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La Generación de Valor de las Organizaciones Emigdio Alfaro

Resumen

La generación de valor de las organizaciones es comúnmente poco entendida, lo que lleva a que las organizaciones desarrollen procesos (operaciones y proyectos) que no les generan valor. En este artículo se explica la problemática asociada a la generación de valor de las organizaciones, la utilidad de los indicadores que tenemos para medirla y se detalla cómo realizar el cálculo del valor que generan las organizaciones. Al final se presentan las conclusiones del artículo y las recomendaciones para futuras investigaciones.

Introducción El presente artículo ha sido elaborado sobre la base de los conceptos de generación de valor de las organizaciones bajo el enfoque de la Teoría de las Restricciones, lo que difiere de diversos enfoques tradicionales. Para la elaboración de este documento, se ha tenido en cuenta la documentación indicada al final en las referencias, así como las experiencias propias del autor. Las organizaciones generan valor desarrollando procesos (operaciones o proyectos) que contribuyan al logro de los fines para los cuales fueron creadas. A continuación se detalla los tipos de organizaciones, a quienes las organizaciones deben satisfacer sus necesidades, la problemática asociada a la generación de valor de las organizaciones, y la utilidad de los indicadores de gestión que comúnmente utilizamos. Al final se presentan las conclusiones del artículo y las recomendaciones para futuras investigaciones. Tipos de Organizaciones De manera general podemos decir que tenemos dos tipos de organizaciones: organizaciones con fines de lucro (empresas) y organizaciones sin fines de lucro. Las empresas pueden ser tanto privadas como públicas y las organizaciones sin fines de lucro pueden ser: organizaciones no gubernamentales de desarrollo, universidades creadas por ley, instituciones religiosas, hospitales, ministerios, gobiernos regionales, municipalidades, entre otras.

Satisfacción de las Necesidades de los Grupos de Interesados Tanto en las organizaciones con fines de lucro como en las organizaciones sin fines de lucro debemos satisfacer las necesidades de por lo menos tres grupos de interesados: A. Accionistas (empresas) o Fundadores

(organizaciones sin fines de lucro). En el caso de los accionistas es claro que han invertido su dinero con la finalidad de obtener más dinero. En el caso de los fundadores de una organización sin fines de lucro, ellos buscan reconocimiento a través de la mejora en la satisfacción de un determinado tipo de necesidad de acuerdo al área temática de beneficio para la población objetivo, lo cual puede notarse claramente en el caso de las ONGDs (organizaciones no gubernamentales de desarrollo).

B. El Mercado o Población Objetivo. En el caso

de las empresas, el mercado lo constituyen los reales y potenciales clientes intermedios y consumidores o usuarios finales, cuyas necesidades debemos satisfacer. En el caso de las organizaciones sin fines de lucro, el mercado lo constituye la población objetivo sobre la cual se realizarán los proyectos.

C. Los Trabajadores. Si no se satisface las

necesidades de los trabajadores a todo nivel (gerentes, jefes, asistentes, obreros, etc), tarde o temprano veremos las consecuencias. Para resumir las consecuencias, diremos que el personal insatisfecho no apoyará el logro de

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los objetivos organizacionales y a la primera oportunidad se retirará de la organización o peor aún, realizará diversas acciones pensando en su beneficio personal (de manera “ética” o de manera “no ética”) y no en el beneficio de la organización.

Problemática asociada a la Generación de Valor de las Organizaciones Antes de comenzar cualquier proyecto en una organización, deberíamos verificar que realmente generará valor con un cálculo financiero básico en el caso de las empresas. Si no generará valor, ¿Por qué querríamos ejecutar el proyecto? Las razones equivocadas comúnmente son: A. Tenemos el presupuesto y no sabemos en qué

más gastarlo. Esto es un problema no sólo de organizaciones públicas, sino también de organizaciones privadas.

B. Si no gastamos ese dinero de este presupuesto ya no lo tendremos para el siguiente año. Este problema es tan común como el anterior y ambos están muy relacionados.

C. Es una decisión de la “alta gerencia”. Esto

hiciera parecer que la palabra del dueño o de la “alta gerencia” fuese sacrosanta o algo parecido. Si la alta gerencia lo decide y está mal, es nuestra responsabilidad como gerentes o como empleados sin rango gerencial, evidenciar esto y construir en equipo la mejor solución al problema. Obviamente, debemos estar preparados para hacerlo.

Además, al hacerlo de la manera adecuada vendrán felicitaciones y mejoras en la compensación económica. Sólo piense en que le habremos ahorrado cientos de miles o millones de dólares a la empresa. Sería lógico que vengan esas felicitaciones y mejoras tan esperadas; y si no fuera así, podremos resaltar esos logros para conseguir un nuevo trabajo.

D. Falta de ética. Comúnmente vemos que los proyectos que no generan valor se realizan por razones de falta de ética en los funcionarios, entre las cuales tenemos las siguientes: el proyecto lo realizará una empresa vinculada (de propiedad de uno de los accionistas o vinculada a uno de los accionistas), el funcionario o los funcionarios promotores del proyecto han recibido incentivos no éticos, o se quiere evitar o disminuir la responsabilidad por los potenciales fracasos del proyecto.

En el caso de organizaciones sin fines de lucro, no deberíamos desarrollar proyectos que no generen valor, aunque en este caso el valor no es financiero. Debemos verificar que los proyectos planteados generen mejor salud, educación, seguridad, nutrición, protección ambiental, cultura religiosa, etc. en las poblaciones objetivo, según los fines para los cuales las organizaciones hayan sido creadas. Esta generación de valor también debe ser cuantificada. Algunos ejemplos críticos son los siguientes: A. La generación de valor de los hospitales es

medida en base al aumento de la cantidad de atenciones (consultas, exámenes clínicos, operaciones quirúrgicas, etc.); pero, no en base de la generación de mejores unidades de salud en las personas que son atendidas en esos hospitales.

B. La generación de valor de la educación básica

regular es medida en base a la cantidad de alumnos que terminan quinto año de secundaria; pero, no se realiza en función a que quienes terminen quinto año de secundaria tengan mejores competencias de comprensión lectora y habilidades para realizar operaciones fundamentales de matemática.

C. La generación de valor de las instituciones

religiosas es medida en cuanto al incremento de la cantidad de inscritos; pero, no se realiza mediciones del cumplimiento de los principios

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éticos y morales de los inscritos en sus vidas diarias.

Cabe resaltar que debemos tener en cuenta que la mejora continua y la generación de valor de las organizaciones se realiza con el personal; por lo tanto, está totalmente fuera de lógica de sentido común, pretender que a un grupo humano se le diga “mejora”, al segundo mes “sigue mejorando”, al tercer mes “sigue mejorando aún más” y luego que se han cumplido los objetivos de mejoras luego de 6 meses, se despida a parte del personal que logró la mejora, porque se piensa que ahora con menos personal se puede lograr lo mismo que antes. No tiene ninguna lógica de sentido común; pero, es la forma en que se comportan muchas organizaciones. No debemos olvidarnos que los proyectos necesitan la integración de diversas áreas funcionales de una organización, en diversos casos. Toda la alta gerencia, así como las gerencias intermedias deben contribuir a que los proyectos tengan sus prioridades de acuerdo a la conveniencia de la organización y no según la conveniencia de algunos gerentes. Comúnmente, diversos gerentes “promueven” la compra o desarrollo de proyectos para sus áreas, evitando la mejora en procesos de áreas que probablemente son prioritarias para la organización antes que las suyas. Utilidad de los indicadores de gestión que comúnmente utilizamos A continuación se analizará si son útiles los siguientes indicadores de gestión y sus acciones asociadas: A. Ventas y pago de comisiones sobre las ventas

a los vendedores. Imaginemos que tenemos a cargo dos vendedores: vendedor A y vendedor B. Decimos a ambos vendedores que les daremos una comisión sobre las ventas que generen que será del 2% del valor de las ventas; por lo tanto, ambos vendedores se esforzarán por lograr las mayores ventas

posibles. Al final del mes, los valores de venta generados fueron como se muestra a continuación: el vendedor A vendió S/. 100,000 nuevos soles y el vendedor B vendió S/. 80,000 nuevos soles; por lo tanto, el vendedor A logró una comisión de 2% X S/. 100,000 = S/. 2,000 nuevos soles, y el vendedor B logró una comisión de 2% X S/. 80,000 = S/. 1,600 nuevos soles, comisión de monto menor que la lograda por el vendedor A. Luego que se analizaron los resultados financieros de ese mes con mayor detalle, se pudo observar que el margen de contribución generado por el vendedor A fue S/. 40,000 nuevos soles y que el margen de contribución generado por el vendedor B fue S/. 50,000 nuevos soles (mayor que el margen de contribución generado por el vendedor A); entonces, hemos premiado con mayor monto de comisión al vendedor A, quien nos generó el menor margen de contribución. Como podemos darnos cuenta, estamos estimulando acciones que no nos favorecen adecuadamente, ya que debimos pagar mayor comisión a quien generaba mayor margen de contribución y no a quien generaba mayor venta.

B. Utilidad Operativa y pago de un porcentaje de

la utilidad al gerente general. La utilidad operativa contable tiene errores en su definición, ya que se considera la fórmula siguiente: Costo Unitario de Producto = Costo Variable Unitario + Costo Fijo Unitario; además, el Costo Fijo Unitario se define como Costo Fijo Total entre la Cantidad de Unidades Producidas. Esta definición nos lleva a pensar (ya que así lo expresan los cálculos) que cuando duplicamos o triplicamos la cantidad de unidades producidas, aumentamos la utilidad operativa, ya que se reduce el costo fijo unitario y por lo tanto se reduce el costo de ventas y la consecuente utilidad bruta. Por un cálculo matemático (el cálculo del costo fijo unitario) que no generaba tantos problemas a inicios del siglo XX; pero, que ahora sí los genera porque la proporción de costos fijos ha

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aumentado significativamente en las organizaciones, a diferencia de los inicios del siglo XX, podemos llegar a creer que hemos ganado dinero cuando en realidad podemos haber perdido dinero, ya que las diferencias de costos fijos que no se están incluyendo en el costo de ventas, se están enviando al costo de los inventarios. Esta era una práctica muy común en las industrias productoras de bienes de consumo masivo en los años 1970s, 1980s y parte de los 1990s, mediante la cual, los gerentes generales fabricaban utilidades ficticias para acceder a las comisiones sobre la utilidad que recibían de manera adicional a sus remuneraciones.

C. Número de reuniones o número de eventos

realizados, y reporte de informe de avance en la concientización sobre un tema en la población. Si quisiéramos analizar el avance en la concientización sobre un tema en la población, habría que evaluar primero si conocen el tema y luego si lo aplican en la realidad; sin embargo, los indicadores de número de reuniones o número de eventos realizados, aparecen comúnmente en los planes operativos o en los planes estratégicos de las organizaciones, como si reflejaran el número de personas concientizadas; además, los avances en este sentido, también son reportados como el avance en la cantidad de reuniones o eventos realizados. Esta situación genera que como reporte de avance del plan operativo, aparezcamos con un cumplimiento acorde al avance cronológico planificado inicialmente; pero, no refleja un real avance en el logro del objetivo trazado.

D. Número de documentos o informes

presentados, y reporte de avance en el cumplimiento de un objetivo del plan operativo. Si quisiéramos verificar el avance en el cumplimiento de un objetivo del plan operativo, deberíamos evaluar el avance en las actividades y en los proyectos que han sido planteados en el plan operativo; sin embargo, en diversas entidades podemos observar que

la cantidad de documentos o informes presentados para reportar los avances, son considerados como sinónimos de los avances en la ejecución de las actividades y los proyectos del plan operativo. De manera análoga a lo descrito en el párrafo anterior, esta situación genera que como reporte de avance del plan operativo, aparezcamos con un cumplimiento acorde al avance cronológico planificado inicialmente; pero, no refleja un real avance en el logro del objetivo trazado.

¿Cómo medir la generación de valor? En el caso de las empresas es más fácil medir la generación de valor sobre la base de la cobertura de necesidades de los accionistas; es decir, medir la cantidad de dinero generado. No quiere decir que las necesidades del mercado o las necesidades de los trabajadores sean menos importantes. Simplemente, es más fácil tener un parámetro objetivo como la generación de dinero para medir la gestión. Cuando nos referimos a la generación de dinero en este caso, no nos referimos a la generación de la utilidad neta contable necesariamente, sino a la generación de margen de contribución (el valor de las ventas menos los costos variables de ventas) o al ahorro de costos fijos. Existen diversos tipos de indicadores para medir la generación de valor financiero; pero, los más adecuados para las empresas podrían ser: el valor actual neto calculado sobre la base del costeo directo, el Tobin’s Q (proporción del valor de la empresa en el mercado y el valor de reposición de los activos) y el retorno sobre la inversión (analizados como el ROA - Return On Assets - o Retorno sobre los activos, o el ROE - Return On Equity - o Retorno sobre el Patrimonio). En el caso de las organizaciones sin fines de lucro, es más objetivo medir la gestión sobre la base de la cobertura de necesidades actuales o futuras de la población objetivo a la cual nos estamos dirigiendo. Esto lo tienen bien claro las ONGDs con sus metodologías basadas en el

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marco lógico en las cuales se establecen parámetros muy claros para los resultados a lograr, antes de iniciar los proyectos (algo que muchas empresas deberían imitar). Comúnmente diseñamos todo un plan de proyecto muy detallado cuando construimos una planta industrial o un edificio. Deberíamos hacer algo similar cuando desarrollamos o implantamos cualquier tipo de proyectos. Debemos hacer un flujo de caja proyectado para un horizonte de planificación que sea igual por lo menos al período de planificación de la estrategia de largo plazo. Recordemos que el concepto de largo plazo no es estático y tiene que ver con el tamaño, el giro y la situación particular de la organización, pudiendo ser quizás 20 años, 5 años, 3 años, 2 años o 6 meses, como los casos de las empresas mineras o petroleras, las empresas farmacéuticas, las empresas de fabricación de alimentos, empresas de alta tecnología, y microempresas, respectivamente. Para ello, es necesario considerar como ingresos los incrementos en los márgenes de contribución generados por el proyecto o los ahorros generados por el proyecto. Además, debemos considerar como egresos las inversiones y los gastos originados por el proyecto. Luego aplicamos un cálculo del valor presente neto sobre el flujo neto a una tasa mínima atractiva de retorno. Si generará dinero en una cantidad razonable y atractiva, muy bien; pero, sino es así, realmente no tiene sentido ejecutar el proyecto o continuarlo. Mejor es invertir ese dinero en otra cosa y no desperdiciarlo y mucho menos en estas épocas en que nos hace mucha falta. Conclusiones Las conclusiones del presente artículo son las siguientes: A. La generación de valor de las organizaciones

es poco entendida comúnmente, lo que lleva a desarrollar procesos que no generan valor,

con el consecuente perjuicio para dichas organizaciones.

B. Tanto en organizaciones con fines de lucro

como en organizaciones sin fines de lucro, debemos cuantificar el valor de los proyectos que vamos a realizar; caso contrario, nos exponemos a pérdidas de tiempo y dinero considerables, que nos alejarían del logro de los objetivos trazados.

Recomendaciones para futuras investigaciones Las recomendaciones para futuras investigaciones son las siguientes: A. Evaluar la generación de valor de las

operaciones y de los proyectos de los diversos tipos de organizaciones.

B. Evaluar la generación de valor global de las

organizaciones de diversos tipos. C. Replicar las evaluaciones descritas en los

puntos anteriores en diversos sectores económicos y zonas geográficas e identificar los aspectos que favorecen la generación de valor y los aspectos que no favorecen la generación de valor de las organizaciones.

REFERENCIAS A. Alfaro, E. A. (2014). A financial evaluation of

mergers and acquisitions in Latin America (2001-2009). Maastricht School of Management, Master of Philosophy Thesis, Maastricht, The Netherlands.

B. Goldratt, E. (1993). La Meta (2da. ed.). México: Ediciones Castillo.

C. Goldratt, E. (1995). No fue la suerte. México: Ediciones Castillo.

D. Goldratt, E. (1997). Cadena Crítica. México: Ediciones Castillo.

E. Goldratt, E. (1999). Necesario pero no suficiente. México: Ediciones Castillo.