10 Principios de la Gestin del Cambio Herramientas y tcnicas para ayudar a las empresas a transformar rpidamente.

Por John Jones, DeAnne Aguirre, y Mateo Calderone

Tiempo atrs, cuando (elija la fecha), los altos ejecutivos de las grandes empresas tenan un objetivo simple

para ellos y sus organizaciones: la estabilidad. Los accionistas queran un poco ms que el crecimiento de

los ingresos previsibles.Debido a que muchos mercados estaban cerrados o no desarrollado, los lderes

podran cumplir esas expectativas a travs de ejercicios anuales que ofrecan slo modificaciones modestas

para el plan estratgico. Los precios permanecieron bajo control; la gente se qued en su puesto de

trabajo; la vida era buena.

La transparencia del mercado, la movilidad laboral, los flujos mundiales de capital, y las comunicaciones

instantneas han soplado ese escenario cmodo en pedazos. En la mayora de las industrias - y en casi

todas las empresas, desde gigantes de abajo - la competencia mundial se ha concentrado la mente colectiva

de la gestin en algo que, en el pasado, que felizmente evitado: el cambio. Las empresas de xito, como el

profesor de Harvard Business School Rosabeth Moss Kanter dijo s + b en 1999, desarrollar "una cultura

que slo se mantiene en movimiento todo el tiempo."

Esto presenta la mayora de los ejecutivos de alto nivel con un reto desconocido.En las grandes

transformaciones de las grandes empresas, ellos y sus asesores convencionalmente centran su atencin en

la elaboracin de los mejores planes estratgicos y tcticos. Pero para tener xito, tambin deben tener un

conocimiento ntimo del lado humano de la gestin del cambio - la adecuacin de la cultura de la empresa,

los valores, las personas y los comportamientos - para animar a los resultados deseados. Los planes por s

mismos no la recuperacin de plusvalas; valor slo se realiza a travs de los sostenidos y acciones

colectivas de los miles - tal vez decenas de miles - de los empleados que son responsables del diseo, la

ejecucin, y que viven con el entorno modificado.

Transformacin estructural a largo plazo tiene cuatro caractersticas: escala (el cambio afecta a la totalidad

o la mayor parte de la organizacin), de magnitud (que implica una alteracin importante del statu quo), la

duracin (que tiene una duracin de meses, si no aos), y la importancia estratgica. Sin embargo, las

empresas obtendrn la recompensa slo cuando el cambio se produce a nivel del empleado individual.

Muchos altos ejecutivos saben y se preocupan por l. Cuando se le pregunt lo que les quita el sueo, los

directores generales implicados en la transformacin a menudo dicen que estn preocupados acerca de

cmo la fuerza de trabajo va a reaccionar, cmo pueden obtener su equipo para trabajar juntos, y cmo va

a ser capaz de liderar a su gente. Tambin les preocupa que conserva los valores nicos de su empresa y el

sentido de la identidad y sobre la creacin de una cultura de compromiso y rendimiento. Los equipos de

liderazgo que no puede planear para el lado humano del cambio a menudo se preguntan por qu sus planes

mejor trazados han salido de control.

Ninguna metodologa encaja en cada empresa, pero hay una serie de prcticas, herramientas y tcnicas que

se pueden adaptar a una variedad de situaciones. Lo que sigue es un "Top 10" lista de principios rectores

para la gestin del cambio. El uso de estos como un marco sistemtico, integral, los ejecutivos pueden

entender qu esperar, cmo manejar su propio cambio personal, y cmo involucrar a toda la organizacin

en el proceso.

1. Abordar el "lado humano" de manera sistemtica. Cualquier transformacin significativa crea

"problemas de la gente." Se les pedir a nuevos lderes que avance, que se cambiarn empleos, nuevas

habilidades y capacidades deben desarrollarse, y los empleados sern inciertos y resistente. El tratamiento

de estos problemas sobre una base reactiva caso por caso, pone la velocidad, la moral, y los resultados en

riesgo. Un enfoque formal para la gestin del cambio - comenzando con el equipo de liderazgo y

participacin de los interesados y los principales dirigentes - Debe desarrollarse temprano, y se adapt a

menudo como el cambio se mueve a travs de la organizacin. Esto exige que la recoleccin tantos datos y

el anlisis, la planificacin, la ejecucin y la disciplina como lo hace un rediseo de la estrategia, sistemas o

procesos. El enfoque de la gestin del cambio debe estar plenamente integrada en el diseo de programas y

la toma de decisiones, tanto informando y dando a la direccin estratgica. Debe basarse en una evaluacin

realista de la historia de la organizacin, la preparacin y la capacidad de cambiar.

2. Comience en la parte superior. Porque el cambio es de por s inquietante para la gente de todos los

niveles de una organizacin, cuando se est en el horizonte, todas las miradas se dirigen a la CEO y el

equipo de liderazgo de la fuerza, el apoyo y direccin. Los lderes mismos deben abrazar los nuevos

enfoques en primer lugar, tanto para desafiar y motivar al resto de la institucin. Tienen que hablar con

una sola voz y modelar los comportamientos deseados. El equipo ejecutivo tambin tiene que entender

que, a pesar de su imagen pblica puede ser uno de la unidad, tambin se compone de personas que estn

pasando por momentos de estrs y necesitan apoyo.

Equipos directivos que trabajan bien juntos estn mejor posicionados para el xito. Ellos estn alineados y

comprometidos con la direccin del cambio, entienden la cultura y los comportamientos de los cambios

tienen la intencin de presentar, y pueden modelar esos cambios ellos mismos. En una gran empresa de

transporte, el equipo senior lanz una iniciativa para mejorar la eficiencia y el rendimiento de su personal

corporativo y de campo antes de abordar los problemas del cambio en el nivel oficial. La iniciativa se dio

cuenta de ahorro inicial de costos, pero se estanc ya que los empleados comenzaron a cuestionar la visin

y el compromiso del equipo de liderazgo. Slo despus de que el equipo de liderazgo pas por el proceso de

adaptacin y el compromiso con la iniciativa de cambio fue la fuerza de trabajo capaz de entregar

resultados posteriores.

3. Involucrar a todas las capas. Como los programas de transformacin progreso desde la definicin

de la estrategia y el establecimiento de objetivos para el diseo e implementacin, que afectan a los

diferentes niveles de la organizacin. Cambiar esfuerzos deben incluir planes para la identificacin de los

lderes en toda la empresa y empujando la responsabilidad del diseo y ejecucin abajo, por lo que el

cambio "cascadas" a travs de la organizacin. En cada capa de la organizacin, los lderes que son

identificados y capacitados deben estar alineados con la visin de la empresa, equipados para ejecutar su

misin especfica, y motivados para hacer realidad el cambio.

Una importante compaa de seguros multilnea con ganancias consistentemente planas decidi cambiar el

rendimiento y la conducta en la preparacin para la salida a bolsa. La compaa sigui esta metodologa

"El liderazgo en cascada", la formacin y el apoyo a los equipos en cada etapa. En primer lugar, 10 oficiales

establecen la estrategia, la visin y los objetivos. A continuacin, ms de 60 altos ejecutivos y gerentes

disean el ncleo de la iniciativa de cambio. Luego de 500 dirigentes del campo llevaron a la

implementacin. La estructura se mantuvo en su lugar durante todo el programa de cambio, que duplic

las ganancias de la compaa muy por delante de lo previsto. Este enfoque tambin es una excelente

manera para una empresa para identificar su prxima generacin de lderes.

4. Hacer el caso formal. Los individuos son inherentemente racional y se preguntarn en qu medida

es necesario el cambio, si la empresa se dirige en la direccin correcta, y si quieren comprometerse

personalmente a hacer realidad el cambio. Mirarn al liderazgo de respuestas. La articulacin de un caso

formal para el cambio y la creacin de una declaracin de la visin por escrito son oportunidades

invaluables para crear u obligar a la alineacin de liderazgo-equipo.

Tres pasos se deben seguir en el desarrollo del caso: En primer lugar, hacer frente a la realidad y articular

una necesidad convincente para el cambio. En segundo lugar, demostrar la fe que la empresa tiene un

futuro viable y el liderazgo para llegar all. Por ltimo, proporcionar una hoja de ruta para guiar el

comportamiento y la toma de decisiones. Los lderes deben continuacin, personalizar el mensaje para

diversas audiencias internas, que describe el cambio pendiente en trminos que son importantes para las

personas.

Una empresa de bienes de consumo envasados-experimentar aos de constante disminucin de los

ingresos determin que era necesario reestructurar significativamente sus operaciones - instituyente, entre

otras cosas, un 30 por ciento de reduccin de la fuerza de trabajo - para seguir siendo competitivos. En una

serie de reuniones fuera de las instalaciones, el equipo ejecutivo construy un modelo de negocio

brutalmente honesto que la reduccin era la nica manera de mantener el negocio viable, y se bas en la

orgullosa herencia de la compaa para elaborar una visin convincente para dirigir la empresa hacia

adelante. Al confrontar la realidad y ayudar a los empleados a entender la necesidad de cambio, los lderes

fueron capaces de motivar a la organizacin a seguir el nuevo rumbo en medio de la reduccin ms grande

en la historia de la compaa. En lugar de estar conmocionados y desmoralizados, los que se quedaron se

sentan renovar la determinacin para ayudar al avance de la empresa.

5. Cree propiedad. Lderes de los programas de cambio grandes deben overperform durante la

transformacin y ser los fanticos que crean una masa crtica entre la fuerza de trabajo a favor del

cambio. Esto requiere ms que una simple buy-in o acuerdo pasiva que la direccin del cambio es

aceptable. Exige la propiedad por los lderes que estn dispuestos a aceptar la responsabilidad de hacer

realidad el cambio en todas las reas que influyen o de control. La propiedad es a menudo mejor creado

mediante la participacin de la gente en la identificacin de problemas y la elaboracin de soluciones. Esto

se ve reforzado por los incentivos y recompensas. Estos pueden ser tangibles (por ejemplo, la

compensacin financiera) o psicolgica (por ejemplo, la camaradera y el sentido de destino compartido).

En una gran organizacin de atencin de salud que se estaba moviendo hacia un modelo de servicios

compartidos de apoyo administrativo, el primer departamento para crear diseos detallados para la nueva

organizacin era de recursos humanos. Su personal trabajaron con asesores en equipos multi-funcionales

durante ms de seis meses. Pero a medida que se estn ultimando los diseos, los altos ejecutivos

departamentales comenzaron a resistir el paso a la implementacin. Aunque conviene en que el trabajo era

de primera categora, los ejecutivos se dieron cuenta de que no haba invertido lo suficiente de tiempo

individual en el proceso de diseo para sentir la propiedad requerida para iniciar la implementacin. Sobre

la base de sus comentarios, se modific el proceso para incluir una "inmersin profunda." Los ejecutivos

departamentales trabajaron con los equipos de diseo para aprender ms, y obtener una mayor exposicin

a los cambios que se produciran. Este fue el punto de inflexin; la transicin y luego pas

rpidamente. Tambin se cre un foro de altos ejecutivos para trabajar en equipo, creando un sentido de la

alineacin y de la unidad que el grupo no haba sentido antes.

6. Comunicar el mensaje. Demasiado a menudo, los lderes del cambio en el error de creer que los

dems entiendan los problemas, sienten la necesidad de cambiar y ver la nueva direccin tan claramente

como lo hacen. Los mejores programas de cambio refuerzan los mensajes clave mediante el asesoramiento

oportuno y peridico que es a la vez fuente de inspiracin y practicable.Comunicaciones fluyen desde la

parte inferior y de la parte superior, y estn dirigidos a proporcionar a los empleados la informacin

correcta en el momento adecuado y para solicitar su opinin y retroalimentacin. A menudo, esto requerir

overcommunication a travs de mltiples canales, redundantes.

A finales de 1990, el comisionado del Servicio de Impuestos Internos, Charles O. Rossotti, tuvo una visin:

El IRS puede tratar a los contribuyentes como a los clientes y gire una burocracia temido en una

organizacin de servicios de clase mundial. Conseguir ms de 100.000 empleados a pensar y actuar de

manera diferente se requiere algo ms que sistemas de rediseo y cambio de procesos.Liderazgo IRS

dise y ejecut un programa de comunicaciones ambicioso incluyendo mails diarios de voz del comisario

y su principal personal, sesiones de formacin, videos, boletines, y reuniones en el ayuntamiento que

continuaron a travs de la transformacin. , La comunicacin oportuna y constante prctica estaba en el

corazn del programa, que reuni valoraciones de los clientes del IRS de los ms bajos en diversas

encuestas a su clasificacin actual por encima de la talla de McDonalds y la mayora de las compaas

areas.

7. Evaluar el panorama cultural. programas de cambio exitosos toman velocidad y la intensidad a

medida que caen en cascada por, por lo que es sumamente importante que los lderes entienden y

representan la cultura y los comportamientos en cada nivel de la organizacin. Las empresas a menudo

cometen el error de valorar la cultura ya sea demasiado tarde o no en absoluto.Diagnsticos culturales

exhaustivas pueden evaluar la disposicin institucional al cambio, traer grandes problemas a la superficie,

identificar conflictos y definir los factores que pueden reconocer y fuentes de influencia de liderazgo y

resistencia. Estos diagnsticos identifican los valores fundamentales, creencias, conductas y percepciones

que deben ser tomados en cuenta para el cambio tenga xito. Ellos sirven como lnea de base comn para el

diseo de los elementos de cambio esenciales, tales como la nueva visin de la empresa, y la construccin

de la infraestructura y los programas necesarios para impulsar el cambio.

8. Cultura Direccin explcita. Una vez que se entiende la cultura, debe ser abordado tan a fondo como

en cualquier otra rea en un programa de cambio. Los lderes deben ser explcitos acerca de la cultura y los

comportamientos subyacentes que mejor soporte a la nueva forma de hacer negocios, y encontrar

oportunidades para modelar y premiar aquellos comportamientos. Esto requiere el desarrollo de una lnea

de base, que define un estado final explcito o cultura deseada, y la elaboracin de planes detallados para

hacer la transicin.

La cultura de la empresa es una amalgama de historia compartida, valores explcitos y creencias, y

actitudes y comportamientos comunes. Cambiar de programa pueden implicar la creacin de una cultura

(en nuevas empresas o las construidas a travs de mltiples adquisiciones), la combinacin de las culturas

(en las fusiones o adquisiciones de grandes empresas), o reforzar las culturas (en, por ejemplo, los bienes

de consumo de larga data o empresas de fabricacin).Entender que todas las empresas tienen un centro

cultural - el lugar del pensamiento, actividad, influencia, o identificacin personal - es a menudo una

manera eficaz de poner en marcha el cambio de cultura.

Una empresa de bienes de consumo con un conjunto de marcas de primera determina que las realidades

empresariales exigieron un mayor enfoque en la rentabilidad y la rendicin de cuentas la lnea de

fondo. Adems de redisear las mtricas e incentivos, se desarroll un plan para cambiar sistemticamente

la cultura de la compaa, comenzando con la comercializacin, el centro histrico de la compaa. Esto

llev a la comercializacin de personal en el proceso temprano de crear los entusiastas de la nueva filosofa

que adapt las campaas de marketing, planes de gasto y programas de incentivos para ser ms

responsables. Al ver a estos lderes cultura agarran el nuevo programa, el resto de la compaa cay

rpidamente en la fila.

9. Preprese para lo inesperado. Ningn programa de cambio va completamente de acuerdo con el

plan. La gente reacciona de manera inesperada; reas de resistencia esperada caen; y el ambiente externo

se desplaza.La gestin eficaz del cambio requiere una reevaluacin continua de su impacto y la voluntad y

la capacidad de adoptar la prxima ola de la transformacin de la organizacin. Alimentado por datos

reales de campo y con el apoyo de la informacin y los procesos de toma de decisiones slidas, lderes del

cambio pueden entonces hacer los ajustes necesarios para mantener el impulso y impulsar los resultados.

A la principal compaa de atencin de salud de EE.UU. se enfrenta a las presiones competitivas y

financieras de su incapacidad para reaccionar a los cambios en el mercado. El diagnstico revel

deficiencias en su estructura organizativa y de gobierno, y la compaa decidi implementar un nuevo

modelo operativo. En medio de un diseo detallado, un nuevo equipo director general y el liderazgo se hizo

cargo. El nuevo equipo se mostr escptico, pero estaba convencido de que en ltima instancia, un caso

slido para el cambio, fundamentada en hechos y con el apoyo de la organizacin en general, exista. Se

hicieron algunos ajustes a la velocidad y secuencia de ejecucin, pero los fundamentos del nuevo modelo

operativo se mantuvo sin cambios.

10. Hable con la persona. El cambio es a la vez un viaje institucional y muy personal. La gente pasa

muchas horas cada semana en el trabajo; muchos piensan de sus colegas como una segunda familia. Los

individuos (o grupos de individuos) necesitan saber cmo va a cambiar su trabajo, lo que se espera de ellos

durante y despus del programa de cambio, cmo van a ser medidos, y lo que el xito o el fracaso

significar para ellos y los que les rodean. Los jefes de equipo deben ser lo ms honesto y explcito

posible. La gente va a reaccionar a lo que ven y oyen a su alrededor, y la necesidad de participar en el

proceso de cambio. Recompensas muy visibles, como la promocin, reconocimiento y bonos, deben ser

proporcionadas como refuerzo dramtico para aceptar el cambio.Sancin o eliminacin de personas de pie

en el camino del cambio reforzar el compromiso de la institucin.

La mayora de los lderes que contemplan el cambio saben que las personas importan. Es muy tentador, sin

embargo, hacer hincapi en los planes y procesos, que no hablan atrs y no responden emocionalmente, en

lugar de hacer frente a los problemas humanos ms difciles y ms crticos. Pero el dominio de la parte

"blanda" de la gestin de cambio no tiene por qu ser un misterio.