por Robert S. Kaplan y David P. Norton

La oficina de gestión de la estrategia

Octubre 2005Reimpresión r0510d-e

En muchas empresas, la estrategia está casi totalmente desconectada de la ejecución. Establecer una unidad dedicada a coordinar ambas ayudará a cerrar esa brecha.

La oficina de gestión de la estrategiapor Robert S. Kaplan y David P. Norton

a mayoría de las empresas tiene ambiciosos planes de crecimiento. Pero pocas consiguen hacerlos rea-lidad. En su libro Profit from the Core, Chris Zook

y James Allen informan que entre 1988 y 1998, siete de cada ocho empresas dentro de una muestra global de 1.854 grandes corporaciones no habían alcanzado un cre-cimiento rentable. Es decir, estas empresas fueron inca-paces de obtener un crecimiento real anual de 5,5% en sus ingresos y ganancias por sobre su costo de capital (un objetivo bastante modesto). Pero el 90% de las empresas en el estudio había desarrollado planes estratégicos deta-llados con metas mucho más altas.

¿Por qué existe una brecha tan persistente entre la am-bición y el desempeño? Creemos que esta brecha surge de la desconexión que existe en la mayoría de las empre-sas entre la formulación de la estrategia y su ejecución. Nuestra investigación revela que, en promedio, 95% de los empleados de una empresa no conoce, o no entiende, su estrategia. Si los empleados que están más cerca de los clientes y que operan los procesos que crean valor desco-nocen la estrategia, ciertamente no pueden ayudar a la organización a implementarla eficazmente.

Esto no tiene que ser así. Durante los últimos 15 años, hemos estudiado a empresas que han tenido grandes avances de desempeño al adoptar el Balanced Scorecard

y sus herramientas asociadas para comunicar mejor la estrategia a sus empleados y para guiar y monitorear la ejecución de esa estrategia (para más antecedentes sobre el Balanced Scorecard, vea nuestro libro The Strategy-Focu-sed Organization, Harvard Business School Press, 2000).

Desde luego, algunas empresas han alcanzado mejoras más profundas y duraderas que otras. Las organizaciones que han sido capaces de mantener su foco en la estrategia normalmente han establecido una nueva unidad a nivel corporativo para supervisar todas las actividades relacio-nadas con la estrategia, una unidad que llamamos oficina de gestión de la estrategia (OSM, por sus siglas en inglés).

Esto podría parecer nada más que un nuevo nombre para la conocida unidad de planificación estratégica. Pero las dos son muy diferentes. La función típica de planifica-ción facilita el proceso anual de planificación estratégica, pero cumple un escaso o nulo papel de liderazgo en pro-curar que la estrategia sea ejecutada. Las empresas que es-tudiamos, sin embargo, reconocen que la ejecución eficaz de la estrategia implica comunicar esa estrategia; asegurar que los planes corporativos se vean reflejados en los pla-nes de las diversas unidades y departamentos; ejecutar iniciativas estratégicas que cumplan con el plan maestro; y alinear los planes de desarrollo de competencias de los empleados, así como sus metas personales e incentivos,

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con los objetivos estratégicos. Más aún, reconocen que la estrategia de la empresa debe ser probada y adaptada para mantenerse a tono con los cambios competitivos. La OSM se vuelve el punto central para coordinar todas estas tareas. No efectúa todo el trabajo, pero sí facilita los procesos para que la ejecución de la estrategia se logre de manera integrada en toda la empresa.

En las páginas siguientes, describiremos cómo surgió el concepto de la oficina de gestión de la estrategia y cómo ha ayudado a las empresas a alinear sus procesos claves de gestión con la estrategia. Aunque las empresas que estu-diamos usan el Balanced Scorecard como marco para sus sistemas de gestión estratégica, creemos que las lecciones extraídas también son aplicables a empresas que no utili-zan el Balanced Scorecard.

Gestión de la estrategia: la nueva función de apoyoEl diagrama “El antiguo calendario estratégico” representa el calendario de gestión de la estrategia en una empresa típica de gran tamaño. El proceso comienza hacia mitad del año fiscal, cuando el CEO y el equipo ejecutivo se reúnen para clarificar su visión estratégica y actualizar la estrategia. Posteriormente tienen lugar procesos similares en las unidades funcionales y de negocios, encabezados por los líderes de las unidades y por otros altos ejecutivos. Hacia fines del tercer trimestre, la función de finanzas toma el mando y finaliza los presupuestos corporativos y de las unidades. Al final del período, la función de re-cursos humanos conduce evaluaciones anuales de desem-peño entre los empleados y coordina la fijación de metas profesionales y programas de desarrollo. Mientras tanto, durante el año diferentes equipos y unidades han empren-dido iniciativas de revisión del desempeño, comunicación corporativa e intercambio de conocimiento.

El problema con este enfoque es que las actividades son ejecutadas en gran medida de manera aislada y sin ser guiadas por la estrategia de la empresa. Esta partición de responsabilidades crea la brecha entre la estrategia de una organización y sus procesos, sistemas y personas. Encuestas que hemos realizado entre ejecutivos de TI y de Recursos Humanos revelan que las estrategias de 67% de esas áreas no están alineadas con las estrategias corpo-rativas y de las unidades de negocios; sus planes depar-tamentales tampoco apoyan las iniciativas estratégicas corporativas o de las unidades. La función de presupuesto está igualmente desconectada: alrededor de 60% de las organizaciones no vincula sus presupuestos financieros con las prioridades estratégicas. Los incentivos tampoco están alineados: los paquetes de compensación de 70% de

los ejecutivos medios y de más de 90% de los empleados de base no tienen vinculación alguna con el éxito o fracaso de la implementación de la estrategia. Las reuniones pe-riódicas de la alta dirección, la comunicación corporativa y la gestión del conocimiento están similarmente desligadas de la ejecución de la estrategia.

¿Qué pueden hacer las empresas para cambiar este estado de cosas? La experiencia de Chrysler Group fue la primera en sugerirnos que la respuesta está en reunir todas las actividades relacionadas con la estrategia en una sola unidad funcional. Tras una serie de innovadores éxi-tos a principios de los años 90, Chrysler se encontraba en un período de sequía. Sus problemas de desempeño eran exacerbados por la desaceleración económica, los crecien-tes costos y la invasión de importaciones, y hacia 2000, la empresa enfrentaba un déficit proyectado de más de US$ 5.000 millones por el año siguiente. En ese momento, la casa matriz DaimlerChrysler designó un nuevo CEO, Dieter Zetsche, quien introdujo el Balanced Scorecard como parte de un importante cambio en la estrategia. El proyecto fue encabezado por Bill Russo, vicepresidente de estrategia de negocios, cuya unidad trabajó con el equipo ejecutivo de Chrysler para traducir la nueva estrategia en un Balanced Scorecard. La unidad de Russo también actuó como instructora y consultora para ayudar a las unidades de negocios y de apoyo de Chrysler a crear los cuadros de mando específicos que se alinearan con los objetivos corporativos y se adecuaran a las operaciones locales. Una vez que se completó la fase de diseño y que el Balanced Scorecard fue desplegado en toda la empresa, el grupo de estrategia mantuvo la responsabilidad sobre los procesos de reporte y recolección de datos para los cuadros de mando.

Hasta aquí, el proyecto de Balanced Scorecard de Chrys-ler siguió la ruta tradicional. Donde Chrysler verdadera-mente innovó fue en los papeles asumidos por el grupo de estrategia. El grupo se hizo cargo de preparar los mate-riales de Balanced Scorecard para comunicar la estrategia a los más de 90.000 empleados. Russo comenzó a infor-mar a Zetsche antes de cada reunión ejecutiva sobre los problemas detectados mediante el reporte de los cuadros de mando y que requerían la atención de la gerencia. En su capacidad como miembro del equipo ejecutivo, Russo hacía un seguimiento después de cada reunión para cer-ciorarse de que los asuntos requeridos fuesen comunica-dos y abordados. Como resultado de esta participación proactiva en la fijación y seguimiento de la agenda, las responsabilidades de la función de estrategia de negocios se ampliaron para incorporar muchos nuevos procesos de ejecución de la estrategia dentro de la empresa. Así nació la Oficina de Gestión de la Estrategia de Chrysler, una

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La of icina de gestión de la estrategia

Robert S. Kaplan (rkaplan@hbs.edu) es Baker Foundation Professor en Harvard Business School, en Boston. David P. Nor-ton (dnorton@bscol.com) es el fundador y presidente del Balanced Scorecard Collaborative (www.bscol.com), con sede en Lincoln, Massachusetts.

unidad que actualmente emplea a 13 personas a tiempo completo, quienes no sólo gestionan la estrategia de la em-presa sino que también asisten a las unidades de negocios en el desarrollo de nuevos productos. El nuevo enfoque de Chrysler para la ejecución de la estrategia parece haber rendido generosos frutos. En 2004, a pesar de la debilidad del mercado doméstico de automóviles, Chrysler lanzó con éxito una serie de atractivos nuevos modelos y generó US$ 1.200 millones en ganancias.

El proyecto de Balanced Scorecard del Ejército esta-dounidense dio origen a una oficina de gestión de la es-trategia casi de la misma manera. Un equipo central de proyecto en los cuarteles generales del Pentágono, bajo el liderazgo del jefe del Estado Mayor del Ejército, desarrolló el cuadro de mando inicial, que fue denominado Sistema de Preparación Estratégica (SRS, por sus siglas en inglés). El equipo de proyecto también seleccionó el software que sería usado para las actividades de reporte y estableció los sistemas y procesos para que el Balanced Scorecard se nutriera regularmente de datos oportunos y válidos. En la fase siguiente, ayudó a desplegar los cuadros de mando en los 13 principales comandos y posteriormente en más de 300 comandos subordinados alrededor del mundo. El equipo central entregó capacitación, consultoría, software

y soporte en línea a los equipos de proyecto dispersos. También revisó los cuadros de mando producidos por los equipos locales para asegurar que sus metas estuviesen alineadas con aquellas articuladas el Balanced Scorecard del Estado Mayor.

El equipo de proyecto del Ejército, al igual que su simi-lar en Chrysler, pronto asumió más papeles que los tradi-cionales de guardián y consultor del Balanced Scorecard. Estableció y se hizo cargo de un programa de comunica-ción de la estrategia. Creó un sitio web accesible desde cualquier parte el mundo con información clasificada y sin clasificar, desarrolló un portal y archivo en línea con antecedentes sobre el SRS, escribió artículos acerca de la iniciativa, publicó un boletín bimestral, realizó una confe-rencia anual, condujo conversaciones periódicas con los líderes de SRS en cada nivel de comando y ofreció capaci-tación en Balanced Scorecard tanto en persona como por Internet. Este amplio proceso de comunicación fue crucial para educar a los soldados y a los empleados civiles y para obtener su respaldo a la nueva estrategia. Muy parecido a lo que ocurrió en Chrysler, el equipo de proyecto del Ejér-cito comenzó a facilitar las discusiones mensuales en el Pentágono sobre el estado de preparación de las unidades alrededor del mundo. Nuevamente, un equipo de pro-

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El antiguo calendario estratégicoLa gestión de la estrategia en la mayoría de las empresas consiste en procesos realizados de manera

aislada por diferentes grupos con distintas líneas de reporte. Esto explica por qué la estrategia se

desconecta de las unidades responsables de ejecutarla.

Los altos ejecutivos realizan evaluaciones mensuales de la gestión.

La unidad de comunicaciones corporativas disemina la información.

El director de conocimiento supervisa el intercambio de conocimiento.

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Recursos Humanos coordina la fijación de metas personales, los incentivos y el desarrollo de empleados.

La vasta mayoría de los equipos ejecutivos

destina menos de una hora al mes a discutir la estrategia.

= deficiencias en el antiguo proceso de gestión

Actualización de la estrategia: el CEO y el equipo ejecutivo clarifican la visión.

Los altos ejecutivos no tienen una

manera consistente de describir la estrategia.

Los líderes de las líneas de negocios y de las unidades de apoyo conducen la planificación estratégica.Dos tercios de las áreas

de recursos humanos y TI no están alineadas con la estrategia.

El director de finanzas supervisa el presupuesto.

60% de las empresas no vincula los

presupuestos a la estrategia.

70% de los ejecutivos medios no tiene incentivos

de remuneración ligados a la estrategia.

95% de la fuerza de trabajo no

entiende la estrategia.

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yecto ad hoc se había convertido en una parte sostenible de la estructura organizacional (el equipo y el SRS sobre-vivieron el nombramiento de un nuevo jefe del Estado Mayor en junio de 2004).

La creación de una oficina central para la ejecución de la estrategia podría parecer un riesgo en cuanto a reforzar la toma de decisiones verticales e inhibir la iniciativa local, pero hace exactamente lo contrario. Una unidad responsa-ble de la implementación de la estrategia se convierte en un conveniente punto focal para ideas que se abren paso hacia arriba en la organización. Estas ideas emergentes pueden luego ser incorporadas en las agendas de las revi-siones trimestrales y anuales de la estrategia, y los mejor es conceptos pueden ser adoptados e integrados a las es-trategias de la empresa y de las unidades de negocios. La OSM es una organización que facilita, no que da órdenes.

Qué hace una buena OSMLa mayoría de las organizaciones que estudiamos sigue el camino tomado por Chrysler y el Ejército de EE.UU.: el equipo de proyecto Balanced Scorecard asume de ma-nera gradual y orgánica cada vez más responsabilidades sobre su propia iniciativa. Pero ésa no es la única forma de instituir una OSM. De estos casos, hemos aprendido qué funciones debe desempeñar una OSM eficaz y cómo debe relacionarse con otras funciones dentro de la organi-zación. Como consecuencia, algunas organizaciones a las que asesoramos han optado recientemente por hacer de la creación de una OSM un capítulo temprano e integral de sus iniciativas de Balanced Scorecard. Canadian Blood Services, el principal proveedor de servicios de sangre en Canadá, con un presupuesto anual de US$ 760 millones, más de 4.000 empleados y 17.000 voluntarios, es un exce-lente ejemplo de una organización que creó una OSM al inicio de su camino para volverse más enfocada en la estra-tegia (vea el recuadro “Cómo ejercer influencia y mante-nerse informado”, escrito por su CEO Graham Sher).

¿Qué deberían tener presente las personas que diseñan una OSM al embarcarse en el proyecto? A partir de la investigación sobre mejores prácticas de Balanced Sco-recard, hemos identificado las actividades que deberían ser manejadas directamente o coordinadas por una OSM. Algunas de estas actividades –específicamente aquellas relacionadas con crear y gestionar el Balanced Scorecard, alinear a la organización y fijar la agenda para las revisio-nes mensuales de la estrategia– son el dominio natural de una OSM. No existían antes de la introducción del Balan-ced Scorecard, así que pueden ser entregadas a una nueva unidad sin infringir las responsabilidades actuales de algún otro departamento. Pero muchas otras actividades –planificación estratégica, supervisión del presupuesto o capacitación de recursos humanos, por ejemplo– ya son territorio de otras unidades. En estos casos, la empresa ne-cesita ser explícita en la asignación de responsabilidades

entre la OSM y otras unidades funcionales. Hemos identi-ficado las siguientes tareas básicas de una OSM:

Crear y gestionar el Balanced Scorecard. Como dueña del proceso de Balanced Scorecard, la OSM debe asegu-rarse de que cualquier cambio introducido en la reunión anual de planificación estratégica se refleje en el cuadro de mando y en el mapa estratégico de la empresa. Una vez que el equipo ejecutivo aprueba los objetivos e indica-dores para el año subsiguiente, la OSM asesora al equipo en la selección de metas de desempeño para cada indi-cador y en la identificación de las iniciativas estratégicas requeridas para alcanzarlas. Como guardián del Balanced Scorecard, también estandardiza la terminología y las de-finiciones de medición entre las diferentes áreas de la or-ganización, selecciona y administra el sistema de reporte y vela por la integridad de la información en el cuadro de mando. La OSM no necesita ser la principal instancia de recolección de datos, pero debería supervisar los procesos mediante los cuales la información es recogida, reportada y validada. Finalmente, la OSM actúa como recurso cen-tral de Balanced Scorecard, asesorando a las unidades en sus proyectos de desarrollo de cuadros de mando y entre-gando capacitación y educación.

Alinear a la organización. Una empresa puede ejecutar bien su estrategia sólo si alinea las estrategias de sus uni-dades de negocios, funciones de apoyo y socios externos con su estrategia empresarial más amplia. La alineación brinda foco y coordinación incluso dentro de las organi-zaciones más complejas, haciendo más fácil identificar y generar sinergias. Actualmente, pocas empresas gestionan activamente el proceso de alineación; en muchos casos, las estrategias de las unidades tienen solamente una vin-culación retórica con la estrategia corporativa. Las OSM que hemos estudiado ayudan a toda la empresa a tener una visión consistente de la estrategia y a gestionar siste-máticamente la alineación organizacional. Supervisan el proceso de desarrollar cuadros de mando y de desplegar-los hacia los distintos niveles de la organización. Definen las sinergias que se crearán mediante la interacción de las unidades en los niveles inferiores de la organización y se aseguran de que las estrategias y cuadros de mando indivi-duales de las unidades y funciones de apoyo estén ligados entre sí y con la estrategia corporativa.

Revisar la estrategia. No obstante su declarado com-promiso con la estrategia, los altos ejecutivos destinan extraordinariamente poco tiempo a revisarla. Nuestra in-vestigación sugiere que 85% de los equipos de liderazgo dedica menos de una hora al mes a discutir la estrategia de su unidad; el 50% no le dedica tiempo en lo absoluto. Las empresas que saben gestionar la estrategia actúan distinto. Los altos ejecutivos acostumbran reunirse entre cuatro y ocho horas una vez al mes. Esta reunión brinda la oportunidad de revisar el desempeño y hacer ajustes a la estrategia y su ejecución. Las hipótesis subyacentes a la es-trategia pueden ser probadas e iniciarse nuevas acciones.

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La of icina de gestión de la estrategia

Gestionar esta reunión es una función central de la OSM. Informa al CEO con antelación sobre los problemas estra-tégicos identificados en el cuadro de mando más reciente, de manera que la agenda pueda centrarse en la revisión de la estrategia y en el aprendizaje, más que en el desem-peño financiero de corto plazo y en el manejo de crisis. La OSM luego monitorea la reunión para determinar planes de acción y hace un seguimiento para asegurar que los planes se ejecuten. Dado que el consejo de administración también juega un papel importante en revisar y guiar la estrategia, la OSM ayuda al director de finanzas a preparar la documentación y la agenda para sus reuniones con el consejo.

Desarrollar la estrategia. Normalmente, la formula-ción de la estrategia es responsabilidad de la unidad exis-tente de planificación estratégica. La unidad realiza análi-sis competitivos externos e internos, planifica escenarios, organiza y conduce una reunión estratégica anual y acon-seja al equipo ejecutivo sobre opciones estratégicas. Pero desarrollar la estrategia no debería ser un acontecimiento que ocurra una vez al año. Después de todo, los indica-dores de desempeño, como los provistos por el Balanced Scorecard, entregan evidencia continua sobre la validez

de los supuestos detrás de la estrategia de una empresa. Esos supuestos pueden ser discutidos periódicamente por el equipo ejecutivo, que puede actualizar la estrategia en caso necesario. El desarrollo de la estrategia tampoco de-bería involucrar solamente a los altos ejecutivos. La OSM o la unidad de planificación estratégica pueden actuar como filtro para las nuevas ideas que provienen del interior de la organización. Hemos encontrado que la mayoría de las unidades de planificación se adapta con bastante rapidez al proceso continuo de desarrollo de la estrategia que ob-servamos en las empresas impulsadas por el Balanced Sco-recard. Los procesos adicionales representan una exten-sión natural y un complemento de su trabajo tradicional. Los problemas surgen cuando un proyecto de Balanced Scorecard es manejado por un grupo ajeno a planificación (como recursos humanos, calidad o un equipo ad hoc). A medida que el Balanced Scorecard adquiere importancia estratégica, pueden surgir conflictos por el desarrollo de la estrategia entre la unidad de planificación y el equipo de Balanced Scorecard. Si esto ocurre, la alta dirección debería rápidamente fusionar los dos grupos.

Comunicar la estrategia. Comunicar eficazmente la estrategia, las metas y las iniciativas a los empleados es

El nuevo calendario estratégicoEn las empresas impulsadas por Balanced Scorecard, los procesos estratégicos son ejecutados o

supervisados por la oficina de gestión de la estrategia, en coordinación con los equipos de direc-

ción o ejecutivos apropiados. Esto asegura que la estrategia se refleje plenamente en todas las

actividades relacionadas con ella y en todos los niveles de la empresa.

Los altos ejecutivos realizan evaluaciones mensuales de la gestión.

La unidad de comunicaciones corporativas disemina la información.

El director de conocimiento supervisa el intercambio de conocimiento.

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Actualización de la estrategia: el CEO y el equipo ejecutivo clarifican la visión. El equipo de Balanced Scorecard facilita el desarrollo del cuadro de mando corporativo y del mapa estratégico.

Los líderes de las líneas de negocios y de las funciones de apoyo alinean sus unidades con la estrategia. El consejo de administración también se alinea. El equipo de Balanced Scorecard facilita el desarrollo de los cuadros de mando de las unidades.

Los directores de finanzas, recursos humanos, tecnología y operaciones conducen la planificación y el presupuesto.

Recursos Humanos supervisa la alineación de las metas personales, incentivos y desarrollo de los empleados con la estrategia.

La o�cina de gestión de la estrategia supervisa la alineación de todos los

procesos de gestión con la estrategia.

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Cómo ejercer influencia y mantenerse informadopor Graham Sher

Como CEO de la organización sin fines de lucro que administra el suministro de productos de sangre para todo Canadá, con la excepción de la provincia de Québec, instituí una oficina de gestión de la estrategia para ayudarme a enfrentar tres grandes desafíos en la implementación de una agenda estratégica. Pri-mero, paso una gran cantidad de tiempo lidiando con demandas y audiencias externas. Además de reportar a la junta directiva de mi organización, Canadian Blood Services (CBS), tengo que en-focarme en los 12 gobiernos provinciales y territoriales canadien-ses que entregan financiamiento. De manera que tengo tiempo e información limitados para ocuparme de los asuntos internos.

Además, si bien muchas personas creen que los CEO ejercen con facilidad una influencia directa, la realidad es que todos tie-nen dificultades para influenciar a su organización. Los intentos de un CEO de dar órdenes y controlar socavan la autoridad de los altos ejecutivos. Yo prefiero ejercer mi influencia indirecta-mente, en una forma que faculte a mis ejecutivos y que cree un entorno en el cual puedan liderar y manejar sus partes de la organización. Yo establezco el tono, defino la agenda estratégica, la comunico y me aseguro de que sea emprendida, pero no doy órdenes a ninguna parte de la organización.

Mi tercer desafío es mantenerme informado. La información, especialmente las malas noticias, pasa por un filtro antes de lle-gar a mí. Normalmente no recibo la información más oportuna y válida sobre el desempeño actual de CBS. Antes de implemen-tar nuestra OSM, dedicábamos demasiado tiempo a debatir la calidad de nuestra información, obviamente una manera poco práctica de ejecutar la estrategia.

Veo el Balanced Scorecard, conducido por una oficina de gestión de la estrategia, como una forma de superar estas tres barreras al éxito. El Balanced Scorecard otorga poder a los ejecu-tivos, en lugar de invadir su territorio y minar su autoridad. Me entrega información sobre la gestión del desempeño que está alineada en todos los niveles ejecutivos y que ha sido adecua-damente validada antes de llegar a mis manos. Gran parte de la gestión es una búsqueda de la verdad. El Balanced Scorecard me brinda un acceso fácil a información oportuna y no filtrada sobre la implementación de nuestra estrategia.

Debido a mi urgente necesidad de lograr un cambio, seguí el

camino poco convencional de establecer una oficina de gestión de la estrategia al comienzo de nuestro proyecto de Balanced Scorecard. También quería que la OSM reportara directamente a mí; era una forma de enfatizar su importancia en mi agenda es-tratégica. Pero la OSM también necesitaba vínculos o relaciones claramente definidos; quería que el cambio en CBS proviniera desde adentro, no que fuera impuesto desde arriba. Con ese fin, creé una relación de dependencia funcional entre la OSM y otros dos ejecutivos claves en CBS, el director de finanzas y el director de operaciones, quienes en última instancia ayudarían a ejecu-tar la agenda de cambio. No creé esta nueva unidad corporativa a la ligera. Su posición dentro de la organización me permite cumplir con mis deberes internos como líder del cambio sin afectar mi capacidad para responder a las muchas obligaciones externas que tengo como CEO de una organización en rápida evolución despúes de una crisis (el sistema de suministro de san-gre de Canadá fue totalmente renovado luego de que miles de personas recibieran sangre contaminada en los años 80 y 90).

En cuanto a las responsabilidades de la OSM, veo la gestión de la estrategia como compuesta de tres procesos de alto nivel: la formulación de la estrategia, que conduce a la ejecución de la estrategia, que a su vez conduce al aprendizaje de la estrategia, completando un ciclo que vuelve a la formulación. La tabla “Los procesos de la estrategia” muestra las actividades dentro de las categorías. La OSM tiene la responsabilidad primaria sobre la mayoría de estos procesos, pero no todos. Por ejemplo, en 2004, la OSM lideró el equipo de proyecto que desarrolló los mapas estratégicos y cuadros de mando para la empresa, nuestras tres divisiones operativas y dos unidades de apoyo: recursos huma-nos y TI. Para algunos procesos, sin embargo, el papel de la OSM es más integrador y facilitador que directo. Por ejemplo, el direc-tor de finanzas es el principal responsable del presupuesto, y la OSM desempeña un rol coordinador.

Lanzamos la OSM con tres personas de tiempo completo. La líder de la unidad es una vicepresidenta e integrante del equipo ejecutivo; su cargo es consistente con la importancia que otor-gamos a esta función. Ella lidera y facilita la integración de la es-trategia en todos nuestros procesos centrales. Además, contamos con individuos que reportan a ella y que se ocupan del día a día

de la oficina; de la gestión de los múltiples flujos de trabajo y equipos interfuncionales; de conducir y facilitar reuniones; de educar a las personas sobre Balanced Scorecard y otras prácticas y herramientas orientadas a la estrategia; y de realizar análisis de proble-mas, desempeño e indicadores. Ésta debería ser la combinación correcta de individuos para apoyar a la líder de la OSM, y en última instancia el resto del equipo ejecutivo, en la tarea de ejecutar nuestra ambiciosa agenda de cambio para este año.

Graham Sher es el CEO de Canadian Blood Ser-vices, con sede en Ottawa.

Los procesos de la estrategiaLa OSM de Canadian Blood Services tiene responsabilidades directas o indirectas (casillas sombreadas) sobre los procesos estratégicos, que caen en tres categorías.

ejecución de la estrategiaformulación de la estrategia aprendizaje de la estrategia

Reportes de desempeño de Balanced Scorecard

Comunicación de la estrategia

Benchmarking

Intercambio de mejores prácticas

Coaching interno y gestión del cambio

Evaluaciones ambientales

Planificación estratégica

Presupuesto

Gestión de iniciativas

Cuadros de mando personales

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vital para que ellos contribuyan a su logro. Canon U.S.A., empresa usuaria del Balanced Scorecard, describe su pro-ceso de comunicación interna como “democratizar la es-trategia”, y promueve activamente su comprensión y la del cuadro de mando de la empresa en todas las unidades de negocios y funciones de apoyo. La comunicación de la es-trategia es, por lo tanto, un ámbito de acción natural para una OSM. Pero al igual que en el caso de la planificación estratégica, la comunicación interna es a veces responsa-bilidad de otra unidad existente. En tales situaciones, la OSM ha tendido a adoptar un papel editorial, revisando los mensajes para comprobar que comunican la estrategia correctamente. En los casos donde el grupo de comunica-ciones corporativas tiene poco conocimiento o foco en la estrategia, como en Chrysler y en el Ejército de EE.UU., la OSM adquiere la responsabilidad primaria de comunicar el Balanced Scorecard y la estrategia a los empleados. En ambas situaciones, la OSM debería ser la encargada de elaborar los mensajes estratégicos entregados por el CEO, porque uno de los canales de comunicación más eficaces es hacer que cada empleado escuche sobre la estrategia directamente del CEO. Finalmente, como parte de sus res-ponsabilidades de comunicación, la OSM debe cooperar con el área de recursos humanos para asegurar que la edu-cación sobre Balanced Scorecard y su papel sea incluida en los programas de capacitación de empleados.

Gestionar las iniciativas estratégicas. Las iniciativas estratégicas –tales como un programa de Calidad Total o la instalación de un software de CRM– son programas discrecionales que ayudan a las empresas a alcanzar sus objetivos estratégicos. El equipo ejecutivo normalmente identifica estas iniciativas estratégicas como parte de su proceso anual de planificación, aunque podrían surgir nuevas iniciativas durante el año. Idealmente, la lista com-pleta de iniciativas debería ser evaluada y vuelta a priori-zar varias veces al año. La búsqueda, selección y gestión de las iniciativas estratégicas son lo que impulsa el cambio en la empresa y produce resultados. Nuestra experiencia sugiere que tales iniciativas deberían ser gestionadas sepa-radamente de las operaciones rutinarias. En general, son gestionadas por las unidades más estrechamente ligadas a ellas (un proyecto de CRM, por ejemplo, es gestionado mejor por servicio al cliente) o por un equipo ad hoc extraído de las funciones o unidades afectadas. La respon-sabilidad de gestionar las iniciativas que ya posean un hogar natural debería permanecer con la unidad o fun-ción asociada. La OSM sólo interviene cuando una inicia-tiva excede sus plazos o su presupuesto, o no cumple con los resultados previstos. Pero debería gestionar aquellas iniciativas que cruzan las unidades y líneas funcionales, cerciorándose así de que obtengan los recursos y la aten-ción que necesitan. En todos los casos, la OSM mantiene la responsabilidad de monitorear el avance de las iniciativas estratégicas y de reportarlas a la alta dirección.

Integrar las prioridades estratégicas con otras funcio-

nes de apoyo. Los departamentos funcionales existentes mantienen la responsabilidad primaria sobre otros tres procesos claves, necesarios para una exitosa implementa-ción de la estrategia: planificación y presupuesto, alinea-ción de recursos humanos y gestión del conocimiento. Estos procesos son cruciales para la ejecución eficaz de la estrategia, y la OSM debe desempeñar un rol consultivo e integrador con los departamentos funcionales respec-tivos.

Planificación y presupuesto. En la mayoría de las cor-poraciones, los diversos departamentos funcionales son responsables de planificar cómo la corporación asignará los recursos durante el año. El departamento de finanzas supervisa el presupuesto y la asignación de efectivo a las unidades e iniciativas interfuncionales; TI hace recomen-daciones sobre inversiones en bases de datos, infraestruc-tura y aplicaciones de software; y Recursos Humanos hace planes de contratación, capacitación y desarrollo de lide-razgo. Para que una estrategia sea eficaz, todos los planes funcionales deben estar alineados con la estrategia. Los presupuestos preparados por el departamento de finan-zas, por ejemplo, deberían reflejar aquellos establecidos en el proceso de planificación estratégica e incorporar el financiamiento y los recursos de personal de las ini-ciativas estratégicas interfuncionales. Para asegurar esta alineación, la OSM debe trabajar de cerca con todas estas unidades funcionales.

Alineación de recursos humanos. Ninguna estrategia puede ser eficaz a menos que las personas que deben ejecutarla estén motivadas y capacitadas para hacerlo. La motivación y la capacitación son, desde luego, el do-minio natural de Recursos Humanos, que normalmente realiza las evaluaciones anuales de desempeño y fijación de metas personales y administra los programas de incen-tivos y desarrollo de competencias para empleados. Es responsabilidad de la OSM asegurar que Recursos Huma-nos realice estas actividades en una forma consistente con los objetivos estratégicos corporativos y de las unidades de negocios. La meta es hacer de la estrategia una tarea de todos.

Gestión del conocimiento. Finalmente, la OSM necesita asegurar que la gestión del conocimiento se enfoque en compartir las mejores prácticas más cruciales para la estra-tegia. Si los ejecutivos usan los referentes equivocados, la estrategia no alcanzará todo su potencial. En algunas em-presas, el aprendizaje y el intercambio de conocimiento ya son responsabilidad de un director de conocimiento o aprendizaje; en tales casos, la OSM necesita coordinarse con esa persona y su unidad. Pero si esa función aún no existe, la OSM debe tomar a su cargo la transferencia de ideas y de mejores prácticas dentro de la organización.

El diagrama “El nuevo calendario estratégico” ilustra las actividades de las que se ocupará una OSM debidamente constituida durante el año. El ciclo estratégico se inicia al comienzo del segundo trimestre, cuando la OSM empieza

La of icina de gestión de la estrategia

a planificar la estrategia de la empresa y a actualizar su Balanced Scorecard. Después de la reunión de estrate-gia corporativa, la OSM inicia el proceso de alinear a la organización con las metas de la empresa. Antes de ter-minar el tercer trimestre, habrá coordinado con finanzas la alineación estratégica de los planes y presupuestos de las distintas unidades, y al comenzar el cuarto trimestre trabajará con recursos humanos para alinear el desarrollo de competencias y los incentivos de los empleados con los objetivos del Balanced Scorecard. Mientras estos proce-sos se desarrollan en el calendario, la unidad se involucra continuamente en el control y el aprendizaje: revisar y comunicar la estrategia, gestionar iniciativas y compartir las mejores prácticas.

Posicionar y dotar la OSMEjecutar la estrategia generalmente implica efectuar cam-bios que sólo un CEO puede autorizar, y la OSM será más eficaz cuando tenga acceso directo al CEO. Barbara Bossin, directora de alineación estratégica en St. Mary’s Duluth Clinic, nos dijo que había sido capaz de superar la resis-tencia a sus iniciativas porque los ejecutivos sabían que ella tenía líneas de comunicación directa con el CEO y con el director de operaciones de la empresa. A una OSM enterrada en lo profundo del departamento de finanzas o planificación podría resultarle difícil inspirar un respeto y atención similares de los altos ejecutivos para las priorida-des de gestión de la estrategia.

La solución más simple, por lo tanto, es instaurar la OSM a la par de funciones importantes que reportan directa-mente al CEO, como finanzas y marketing. La OSM actúa, en la práctica, como jefe de gabinete del CEO. Pero si la OSM se ha originado dentro de una función poderosa, ese posicionamiento podría no ser facti-ble. En ese caso, la OSM normalmente reportará al jefe de la función en la cual está anidada –como el director fi-nanciero o el vicepresidente de plani-ficación estratégica–, pero con acceso ocasional directo al CEO. En la em-presa de seguros mexicana Grupo Na-cional Provincial (GNP), por ejemplo, la OSM reporta tanto al CEO como al director de finanzas. La unidad fija la agenda para una reunión semanal con ambos y para una reunión sema-nal más amplia con los seis principales ejecutivos. La oficina de gestión de la estrategia de GNP también tiene un relación matricial con 20 superviso-res de Balanced Scorecard en las dos principales unidades de negocios y en nueve unidades de apoyo, y con los encargados de las principales iniciati-

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vas estratégicas. La relación permite a la OSM coordinar la planificación estratégica que se realiza en las unidades de negocios y en las funciones de apoyo.

La OSM puede ser una unidad funcional importante, pero no por ello tiene que ser grande; nuestro objetivo ciertamente no es alentar a las empresas a generar nueva burocracia. Aunque Chrysler tiene 13 empleados de tiempo completo en su OSM, lo que refleja la participa-ción de la unidad en el desarrollo de productos, nuestra experiencia sugiere que las firmas con ventas entre US$ 500 millones y US$ 5.000 millones y entre 1.000 y 10.000 empleados pueden arreglárselas con menos de diez per-sonas. En principio, como muestra la tabla en esta página, una OSM plenamente operativa no necesita más de seis a ocho posiciones de tiempo completo para hacer frente a sus actividades.

Hemos observado que establecer una OSM en general no implica contratar costoso talento nuevo. La unidad normalmente se dota con las mismas personas que li-deraron el proyecto de Balanced Scorecard, a menudo provenientes de las funciones de planificación y finanzas, pero algunos también de otros grupos, como recursos humanos, gestión de calidad y TI. Varias organizacio-nes que estudiamos han dicho que la gente asignada a sus OSM no representa un aumento neto en la cantidad de empleados en la organización. De hecho, en muchos casos la evolución de la OSM ayuda a reducir la cantidad general de empleados, gracias a su papel en simplificar y enfocar los procesos de gestión y ayudar a los ejecutivos a eliminar capas de personal dedicado a la recolección y reporte de datos. La OSM, sin embargo, debería ser evaluada por el valor que genere mediante una ejecu-ción acertada de la estrategia, y porque pueda reducir la dotación de empleados.

• • •Muchas organizaciones han alcan-zado drásticas mejoras de desem-peño por la vía de mantener un foco en la implementación de la estrate-gia. Hemos capturado y codificado un cuerpo de conocimiento de estas organizaciones exitosas que provee la base para una función profesional emergente centrada en la gestión de la estrategia. Una oficina de gestión de la estrategia que se posicione al nivel de otras altas unidades cor-porativas y que sea responsable de manejar y coordinar todos los proce-sos claves de gestión de la estrategia puede ayudar a las empresas a mate-rializar los beneficios de ese cuerpo de conocimiento.

Reimpresión r0510d-e

Para cumplir sus responsabilidades con

éxito, una OSM en una empresa de gran

tamaño normalmente necesita sólo seis a

ocho integrantes de tiempo completo.

proceso de gestión de la estrategia

Gestión de Balanced Scorecard

Alineación de la organización

Revisiones de la estrategia

Planificación estratégica

Comunicación de la estrategia

Gestión de iniciativas

Planificación y presupuesto

Alineación de los empleados

Intercambio mejores prácticas

total de posiciones

n° de personas

1,0

1,0 – 1,5

0,5 – 1,0

0,5

0,5 – 1,0

1,0 – 1,5

0,5

0,5

0,5 – 1,0

6,0 – 8,5

La of icina de gestión de la estrategia