1 INDICADORES DE GESTIÓN PARA APLICAR EN LA EAB-ESP ...

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INDICADORES DE GESTIÓN PARA APLICAR EN LA EAB-ESP 2015

DOUGLAS VALENTIN BUSTOS DUQUE

UNIVERSIDAD CATÓLICA DE COLOMBIA FACULTAD DE INGENIERÍA

PROGRAMA DE INGENIERÍA CIVIL TRABAJO DE GRADO

BOGOTÁ 2016

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INDICADORES DE GESTIÓN PARA APLICAR EN LA EAB-ESP 2015

DOUGLAS VALENTIN BUSTOS DUQUE

Trabajo de Grado para Optar al Título de Ingeniero Civil

Director Jesús Ernesto Torres Quintero

Ingeniero Civil

UNIVERSIDAD CATÓLICA DE COLOMBIA FACULTAD DE INGENIERÍA

PROGRAMA DE INGENIERÍA CIVIL TRABAJO DE GRADO

BOGOTÁ 2016

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Nota de Aceptación

________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________

____________________________ Director de Investigación

Ing. Jesús Ernesto Torres Quintero

____________________________ Jurado

Ing. Edgar Obando Garnica

Bogotá, junio, 2016

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Dedico esta tesis a mis padres, hermana y mi novia, les agradezco todo el apoyo moral y económico recibido durante esta etapa de mi vida que culmina, gracias por estar en los momentos difíciles, por aconsejarme y darme su apoyo.

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AGRADECIMIENTOS El autor expresa su agradecimiento a: A mi madre, padre, hermana y novia que siempre han estado cuando se pierde el ánimo de continuar, dando un nuevo impulso para lograr esta meta. Al Ing. Jesús Ernesto Torres Quintero que por su profesionalismo y formación al guiarme en este proceso para poder cumplir con el fin del proyecto. A todos los que incondicionalmente han estado y los que ya no están pero por sus consejos estamos cumpliendo con una meta más.

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CONTENIDO

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INTRODUCCIÓN 12 1. GENERALIDADES 13 1.1 OBJETIVOS 13 1.1.1 Objetivo General 13 1.1.2 Objetivos Específicos. 13 1.2 JUSTIFICACIÓN 13 1.3 DELIMITACIÓN 14 1.3.1 Delimitación Geográfica 14 1.3.2 Delimitación Temporal 14 1.4 METODOLOGÍA 15 1.5 MARCO TEÓRICO 15 1.5.1 Características de los Indicadores 15 1.5.1.1 Simplicidad 15 1.5.1.2 Validez en el Tiempo 15 1.5.1.3 Adecuación 15 1.5.1.4 Utilidad 15 1.5.1.5 Participación de los Usuarios 15 5.1.6 Oportunidad 15 1.5.2 Enfoque Sistemático 16 1.6 MARCO CONCEPTUAL 17 2. DISEÑO Y CONSTRUCCIÓN DE INDICADORES 19 2.1 ORIGEN DE LOS INDICADORES DE GESTIÓN EN LA ORGANIZACIÓN 19 2.1.1 Los Derivados de un Plan Estratégico 19 2.1.2 Indicador de Gestión para un Área Derivados del Área Misma 19 2.1.2.1 Funciones 19 2.1.2.2 Procesos 19 2.1.2.3 Estructura 20 2.1.2.4 Desempeño 20 2.1.2.5 Clientes 20 2.1.3 Procedimiento de Cálculo 21 2.1.3.1 Unidad 21 2.1.3.2 Periodicidad 21 2.1.3.3 Sentido 21 2.1.3.4 Proceso Responsable 21 2.1.3.5 Tipo de Indicador 21 2.1.3.6 Observaciones 21 2.2 CONDICIONES BÁSICAS QUE DEBEN REUNIR LOS INDICADORES 22 2.3 METODOLOGÍA PARA LA CONSTRUCCIÓN DE LOS INDICADORES 23

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2.4 ETAPAS PARA DESARROLLO Y ESTABLECIMIENTO DE INDICADORES DE GESTIÓN 24 2.4.1 Contar con Objetivos y Estrategias (Planificación) 25 2.4.2 Identificar Factores Críticos de Éxito 26 2.4.3 Establecer Indicadores para cada Factor Crítico de Éxito 26 2.4.4 Determinar, para cada Indicador, Estado, Umbral y Rango de Gestión 26 2.4.5 Diseñar la Medición 26 2.4.6 Determinar y Asignar Recursos 26 2.4.7 Medir, Aprobar, y Ajustar el Sistema de Indicadores de Gestión 27 2.4.8 Estandarizar y Formalizar 27 2.4.9 Mantener y Mejorar Continuamente 27 3. CARACTERIZACIÓN DE PROCESOS 29 4. INDICADORES DE GESTIÓN PARA APLICAR EN LA EAB-ESP 2015 32 4.1FUENTE 32 4.2 TABLERO 33 4.2.1 Taponamientos en Red 35 4.2.2 Taponamientos en Conexiones 37 4.2.3 Roturas en Red 38 4.2.4 Roturas en Conexiones 39 4.2.5 Rehabilitación Sumidero. 40 4.2.6 Espacio Público 41 4.2.7 Inefectivos 42 4.2.8 Verificados 43 5. CONCLUSIONES 44 BIBLIOGRAFÍA 45

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LISTA DE FIGURAS

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Figura 1. Estructura del Enfoque Sistemático de los Indicadores de Gestión 16 Figura 2. Fórmula para Calcular los Indicadores 17 Figura 3. Indicadores de un Área 19 Figura 4. Formula de un Indicador X 20 Figura 5. Formula de Nivel de Aprobación de Pruebas 26 Figura 6. Densidad de Taponamientos en Red 36 Figura 7. Densidad de Taponamientos en Conexiones 37 Figura 8. Densidad de Roturas en Red 38 Figura 9. Densidad de Roturas en Conexiones 39 Figura 10. Rehabilitación de Sumideros 40 Figura 11. Recuperación del Espacio Público 41 Figura 12. Avisos Inefectivos 42 Figura 13. Avisos Verificados 43

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LISTA DE CUADROS

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Cuadro 1. Clasificación de los Indicadores de Gestión 16 Cuadro 2. Tablero de Información Red de Acueducto de la Zona 3 de la EAB 33

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GLOSARIO

ACOMPAÑAMIENTO: el acompañamiento es una estrategia en la que dos o más organizaciones se relacionan, comparten conocimientos y se enfocan en la mejora de una situación claramente determinada y caracterizada. DESEMPEÑO: el desempeño está asociado con los logros individuales o colectivos al interior de una organización, y al alineamiento de la gestión con las metas y los objetivos de la organización. Por lo tanto el desempeño es una magnitud de los logros de la organización. Es integral porque incluye los distintos componentes, procesos y actores de la situación que se espera mejorar, además su acción se articula alrededor de la institución educativa como unidad básica. GESTIÓN: la gestión generalmente está asociada a las acciones y decisiones de los ejecutivos superiores en una organización. En este caso es preferible entender la gestión de una manera más genérica y asimilarla a la respuesta que normalmente da un funcionario de una organización, a los requerimientos que le demanda esa misma organización, en atención a sus aptitudes, conocimientos, experiencia, compromiso, esfuerzo y motivación. INDICADOR DE LOGRO: son indicios, señales, rasgos o conjuntos de rasgos, datos e informaciones perceptibles que al ser confrontados con lo esperado, Pueden considerarse como evidencias significativas de la evolución del desarrollo humano INDICADORES DE GESTIÓN: un indicador de gestión es la expresión cuantitativa del comportamiento y desempeño de un proceso, cuya magnitud, al ser comparada con algún nivel de referencia, puede estar señalando una desviación sobre la cual se toman acciones correctivas o preventivas según el caso. Hace referencia a un determinado signo o señal concreta que pone en evidencia la magnitud o intensidad de un problema. MEDICIÓN: es posible afirmar que la medición es la acción de medir, y que medir es comparar dos o más magnitudes de la misma especie o naturaleza, utilizando a una de ellas como patrón. Aquí se puede notar que la medición siempre requiere referente para observar la magnitud de la medida. PROYECTO: la palabra proyecto se compone del prefijo “pro” que significa “hacia delante”, e “iectum” que se traduce por “lanzar” y que se entendería como lanzar “hacia delante”, es decir que un proyecto debe posibilitar la forma de definir un destino a una situación deseada, que siempre debe ser mejor que la anterior. El proyecto es la “unidad operativa del desarrollo”6 ya que a través de éstos se alcanzan los objetivos establecidos en los planes de desarrollo, y se materializan los mejores índices de bienestar y desarrollo de las comunidades. En consecuencia, se puede afirmar que los planes requieren proyectos y que estos se hacen más sólidos e importantes cuando están enmarcados dentro de planes, sean nacionales, regionales, locales o institucionales.

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INTRODUCCIÓN

Uno de los factores determinantes para que todo proceso, llámese logístico o de producción, se lleve a cabo con éxito, es implementar un sistema adecuado de indicadores para medir la gestión de los mismos, con el fin de que se puedan implementar indicadores en posiciones estratégicas que reflejen un resultado óptimo en el mediano y largo plazo, mediante un buen sistema de información que permita medir las diferentes etapas del proceso logístico. Actualmente, las empresas tienen grandes vacíos en la medición del desempeño de las actividades logísticas de abastecimiento y distribución a nivel interno (procesos) y externo (satisfacción del cliente final). Sin duda, lo anterior constituye una barrera para la alta gerencia, en la identificación de los principales problemas y cuellos de botella que se presentan en la cadena logística, y que perjudican ostensiblemente la competitividad de las empresas en los mercados y la pérdida paulatina de sus clientes. Todo se puede medir y por tanto todo se puede controlar, allí radica el éxito de cualquier operación, no podemos olvidar: "lo que no se mide, no se puede administrar". El adecuado uso y aplicación de estos indicadores y los programas de productividad y mejoramiento continuo en los procesos logísticos de las empresas, serán una base de generación de ventajas competitivas sostenibles y por ende de su posicionamiento frente a la competencia nacional e internacional

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1. GENERALIDADES 1.1 OBJETIVOS 1.1.1 Objetivo General. Realizar un análisis completo y detallado de los avisos SAP que ingresan en el año 2015 a la empresa de acueducto y alcantarillado de Bogotá en la zona 3 mediante indicadores de gestión.

1.1.2 Objetivos Específicos. Determinar cuáles son las principales fallas en la red de alcantarillado. Informar a la dirección de acueducto de la zona 3 para que se tomen las medidas correctivas necesarias.

1.2 JUSTIFICACIÓN

Como primera medida se establecerán algunos conceptos básicos de los indicadores de Gestión con la finalidad de determinar la importancia de cada uno de ellos mediante un caso de aplicación en la definición de su comportamiento y relevancia dentro de un proceso de seguimiento y medición del desempeño. “Uno de los objetivos principales de los indicadores de gestión consiste en Establecer un sistema de instrumentos que permita en forma rápida y proactiva, administrar la empresa y hacer posible la comparación de los resultados con las metas propuestas y otras entidades de igual forma definir parámetros que permitan que el diseño de los objetivos, los planes y las metas sean en condición y tiempo real para controlar las operaciones diarias que se realizan dentro de la empresa”1. También crear mecanismos de detección de fallas que garanticen la posibilidad de llevar a cabo acciones concretas que permitan obtener soluciones reales y de aplicación inmediata. Deben existir algunas consideraciones antes de realizar la implementación de los indicadores en el estudio de seguimiento y medición de desempeño en una compañía tal como lo son: Lo que no se puede medir, no se puede controlar. Lo que no se pueda medir no existe. Los indicadores son un medio y no un fin.

1 SILVA MATIZ, David Alejandro. Teoría de indicadores de gestión y su aplicación práctica en línea.

Bogotá: Universidad Militar Nueva Granada citado 10 febrero, 2016. Disponible en Internet: <URL: http://www.umng.edu.co/documents/10162/745281/V3N2_29.pdf>

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En cada una de las posibles mediciones existen algunos paradigmas de orden aleatorio que de cierta forma intervienen en el estudio de los indicadores de gestión, el hecho de que la medición precede al castigo infiere que el tiempo de medición es casi nulo, lo que dificultaría de manera concreta el proceso de medición sin tener en cuenta que existen algunas cosas que no son tan sencillas de medir, o algunas que por otro lado suelen ser más costosas medirlas que hacerlas. Dentro de la investigación causal aplicada al desarrollo de los indicadores, el enfoque sistemático que se presenta a continuación permite identificar los factores relevantes y susceptibles a mejora mediante la medición y seguimiento del desempeño. El procedimiento básico para administrar de cierta forma los indicadores sería: Definir las variables claves de la empresa o proceso. Establecer metas a cumplir. Medir el cumplimiento de los mismos, usando como herramienta lógicamente los indicadores de gestión. 1.3 DELIMITACIÓN

1.3.1 Delimitación Geográfica. Para prestar un mejor servicio, se estableció el modelo empresarial que maneja el concepto de zonas operativas. Es decir, dividió la ciudad en cinco zonas, lo que permite tener un conocimiento más cercano de las necesidades de los ciudadanos y poder asistirlos rápidamente. Cada zona se encarga de la operación y mantenimiento de las redes menores de acueducto y alcantarillado en un área determinada de la ciudad, así como de solucionar los reclamos operativos y comerciales que le sean encomendados, posibilitando así una atención integral y eficiente. De esta forma solo se realizaron los indicadores de gestión en la zona 3 que abarca las localidades de Santafé, San Cristóbal, Tunjuelito, Fontibón, Antonio Nariño, Puente Aranda, Rafael Uribe Uribe, Mártires, Antonio Nariño y La Candelaria. 1.3.2 Delimitación Temporal. Este proyecto fue realizado en aproximadamente 2 meses, incluyendo el tiempo empleado para la recolección de datos del año 2015; empezando a comienzos del mes de Marzo del 2016 hasta los primeros días de abril del 2016. En la investigación se tomaron los avisos ingresados al sistema SAP de los daños en la red de alcantarillado de la zona 3.

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1.4 METODOLOGÍA

Realizar la caracterización de cada proceso de apoyo de la EAB Establecer los criterios y parámetros necesarios para el diseño de indicadores que permitan identificar el cumplimiento de los resultados esperados por la entidad y la ejecución de sus operaciones. Determinar los factores críticos de éxito que deben tenerse en cuenta a nivel estratégico para la medición .Por factor crítico de éxito se entiende una variable o aspecto clave de un proceso cuyo resultado dependen el logro de los objetivo del mismo. Analizar y aprobar los indicadores diseñados para los procesos, o solicitar que se efectúen los ajustes necesarios. Informar los resultados de los indicadores de gestión al director de acueducto de la zona 3. 1.5 MARCO TEÓRICO

1.5.1 Características de los Indicadores. Los indicadores de gestión deben cumplir con unos requisitos y elementos para poder apoyar la gestión para conseguir el objetivo, las cuales pueden ser:

1.5.1.1 Simplicidad. Se puede entender como la capacidad para definir el evento que se pretende medir de manera poco costosa en tiempo y recurso. 1.5.1.2 Validez en el Tiempo. Puede definirse como la propiedad de ser permanente en un periodo deseado.

1.5.1.3 Adecuación. Corresponde a la facilidad de la medida para describir por completo el fenómeno o efecto. Debe reflejar la magnitud del hecho analizado y mostrar la desviación real del nivel deseado.

1.5.1.4 Utilidad. Es la posibilidad del indicador para estar siempre orientado a buscar las causas que han llevado a que alcance un valor particular y mejorarlas.

1.5.1.5 Participación de los Usuarios. Es la habilidad para estar involucrados desde el diseño, y debe proporciónaselas los recursos y formación necesarios para su ejecución.

5.1.6 Oportunidad. Es la capacidad para que los datos sean recolectados a tiempo, igualmente se requiere que le información sea analizada oportunamente para poder actuar.

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1.5.2 Enfoque Sistemático. A continuación se presenta la estructura del enfoque sistemático (véase la Figura 1).

Figura 1. Estructura del Enfoque Sistemático de los Indicadores de Gestión

Fuente. GLOBAL NETWORK CONTENT SERVICES. Indicadores de la Innovación en las Empresas. En: Trade Journals Economy. Marzo – abril, 2010. no. 4, p. 10. Los indicadores de gestión suelen ser clasificados de la siguiente forma, con la finalidad de determinar el impacto y la relatividad con la que reducen, incrementan o modifican la toma de decisiones dentro de la compañía (véase el Cuadro 1). Cuadro 1. Clasificación de los Indicadores de Gestión

Fuente. GLOBAL NETWORK CONTENT SERVICES. Indicadores de la Innovación en las Empresas. En: Trade Journals Economy. Marzo – abril, 2010. no. 4, p. 9.

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De manera aplicativa, se desarrollará una metodología de inclusión de los indicadores de gestión de acuerdo a la clasificación que se expuso con anterioridad para determinar los factores que impliquen la inclusión del proceso de seguimiento y control del desempeño en una compañía en general.

Cabe acotar, que cada uno de los indicadores tendrá equivalente en formulación matemática, lo importante allí es conservar el concepto de relación y fracción a la cual se quiere enfatizar para lograr alcanzar los objetivos propuestos. De esta manera, los indicadores de gestión están dados por (véase la Figura 2).

Figura 2. Fórmula para Calcular los Indicadores

Fuente. GLOBAL NETWORK CONTENT SERVICES. Indicadores de la Innovación en las Empresas. En: Trade Journals Economy. Marzo – abril, 2010. no. 4, p. 10.

Para aplicar la relación de la formula anterior con cada uno de los factores clasificados de acuerdo al tipo de indicador, se debe “definir como primera medida los recursos de la compañía, los indicadores de eficiencia. Como segunda medida, los atributos de medida o servicio, Indicadores de Eficacia”2. Para ello, se establecerá un producto o servicio que se preste o la razón social del servicio, (mantenimiento de instalaciones, limpieza, etc.). 1.6 MARCO CONCEPTUAL

Los indicadores de Gestión como tal nos permiten verificar la ejecución de lo que se planea, con variables cualitativas y cuantitativas que muestran diferentes inclinaciones o comportamientos con base en las metas u objetivos previstos, que en la disminución de la incertidumbre con la selección de las variables que realmente son primordiales y que resumirán lo mejor del proceso de cada área funcional, por esto los indicadores deben ofrecer la información necesaria, reuniendo atributos que caractericen una gestión eficaz y eficiente, por esto los Sistemas de control de gestión, que sustenten a la administración, deben permitir el control y la evaluación de desempeño, tomando los correctivos necesarios según la información que se obtenga de los indicadores de gestión, gracias a las variables críticas que se enfocan para el logro de los fines de la organización. Se tiene varias fuentes para establecer los indicadores de gestión tales como:

2 JARAMILLO, Mauricio. Indicadores de gestión, herramientas para lograr competitividad. Bogotá: 3R, 1998. p. 23.

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Relacionados con el área y sus factores claves de éxito. Derivados de los procesos, desarrollados por cada área. Resultantes del Plan Estratégico Institucional, los cuales tienen la particularidad de ser temporales ya que se relacionan con objetivos que tienen un tiempo para su consecución. Los indicadores deben ser realizados para cada planeación (estratégica, funcional o de acción). Para su diseño se debe tener en cuenta algunos aspectos:

Participativo. El indicador debe ser trazado por los responsables de los procesos, de esta manera estas personas socializan y entran con otros en los procesos de ejecución o en las variables involucradas, permitiendo mayor entendimiento del indicador y a su vez romper los modelos que se vienen trabajando para la medición de los mismos y que impiden un trabajo integral. Claro. El indicador debe ser de fácil comprensión y concreto, tanto para los responsables como para los que lo van a estudiar o a ejecutar. Representativo. Este indicador debe mostrar justamente lo que se va a medir o a analizar, teniendo de esta manera la mayor relación con los principales procesos del departamento. Temporalidad. Contar con tiempo previamente definido. Cuantificable. Los resultados de la aplicación del indicador, debe tener la capacidad de convertirse en cifras, números y estándares que permitan su medición. Confiable. Para la construcción, las variables manejadas deben ser reales, concretas, propias y verificables, para sustentar resultados. Valor agregado. Para identificar alertas en la toma de decisiones, el indicador debe indicar esa ruta en la organización3.

3 BIANCHI, Alejandro José. Management Indicators Model to Evaluate Performance of It Organizations. Buenos Aires: Liveware ISSA, 2004. p. 34.

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2. DISEÑO Y CONSTRUCCIÓN DE INDICADORES 2.1 ORIGEN DE LOS INDICADORES DE GESTIÓN EN LA ORGANIZACIÓN 2.1.1 Los Derivados de un Plan Estratégico. Se establecen desde el nivel estratégico del negocio, hacia los departamentos; generalmente son indicadores que se asocian con los objetivos o proyectos. 2.1.2 Indicador de Gestión para un Área Derivados del Área Misma. Son los considerados típicos o normales para los departamentos y se asocian con los indicadores derivados del plan estratégico como es aumentar la productividad, mejorar la calidad, mejorar el bienestar de los trabajadores, aumentar las ventas, todos estos exigen de cada departamento que sus factores claves de éxito tendrá ahora niveles más exigentes en cuanto a su rango de gestión se refiere. Los indicadores para un área tienen su origen en los procesos en los cuales ella interviene, y tiene que ver con procesos, estructura, desempeño y clientes (véase la Figura 3). Figura 3. Indicadores de un Área

Fuente. CAMEJO, Joanna. Indicadores de gestión ¿Qué son y por qué usarlos? [en línea]. Bogotá: Gestiopolis [citado 13 marzo, 2016]. Disponible en Internet: <URL: <http://www.gestiopolis.com/indicadores-de-gestion-que-son-y-por-que-usarlos/>

2.1.2.1 Funciones. La función del área es, en resumen, la razón de ser. Es el fundamento del área y constituye la guía principal para poder comprender el papel del área en la gestión global de la organización. 2.1.2.2 Procesos. Muestran la manera como el área transforma las entradas (datos, información, materiales, mano de obra, energía, capital y otros recursos) en salidas (resultados, conocimientos, productos y servicios útiles), los puntos de contacto con los clientes, la interacción entre los elementos o sub componentes del área.

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2.1.2.3 Estructura. Más que el organigrama del área, presenta la forma como están alineados los elementos que la componen para operar. 2.1.2.4 Desempeño. Es la relación que existe entre lo que se entrega al área, con lo que se produce y lo que se espera que esta entregue. 2.1.2.5 Clientes. Las salidas o productos del área, buen sean bienes, servicios o ambos, son para alguien, ya un cliente interno o externo, ya que los clientes tienen unas necesidades y expectativas respecto de lo que reciben del área. Los indicadores están intrínsecamente relacionados con los procesos de la organización y como se ha venido diciendo, es un elemento clave y fundamental, que va señalando el estado de los mismos y a su vez refleja el alcance que pueden tener en ellos.

Nombre. Denominación que identifica el indicador respectivo. Es la manera abreviada de reconocer el indicador. Descripción. Relación precisa de los elementos o variables que relaciona el indicador y el objeto de dicha relación. Componentes de la Fórmula. Por lo general cuando se ejecuta un indicador, se encuentran dos componentes básicos: el numerador y el denominador. El numerador. Corresponde al valor realizado o logrado en el momento de realizar el cálculo, es decir, la cantidad obtenida, lograda o ejecutada. El denominador. Corresponde a la meta proyectada para el indicador y debe

corresponder a un período anual4. Así mismo, para obtener el INDICE DE GESTION, o resultado obtenido en porcentaje frente a la meta para cada indicador, se debe tener en cuenta la siguiente fórmula (véase la Figura 4): Figura 4. Formula de un Indicador X

𝐈𝐍𝐃𝐈𝐂𝐀𝐃𝐎𝐑 𝐗 =𝐍𝐮𝐦𝐞𝐫𝐚𝐝𝐨𝐫 logros

𝐃𝐞𝐧𝐨𝐦𝐢𝐧𝐚𝐝𝐨𝐫 meta = 𝐑𝐄𝐒𝐔𝐋𝐓𝐀𝐃𝐎(nombre indicador)

Fuente. JARAMILLO, Mauricio. Indicadores de gestión, herramientas para lograr competitividad. Bogotá: 3R, 1998. p. 30.

4 JARAMILLO, Op. cit., p. 30.

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2.1.3 Procedimiento de Cálculo. Fórmula o expresión, en algunos casos matemática, que se utiliza y da un resultado cuantitativo y señala la forma como se relacionarán los parámetros. Es primordial anotar que un indicador, no en todos los casos, materializa la relación de dos o más variables, pues hay sucesos en los cuales una simple cifra numérica puede convertirse en un indicador. 2.1.3.1 Unidad. Es el atributo, cualidad o calidad del indicador establecido, que por lo general se refleja en porcentaje, sin embargo existen muchas unidades de medición como la razón, valor en pesos, días, número, tasa, incidencia, etc. 2.1.3.2 Periodicidad. La medición debe obedecer a un estilo temporal definido y que esté acorde con el tiempo que se invierte para la realización del proceso, de ahí que hay indicadores que se pueden medir en lapsos cortos mientras que otros requieren una temporalidad mayor como semestres o años, esto también depende de las necesidades de la organización y de los procesos. 2.1.3.3 Sentido. Este se puede manejar de forma positiva, neutra o negativa de acuerdo al planteamiento del indicador, los intereses institucionales y el contexto de medición. Señala la tendencia ideal que debe mostrar el indicador. 2.1.3.4 Proceso Responsable. Declaración abierta de que procesos y quienes son los responsables de dar cuenta de un indicador en particular. Los responsables no sólo se fijarán de los datos necesarios para el cálculo de los indicadores que se estén recogiendo sistemática y oportunamente, además estarán pendientes a las tendencias registradas en el indicador y a la implementación de medidas de corrección y autocontrol, cuando se detecten alteraciones o desviaciones en los comportamientos. 2.1.3.5 Tipo de Indicador. Naturaleza del indicador en cuanto el alcance y trascendencia de lo que intenta medir. El tipo de indicador le da valor agregado al mismo y establece un nivel ordinal o de jerarquía en la medición, ya que no es lo mismo contar con indicadores de eficacia que de impacto o calidad. 2.1.3.6 Observaciones. Anotaciones pertinentes en relación con un indicador, que detallan aún más su nivel de pertenencia a un proceso o en algunos casos la transversalidad a varios de ellos en la organización. Los siguientes elementos pueden ir en las observaciones:

Meta. Supuesto hipotético que se pretende alcanzar en relación con un indicador particular. Su determinación está profundamente ligada con una preferencia o línea de base histórica y las circunstancias que pueden alterar o modificar su logro. Muchos procesos institucionales no son susceptibles del planteamiento de una meta numérica concreta, pues su desarrollo obedece a exigencias externas y

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circunstancias del entorno o condicionantes contextuales que se escapan del control. Fuente de Información. Soportes, datos, registros que serán las fuentes de la información necesaria y pertinente para el cálculo de los indicadores, estos deben ser resultado de los parámetros diarios que se hacen de los procedimientos constituyentes de los procesos prioritarios. Los responsables de cada proceso deben llevar un registro con los diferentes soportes, a fin de facilitar a quienes deben verificar el cumplimiento de los indicadores, estos definidos para el seguimiento de los diferentes procesos desarrollados en el Departamento, Con el ánimo de que cada proceso tenga un soporte de los indicadores que son de su competencia, en esa medida es aconsejable abrir un registro para el control individual de la secuencia y comportamiento de cada uno de ellos, ejercicio que denominan hoja de vida del indicador y que nos proporciona de manera rápida toda la información pertinente e histórica sobre estos instrumentos de gestión5.

2.2 CONDICIONES BÁSICAS QUE DEBEN REUNIR LOS INDICADORES En primer lugar, el indicador debe ser relevante para la gestión, es decir, que aporte información imprescindible para informar, controlar, evaluar y tomar decisiones. Así mismo, el cálculo que se realice a partir de las magnitudes observadas no puede dar lugar a confusiones esto cualidad va permitir que los indicadores puedan ser auditables y que se evalúe de forma externa su fiabilidad siempre que sea preciso. A su vez debe añadirse que un indicador debe ser preciso, es decir, que no permita interpretaciones diferentes; la información debe estar disponible en el momento en que se deben tomar las Otra característica deseable es la objetividad. “Los indicadores deben evitar estar condicionados por factores externos, tales como la situación del país o accionar a terceros, ya sean del ámbito público o privado, también en este caso deben ser susceptibles de evaluación por un externo”6. La medida del indicador tiene que ser lo suficientemente eficaz para identificar variaciones pequeñas es la característica de la sensibilidad de un indicador, que debe construirse con una precisión que permita automáticamente identificar

5 CÉSPEDES SÁNCHEZ, Faider Armando. Indicadores de gestión de los procesos de apoyo en el

Departamento Administrativo de Seguridad D.A.S en línea. Bogotá: Escuela Superior De Administración Pública ESAP citado 20 marzo, 2016. Disponible en Internet: <URL: http://cdim.esap.edu.co/ BancoMedios/Documentos%20PDF/a6602%20-%20indicadores%20de%20gesti%C3%B3n%20de%20los% 20procesos%20de%20apoyo%20en%20el%20departamento%20administrativo%20de%20seguridad%20(pag%2052%20-%20455%20kb).pdf> 6 CRUZ LEZAMA, Osaín. Indicadores de Gestión y Aplicaciones de Herramientas Calidad en línea.

Bogotá: Monografías.com citado 20 marzo, 2016. Disponible en Internet: <URL: http://www.monografias.com /trabajos55/indicadores-gestion/indicadores-gestion2.shtml>

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cambios en sus datos. A su vez el indicador debe ser puntual, su margen de error debe ser aceptable y accesible entendiendo que su obtención tiene un costo y es fácil de calcular e interpretar. En resumen el indicador debe proporcionar una calidad y una cantidad razonables de información para no distorsionar las conclusiones que de él se puedan extraer, a la vez que debe estar disponible en el momento adecuado para la toma de decisiones y todo esto siempre que los costos de obtención no superen los beneficios potenciales de la información extraíble. 2.3 METODOLOGÍA PARA LA CONSTRUCCIÓN DE LOS INDICADORES Toda propuesta de trabajo requiere del establecimiento de una metodología que ayude a organizar el trabajo y que aporte los puntos clave para desarrollar con éxito los objetivos que se persiguen. Por esta razón se va a observar la metodología necesaria para la construcción eficaz de una serie de indicadores. Así mismo el procedimiento debe alcanzar la máxima aceptación entre todos los miembros de la organización y la terminología utilizada debe ser clara y aceptada por dichos miembros. En otras palabras, la información que del sistema se derive no puede presentar ninguna confusión que lleve a interpretaciones erradas entre los diferentes niveles de la organización. Para la elaboración de indicadores se debe plantear una serie de interrogantes los cuales van a permitir una definición más precisa de lo que se quiere, a continuación se presentan las mencionadas preguntas:

¿Qué se hace?. Con esto se pretende que la organización describa sus actividades principales, de tal forma que, con la ayuda, a ser posible, de una plantilla con el fin de tenerlas inventariadas con la descripción del resultado que se pretende obtener mediante su ejecución. ¿Qué se desea medir?. A continuación debe realizarse la selección de aquellas actividades que se consideren prioritarias. Para ello se trata de establecer una relación valorada (por ejemplo, de 0 a 10) según el criterio que se establezca, que permita priorizar todas las actividades. En esta reflexión puede incluirse una columna en la que conste el porcentaje de tiempo dedicado por el personal de la organización en cada actividad, dado que resulta recomendable centrarse en las tareas que consuman la mayor parte del esfuerzo de la plantilla. ¿Quién utilizará la información?. Una vez descritas y valoradas las actividades se deben seleccionar los destinatarios de la información, ya que los indicadores diferirán sustancialmente en función de quién los ha de utilizar. ¿Cada cuánto tiempo?. En esta fase de la reflexión debe precisarse la periodicidad con la que se desea obtener la información. Dependiendo del tipo de

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actividad y del destinatario de la información, los indicadores habrán de tener una u otra frecuencia temporal en cuanto a su presentación. ¿Con qué o quién se compara?. Finalmente, deben establecerse referentes respecto a su estructura, proceso o resultado, que pueden ser tanto internos a la organización, como externos a la misma y que servirán para efectuar

comparaciones7. En el proceso de formulación de los indicadores se identifican así mismo los factores clave del éxito que son las capacidades controlables por la organización en las que ésta debe sobresalir para alcanzar los objetivos - capacidad de conseguir satisfacción de los usuarios- la capacidad para producir servicios de calidad, la capacidad para realizar entregas rápidas y fiables, y la capacidad para aprender. A su vez cabe resaltar que los indicadores se estructuran en general, en torno a las cuatro perspectivas clave de una organización pública: Perspectiva de los usuarios. Perspectiva de los resultados económico-financieros. Perspectiva de los procesos internos y perspectiva de los empleados. 2.4 ETAPAS PARA DESARROLLO Y ESTABLECIMIENTO DE INDICADORES DE GESTIÓN Lo fundamental no es solamente lograr los resultados esperados, sino lograrlos con el mejor método y el más económico bien sea que se trate de resultados corporativos, de una parte de la organización, de un proceso, de un proyecto o de la gestión de los individuos "hacer lo correcto correctamente".

“Hacer lo correcto” significa entregar al cliente el producto con las características especificadas, en la cantidad requerida, en el tiempo pactado, en el lugar convenido y al precio estipulado. Es la satisfacción del cliente respecto del producto que se entrega. “Correctamente” significa procurar emplear siempre los mejores métodos aprovechando de manera óptima los recursos disponibles "ser eficientes". Hacer lo correcto correctamente estaremos en la senda de la efectividad y la productividad. Estar en el cuadro de lo correcto correctamente significa que se está siendo efectivo ya que lo correcto implica que el producto cumple con los requisitos del cliente y de la empresa y correctamente significa que se está haciendo un uso adecuado de nuestros recursos. Estar en el cuadro de lo no correcto incorrectamente, es realmente grave ya que no solamente el producto no es lo que

7 CAMEJO, Joanna. Indicadores de gestión ¿Qué son y por qué usarlos? [en línea]. Bogotá: Gestiopolis

[citado 13 marzo, 2016]. Disponible en Internet: <URL: <http://www.gestiopolis.com/indicadores-de-gestion-que-son-y-por-que-usarlos/>

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el cliente requiere, es lo no correcto, sino que adicionalmente se está haciendo un empleo inadecuado de los recursos destinados a su fabricación, es hacerlo incorrectamente. Así la organización estaría en una posición ineficaz e ineficiente y por consiguiente, la productividad debe verse seriamente comprometida y así mismo con la empresa misma. Lo incorrecto correctamente quiere decir que aunque se está siendo eficientes, no son eficaces. O sea que el producto que se está fabricando con el método mejor y más económico no es el requerido por el cliente. Lo correcto incorrectamente pone en una posición de eficacia pero de ineficiencia. Se está atendiendo los requisitos del cliente, pero los recursos no están siendo aprovechados racionalmente y muy seguramente habrá niveles de productividad muy bajos8.

La mejor gestión es aquella que logra hacer lo correcto correctamente, y es eficaz y eficiente a la vez. La gestión tiene diversos niveles los cuales se asocian a los niveles de la organización tradicionalmente establecidos: Gestión estratégica o corporativa. Gestión de unidad estratégica de negocio o táctica. Gestión operativa. La metodología general para establecimiento de indicadores de gestión, se muestra a continuación: 2.4.1 Contar con Objetivos y Estrategias (Planificación). Es fundamental contar con objetivos claros, precisos, cuantificados y tener establecidas las estrategias que se emplearán para Lograr los objetivos. Ellos nos dan el punto de llegada, las características del resultado que se espera. Se entiende por cuantificar un objetivo o estrategia la acción de asociarle patrones que permitan hacerla verificable estos patrones son: Atributo: Es el que identifica la meta. Escala: Corresponde a las unidades de medida en que se especificará la meta. Status: Es el valor actual de la escala, el punto de partida. Umbral: Es el valor de la escala que se desea alcanzar. Horizonte: Hace referencia al período en el cual se espera alcanzar el umbral.

8 CRUZ LEZAMA, Osaín. Indicadores de Gestión y Aplicaciones de Herramientas Calidad en línea.

Bogotá: Monografías.com citado 20 marzo, 2016. Disponible en Internet: <URL: http://www.monografias.com /trabajos55/indicadores-gestion/indicadores-gestion2.shtml>

26

Fecha Iniciación: Cuando se inicia el horizonte. Fecha Terminación: Finalización de lapso programado para el logro de la meta. Responsable: Persona que tendrá a su cargo la ejecución de la estrategia o logro de la meta. 2.4.2 Identificar Factores Críticos de Éxito. Son aquellos aspectos que son necesarios mantener bajo control para lograr el éxito de la gestión, el proceso o labor que se pretende adelantar. Concepción Monitoreo Evaluación final de la gestión 2.4.3 Establecer Indicadores para cada Factor Crítico de Éxito. A continuación se presenta la fórmula de nivel de aprobación de pruebas (véase la Figura 5). Figura 5. Formula de Nivel de Aprobación de Pruebas

Fuente. JARAMILLO, Mauricio. Indicadores de gestión, herramientas para lograr competitividad. Bogotá: 3R, 1998. p. 50. 2.4.4 Determinar, para cada Indicador, Estado, Umbral y Rango de Gestión. Es necesario determinar para cada indicador, estado, umbral y rango de gestión: ESTADO: Valor inicial o actual del indicador. UMBRAL: Es el valor del indicador que se requiere lograr o mantener. RANGO DE GESTIÓN: Es el espacio comprendido entre los valores mínimo y máximo que el indicador puede tomar. 2.4.5 Diseñar la Medición. Consiste en determinar las fuentes de información, frecuencia de medición, presentación de la información, asignar responsables de la recolección, tabulación, análisis y presentación de la información. 2.4.6 Determinar y Asignar Recursos. La medición se incluye e integra al desarrollo del trabajo, sea realizada por quien ejecuta el trabajo y esta persona sea el primer usuario y beneficiario de la información. Este acompañamiento es temporal y tiene como fin apoyar la creación y consolidación de la cultura de la

27

medición y el autocontrol. Los recursos que se empleen en la medición deben ser parte de los recursos que emplean en el desarrollo del trabajo o del proceso. 2.4.7 Medir, Aprobar, y Ajustar el Sistema de Indicadores de Gestión. Los factores a tener en cuenta son: Pertinencia del indicador. Valores y rangos establecidos. Fuentes de información seleccionadas. Proceso de toma y presentación de la información. Frecuencia en la toma de la información. Destinatario de la información. 2.4.8 Estandarizar y Formalizar. Es el proceso de especificación completa, documentación, divulgación e inclusión entre los sistemas de operación del negocio de los indicadores de gestión. Es durante esta fase que se desarrollan y quedan definidos y formalizados los manuales de indicadores de gestión del negocio. 2.4.9 Mantener y Mejorar Continuamente. Lo único constante es el cambio y esto genera una dinámica muy especial en los sectores y en las organizaciones, el sistema de indicadores de gestión debe ser revisado a la par con los objetivos, estrategias y procesos de las empresas. Hacer mantenimiento al sistema es básicamente, darle continuidad operativa y efectuar los ajustes que se deriven del permanente monitoreo del sistema de la empresa y de su entorno. Mejorar continuamente significa incrementar el valor que el sistema de indicadores de gestión agrega a las personas usuarias; es hacerlo cada vez más preciso, ágil, oportuno, confiable y sencillo. Reglas prácticas para la implementación de un conjunto o sistema de indicadores. Existen algunas reglas prácticas para la implementación de un conjunto de indicadores, las cuales se muestran a continuación:

Debe hacerse por etapas (tal como se expuso en el punto anterior). No pasar a otra etapa sin probar y consolidar la actual. Fuerte implicación y participación de los directivos. Debe contemplarse y conducirse como un cambio y no como un simple cambio de herramienta. No solo se trata de implantar un nuevo sistema o cambio, sino además de crear procedimientos que en el futuro sirvan para que el sistema evolucione. Se deben clarificar los papeles de las diferentes áreas funcionales, para efectos del control.

28

El sistema de indicadores y su control debe obedecer a las opciones organizativas y no a la inversa. En la elaboración de indicadores siempre se tienen experiencias que deben servir de base para corregir a futuro y no volver a cometer nuevamente errores, dichos elementos se muestran a continuación: Subestimación de metas. Debilidad (en toma de decisiones) de equipos técnicos para establecer indicadores y valores a alcanzar. Dificultades para el establecimiento de responsabilidades sobre el cumplimiento e incluso seguimiento y reporte de los valores a alcanzar. Descoordinaciones para la validación de los indicadores y su difusión al interior de los pliegos. Debilidad de su articulación con los esquemas de planificación y programación estratégica del gasto. De igual forma en la elaboración de indicadores se pueden presentar dificultades que debemos tener en cuenta para que no se presenten a futuro, dichas dificultades potenciales se muestran a continuación: ¿Cómo formular objetivos estratégicos y desagregar las metas? ¿Cómo medir los productos cuyos resultados se obtienen a largo plazo? ¿Qué unidades o áreas deben generar indicadores? ¿Cómo construir las formulas? ¿Cómo medir resultados de una gestión de una unidad que dependen de la gestión de otras varias unidades? Disponibilidad de datos históricos. Dificultad para medir insumos y productos por falta de sistemas contables financieros. No se percibe el valor agregado de elaborar indicadores. Realizar los indicadores se transforma en una carga burocrática y no se estimula el interés por la evaluación. Errores al establecer indicadores y como evitarlos9.

9 BOADA, M. y MORA, A. Aplicación práctica de indicadores de gestión. En: Auditoría Pública. Junio – julio,

1999. No. 17, p. 24

29

3. CARACTERIZACIÓN DE PROCESOS La caracterización de procesos es una herramienta de planificación que facilita la gestión y control a través de la identificación de sus elementos esenciales y establecimiento de las interrelaciones con los mismos. Dado el alcance definido para estos, con el fin de tener una mayor compresión de las interacciones entre los procesos y los productos la caracterización, se realiza a través de la caracterización de los subprocesos definidos para cada uno de ellos. Para la caracterización de procesos es importante considerar como fuentes de información Circuitos de Gestión y los planes operativos definidos por las dependencias. A continuación se presentan los campos del formato de la caracterización de procesos y algunos lineamientos para su diligenciamiento: Proceso. Nombre del proceso al cual pertenece el subproceso. Subproceso. Nombre del subproceso que se caracteriza. Responsable. Cargo de la persona o grupo de personas que tienen poder de decisión sobre el subproceso, lo controlan, hacen seguimiento y son responsables por su gestión. El responsable está en capacidad de equilibrar las necesidades de las partes interesadas en el subproceso. No se refiere necesariamente a la persona que ejecuta el proceso. Objetivo del subproceso. Propósito del proceso. Debe incluir tanto la razón de ser del proceso (¿Qué?) como sus propósitos en términos de eficacia, eficiencia y efectividad (¿Para qué?). Es recomendable consultar la descripción del proceso, la misión y los objetivos de las dependencias involucradas en este. Para definir el objetivo se pueden identificar los grupos interesados en el subproceso, es decir los grupos a los cuales les interesa el desempeño del proceso o se ven afectados por este y definir como se satisfacen sus necesidades. Salidas. Productos del subproceso. A cada una de las salidas se le asigna un número de manera secuencial. Cliente. Proceso, subprocesos, entidades o funcionarios que recibe las salidas del subproceso. Características de calidad de las salidas. Características esperadas por los clientes.

30

Los siguientes son algunos ejemplos de estas características y sus definiciones: Calidad. Cumplimiento con los requisitos solicitados. Puede expresarse en términos de pertinencia, exactitud, características físicas, de diseño etc. Legalidad. Cumplimiento con los requisitos legales. Costo: Relación beneficio / costo del producto o servicio. Oportunidad. Cumplimiento en el tiempo de entrega pactado o definido. Confiabilidad. Garantía del buen desempeño del producto. Comodidad. Facilidad para acceder al producto o servicio. Amabilidad. Atención cordial dada por el personal. Amigabilidad. Facilidad para la comprensión o manejo del producto. Credibilidad. Veracidad. Para la definir estas características se pueden emplear las anteriores con sus definiciones u otras que permitan caracterizar los productos específicos del subproceso. Se deben seleccionar las características más relevantes, teniendo en cuenta que deben establecerse mecanismos para su medición a través de indicadores de subproceso u otros mecanismos. Para cada salida se asocian las características de calidad respectivas, colocando en frente de la característica el número de la salida que la presenta entre paréntesis. Entradas. Información, documentos, necesidades, solicitudes etc. que son utilizados o transformados durante el subproceso. A cada una de las entradas se le asigna un número de manera secuencial. Fuentes. Procesos, subprocesos, entidades o funcionarios que suministran entradas al subproceso. Para entradas proporcionadas por los funcionarios desde los procesos, se emplearan los términos de los Procesos. Para cada una de las fuentes se coloca entre paréntesis las entradas que generan al subproceso. Características de calidad de las entradas. Características requeridas de las entradas en términos de calidad, oportunidad, confiabilidad, amabilidad, comodidad, etc. necesarias para cumplir de manera eficaz el objetivo del subproceso.

31

Pueden emplearse las mismas definiciones establecidas para las características de calidad de las salidas. Para cada entrada se asocian las características de calidades respectivas, colocando en frente de la característica el número de la entrada que la presenta entre paréntesis.

Actividades. Conjunto de acciones generales relacionadas mutuamente o que interactúan y que permiten cumplir con el objetivo del subproceso. Registros. Conjunto de documentos que presentan resultados obtenidos o proporciona evidencia de actividades desempeñadas en el subproceso. Ej. Formatos diligenciados, actas de reuniones, registros en medio electrónico etc. Recursos humanos. Cargos y número del personal involucrado directamente en el subproceso. Recursos físicos y tecnológicos. Elementos críticos para la ejecución del subproceso: equipos, sistemas de información, etc. Requisitos de norma. Leyes, decretos, resoluciones, circulares o normas internas que rigen la ejecución del subproceso. Método. Conjunto de documentos que describen o especifican la ejecución del subproceso. Puede incluir manuales de procedimientos, instructivos etc. Mecanismos de control. Mediciones, seguimientos y controles que requiere el subproceso para garantizar su resultado. Se pueden incluir los informes de seguimiento a la gestión del subproceso y los emitidos para los entes de control. Indicadores. Expresiones de las variables del subproceso y de las características de calidad de los productos que permiten analizar el desarrollo de la gestión y del cumplimiento del objetivo del subproceso10.

10

EARLY WARNING TECNOLOGY AGRICULTURE MINISTRY. Evaluation Indicator Management System. Beijing: Ministry of Agriculture, 2007. p. 122.

32

4. INDICADORES DE GESTIÓN PARA APLICAR EN LA EAB-ESP 2015 4.1FUENTE Aviso. Es el número de aviso con el cual ingreso al sistema SAP de la empresa Status sistema. Se utiliza la sigla ¨METR¨ cuando el aviso se encuentra abierto y se utiliza la sigla ¨MECE¨ cuando el aviso se encuentra cerrado. Creado el. La fecha en la cual el aviso ingreso al sistema. Creado a las. La hora en la cual el aviso ingreso al sistema. Codif.txt.cód. La razón por la cual se crea el aviso. Clase de aviso. Se utiliza D1 y D2 cuando los avisos son creados por la empresa y se utiliza D3 y D4 cuando el aviso se genera por parte del los usuarios en el call center. Estado. Se utiliza ¨ABIERTO¨ cuando por alguna razón el aviso no se logró concluir con éxito y se utiliza ¨CERRADO¨ cuando el aviso concluyo satisfactoriamente Año. El año en el cual se realizó el aviso. Para este caso todos los avisos son del año 2015 FechaConcl. La fecha en la cual el aviso se cerró satisfactoriamente. HraConcl. La hora en la cual el aviso se cerró satisfactoriamente. Semana ISO. La semana del año en la cual el aviso es creado. Tiempo1. La duración del aviso desde que fue creado hasta que es cerrado. Codif.txt.cód.2. Primer filtro de avisos para su organización final. Status usuario. Se utiliza ¨REPO¨ cuando el aviso solo ha ingresado al sistema, se utiliza ¨VERI¨ cuando el aviso ya fue verificado por parte de la EAB para su próxima solución. Grupo códigos. Es el código que se le da a cada aviso según sea su finalidad tales como ¨ALCAREPO, ALCALIMP, ALCARECO, ALCAPUBL, etc¨ Codif.txt.cód.3. Es el filtro final con el cual se procede a realizar el tablero.

33

FechaVerif. Es la fecha de verificación por parte de la EAB en la dirección del aviso. HoraVeri. Es la hora de verificación por parte de la EAB en la dirección del aviso.

4.2 TABLERO A continuación se presenta el tablero de información red de acueducto de la zona 3 de la EAB (véase el Cuadro 2). Cuadro 2. Tablero de Información Red de Acueducto de la Zona 3 de la EAB

ene-15 feb-15 mar-15 abr-15 may-15

100% 100% 100% 100% 100%

99% 98% 99% 97% 96%

NSR No. Avisos Rezago 1 2 2 5 6

NARSR No. Avisos Reportados 132 122 238 163 141

NAASR No.Avisos Atendidos 131 120 236 158 135

100% 100% 100% 100% 100%

99% 99% 100% 100% 99%

NLP No. Avisos Rezago 1 1 0 0 2

NARLP No. Avisos Reportados 199 178 243 270 183

NAALP No.Avisos Atendidos 198 177 243 270 181

100% 100% 100% 100% 100%

100% 60% 100% 50% 83%

NVR No. Avisos Rezago 0 2 0 4 2

NARVR No. Avisos Reportados 4 5 8 8 12

NAAVR No.Avisos Atendidos 4 3 8 4 10

100% 100% 100% 100% 100%

100% 100% 94% 93% 92%




100% 100% 100% 100% 100%

100% 100% 100% 100% 100%

NSA No. Avisos Rezago 0 0 0 0 0

NARSA No. Avisos Reportados 0 0 2 0 0

NAASA No.Avisos Atendidos 0 0 2 0 0

100% 100% 100% 100% 100%

100% 100% 100% 100% 100%


NARI No. Avisos Reportados 23 29 35 22 21

NAAI No.Avisos Atendidos 23 29 35 22 21

100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00%

74,73% 92,39% 76,46% 88,08% 88,31%



NAAI No. Avisos Inefectivos Servicio Sanitario 364 335 584 432 355

No. Avisos Efectivos Servicio Sanitario 544 619 893 761 627

74,76% 61,17% 82,73% 92,60% 86,27%

25,24% 38,83% 17,27% 7,40% 13,73%



NAAI No. Avisos Atendidos VERI 702 594 1255 1139 880

No. Avisos No Atendidos REPO 237 377 262 91 140

Inefectivos 302 216 482 409 300

Efectivos 376 364 741 697 548

Tt Tiempo total 03:02:22:13 01:08:55:59 24:02:46:43 06:07:01:05 22:01:58:11

Tp Tiempo promedio 21:00:59:58 26:01:53:16 07:12:36:39 01:17:12:56 01:19:06:28

Tl Timpo límite 00:06:00:00 00:06:00:00 00:06:00:00 00:06:00:00 00:06:00:00

AaTl Numero de Avisos atendios en el Tl 565 174 402 234 72

Pa % Avisos que se atienden en el Tl 60% 18% 26% 19% 7%

100% 100% 100% 100% 100%

98% 98% 98% 98% 97%




% Avisos Atendidos 98% 98% 98% 98% 97%

100% 100% 100% 100% 100%

70% 70% 70% 70% 70%

99% 99% 99% 99% 98%

(Anden concreto reconstruido-Andén tableta

reconstruído-Vía adoquín reconstruída-Vía

asfalto reparchada-Vía concreto reconstruida)

Indicador Físico Acumulado

RECONSTRUCCIÓN DE ESPACIO PÚBLICO Indicador Mensual Fisico

(Avisos con Status de Usuario en posición

"VERI")

Indicador Mensual Reportados

INEFECTIVOS Indicador Mensual Inefectivos

(Avisos con Grupo códigos en posición

"ALCINEFE")

Indicador Mensual Efectivos

VERIFICADOS Indicador Mensual Verificados

TOTALES 1

Indicador Mensual Fisico


Meta

Límite

Promedio

(Rejilla sumidero instalada)


REHABILITACIÓN DE SUMIDEROS Indicador Mensual Fisico


DENSIDAD DE ROTURAS EN CONEXIONES Indicador Mensual Fisico

(Domiciliaria reconstruida-Caja Domiciliaria

Reconstruida)


(Caja domiciliaria limpiada - Domiciliaria

sondeada)

DENSIDAD DE ROTURAS EN REDES Indicador Mensual Fisico

(Tubería SANITARIO Reconstruida-Tubería

SANITARIO Rehabilitada - Sumidero por

Construir - Conexión Sumidero Construir)



INDICADOR DESCRIPCION

DENSIDAD DE TAPONAMIENTOS EN RED Indicador Mensual Fisico

(Tubería SANITARIO limpiada - Tubería

SANITARIO sondeada - Conexión sumidero

sondeada - Sumidero sondeado - Sumidero

Limpiado)


DENSIDAD DE TAPONAMIENTO EN

CONEXIONES

AÑO 2015

EMPRESA DE ACUEDUCTO ALCANTARILLADO Y ASEO DE BOGOTA

Gerencia Zona 3

Tablero de Control

Cuadro Resumen Actividades Operación y Mantenimiento de Redes Sanitario

AÑO 2015

34

Cuadro 2. (Continuación)

jun-15 jul-15 ago-15 sep-15 oct-15

100% 100% 100% 100% 100%

95% 89% 93% 95% 94%

NSR No. Avisos Rezago 6 13 9 11 11

NARSR No. Avisos Reportados 116 121 122 216 194

NAASR No.Avisos Atendidos 110 108 113 205 183

100% 100% 100% 100% 100%

100% 100% 100% 99% 99%

NLP No. Avisos Rezago 0 0 0 3 3

NARLP No. Avisos Reportados 173 177 174 205 214

NAALP No.Avisos Atendidos 173 177 174 202 211

100% 100% 100% 100% 100%

100% 57% 75% 60% 100%




100% 100% 100% 100% 100%

92% 91% 88% 81% 75%




100% 100% 100% 100% 100%

100% 0% 100% 100% 100%


NARSA No. Avisos Reportados 0 1 0 0 0

NAASA No.Avisos Atendidos 0 0 0 0 0

100% 100% 100% 100% 100%

100% 100% 85% 88% 100%




98,99% 99,26% 100,00% 100,00% 100,00%

98,65% 103,36% 109,71% 86,85% 110,26%



NAAI No. Avisos Inefectivos Servicio Sanitario 295 267 273 365 312

No. Avisos Efectivos Servicio Sanitario 585 554 599 634 688

73,11% 75,11% 86,61% 90,03% 66,98%

26,89% 24,89% 13,39% 9,97% 33,02%



NAAI No. Avisos Atendidos VERI 669 655 789 966 702

No. Avisos No Atendidos REPO 246 217 122 107 346

Inefectivos 212 211 240 330 201

Efectivos 430 403 518 571 463

Tt Tiempo total 09:02:00:10 20:20:34:38 11:05:57:31 05:01:09:17 14:09:51:34

Tp Tiempo promedio 07:07:56:59 27:18:32:48 29:22:46:06 11:19:26:17 01:07:27:08

Tl Timpo límite 00:06:00:00 00:06:00:00 00:06:00:00 00:06:00:00 00:06:00:00

AaTl Numero de Avisos atendios en el Tl 3 0 3 44 90

Pa % Avisos que se atienden en el Tl 0% 0% 0% 4% 9%

100% 100% 100% 100% 100%

97% 95% 96% 93% 96%




% Avisos Atendidos 97% 95% 96% 93% 96%

100% 100% 100% 100% 100%

70% 70% 70% 70% 70%

98% 97% 98% 97% 98%







"VERI")




"ALCINEFE")



TOTALES 1



Meta

Límite

Promedio







Reconstruida)



sondeada)












Limpiado)



CONEXIONES

AÑO 2015


Gerencia Zona 3

Tablero de Control


AÑO 2015

35

Cuadro 2. (Continuación)

nov-15 dic-15TOTAL/PROMEDIO/ACUMUL

ADO

100% 100% 100%

93% 94% 95%

NSR No. Avisos Rezago 19 10 95

NARSR No. Avisos Reportados 255 169 1989

NAASR No.Avisos Atendidos 236 159 1894

100% 100% 100%

97% 96% 99%

NLP No. Avisos Rezago 6 11 27

NARLP No. Avisos Reportados 236 247 2499

NAALP No.Avisos Atendidos 230 236 2472

100% 100% 100%

33% 57% 73%

NVR No. Avisos Rezago 2 3 19

NARVR No. Avisos Reportados 3 7 70

NAAVR No.Avisos Atendidos 1 4 51

100% 100% 100%

82% 83% 89%

NVR No. Avisos Rezago 3 1 16

NARVR No. Avisos Reportados 17 6 168

NAAVR No.Avisos Atendidos 14 5 152

100% 100% 100%

100% 100% 92%

NSA No. Avisos Rezago 0 0 1

NARSA No. Avisos Reportados 0 0 3

NAASA No.Avisos Atendidos 0 0 2

100% 100% 100%

68% 53% 91%


NARI No. Avisos Reportados 22 19 263

NAAI No.Avisos Atendidos 15 10 241

99,46% 100,00% 100%

96,75% 129,09% 96%



NAAI No. Avisos Inefectivos Servicio Sanitario 368 220 4170

No. Avisos Efectivos Servicio Sanitario 714 568 7786

60,68% 100,00% 79%

39,32% 0,00% 21%



NAAI No. Avisos Atendidos VERI 727 863 9941

No. Avisos No Atendidos REPO 471 0 2616

Inefectivos 225 220 3348

Efectivos 438 568 6117

Tt Tiempo total 05:03:40:38 13:17:11:07 28:06:57:25

Tp Tiempo promedio 23:23:43:21 27:07:31:43 06:05:16:08

Tl Timpo límite 00:06:00:00 00:06:00:00 00:01:00:00

AaTl Numero de Avisos atendios en el Tl 195 57 1839

Pa % Avisos que se atienden en el Tl 16% 7% 14%

100% 100% 100%

90% 92% 96%



NAAI No.Avisos Atendidos 1083 794 12016

% Avisos Atendidos 90% 92% 96%

100% 100% 12

70% 70% 8,4

95% 96% 98%








"VERI")




"ALCINEFE")



TOTALES 1



Meta

Límite

Promedio







Reconstruida)



sondeada)












Limpiado)



CONEXIONES

AÑO 2015

Gerencia Zona 3

Tablero de Control


AÑO 2015

Fuente. El Autor. 4.2.1 Taponamientos en Red. Los taponamientos en red se presenta a continuación (véase la Figura 6).

36

Figura 6. Densidad de Taponamientos en Red

Fuente. El Autor.

37

4.2.2 Taponamientos en Conexiones. Los taponamientos en conexione se presenta a continuación (véase la Figura 7). Figura 7. Densidad de Taponamientos en Conexiones

Fuente. El Autor.

38

4.2.3 Roturas en Red. La densidad de las roturas en red se presenta a continuación (véase la Figura 8). Figura 8. Densidad de Roturas en Red

Fuente. El Autor.

39

4.2.4 Roturas en Conexiones. La densidad de las roturas en conexiones se presenta a continuación (véase la Figura 9). Figura 9. Densidad de Roturas en Conexiones

Fuente. El Autor.

40

4.2.5 Rehabilitación Sumidero. La Rehabilitación Sumidero se presenta a continuación (véase la Figura 10). Figura 10. Rehabilitación de Sumideros

Fuente. El Autor.

41

4.2.6 Espacio Público. La recuperación del espacio público se presenta a continuación (véase la Figura 11). Figura 11. Recuperación del Espacio Público

Fuente. El Autor.

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4.2.7 Inefectivos. Los Avisos de inefectivos se presenta a continuación (véase la Figura 12). Figura 12. Avisos Inefectivos

Fuente. El Autor.

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4.2.8 Verificados. Los Avisos verificados se presenta a continuación (véase la Figura 13).

Figura 13. Avisos Verificados

Fuente. El Autor

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5. CONCLUSIONES

Al definir los indicadores de Gestión sobre los avisos SAP de las redes y conexiones de alcantarillado de la zona tres de Bogotá, se consolido una herramienta la cual permitió verificar la concordancia de los procesos de apoyo con los objetivos de la entidad. La definición de indicadores de gestión en la entidad requiere considerar la consistencia con los objetivos de la organización. Existen características deseables que deben ser consideradas en el diseño de los indicadores. La dimensión de especificidad de los indicadores, resulta fundamental para el aprovechamiento de los resultados (detección de fallas o debilidades en las actividades desarrolladas por la entidad).

Cualquier metodología que permita implementar un sistema de indicadores de gestión debe tener en cuenta los elementos asociados con un indicador, para permitir una adecuada retroalimentación, y además presentar información clara y complementarse con otras herramientas de gestión que ayuden a analizar causas y a establecer puntos de mejora para sustentar así la decisión a tomar.

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