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10 Pasos para el Rediseo de un Proceso (Reingeniera Local) Por Ing. Ral A. Perez Verzini

1. Elegir el proceso a redisear. Para ello tener en cuenta los Factores Crticos de xito de la Organizacin o rea a la que pertenece el proceso. Es decir, se trata de identificar aquel proceso cuya mejora (debido a su desempeo actual) afectar de manera significativa la performance del rea o de la compaa.

2. Identificar los Resultados Deseados (requeridos) para ese proceso. El grupo que trabaje en la reingeniera del proceso debe responder la siguiente pregunta: Qu debera suceder para que estemos de acuerdo en que el proceso est funcionando de manera ptima? Se trata de hacerse una imagen mental del resultado que se pretende alcanzar: Es este el resultado que queremos crear? Siempre que pueda, asigne nmeros reales a los objetivos. Es ms fcil organizar las acciones cuando sabe que el resultado deseado es $2 millones que cuando es mejorar las ventas. Ha cuantificado el objetivo lo ms posible? Consensuar con los directamente involucrados, tanto proveedores como clientes internos (y/o externos) del proceso, ser clave para el xito de la reingeniera.

3. Relevar Situacin Actual Recolectar la mayor cantidad de evidencia objetiva (datos) e indicadores que proporcionen una imagen clara del desempeo actual del proceso.

4. Escribir un Diagrama de flujo del Proceso Actual Paso a paso, sin omitir nada importante, hacer el flujograma de cmo funciona el proceso actual. Para ello conviene tener presente algunas preguntas claves, entre ellas:

Qu es lo primero que ocurre? Qu es lo siguiente que ocurre? Qu es lo ltimo que ocurre? De dnde viene el (Servicio, Material)? Cmo el (Servicio, Material, Informacin) llega al proceso? Quin toma las decisiones (si se necesita)? Qu pasa si la decisin es S? Qu pasa si la decisin es No? A dnde va el (Producto, Servicio, Informacin) de esta operacin? Qu revisiones / verificaciones se realizan en el producto en cada parte del

proceso? Qu pasa si la revisin / verificacin no cumple con los requisitos?

5. Redisear el Proceso

Una vez que se tiene la foto actual de cmo opera el proceso (situacin actual), se trata de contrastarla con la condicin requerida a fin de identificar los GAPS (brechas) que pudieran presentarse. Es en esta etapa donde conviene preguntarse por qu las cosas se hacen de esa forma y si existe alguna forma ms efectiva de hacerlas.

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Aqu entre las preguntas disparadoras de la reflexin, las ms importantes son:

Para qu se hace realmente esta tarea? Por qu la actividad es necesaria? Qu otra cosa se podra o se debera hacer? Dnde se lleva a cabo? Por qu se lleva a cabo en ese lugar en particular? Cundo se hace? Por qu se hace en ese momento en particular? Cundo se podra o debera hacer? Quin lo hace? Por qu lo hace esa persona? Quin ms podra o debera hacerlo? Cmo se hace? De qu otra forma se podra o debera hacer?

6. Identificar las Variables Crticas de Proceso y los Puntos de Control.

Rediseado el proceso, se trata de identificar aquellos pocos vitales que son el alma del proceso y se sabe que, si estn bajo control, hay muchas probabilidades de que todo salga bien. Nota: Se puede invertir el paso haciendo primero este y luego el rediseo. Depender del grado de claridad que exista en el grupo con relacin a la condicin requerida y a las caractersticas propias del proceso.

7. Asignar Responsabilidades Si aun no se hizo, este es el momento de clarificar explcitamente las responsabilidades en torno a la ejecucin (implementacin) correcta del proceso. Se trata de poner por escrito Quin es responsable de Qu y Cundo.

8. Elegir Indicadores de Gestin Seguramente aparecieron varios puntos de control asociados con variables crticas del proceso. De entre ellos conviene elegir alguno que sirva como Indicador de Gestin para alimentar el Tablero de Comando de la Gerencia y mediante el cual se chequear regularmente la performance del sector en estudio.

9. Escribir Procedimiento En caso de ser necesario y a los fines no de burocratizar sino de clarificar la implementacin y facilitar la trasmisin horizontal de conocimientos, convendr poner por escrito un procedimiento que refleje la forma en la que el proceso comenzar a desarrollarse. Una vez escrito, y siguiendo lo sugerido por la norma ISO 9001, se procede a informar a los directamente involucrados.

10. Implementar y Evaluar Una vez completado los pasos anteriores es el momento de poner en marcha la nueva forma de trabajo. Pero ese no es el ltimo paso. El grupo debe acordar un plazo adecuado de seguimiento para volver a evaluar la efectividad de las decisiones tomadas respecto al proceso. Un plazo adecuado puede ser de 30 das para que se junte suficiente evidencia del desempeo del proceso como para poder chequear su efectividad. El ciclo total conviene ser repetido cada cierto tiempo.