1 DIRECCION de la EMPRESA FAMILIAR 2006 Lic. María Cater de Zupan.
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1
DIRECCION de laEMPRESA FAMILIAR
2006
Lic. María Cater de Zupan
2
Datos Generales (sobre empresas familiares)
PorcentajePortugal 70
Reino Unido 75
España 80
Suiza 85
Suecia 90
Argentina 70
Italia 95
Porcentaje estimado de Empresas Familiares
Fuente: Fred Neubauer y Alden G. Lank, Editorial Deusto, 1999
3
Datos Generales (sobre empresas familiares)
País Muestra % de EF
España (1) 1.000 primeras 20%
Gran Bretaña (2) 8.000 primeras 76%
Estados Unidos (3) 500 primeras 35%
Presencia de E.F. según distintos niveles de tamaño
Fuentes:
1) Gallo, M.A., Estape documento de investigación n° 231, IESE 1992
2) Leach P. “Managing the Family Business in the UK” 1990
3) “Why Dynasties are Making a Comeback”, Business Week,abril 1988
4
Dirección de Empresas Familiares
70%
30%
Negocios Familiares enel mundo ( contribuyenal 50% PBI del país enel que operan)Otras
Solo el 24% sobrevive a la 2° Generación
Solo el 10% sobrevive a la 3° Generación
5
¿ A qué tipo de Empresa Familiar nos referimos?
Empresas Individuales Emp. Artesanales
Emp. De Capital Familiar Empresas Familiares
6
EMPRESAS FAMILIARESEMPRESAS FAMILIARESCaracterísticas generales de la empresa familiarCaracterísticas generales de la empresa familiar
MANAGEMENT
EJECUTIVOS
CAPITAL
ACCIONISTAS
Propiedad + Poder + Continuidad
7
Características de la Empresa Familiar
Temas de la Empresa
Zona de Solapamiento Institucional
Temas de la Familia
8
Cuestión de Agenda:
• Temas de Solapamiento
• Temas de Visión Compartida
• Temas de Sucesión
• Temas de Poder
9
“Hay una distancia entre lo que lo racional del negocio les indica y lo que pueden hacer, y eso muestra uno de los principales puntos por resolver en la agenda de estas empresas…”
según Enrique Langdon, socio principal de Grand Thornton Argentina.
Dirección de Empresas Familiares
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Paradigma Circular
1 4
7
2
5 6
31. Familiares2. Trabajo3. Dueños4. Familia que trabaja5. Familia que es dueña6. Dueños no familiares que trabajan7. Familiares que trabajan y son dueños
FamiliaTrabajo
Dueños
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Capacidad para generar ventajas competitivas
• Culturas fuertemente asentadas
• Pasión por el negocio
• Orgullo por la calidad del producto
• Acceso eventual a fuentes financieras ventajosas
• Espíritu de continuidad y pertenencia
• Imagen familiar en contacto directo con el cliente
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Comparación de las dos CulturasComparación de las dos Culturas
Relación Familiar
• Ayuda / apoyo
• Afecto
• Mandatos familiares
• Vínculos
• Valores y cultura
• Unidad
• Compromiso
• Respeto
• Confianza
Relación Empresarial
• Responsabilidades: Premios - castigos
• Eficacia - aporte de valor
• Objetivo de Negocio
• Relaciones interpersonales
• Valores y cultura
• Unidad
• Compromiso
• Respeto
• Confianza
Lo que se prioriza
Cada cultura tiene reglas de juego o políticas propias. •Protocolo Familiar . •Código de ética / Estatuto / Convenio
de accionistas
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EMPRESAS DE FAMILIAEMPRESAS DE FAMILIA
La familia en armonía y en desuniónLa familia en armonía y en desunión
ARMONIA DESUNIÓN
• Intereses comunes
• Autoridad reconocida
• Confianza
• Comunicación
• Compenetración
• Flexibilidad
• Intereses en conflicto
• Facciones divididas
• Recelo
• Murmuración
• Enemistad
• Rigidez al cambio
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EMPRESAS DE FAMILIAEMPRESAS DE FAMILIA
La familia con dedicación o en abstenciónLa familia con dedicación o en abstención
DEDICACIÓN ABSTENCIÓN
• Entrega a un ideal
• Sacrificio personal
• Exigencia de lo mejor
• Pensamiento a largo plazo
• Quite de colaboración
• Reivindicación de
sacrificios anteriores
• Refugio de ineptos
•El “hoy” es lo importante.
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Capacidad para generar ventajas competitivas adicionales
• Prestigio y relaciones de la familia
• Adhesión y lealtad de los empleados
• Utilización del capital de la familia
• Continuidad Sucesoria
• Etc, etc, etc.
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EMPRESAS DE FAMILIAEMPRESAS DE FAMILIA
La visión integrada de las etapas de desarrollo de la familia, La visión integrada de las etapas de desarrollo de la familia, los individuos y la empresalos individuos y la empresa
Etapas dedesarrollo de
la familia propietaria
Etapas dedesarrollo de la
empresa
Etapas dedesarrolloindividual
PropiedadEmpresa
Persona
17
• Confundir la propiedad con la capacidad de dirigir
• No seguir las leyes del mercado (errores en la estrategia y flujos económicos de la empresa)
• Confundir los lazos de afecto con los contractuales (errores en la estructura)
• Retrasar la sucesión
• Creerse inmunizado (errores en los sistemas)
EMPRESAS DE FAMILIAEMPRESAS DE FAMILIATrampas
18
Etapas Evolutivas de las Empresas FamiliaresEtapas Evolutivas de las Empresas Familiares
Fuente: Greiner
19
• Confundir la propiedad con la capacidad de dirigir
• No seguir las leyes del mercado (errores en la estrategia y flujos económicos de la empresa)
• Confundir los lazos de afecto con los contractuales (errores en la estructura)
• Retrasar la sucesión
• Creerse inmunizado (errores en los sistemas)
EMPRESAS DE FAMILIAEMPRESAS DE FAMILIATrampas
20
Ciclo de Vida de la Empresa
21
Flujos económicos de la Empresa
VEA GENERADO
VEA REPARTIDO
CAPITALDIREC-CION
TRA-BAJO
Proveedor Cliente
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• Confundir la propiedad con la capacidad de dirigir
• No seguir las leyes del mercado (errores en la estrategia y flujos económicos de la empresa)
• Confundir los lazos de afecto con los contractuales (errores en la estructura)
• Retrasar la sucesión
• Creerse inmunizado (errores en los sistemas)
EMPRESAS DE FAMILIAEMPRESAS DE FAMILIATrampas
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Crisis estructurales
Estructuras erróneas
Duplicada
Árbol genealógico Suplentes
Policial
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• Confundir la propiedad con la capacidad de dirigir
• No seguir las leyes del mercado (errores en la estrategia y flujos económicos de la empresa)
• Confundir los lazos de afecto con los contractuales (errores en la estructura)
• Retrasar la sucesión
• Creerse inmunizado (errores en los sistemas)
EMPRESAS DE FAMILIAEMPRESAS DE FAMILIATrampas
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Sucesión
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EMPRESAS DE FAMILIAEMPRESAS DE FAMILIA
Desplazamiento del poder y la influencia con la llegada delDesplazamiento del poder y la influencia con la llegada delPoder compartidoPoder compartido
InfluenciaConjunta
Influencia
Tiempo
Herederos
Fundador
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TRAMPASDistinguir Planos
F
FPR
PR
DIR
DIREJ
EJ
Coyuntura familiar
Capital familiar Bolsa de Trabajo
Dirección Familiar
28
Componentes en un proceso de sucesión
• Preparación de los sucesores
• Desarrollo de la organización
• Completar las relaciones entre la familia y la empresa
• Preparación para la época de retiro
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Preparar a los sucesores
30
Componentes en un proceso de sucesión
• Preparación de los sucesores
• Desarrollo de la organización
• Completar las relaciones entre la familia y la empresa
• Preparación para la época de retiro
31
Evaluación de los intereses y capacidades
de la familia
Interdependencia de la Planificación Familiar y Interdependencia de la Planificación Familiar y EmpresariaEmpresaria
Selección de la estrategia empresarial
Consideración de metas familiares y personales
Identificación de alternativas para la empresa
Evaluación de la salud del negocio
Compromiso familiar con el futuro de la empresa
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EstructurasJuntas de los accionistas
Consejo de Administración
Plan Plan de Sucesión
PlanPlan estratégico
PlanesPlan de
ContinuidadPlan de
contingencias
EstructuraConsejo de Familia
PlanPlan de Familia
EstructuraEquipo de desarrollo
gerencial
PlanPlan de desarrollo
gerencial
FAMILIA NEGOCIOS
PROPIEDAD
Fuente Kelin E. Gersik, John Davis, Marian Mc Collon, Ivan Lasberg
Desarrollo de la organización: Estructuras y PlanesDesarrollo de la organización: Estructuras y Planes
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HerramientasHerramientas
Declaración Familiar o Protocolo Familiar
Instituciones Empresariales
Directorio Activo
Consejo de Dirección Asociado
Instituciones Familiares
Reuniones familiares
Asamblea Familiar
Consejo de Familia
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Roles del Directorio según las fases del DesarrolloRoles del Directorio según las fases del Desarrollode la Empresade la EmpresaP
rop
ied
ad
Abierta
Semi abierta
Cerrada
EmprendedorEmprendedor /profesional Profesional
Dirección
I
II III
II
Fuente: Grego, 1976
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Directorio Activo:
• Búsqueda selección e incorporación en las reuniones del Directorio de Directores no familiares
• Personas con trayectoria y antecedentes adecuados para la función y merecedores de respeto por los familiares
•Darle agenda con contenido y plazos propios
•Definir un proceso de toma decisiones, de información a recibir y de controles a realizar
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Consejo de Dirección Asociado:
•Se trata de una forma práctica de operativizar o enriquecer el Directorio o Consejo de Administración de las Pyme y transformarlo en un elemento activo de formación y colaboración a largo plazo entre empresarios, cuyo objetivo es desarrollar y capacitar a los empresarios y asistirlos, asesorarlos y apoyarlos en la gestión directiva de sus Empresas•Busca brindarle al empresario PYME la posibilidad de activar un órgano de su empresa haciéndolo útil a el y a su organización
•El Consejo de Dirección Asociado reenfoca y potencia el servicio prestado a la dirección de la PYME por parte de los Consejos de Administración o Directorio.Centrando su atención en el desarrollo directivo del Empresario, para a través de él producir un efecto positivo en la organización
Fuente: Tesis Doctoral A. Carrera IAE
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Componentes en un proceso de sucesión
• Preparación de los sucesores
• Desarrollo de la organización
• Completar las relaciones entre la familia y la empresa
• Preparación para la época de retiro
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Declaración Familiar o Protocolo FamiliarDeclaración Familiar o Protocolo Familiar
• Servir como orientación respecto a como hemos de abordar algunos problemas habituales en una empresa familiar, con el fin de evitar conflictos innecesarios y facilitar el gobierno y el funcionamiento de la empresa en el futuro.
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Instituciones FamiliaresInstituciones Familiares
• Reunión Familiar
• La institución familiar más sencilla y habitual es la reunión de familia, que se suele dar en la etapa de propietario – director o en la fase de creación. Normalmente es la reunión muy informal, en que inicialmente solo participan el propietario y su cónyuge, para hablar de cuestiones familiares y profesionales. Estas reuniones suelen ser relativamente frecuentes, incluso diarias. Cuando los hijos van creciendo, se van incorporando al debate.
• Asamblea Familiar
• Cuando la familia ha madurado, y en especial, cuando se ha pasado la etapa de la asociación de hermanos, cada familia nuclear puede seguir con estas reuniones familiares informales, en las que están presentes tres o incluso cuatro generaciones. No obstante, todo empezará a sentir la necesidad de crear un foro de discusión entre las ramas de la familia propietaria. Con el tiempo, estas reuniones pueden formalizarse más y pasar a denominarse “asambleas familiares” o “foros familiares”.
• Consejo de Familia
• El Consejo familiar suele crearse cuando la asamblea familiar alcanza una cierta masa crítica y es demasiado numerosa para poder hacer todo el trabajo que exige el gobierno de una familia y para desempeñar una función positiva en la relación entre la familia y su empresa.
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Temas cruciales para el futuro de la familia
• Sucesión Cómo asegurar la seguridad financiera de nuestros padres
para toda la vida. Qué actividades fuera de la compañía mantendrán el
interés vital de nuestros padres en el momento de su retiro de la empresa.
Cómo elegir al nuevo presidente. Cuándo debe tener lugar el cambio de presidencia en la
empresa. Cómo se toma esta decisión. Cómo evaluar el desempeño del próximo presidente y
cómo considerar su reemplazo.
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Temas cruciales para el futuro de la familia
Participación Cómo decidir qué miembros de la familia pueden ingresar a la empresa
familiar. Qué preparación es necesaria para ello, si es que se necesita alguna. Cómo determinar grados de autoridad y posición o títulos de los
miembros que ingresen. Qué se hace cuando un empleado miembro de la familia no se
desempeña bien Qué se hace cuando un miembro de la familia elige retirarse del
negocio. Se permitirá o no que cónyuges y otros parientes no consanguíneos
trabajen en la empresa. Se permitirá o no que los hijos de la siguiente generación ingresen a la
empresa. En qué circunstancias.
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Temas cruciales para el futuro de la familia
Remuneraciones y propiedad Cómo evaluar y remunerar a los miembros
de la familia. Quién y en qué medida tendrá
participación en el crecimiento financiero o futuro de la empresa.
Quién puede tener acciones en la empresa.
Qué rendimientos obtendrán los accionistas.
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Temas cruciales para el futuro de la familia
Armonía
Cómo manejar los conflictos generacionales.
Cómo manejar los conflictos entre hermanos.
Cómo trasmitir a los parientes políticos la tradición familiar y de la empresa.
Quién pasará a la generación siguiente las costumbres familiares y quién dirigirá las actividades familiares en el futuro.
Cómo tomaremos las decisiones que afecten el futuro de la familia.
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Temas cruciales para el futuro de la familia
Responsabilidad
Cómo ayudaremos a los miembros de la familia con necesidades económicas o profesionales.
Qué responsabilidades tiene un miembro de la familia con respecto a los demás.
Qué hacer en casos de divorcio.
Qué hacer si algún miembro de la familia comete un delito o actúa de manera gravemente irresponsable.
Con quién y hasta qué punto compartiremos información acerca de la situación financiera.
Cómo protegeremos a buenos empleados extra familiares.
Cómo apoyaremos las innovaciones empresarias de miembros de la familia.
Hasta qué punto nos expondremos públicamente y cómo enfrentaremos las expectativas públicas que genera una familia exitosa.
Qué responsabilidad tenemos frente a la comunidad.
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EMPRESAS DE FAMILIAEMPRESAS DE FAMILIA
• Insuficiente capital personal.
• Necesidad de financiar el retiro.
• El aspecto económico, por ejemplo la fusión de la industria.
• Una empresa de poca duración; ha logrado todo lo que podía.
• Continuar es demasiado riesgoso.
• Se recibió una excelente oferta.
• No existe interés en el proceso de la sucesión.
• Pocas perspectivas para las relaciones familiares.
• El liderazgo pierde interés.
• Probar que usted es “capaz de hacer lo que se propone”.
Algunas razones para venderAlgunas razones para vender
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EMPRESAS DE FAMILIAEMPRESAS DE FAMILIA
• La empresa es parte de la familia.
• Es una herencia importante.
• Es una inversión útil a largo plazo.
• Es una oportunidad para los hijos.
• No es necesario que los hijos hereden una gran cantidad de dinero.
• La empresa es un emblema.
• Es importante para los empleados.
• Es algo que tiene sentido hacer.
Algunas razones para no venderAlgunas razones para no vender
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EMPRESAS DE FAMILIAEMPRESAS DE FAMILIA
• Antes de ingresar a la empresa familiar analice su propósito con el fundador, así
como la posibilidad de otras carreras.
• Si Usted se incorpora, asegúrese de que es porque se siente comprometido con la
firma, no porque eso es lo que se espera de usted, o porque le resulte la opción
más fácil.
• Obtenga experiencia laboral previa fuera de la empresa. Le ayudará a desarrollar
un punto de vista objetivo acerca de su talento y aptitudes, y le permitirá ser más
eficaz en caso de ingresar a la firma.
• Una vez que empiece a trabajar en la empresa familiar, planee un programa de
entrenamiento que abarque todos los aspectos de la compañía.
La perspectiva de los hijos: sugerencias claveLa perspectiva de los hijos: sugerencias clave
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EMPRESAS DE FAMILIAEMPRESAS DE FAMILIA
• Demuestre que está dispuesto a trabajar intensamente y dé muestras de un
profundo compromiso.
• Sepa ganarse el respeto de los empleados a través de su conducta y dedicación, y
renuncie a los privilegios especiales.
•En lo que respecta a la transición, converse con su padre acerca de sus
preocupaciones, y ayúdelo a preparar un plan de sucesión.
La perspectiva de los hijos: sugerencias clave (cont.)La perspectiva de los hijos: sugerencias clave (cont.)