1 RESULTADOS DEL 3T02 2 9M02 9M01 1,299.4 19.4% 2.61 18.76 1,116.5 15.4% (4.3%) 15.5% 5.6% 100.0%...
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1
RESULTADOS DEL 3T02RESULTADOS DEL 3T02
2
9M029M01
1,299.4
19.4%
2.61
18.76
1,116.5
15.4%
(4.3%)
15.5%
5.6%
100.0%
1,562.8
1,174.8
20.4%
15.4%
3.13
21.06
1,342.5
954.5
12.8%
59.7%
58.0%
3.3%
118.6%
GFNORTEUtilidad de GFNorte (millones de pesos)
Utilidad de GFNorte(millones de pesos) (Excluye Generali)
ROE
ROE (Excluye Generali)
UPA (Pesos/por accíón)
Valor en Libros
SECTOR BANCARIO
Utilidad Sector Bancario (millones de pesos) Utilidad Sector Bancario(millones de pesos) (Excluye Generali)
Indice de Capitalización
Crecimiento Anual de Cartera (Exc.FOBA/IPAB)
Crecimiento Anual de Captación Integral
Indice de Cartera Vencida
Cobertura de Reservas
RESULTADOS DE GFNORTE AL 3T02RESULTADOS DE GFNORTE AL 3T02Cifras RelevantesCifras Relevantes
3
GFNorte generó utilidades por $ 1,563 millones en los GFNorte generó utilidades por $ 1,563 millones en los primeros nueve meses del añoprimeros nueve meses del año
$ 1,343 86%
($10) 0%
$60 4%
$117 7%
$53 3%
$ 1,563GFNORTE 100%
UTILIDAD ACUMULADA A SEPTIEMBRE 2002UTILIDAD ACUMULADA A SEPTIEMBRE 2002MILLONES DE PESOSMILLONES DE PESOS
SECTOR BANCARIO
HOLDING
CASA DE BOLSA
AHORRO Y PREVISION
ORGANIZACIONES AUXILIARES
4
3T01 3T022T02
11,223
3,945
2,206
591
943
14,279
9,742
1,518
2,567
261.9%
341.5%
156.8%
172.2%
205
7,203
6,581
453
11,370
5,580
120.8%
57.9%
(15.2)%
14,398
13,186
9,323
1,219
2,268
376
9,787
5,758
13.3%
8.3%
4.5%
24.5%
13.2%
20.5%
16.2%
(3.1)%
16,319 45.4%
CARTERA(Millones de Pesos)
Comercial
Vivienda y Consumo
Vivienda
Tarjeta de Crédito
Auto
Otros
Corporativo
Banca de Recuperación
% CRECIMIENTO TRIM ANUAL
La cartera tradicional mostró un importante La cartera tradicional mostró un importante crecimiento especialmente en Vivienda y Consumocrecimiento especialmente en Vivienda y Consumo
INFORMACION A SEPTIEMBRE 2002.
5
Integración BancrecerIntegración Bancrecer
A un año de haber ganado la licitación
por Bancrecer, resultará interesante
hacer un recuento de:
Los avances alcanzados.
Los retos que todavía enfrentamos.
Los ajustes que se han hecho en el
camino con el propósito de
disminuir el riesgo de percepción
de la clientela y de incorporar
mejoras operativas adicionales que
nos permitirán mayores eficiencias
en el mediano plazo.
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Integración BancrecerIntegración Bancrecer
LEGAL Y
FINANCIERO
Implementar un estricto y ambicioso programa de racionalización de costos.
Lograr la fusión legal y contable.
Llevar a cabo una negociación exitosa con Generali.
COMERCIAL ORGANIZACIONALTECNOLÓGICO Y
OPERATIVOLO REALIZADOCOMPROMISO
Alcanzar reducciones por $406 millones en el presente año, y por $807 en 2003.
$594 millones por el reajuste de 2,055 empleados.
$111 millones por la consolidación de cajas generales.
$72 millones en rentas.
$37 millones por la consolidación de la operación de tarjetas de crédito y débito, cajeros automáticos y terminales punto de venta.
$30 millones por la integración de las redes de telecomunicaciones, homologación de contratos con proveedores de servicios de tecnología y gastos de mantenimiento por la unificación de equipos y centros de cómputo.
$23 millones en papelería, fotocopiado, valija y correspondencia.
Totaliza en un ahorro anualizado de $867 millones.
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LEGAL Y
FINANCIERO
Implementar un estricto y ambicioso programa de racionalización de costos.
Lograr la fusión legal y contable.
Llevar a cabo una negociación exitosa con Generali.
COMERCIAL ORGANIZACIONALTECNOLÓGICO Y
OPERATIVO
LO REALIZADOCOMPROMISO
La meta era concluirla el 31 de marzo.
Se cumplió en tiempo y forma.
Reportar cifras consolidadas desde el primer trimestre de 2002.
Adelantar el plazo para aprovechar pérdidas fiscales de Bancrecer por aproximadamente $4,600 millones.
Integración BancrecerIntegración Bancrecer
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Integración BancrecerIntegración Bancrecer
LEGAL Y
FINANCIERO
Implementar un estricto y ambicioso programa de racionalización de costos.
Lograr la fusión legal y contable.
Llevar a cabo una negociación exitosa con Generali.
COMERCIAL ORGANIZACIONALTECNOLÓGICO Y
OPERATIVO
LO REALIZADO
Se logró recibir en el segundo trimestre del año una prima en efectivo por $45 millones de dólares.
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Integración BancrecerIntegración Bancrecer
LEGAL Y
FINANCIERO
Implementar un estricto y ambicioso programa de racionalización de costos.
Lograr la fusión legal y contable.
Llevar a cabo una negociación exitosa con Generali.
COMERCIAL ORGANIZACIONALTECNOLÓGICO Y
OPERATIVO
Reconformar la red de sucursales.
Dinamizar el volumen de negocios de la red adquirida.
Integrar comercialmente a ambos bancos.
Cambiar la imagen externa.
LO REALIZADOCOMPROMISO
Cierre de 96 sucursales de Bancrecer y 9 de Banorte.
Se han cerrado 109 sucursales Bancrecer y 10 de Banorte.
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Integración BancrecerIntegración Bancrecer
LEGAL Y
FINANCIERO
Implementar un estricto y ambicioso programa de racionalización de costos.
Lograr la fusión legal y contable.
Llevar a cabo una negociación exitosa con Generali.
COMERCIAL ORGANIZACIONALTECNOLÓGICO Y
OPERATIVO
Reconformar la red de sucursales.
Dinamizar el volumen de negocios de la red adquirida.
Integrar comercialmente a ambos bancos.
Cambiar la imagen externa.
LO REALIZADO
Hemos captado en ésta, $1,651 millones a través de la introducción de Imanorte.
Se han colocado 2,160 créditos “Autoestrene”, con un importe de $209 millones; 192 créditos hipotecarios por $96 millones; y 8,043 “Credinóminas” por $101 millones.
Se han colocado alrededor de 14,000 pólizas de seguro en “Fórmula Auto”, mientras que en “Fórmula Vida”, la cual se incorporó recientemente, durante las dos primeras semanas de octubre se han colocado ya 337 pólizas.
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Integración BancrecerIntegración Bancrecer
LEGAL Y
FINANCIERO
Implementar un estricto y ambicioso programa de racionalización de costos.
Lograr la fusión legal y contable.
Llevar a cabo una negociación exitosa con Generali.
COMERCIAL ORGANIZACIONALTECNOLÓGICO Y
OPERATIVO
Reconformar la red de sucursales.
Dinamizar el volumen de negocios de la red adquirida.
Integrar comercialmente a ambos bancos.
Cambiar la imagen externa.
LO REALIZADOCOMPROMISO
Mostrar a Banorte de cara al cliente como un banco integrado para el segundo semestre de 2002.
Hoy por hoy ofrecemos los mismos productos y servicios en toda la red integrada.
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Integración BancrecerIntegración Bancrecer
LEGAL Y
FINANCIERO
Implementar un estricto y ambicioso programa de racionalización de costos.
Lograr la fusión legal y contable.
Llevar a cabo una negociación exitosa con Generali.
COMERCIAL ORGANIZACIONALTECNOLÓGICO Y
OPERATIVO
Reconformar la red de sucursales.
Dinamizar el volumen de negocios de la red adquirida.
Integrar comercialmente a ambos bancos.
Cambiar la imagen externa.
LO REALIZADOCOMPROMISO
Iniciaríamos en el segundo trimestre del año.
Comenzamos en septiembre con las zonas noroeste y sureste en donde la presencia de Banorte es menos significativa, para continuar con el resto del país a partir de noviembre y terminar antes de que concluya el año.
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Integración BancrecerIntegración Bancrecer
LEGAL Y
FINANCIERO
Implementar un estricto y ambicioso programa de racionalización de costos.
Lograr la fusión legal y contable.
Llevar a cabo una negociación exitosa con Generali.
COMERCIAL ORGANIZACIONALTECNOLÓGICO Y
OPERATIVO
Reconformar la red de sucursales.
Dinamizar el volumen de negocios de la red adquirida.
Integrar comercialmente a ambos bancos.
Cambiar la imagen externa.
Conformar una estructura única.
Mantener un intenso programa de capacitación e información continua al personal.
LO REALIZADOCOMPROMISO
Se propuso integrar las estructuras organizacionales de los dos bancos en el menor tiempo posible.
En el primer trimestre del año se conformó una estructura organizacional única para los dos bancos.
Se extinguió el Sindicato Bancrecer y se migraron a todos los empleados de esa institución a la nómina y prestaciones de Banorte.
Se estableció un nuevo tabulador institucional de sueldos a niveles 10% inferiores a los que tenía Banorte.
Se implantó un nuevo organigrama para las sucursales de ambas redes.
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Integración BancrecerIntegración Bancrecer
LEGAL Y
FINANCIERO
Implementar un estricto y ambicioso programa de racionalización de costos.
Lograr la fusión legal y contable.
Llevar a cabo una negociación exitosa con Generali.
COMERCIAL ORGANIZACIONALTECNOLÓGICO Y
OPERATIVO
Reconformar la red de sucursales.
Dinamizar el volumen de negocios de la red adquirida.
Integrar comercialmente a ambos bancos.
Cambiar la imagen externa.
Conformar una estructura única.
Mantener un intenso programa de capacitación e información continua personal.
LO REALIZADO
Se han implementado diversos programas de capacitación a fin de dar a
conocer la filosofía de ventas, las características y la forma de operar los
productos Banorte.
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Integración BancrecerIntegración Bancrecer
LEGAL Y
FINANCIERO
Implementar un estricto y ambicioso programa de racionalización de costos.
Lograr la fusión legal y contable.
Llevar a cabo una negociación exitosa con Generali.
COMERCIAL ORGANIZACIONALTECNOLÓGICO Y
OPERATIVO
Reconformar la red de sucursales.
Dinamizar el volumen de negocios de la red adquirida.
Integrar comercialmente a ambos bancos.
Cambiar la imagen externa.
Conformar una estructura única.
Mantener un intenso programa de capacitación e información continua personal.
Proporcionar el soporte tecnológico necesario para realizar la Integración Comercial.
Utilizar una sola plataforma operativa para ambos bancos.
LO REALIZADOCOMPROMISO
Hace un año nos comprometimos terminar hacia el segundo semestre del 2002.
Quedará concluído plenamente al cierre del
presente año.
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Integración BancrecerIntegración Bancrecer
LEGAL Y
FINANCIERO
Implementar un estricto y ambicioso programa de racionalización de costos.
Lograr la fusión legal y contable.
Llevar a cabo una negociación exitosa con Generali.
COMERCIAL ORGANIZACIONALTECNOLÓGICO Y
OPERATIVO
Reconformar la red de sucursales.
Dinamizar el volumen de negocios de la red adquirida.
Integrar comercialmente a ambos bancos.
Cambiar la imagen externa.
Conformar una estructura única.
Mantener un intenso programa de capacitación e información continua personal.
Proporcionar el soporte tecnológico para alcanzar la Integración Comercial.
Utilizar una sola plataforma operativa para ambos bancos.
LO REALIZADOCOMPROMISO
Establecimos un plazo de 12 meses a partir del mes de abril del presente año.
Hemos determinado incorporar elementos adicionales a este proyecto.
En el mes de abril de 2003, iniciar con las pruebas piloto para estandarizar las operaciones en todos los canales de entrega y preparar la migración de todos los clientes Banorte hacia la Plataforma Altamira.
Hacia junio, comenzar la implantación de esta nueva plataforma operativa en toda la red.
Para septiembre del próximo año, más del 80% del volumen de captación, crédito y servicios se opere ya dentro de este nuevo modelo.
El 20% restante quede incorporado durante los meses de octubre y noviembre.
No implica erogaciones adicionales a lo inicialmente presupuestado.
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Integración BancrecerIntegración Bancrecer
Presupuesto Global de los Costos de la Integración por $1,076 millones de pesos.
Se ha erogado el 44%, que equivalen a $473 millones.
COSTO TOTAL DE LA INTEGRACIÓN
Indemnizaciones y Compensaciones$ 284
Integración Tecnológica87
Fondo Servicio Médico de Jubilados51
Integración Operativa, Cambio de Imagen y Otros51
$473
18
Integración BancrecerIntegración Bancrecer
Los plazos estimados inicialmente fueron muy ambiciosos para un proyecto de esta dimensión.
Al cierre del presente año concluiremos lo más importante del proceso:
Una misma imagen y la misma oferta de productos y servicios.
Legalmente, somos ya una sola institución.
Organizacionalmente, contamos con una sola estructura y una plantilla laboral.
En adición a los esfuerzos propios de la integración, hemos estado expuestos a eventos extraordinarios:
La implementación de la nueva modalidad de pago de impuestos por medios electrónicos y tradicionales.
Las adecuaciones a los procesos de información como consecuencia del cambio en la Ley del ISR, obligándonos a proporcionar simultáneamente información a nuestros clientes y al SAT.
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Integración BancrecerIntegración Bancrecer
Tenemos por delante el reto de:
Concluir la unificación de la plataforma tecnológica, y
La implementación del nuevo modelo operativo en
sucursales.
20MILLONES DE PESOS A SEPTIEMBRE 2002
12,879 1,254 3,044 8,581
27%27%
932.2932.2
2,3952,395
Banorte
TOTAL
6,471
BIENES ADJ.
TOTAL ACTIVOS EN ADMINISTRACIÓN
$61,916
100%
Bancen
Banpaís
2,392
15,986
Serfín
Nuevos Proyectos
13,466
10,722
Admón. / Compra Cartera 24,189
TOTAL CARTERA 49,037
PROPIOS
5,440
0
10,722
$17,416
28%
16,162
10,722
COMPARTIDOS
1,031
10,510
0
$14,585
24%
11,541
10,510
48%28% 24%
IPAB
0
2,392
15,986
2,956
0
$29,915
21,334
2,956
48%
Aún y cuando los Activos en Administración de la Aún y cuando los Activos en Administración de la Banca de Recuperación representan una importante Banca de Recuperación representan una importante
cantidad, el riesgo involucrado es bajocantidad, el riesgo involucrado es bajo
21
GASTO NO FINANCIERO
1999 2000 2001
7,556
6,401 6,454
3T01 3T02
10.36.1
GASTO NO FINANCIEROPOR SUCURSAL
3T02
6,538
14%
El control del Gasto No Financiero ha sido El control del Gasto No Financiero ha sido fundamental ...fundamental ...
... resultando en un 14% de reducción del gasto de 1999 al 3T02.
MILLONES DE PESOS A SEPTIEMBRE 2002
22
26.1%
10.6%
BANACCI GFNORTE
7.9%
GFBITALGFSANTANDER
GFBVA-BANCOMER
15.6%
2°
21.2%
4° 4.5%
SCOTIABANK
ACTIVOSACTIVOS
COMPARATIVO CON LA INDUSTRIACOMPARATIVO CON LA INDUSTRIA
FUENTE: CNBV AL 2T02.
23
DEPOSITOSDEPOSITOS
27.3%
11.8%
BANACCI GFNORTE
8.7%
GFBITALGFSANTANDER
GFBVA-BANCOMER
15.9%
2°
20.4%
4° 4.8%
SCOTIABANK
COMPARATIVO CON LA INDUSTRIACOMPARATIVO CON LA INDUSTRIA
FUENTE: CNBV AL 2T02.
24
26.2%
14.6%
BANACCI GFNORTE
6.9%
GFBITALGFSANTANDER
GFBVA-BANCOMER
13.1%2°
20.2%
3°5.4%
SCOTIABANK
COMPARATIVO CON LA INDUSTRIACOMPARATIVO CON LA INDUSTRIA
FUENTE: CNBV AL 2T02.
CREDITOCREDITO(Incluye Fobaproa/IPAB)(Incluye Fobaproa/IPAB)
25
NUMERO DE SUCURSALESNUMERO DE SUCURSALES23.9%
15.4%
BANACCI GFNORTE
19.5%
GFBITAL GFSANTANDER
GFBVA-BANCOMER
13.1%2°
20.3%
4°5.2%
SCOTIABANK
COMPARATIVO CON LA INDUSTRIACOMPARATIVO CON LA INDUSTRIA
FUENTE: CNBV AL 2T02.
26
ROE ROE SEPTIEMBRE 2002SEPTIEMBRE 2002
35.0%
GFNORTE
4.2%
BITALGFSANT-SF
FUENTE: REPORTE TRIMESTRAL DE CADA BANCO AL 3T02.
BANACCI
6.1%
20.0%
20.4%
2°
SCOTIABANKINVERLAT
BBVA-BMR
14.4%
COMPARATIVO CON LA INDUSTRIACOMPARATIVO CON LA INDUSTRIAEl ROE de El ROE de GFNorte se posiciona entre los más altos de GFNorte se posiciona entre los más altos de
MéxicoMéxico
27
12.6%9.9%
15.4%
BANAMEX BBVA -BANCOMER BITAL
BANORTESANTANDER
SERFÍN
20012003 200320032001REGLAS DE:
18.5%
12.8%
3°
El índice de capitalización se incrementó a 12.8%El índice de capitalización se incrementó a 12.8%
INDICE DE CAPITALIZACIONINDICE DE CAPITALIZACION
FUENTE: REPORTE TRIMESTRAL DE CADA BANCO AL 3T02.
28
EVENTOS RECIENTESEVENTOS RECIENTES
Pago de Generali
•Assicurazioni Generali hizo un pago de 45 miliones de dólares a Banorte en Junio
2002 por la expansión de la red de sucursales después de la adquisición de
Bancrecer, y por el desarrollo en la infraestructura tecnológica del negocio de la
Afore, Bancaseguros y Pensiones. Este pago se registró como un Ingreso
Extraordinario en el 2T02.
Pago de Dividendo
• Producto de los buenos resultados y la sólida posición financiera en el mercado,
el pasado 14 de octubre GFNorte realizó el pago de un dividendo por $500
millones de pesos, decretado en Asamblea General Ordinaria del 30 de
septiembre de 2002. El pago fue de $1 peso por cada una de las acciones en
circulación, representando esto una muestra más de la fortaleza actual de
GFNorte.
29
Factores de RiesgoFactores de Riesgo
Riesgo Operativo Bancomer BanorteIntensa competencia de Instituciones Internacionales Consolidación en el sector Igual
Co-obligaciones de Subsidiarias Requerimientos de capital mínimo IgualInsolvencia Igual
Ningún ingreso generado por actividades de la Holding. Todo Ingreso viene de las subsidiarias Igual
Las regulaciones Gubernamentales puedenser adversas
Provisiones de cartera crediticia IgualRequerimientos de Capital Igual
Programas de apoyo a deudores IgualInadecuada estimación de provisiones preventivas
Mayores Requerimientos Igual
Exposición Fobapora-IPAB USD 7.7 Billones (32%)USD 8.9
Billones (63%)
Fondeo de Corto Plazo Captación Corto Plazo IgualPosición de Dólares Algo Desbalanceada Balanceado
Tasa dólares y volatilidad de tasa de interés Riesgo asociado
Menor exposiciónen dólares
Investigación oficial de accionistas mayoritarios
BBVA y algunos muembros del consejo
Ninguna
Integración de otro banco en proceso BBV-Probursa y Promex Bancrecer
30
Riesgo País
Una recesión y/o inflación e incremento en tasa de interés
Ejemplo: crisis económica de 1994 Igual
Depreción o devaluación del Tipo de cambio Peso-dólar
Impacto Financiero Igual
Eventos internacionales adversos Importante Interelación con EU Igual
Ataques Terroristas a EU Nuevos ataques contra EU Igual
Bancomer Banorte
Factores de RiesgoFactores de Riesgo
31