1.-Primera Semana-gestion de La Calidad

7/23/2019 1.-Primera Semana-gestion de La Calidad

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LA EVOLUCION DEL CONCEPTODE CALIDAD

Qu es la Calidad?

Esta es una cuestin de mltiples facetas

difcil de contestar en abstracto. Es ms fcilcomprender la calidad considerando suevolucin en las empresas lderes.

Las 4 aptitudes o niveles de calidad

Estos conceptos caracterizan cuatro pocas enla historia de la TQM japonesa. Las cuatro

aptitudes son:Aptitud segn estndares.

Aptitud para uso.

Aptitud de coste.

Aptitud para requerimientos latentes.

APTITUD SEGN ESTANDARES

Aptitud segnestndares

La aptitud segn estndares se refiere a evaluar un producto fabricadosegn se describe en el manual correspondiente para el estndar prescrito.

Cuando se considera desde la perspectiva actual, la utilizacin del conceptode aptitud segn estndares, como elemento exclusivo para la definicin dela calidad, tiene dos debilidades, la primera es que la calidad puedelograrse mediante inspecciones; y la segunda debilidad es su relativo olvidode las necesidades del mercado.


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APTITUD DE USO


Aptitud de uso

La aptitud de uso define los medios para asegurar la sati sfaccin de lasnecesidades del mercado.

Como en el caso de la aptitud segn estndares, la aptitud para uso selogra mediante i nspecciones.Cualquier proceso de produccin tiene alguna variabilidad de una unidad

a la siguiente.

Lmite superioraceptable

Lmite inferioraceptable

desperdiciodesperdicio



Ms desperdicioMs desperdicio

VARIACION ESTADISTICA EN

CARACTERISTICAS DEL PRODUCTO

APTITUD DE COSTES


Aptitud de uso

Aptitud de costes

Aptitud de costes significa elevada calidad y bajo coste. Estos son los dosrequisitos ms universales que virtualmente desean todos los clientes paralos bienes y servicios.



Virtualmente nodesperdicio

Virtualmente nodesperdicio

Reducir la variabilidad reduce el desperdicio

S1 S2 S3Inspeccin

final

Retroalimentacin en cada paso de produccin


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Los mtodos modernos para lograr este cambio son: Empleo del control estadstico de calidad (SQC).

Verificar el proceso adems del producto. Facilitar retroalimentacin en cada paso, con cada trabajador verificando el trabajode su predecesor, asegurando que los errores se corrigen inmediatamente.

Establecer la participacin de los trabajadores de produccin en el diseo y en lamejora del proceso de produccin, para mejorar continuamente su f iabilidad.

Se autoriza y promueve que los trabajadores creen esta clase de cambio continuomediante la estandarizacin de las operaciones, y la difusin de la enseanza de lasherramientas apropiadas, tales como los siete pasos para el control de calidad (7pasos QC) y las siete herramientas para el control de calidad (7 herramientas QC).

APTITUD PARA NECESIDADES LATENTES


Aptitud de uso

Aptitud de costes

Aptitud paranecesidades latentes

Aptitud para necesidades latentes significa satisfacer necesidades de los clientes antes deque estos sean conscientes de esas necesidades. Si una corporacin puede identificar unanecesidad latente del mercado, puede lograr un monopolio durante un cierto periodo. Lacorporacin puede pedir un precio ms elevado, lo que puede ser muy rentable.

LA EVOLUCION DE LOS METODOS DE CALIDAD

El concepto de calidad dominante de las corporacioneslderes japonesas ha cambiado aproximadamente cada 10aos.

Aptitud segn

estndares

Aptitud de uso

Aptitud de costes


Calidad deconformidad

Calidad dediseo

Aos 60s


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Desarrollo de los cuatro conceptos de aptitud

Despus de la devastacin producida por la II Guerra Mundial, la orientacinprimordial de la industria japonesa fue incrementar la produccin con el fin dereconstruir los estndares de vida de la poblacin y la infraestructura del pas.En los primeros aos 50, la preocupacin se consideraba como un obstculopara la produccin en masa. Algunas corporaciones de vanguardia japonesas empezaron a aplicar lasherramientas del control estadstico de calidad (SQC) difundido por Deming.

Al comenzar los aos 60. Japn no tena ya la urgente necesidad dereemplazar los artculos esenciales. Los fabricantes empezaron acompetir en la variedad de artculos producidos.

Entre 1960 y 1965, los artculos de uso duradero anteriormentedifciles de conseguir tales como los televisores, lavadoras, cmarasfotogrficas y limpiadoras por vaco empezaron a abundar en loshogares japoneses.

Esta auto denominada revolucin de los consumidores diorelevancia al concepto del mercado, frente al de produccin enmasa como prioridad.

La crisis del petrleo de los aos 70 sacudieron la sociedad japonesa. Japn notiene fuentes nacionales de petrleo, casi el 100% del consumo de esterecurso tiene que importarse.

La necesidad de exportar cre la necesidad de competir con productosextranjeros en sus propios pases, lo que sera imposible sin productos quesatisficiesen las necesidades de los clientes mejor que los competidores

extranjeros. La aptitud para satisfacer necesidades lleg a ser el concepto de calidaddominante de las corporaciones lderes japonesas.

Conforme ha ido evolucionando el concepto de la calidad, se han producidotres grandes saltos, o cambios revolucionarios en la forma de pensar sobre lacalidad. Desde la aptitud segn estndares a la aptitud para uso cambio que

prioriza el mercado. Desde la aptitud para uso a la aptitud de costes cambio hacia el concepto

de que el precio lo fija el mercado. Desde la aptitud de costes a la aptitud para satisfacer necesidades latentes

cambio hacia los conceptos del cambio continuo en las necesidades delmercado y por tanto hacia la necesidad de acortar continuamente losciclos de desarrollo de productos.

Conforme ha ido evolucionando el concepto de la calidad, se hanproducido tres grandes saltos, o cambios revolucionarios en la formade pensar sobre la calidad.

Desde la aptitud segn estndares a la aptitud para uso cambio queprioriza el mercado. Desde la aptitud para uso a la aptitud de costes cambio hacia el

concepto de que el precio lo fija el mercado.

Desde la aptitud de costes a la aptitud para satisfacer necesidadeslatentes cambio hacia los conceptos del cambio continuo en lasnecesidades del mercado y por tanto hacia la necesidad de acortarcontinuamente los ciclos de desarrollo de productos.

Evolucin de la metodologa

Conforme ha evolucionado el concepto decalidad, han evolucionado tambin las

prcticas y herramientas de la calidad.Denominamos a esto evolucin de lametodologa.


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Aptitud de uso

Aptitud de costes


Calidad deconformidad

Calidad dediseo

Estandarizacin

Control Estadstico del proceso

Inspeccin

Investigacin de mercados

Equipos inter funcionales

Circuitos QC y herramientas QC

7 pasos QC = mtodos de mejora

QFD y herramientas dedireccin

LA EVOLUCION DE LA METODOLOGIA

Herramientas y pasos del control de calidad

Las herramientas1. Lista de chequeo

2. Diagrama de Pareto

3. Diagrama de causa efecto

4. Grficos estratificacin

5. Grficos de control

6. Histograma

7. Diagrama de dispersin

Los 7 pasos QC1. Seleccionar tema

2. Recoger y analizar datos3. Analizar causas

4. Planificar e implantar lasolucin

5. Evaluar los efectos

6. Estandarizar la solucin

7. Reflejo en el proceso (yproblema siguiente)

Aptitud segn estndaresAptitud para uso

La estandarizacin, el control estadstico del proceso, y la inspeccin eran los mediosprincipales utilizados para lograr la aptitud segn estndares. Con la revolucin de losconsumidores y la aptitud para uso apareci una nueva herramienta: la investigacin delmercadopara identificar lasnecesidades de los clientes y lacooperacin nter funcionalparacrearlo quenecesitan.

Aptitud para uso Aptitud de coste

En el nivel siguientede calidad, aptitud de costes, el nfasis se torn haciala reduccinde

costes mientras se incrementaba la calidad (y, en consecuencia, la necesidad de productoscon baja variabilidad). Esto hizo necesario controlar y mejorar cadaproceso de produccin,involucrar activamente a los trabajadores de produccin, y desarrollar las herramientas yprcticasapropiadas.

Aptitud de coste Aptitud para necesidades latentes

El siguiente nivel de los mtodos de calidad consiste en aadir valor en el diseo, medianteproductos desarrollados para satisfacer necesidades latentes.

Los medios estndares para lograr esta nueva clase de calidad son el despliegue de funcionesde calidad (QFD) y las 7 herramientas de planificacin y gestin. Estas herramientas ayudan alas empresas a identificar necesidades latentes y a co nvertir esas necesidades en planes paraproductos y procesos de produccin.

La aplicacin ms destacada y estandarizada de dichas herramientas es el QFD, un procesoproyectado especficamente para forjar una comprensin comn entre personal demarketing, ingenieros y directores.

EVOLUCION DE LA INTEGRACION DE LA EMPRESA

La pauta de integracin ha alternado entre la integracinvertical (partes inferiores con una mejor conexin con las

superiores) y la horizontal (mejor conexin de diferentesfunciones, tales como marketing, produccin, clientes oproyectos.

Los conceptos de aptitud segn estndares y aptitud decostes influyeron en la jerarqua vertical de las empresas.


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Aptitud de uso

Aptitud de costes


Integracinvertical

Integracinhorizontal

Una lnea de productos

Todas las funciones

Todos los niveles jerrquicos

Todos los procesos

Integracin horizontal y vertical debida

a sucesivas innovaciones en la TQM

TQM Con el concepto de aptitud segn estndares lleg el movimiento de integracin jerrquica de la

ingeniera, mediante la cual se facilitaban a las lneas de produccin las especificaciones de proceso yproducto, y los departamentos QA (aseguramiento de la calidad) garantizaban que las lneas deproduccin satisficiesen esas especificaciones.

La aptitud de costes implica tener como imperativo centrar la atencin en los objetivos de costes y pasarinformacin para acciones de mejora a todos los niveles de la jerarqua. Los crculos de calidad nosolamente mejoran el modo de ejecutar el trabajo diario, sino que revelan a directores e ingenierosformas de reducir los costes mediante cambios en los procesos y en los diseos de los productos. De estemodo, se integran la produccin y las acciones de mejora en todos los niveles de la organizacin.

La aptitud para uso y la aptitud para los requerimientos latentes se relacionan con las modalidades con lasque la mejora de la calidad se pone en prctica en toda la organizacin, esto es, con la integracinhorizontal.

La aptitud para uso requiere la integracin de todas las funciones de modo que la empresa pueda facilitarcalidad en funcin de las caractersticas que realmente quieren los clientes.

Todas las funciones adquieren un carcter interdependiente: marketing investiga los datos relevantes. El personal de proyectos y planificacin disean un producto basndose en esos datos. El personal de produccin fabrica el diseo. El personal de ventas y servicio tiene que vender y entregar el producto al cliente, y el ciclo se repite.

La aptitud para los requerimientos latentes exige que los procesos se integren. La integracin de losprocesos tiene dos significados. Primero, se refiere a la integracin de los procesos que estn ms all de los departamentos

funcionales de la empresa (por ejemplo, procesos del cliente que se usan para identificarnecesidades anticipadas). Tratndolos como procesos internos.

Segundo, se refiere a extrapolar lo que se aprende sobre procesos en un rea a procesos de otrasreas, de modo que toda la corporacin pueda anticipar mejor las necesidades de los clientes.

MercadoInvestigacinde mercado

Planificacin/ Diseo

Ventas

Produccin

TOTALIZAR

INTEGRACION TOTAL DE FUNCIONES DE LA EMPRESA

CALIDAD DE CONFORMIDAD FRENTE ACALIDAD DE DISEO

La calidad de conformidad indica el grado con el que un bien o serviciocumple un estndar, sea ste interno, u orientado al producto, como era laprctica en los aos 50, o establecido en funcin de los requerimientos de losclientes, como en los aos 70.

La estandarizacin y algunas de las herramientas de control estadstico delproceso apoyan la aptitud bsica con relacin a los estndares, y los 7 pasosQC y las 7 herramientas QC apoyan que la conformidad evolucione en funcinde los r equerimientos de los clientes (tales como calidad ms elevada y costems bajo).

La calidad de diseo asume la expansin del perfil de losestndares, el uso de la investigacin de mercados para apoyar laaptitud de uso, y el empleo del QFD y de las 7 herramientas para lamejora proactiva, facilitando as el rediseo de los bienes oservicios y de los procesos que los producen para apoyar la aptitudpara requerimientos latentes.


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DESDE LAS DESVIACIONES A LAS

DEBILIDADES Y OPORTUNIDADES

Adherencia aestndares

Menores costes ycalidad ms alta

Aptitud de uso

Aptitud paranecesidades

latentes

Orientacin adebilidades

Orientacin adesviaciones

Inicial

Calidad deConformidad

Mtodosaadidos

Calidad deDiseo

Estandarizacin:Control estadstico

del proceso

Medios deinvestigacin del

mercado

Requerimientos

del mercado

Mejora reactiva:7 herramie. QC

7 pasos

Mejora proactiva

QFD, 7 herramientasde planificacin y

direccin

CALIDAD DE CONFORMIDAD Y CALIDAD DE DISEO,

CON METODOS DE APOYO

CUATRO REVOLUCIONES EN EL PENSAMIENTOSOBRE DIRECCIN

Definimos la gestin de calidad total como unsistema evolutivo, desarrollado con xito en la

industria, para mejorar continuamente losproductos y servicios y, de este modo,aumentar la satisfaccin de los clientes en unmundo rpidamente cambiante.


Aptitud de uso

Aptitud de costes


Temas deproduccin

Temas demercado

EVOLUCION DEL TQM

Aptitud segncultura corporativa

Aptitud segnentorno social


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Los conceptos y prcticas TQM se han

desarrollado a lo largo de muchos aos porcorporaciones que buscaban mejorar lacalidad de sus productos y servicios. La TQMno es una filosofa abstracta. Tampoco hay unmodo nico correcto de poner en prctica laTQM; debe acomodarse a la cultura e historialde cada empresa.

Actividades TQM

Enfoqueen los

clientes

Participacintotal

Mejoracontinua

Red Social

CUATRO REVOLUCIONES EN EL PENSAMIENTO SOBRE DIRECCION

Las empresas TQM se centran en los clientes yen satisfacer sus necesidades. Por tanto,

deben ser capaces de reaccionar rpidamenteante los cambios de necesidades y asignar suslimitados recursos a satisfacer a sus clientes.

Las empresas TQM trabajan en la mejora continua de susprocesos para elevar la calidad de bienes y servicios. Lamejora continua implica utilizar un mtodo cientfico

para hacer mejoras (analizar los hechos, basar lasacciones en hechos, someter a test los resultados), hacerlas mejoras paso a paso para adquirir experiencia real, yproceder con las mejoras interactivamente para alcanzarniveles de calidad sucesivamente ms elevados.


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Las empresas TQM desean laparticipacin

total de su personal. Deben utilizarse lascapacidades de todos los componentes de laempresa para tener xito haciendo mejoras ysatisfaciendo a los clientes.

Las empresas TQM debenparticipar en el

aprendizaje social (esto es, compartir elaprendizaje con otras empresas) para evitar lareinvencin de mtodos, implantar msrpidamente las prcticas de calidad, y crearuna cultura de calidad para todos los aspectosde sus actividades.

CUATRO NIVELES DE PRACTICA

En las cuatro revoluciones del pensamientosobre direccin est implcita la necesidad de

practicar la TQM en cuatro niveles: individual,de grupo de trabajo, de organizacin, yregional o de sector industrial.

Hasta cierto punto, estos cuatro niveles deprctica son paralelos a las cuatrorevoluciones de pensamiento.

Regin/industria

Organizacin

Grupo de trabajo

Individual

LOS CUATRO NIVELES DE LA PRACTICA TQM


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EVOLUCIN DE LA CALIDADTOTAL

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CALIDADTOTAL

ASEGURAMIENTODE LA CALIDAD

CONTROL DE LA CALIDAD

Etapas de la evolucin de la calidad

organizacin

Cliente

Producto

1920 1950 1970 1990

Estastresetapas del conceptode la calidadhan sido respuestas a la evolucin enlos ltimos

aos de los sistemas de produccin. Estos han evolucionados desde la produccin en masa

hastala produccin ajustada(lean production).

2. Evolucin de la Calidad


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Aos

evolucin de los sistemas de produccin, concepto de calidad y etapasde la gestin de calidad

20 70 90

En masa ajustada

Conformidad deespecificaciones

Satisfaccin delas necesidadesde los clientes

Satisfaccin delcliente,

empleados,accionistas y

sociedad

Control decalidad

Aseguram ientode la calidad

Calidad Total

Sistemas deproduccin

Concepto decalidad

Etapas de lagestin de la

calidad

2. Evolucin de la Calidad


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Las aportaciones ms destacables de los expertos:

Autor Aportacin

Walter Shewhart Ciclo de Shewhart (PDCA): "El proceso metodolgico bsico para asegurar las

actividades fundamentales de mejora y mantenimiento: Plan-Do-Check-Act".

Edward Deming Catorce puntos para la direccin: qu se debe contemplar para la direccin de la

organizacin.

Joseph Juran Triloga de Juran: "La planificacin de la calidad, control de la calidad y mejora de

la calidad son los instrumentos del Directivo en la gestin de la calidad".

Kaoru Ishikawa Crculos de Calidad: "Grupos de voluntarios, estables en el tiempo, que tienen como

objetivo principal mejorar la calidad de los procesos y el entorno de trabajo".

Taiichi Ohno Just in Time: "Sistema de gestin de produccin que permite entregar al cliente el

producto con la calidad exigida, en la calidad precisa y el momento exacto".

Masaaki Imai Kaizen: "Significa mejora continua en japon s. Es el espritu y prctica de los

principios de mejora continua en la organizacin.".

Genichi Taguchi Ingeniera de la Calidad: "Mtodos para el diseo y desarrollo de los procesos de

industrializacin con el mximo de eficiencia".

Kiyoshi Suzaki Gestin Visual: "Es un sistema donde la informacin necesaria para la gestin

operativa est presente all donde trabajan las personas".

3. Aportaciones destacables de expertos

LA

GESTION HOLISTICA DE LAS ORGANIZACIONES

UNA PROSPECTIVA ESTRATEGICA


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GESTION HOLISTICA DE LAS ORGANIZACIONES

UNA PROSPECTIVA ESTRATEGICA

LI DERAZGO MI SI ON V ISI ON- VALORESINTELIGENCIA

ORGANIZACIONAL

CULTURA

ORGANIZACIONAL

ISO 18000

ADMINISTRACIONOPERATIVA

HACER LASCOSASBIEN

ISO 14000

ISO 9000

GTC(TQM)

RPN(BPR)

RH

EMC

5 SLM

JIT CEC HACCP MPT

CEP HMR HMP

7HRHCT

CQ

QFDDET

7HMP

AMFE

MRP ToP

TOC

SINCRONIZACION A UTOCONTROL ESTANDARIZACION AUTOMANTENIMIENTO

MEJORAINCREMENTAL

REDISEODEPROCESOS

(EVITA MURI) (EVITA MURA )(EVITA MUDA)

BMC e I

T I

BPM

ABC

ADMINISTRACIONESTRATEGICA

DIAGNOSTICO

EXTERNO

DIAGNOSTICO

INTERNO

DETERMINACIONDE FACTORES

CRITICOS DEL EXITO

OPORTUNIDADES

RIESGOS

DEFINICIONDE CAPACIDADES

CLAVE

FORTALEZAS

LIMITACIONES

FORMULACIONDE OBJETIVOS ESTRATEGICOS

ALINEAMIENTO DE OBJETIVOS ESTRATEGICOSCON ADNs DE VISION-MISION

DESPLIEGUE(MAPA ESTRATEGICO)

IMPLEMENTACION(MATRIZ TABLERO DE COMANDO

MONITOREO

(SOFTWARE)

ELEGIR EL CAMINO CORRECTO

REPLANEACIN

BS8800

CULTURA DE EJECUCION

(GESTION POR COMPETENCIAS

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