equipo ha realizado en el área.

Figuras 30 a la 35. Cinco propuestas de layout distintas. Figura 36. Matriz de decisión utilizada para seleccionar el layout final.

Figura 37. Layout final, mostrando los recorridos de la manguera con una reducción de transportes de 17,333 a 100 pies.

Figura 29. Simulación o Mock-up del

embobinado unido a la línea de 10K100

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A continuación se muestra el Periódico Kaizen con las actividades referentes a la mejora del layout y rediseño de la línea.

# Hallazgo / Desperdicio Accion Responsable Fecha Status

1

Caminar, tomar caballete, y

regresar con caballete /

Movimiento, transporte

Mover embobinado junto a extrusión,

eliminando el uso del caballeteGerardo Torres 4-May-18

100%

2

Inspección visual del tubo /

SobreprocesoSe realizará en operación de embobinado Gerardo Torres 4-May-18

100%

3

Toma tubos, camina, cualga, sube

a un banco y acomoda tubos /

Movimiento y transporte

Se elimina operación de colgado, colocar

embobinado junto a extrusiónGerardo Torres 4-May-18

100%

4

Se levanta y coloca piezas en carro

/ TransporteRediseño de carros y estación José Luis Sánchez 27-Apr-18

100%

5

Se levanta y gira el carro /

Transporte, movimientoRediseño de carros José Luis Sánchez 27-Apr-18

100%

6

Llevar carro a línea final,

regresarlo vacío / TransporteMovimiento de la línea 10K100 junto a extrusora Román Montemayor 18-May-18

100%

Periódico Kaizen "Optimización de Inventario en Extrusora 6"

Debido a que se tiene operadoras en el análisis de los layout y participaron en la evaluación y correcciones durante el Mock-up, no es difícil convencer al grupo operativo de aceptar la implementación de los cambios. Se realizaron validaciones y actualización de procedimientos de manufactura. Una vez hechos los cambios se procedió al entrenamiento.

e) Estandarización Durante la ejecución del proyecto se trabajó en el proceso de estandarización del trabajo mediante los siguientes elementos: Determinación del Takt time, se estableció el ritmo de producción al que la extrusora debe producir tubos embobinados para cubrir la demanda del cliente. Secuencia de Trabajo de extrusión y embobinado para asegurar el cumplimiento del ciclo, se determinó el contenido y secuencia de trabajo que eliminaba desperdicio y a su vez cumplir con el ritmo de producción determinado por el Takt Time. Secuencia de producción de la línea de extrusión, se estableció la secuencia de trabajo de la extrusora con la ayuda de la “Rueda de Producción” la cual determina la secuencia de producción de la extrusora con la cual se obtiene una utilización óptima del equipo, se minimizan tiempos de cambio de modelo y el desperdicio de material. Se determinó el nivel estándar de inventario en proceso que aseguran la cobertura de la demanda si sobre producir, mediante el establecimiento de supermercados, y tarjetas Kanban el personal sabe que producto, en que cantidad y cuándo producir. Instrucciones de trabajo nuevas fueron creadas las cuales reflejan la secuencia de trabajo optimizada, e indican la manera correcta de utilizar las nuevas herramientas implementadas. Se modifica procedimiento de manufactura. Un nuevo “layout” fue definido el cual asegura la ejecución apropiada de la secuencia de trabajo, el espacio definido para inventario en proceso no permite físicamente la acumulación de material más allá del inventario establecido como máximo. También se modificara el documento de planeación para eliminar 2 personas del HC de la línea.

f) Control Como parte del reforzamiento de los sistemas mencionados en el punto anterior se implementó un programa de auditoría para monitorear que las mejoras implementadas sean sostenidas y permanezcan vigentes, y en su defecto implementar acciones de investigación de fallas y aplicación de acciones correctivas. Se documentó el nuevo diagrama de flujo que refleja la eliminación de pasos de proceso que no agregaban valor.

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Se actualizaron instrucciones de trabajo reflejando el proceso modificado. Se definió el pizarrón con tarjetas de Kanban y la rueda de producción dictaran la secuencia y cantidades de producto a fabricar.

g) Resultados Se logró exceder las metas en los dos indicadores principales del proyecto. En el inventario se tuvo una meta inicial de $19,658, una vez alcanzada se retó al equipo a llegar a los $11,250, meta que fue excedida en el último evento llegando a un inventario de $5,840 con la unión de la extrusora con la línea 10K100, a quien se procesa el 70% de la manguera de línea 6. Con la reducción de inventarios y la aplicación de las 3P se reduce el espacio ocupado por ambas líneas en un 51%. (Figura 38)

Se tuvieron también beneficios adicionales, como reducción de transportes al acercar la línea, incremento de la productividad al eliminar el proceso de colgado de manguera previo al embobinado, reducción del tiempo de ciclo y del Lead Time.

C. Estrategia Para el proyecto se aplicaron gran variedad de herramientas de Manufactura Esbelta y Kaizen en un área en forma consecutiva y en un corto plazo de tiempo con el fin de obtener una mejora de gran impacto. Las principales herramientas usadas son las siguientes: Evento Kaizen, Heijunka, Rueda del Ritmo, Supermercado, SMED, y 3P. Se utilizó inicialmente, la metodología de Evento Kaizen. En los desperdicios de tiempo, material y espacio se observó la necesidad de implementar las herramientas Heijunka y supermercados únicamente para los números de parte de alto volumen. Con el incremento del número de corridas de cada modelo, surgió la necesidad de reducir el tiempo de cambio, por lo que se planteó la posibilidad de realizar un segundo evento con la metodología SMED. Finalmente, se termina el proyecto con un evento Kaizen en esta ocasión incluyendo el resto

Figura 38. Layout antes y después de la mejora. Se observa cómo las áreas antes ocupadas por los excesivos

inventarios, ahora son ocupadas por la línea cliente 10K100

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de los números de parte que se corren en la línea 6, añadiendo a las herramientas anteriores el uso de la Rueda del Ritmo y la metodología 3P para reducir aún más los inventarios y optimizar los espacios, así como lograr una mejora de la productividad.

D. Trabajo en Equipo Ha sido muy importante el conjugar la experiencia, conocimiento y los puntos de vista de los integrantes del equipo, ya que al ser multidisciplinario se enriquece el conocimiento del grupo. Desde el conocimiento profundo del proceso de extrusión del ingeniero y supervisor del área, el punto de vista del ajustador y operador que es quien vive el proceso, hasta el de quienes por primera vez están viendo el proceso a esta profundidad o han trabajado en otras industrias y sacan al grupo a pensar fuera de la caja. Sin duda también la experiencia de la gente de planeación enriqueció la parte del uso de herramientas de reducción de inventarios. Nuevos ojos se abren al aprender la filosofía metodologías de Manufactura Esbelta. La visión de líder y champion han sido determinantes en la determinación de mejorar en el equipo. Las buenas relaciones entre los integrantes y el compromiso que mostraron, sin duda fueron de gran importancia en el logro de las implementaciones. Es importante mencionar que se obtienen mejores resultados cuando los objetivos son comunicados al personal directo y también son involucrados para promover el sentido de pertenencia del proceso de producción. Además el trabajo en equipo entre miembros de diferentes áreas es de vital importancia para tener una visión más amplia del proceso, así como la experiencia de cada uno de ellos en este evento de mejora.

E. Uso de herramientas Las herramientas utilizadas a través del proyecto fueron las siguientes: Evento Kaizen, Diagramas de Espagueti, Trabajo Estándar, Heijunka, Rueda del Ritmo, Supermercado, 7 Ways, SMED, Rueda del Ritmo y 3P.

F. Didáctica De acuerdo a la metodología de Evento Kaizen, el entrenamiento es el pilar para que la gente pueda nivelar su conocimiento y así aprovechar los recursos al máximo. Es por ello que en cada evento se impartió al equipo un entrenamiento de tres horas, en las herramientas de Manufactura Esbelta que se iban a utilizar por parte del facilitador de Evento Kaizen. Este entrenamiento fue teórico y práctico cubriendo las más importantes técnicas y herramientas de Mejora Continua.

G. Conclusiones Las mejoras implementadas nos dejan una gran satisfacción como equipo, además del gran ahorro para la compañía. Indiscutiblemente nos deja el aprendizaje que el uso de las herramientas de Manufactura Esbelta es fundamental para el logro de los objetivos y el mejoramiento del desempeño de una operación.

Hay que dejar de tener miedo de lo que pueda salir mal y empezar a pensar fuera de la caja, buscar siempre diferentes alternativas para una oportunidad. También hay que comenzar a emocionarnos de lo que pueda salir bien, y empezar a creer en el talento que como equipo tenemos y en todo lo que juntos podamos lograr. La ambición por estar constantemente mejorando fue lo que llevó al éxito a este equipo, ya que cada vez que se da un logro el equipo ya está pensando en cómo llevarlo más allá… de ahí nuestro nombre:

“Los buscadores de la mejora”

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