El liderazgo y el cambio

Miguel Angel Morales Mata

El liderazgo y la administración son dos conceptos muy diferentes. Bennis define el liderazgo como con el término cambio, y la administración con el término control. Dentro de las diferencias entre ambos conceptos, el líder tiene una visión, inspira, autoriza, entrena, genera utilidades, realiza pronósticos, ve las posibilidades, genera oportunidades y fomenta la sinergia.

El administrador planea, recompensa, dirige, capacita, controla los gastos, los presupuestos, los sistemas y procedimientos, programa y coordina.

Según Kotter (1990) las empresas deben preparar lideres-gerentes, los líderes deben ser administradores. “Es necesaria la combinación de las habilidades del liderazgo y la administración para incrementar con éxito cualquier esfuerzo de cambio de la organización del equipo” (L. Hughes, C. Ginnett, & J. Curphy, 2007). Los líderes son la parte fundamental para que se genere el cambio.

Mientras que los administradores se enfocan en los procedimientos y su cumplimiento para el buen funcionamiento de los sistemas, los líderes alinean éstos sistemas y los comportamientos de los seguidores para el cumplimiento de las metas organizacionales.

Los sistemas organizacionales comúnmente representan obstáculos para la generación del cambio, ya que el desarrollo de éstos sistemas son resultado de los administradores, con el problema inherente de ser resistente al cambio, ya que minimizan la variabilidad en todas sus funciones.

En este documento se presentarán dos metodologías para el cambio organizacional: la metodología racional y la metodología emocional (liderazgo carismático y transformacional).

La metodología racional para un cambio organizacional, propuesta por Beer (1988, 1999) quién estableció la siguiente fórmula: . A continuación se describirán los componentes de la fórmula.

La letra D representa la insatisfacción. El líder debe hacer lo necesario para reducir los niveles de satisfacción en los seguidores al grado que se decidan a hacer algo para cambiar la situación, sin llegar al punto de que decidan abandonar la organización.

Para incrementar la insatisfacción, se pueden hablar de amenazas potenciales en cuánto a la competencia, la tecnología y cuestiones legales, se pueden crear crisis financieras, puntos de referencia con respecto a otra organización o aumentar los estándares de desempeño con lo que se incrementaría los niveles emocionales de los seguidores. El líder debe canalizar estas emociones hacia la visión de la organización.

La letra M dentro de la fórmula de la metodología racional hace referencia al modelo compuesto por cuatro elementos: el escaneo interno y externo, la visión para el cambio, la fijación de metas y la identificación de cambios en el sistema.

El escaneo permite evaluar las amenazas y comprender en dónde le va bien o no a la organización revisando informes, escuchando a los seguidores, etc. Ésta información permite la

declaración de la visión para el cambio que explique el propósito de la nueva organización, las razones para trabajar en ello, y a qué se parecería la organización si se enfrenta con éxito a las adversidades identificadas. La fijación de metas son los objetivos que apoyan al logro de la visión, “son el equivalente al destino final y deberán manifestar específicamente lo que la organización está tratando de lograr, y cuándo se debe hacer”(Collins y Porras, 1997;O’Toole, 1995;Curphy, 20144b, x, f, g; Krile, Lund y Curphy, 2005 citados en L. Hughes et al. 2007). Identificar los cambios en el sistema adoptando un enfoque de pensamiento de sistemas, para entender como los cambios en uno de los sistemas pueden tener consecuencias en otras partes de la organización ya sea de manera intencional o no intencional.

La letra P nos habla del proceso, es llevar el cambio a la acción, consiste en el desarrollo y ejecución del plan de cambio, los pasos, requerimientos para lograr el cambio de manera detallada, así como el manejo de la insatisfacción, la resistencia, las necesidades de capacitación y comunicación (L. Hughes, C. Ginnett, & J. Curphy, 2007).

La R representa la resistencia, la cuál muchas veces es surge cuando se presenta la frustración como la diferencia entre lo esperado y lo real. Para esto es necesario que el líder establezca expectativas realistas, verificar que los seguidores sean competentes y mucha paciencia.

La letra C representa la cantidad de cambio, la cual puede aumentarse si incrementan la insatisfacción, la claridad de la visión, desarrollan un plan de cambio bien pensado o en su caso reducen la cantidad de resistencia de los seguidores.

La segunda metodología es la metodología emocional del cambio organizacional: liderazgo carismático y transformacional.

El liderazgo carismático y transformacional se distinguen por articular una visión impactante del futuro y formar vínculos emocionales fuertes con sus seguidores. “Los seguidores atribuyen a los líderes capacidades heroicas o extraordinarias cuando éstos observan ciertos comportamientos” (Robbins, 1998)

Las características de los dos tipos de liderazgos dentro de la metodología emocional son los mismos: Visión del líder sobre el futuro, los valores que alinean las acciones, las habilidades retóricas para expresarse, e inspirar a otros, las técnicas del discurso para fortalecer sus mensajes y el liderazgo personalizado. La creatividad para generar nuevas ideas, innovar y dar nuevas orientaciones a los problemas o situaciones, debe saber adaptarse y comprender los distintos niveles sociales de la organización, tener una visión compartida con sus colaboradores, desarrollar el empowerment permitiendo al seguidor guiarse por sus propias ideas y juicios dándoles la libertad para asumir responsabilidades, la pasión con su misión y con las personas, ética, prestigio e imagen positiva, su liderazgo debe estar enfocado en las personas, debe facilitar el desarrollo, la formación y asesoramiento de colaboradores, tener coherencia en sus actuaciones y la misión, visión y valores de la organización, así como una actitud de colaboración y participación (Palomo Vadillo, 2010).

El liderazgo personalizado se refiere a la acción del líder al presentarse sensible a los estados emocionales de los seguidores, se expresa por medios no verbales y proporcionan tareas a los seguidores que los lleven a tener mayor confianza de sí mismos.

El vínculo emocional fuerte líder-seguidor permite al líder canalizar las emociones hacia la iniciativa de cambio, si no lo logra, el seguidor encontrará otra salida para sus sentimientos y esfuerzos que podrían no ser benéficas para la organización. Los líderes carismáticos y transaccionales son más agradables y se ajustan mejor a las condiciones.

Lo que los hace diferentes es el objetivo del liderazgo. El liderazgo carismático busca un beneficio propio (líder) mientras que el objetivo del liderazgo transformacional es el beneficio de los seguidores.

“Todos los líderes transformacionales son carismáticos, pero no todos los líderes carismáticos son transformacionales.” (L. Hughes, C. Ginnett, & J. Curphy, 2007)

Una Los movimientos carismáticos no pueden suceder a menos que se presente una crisis en la sociedad, ya que al presentarse dicha crisis se genera la necesidad de buscar un líder que alivie o resuelva la crisis, en la cual se muestran efectivos algunos comportamientos del líder.

Bass (1985, 1997) establece otro tipo de liderazgo al cuál le llama liderazgo transaccional. Éste liderazgo no cuenta con las características del liderazgo transformacional, ni son capaces de establecer vínculos emocionales fuertes con los seguidores, sin embargo logran el desempeño deseado de los seguidores motivándoles mediante el establecimiento de metas y de promesas de recompensa. Éste liderazgo interviene para dar retroalimentación negativa, critica constructiva o actúa para lograr los objetivos, se abstiene de guiar e interviene para proporcionar información cuando se le solicita.

Bass desarrolló un Cuestionario del liderazgo de los factores múltiples (CLFM) para evaluar el grado en el que los líderes exhibían un liderazgo transformacional o transaccional, y el grado de satisfacción de los seguidores con el líder, y si le consideraban efectivo.

Obras consultadas

L. Hughes, R., C. Ginnett, R., & J. Curphy, G. (2007). Liderazgo. Cómo aprovechar las lecciones de la experiencia (Quinta ed.). México, D.F., México: McGraw-Hill.Palomo Vadillo, M. T. (2010). Liderazgo y motivación de equipos de trabajo. Pozuelo de Alarcon, Madrid, España: ESIC Editorial.Robbins, S. P. (1998). Fundamentos de comportamiento organizacional. México, D.F., México: Prentice Hall Hispanoamericana, S.A.

4 de Septiembre de 2014

No me regresaron el ensayo con los comentarios de la encargada de jefatura técnica. En la semana le vuelvo a comentar si pudiera leerlo. Características de la situación

Miguel Angel Morales Mata

“Porque la situación en la que estamos con frecuencia explica más acerca de lo que sucede y los tipos de conductas del liderazgo que serán los más adecuados…” (L. Hughes, C. Ginnett, & J. Curphy, 2007).

Durante este ensayo se identificará la relación existente entre el líder, los seguidores y la situación, considerando los enormes cambios situacionales que ocurren actualmente y planteando un modelo que considere las variables situacionales más importantes: el trabajo, las personas, la organización formal y la organización informal.

El modelo de congruencia, muy parecido al modelo de liderazgo de Ginnet (1993, 1996, 2001) se fundamentan en tres etapas: Entradas, proceso y resultados como si se tratase de un proceso productivo.

Las entradas conformadas por el ambiente, los recursos y la historia de la organización, como si fuera un proceso productivo representan a la materia prima que se tiene para desarrollar un proceso del cuál hablaremos mas adelante. El ambiente incluye aquellas variables que en su mayor parte no podemos controlar y que afectan la situación actual de la organización. Los recursos que representan todo lo que la organización puede utilizar para su beneficio, y finalmente la historia de la organización que influye directamente en la forma de hacer las cosas actualmente.

Dentro del proceso, el modelo de congruencia propone cuatro variables que se interrelacionan: El trabajo, las personas, la organización formal y la organización informal.

El trabajo, descrito de una manera mas clara como “lo que se debe hacer”, en este caso se describirán objetivamente utilizando el modelo de características del trabajo (Hackman y Oldham, 1976, 1980 citado en L. Hughes et al. 2007), que consta de 5 dimensiones: La variedad de las habilidades determina el grado de habilidades y talentos necesarios para realizar la tarea. La identidad como el grado en que una tarea requiere estar terminada y está ligada a la variedad de habilidades para realizarla, es decir, una tarea que requiere integrar distintas habilidades para lograrse genera una identidad mayor a la tarea al ver los resultados obtenidos, ya que se invirtió más en su realización. La importancia de la tarea que considera el impacto de un trabajo en las vidas de otros, lo importante del trabajo realizado en el resultado final. La autonomía definida como el grado de control sobre lo que se hace y la manera en que se realiza, empleados con mayor experiencia normalmente tendrán mayor grado de autonomía. La retroalimentación se refiere al grado en el que una persona recibe información al lograr alguna tarea, es importante mencionar que no se refiere a la retroalimentación del desempeño o del comportamiento, sino a la retroalimentación intrínseca (otorgada por el trabajo en sí). La estructura de la tarea hace referencia a tareas estructuradas y no estructuradas, las tareas estructuradas consisten en obtener un resultado mediante el seguimiento de procesos, tal es el caso de los modelos matemáticos que requieren seguir una serie de pasos para obtener un resultado, mientras que una tarea no estructurada, involucra percepciones diferentes en el logro de la tarea, por ejemplo el resolver un conflicto laboral o legal requiere analizar los diferentes puntos de vista de un mismo evento. La interdependencia de la tarea tiene que ver

con el grado en que las tareas requieren de coordinación y sincronización, miembros de un equipo pueden trabajar de manera autónoma, sin embargo los esfuerzos deben coordinarse y sincronizarse para que tenga éxito. (L. Hughes, C. Ginnett, & J. Curphy, 2007).

La segunda variable son las personas. El líder debe conocer a sus seguidores, sus habilidades, conocimientos, experiencia, expectativas, necesidades y preferencias y su elección de miembros del equipo de trabajo es primordial para la sobrevivencia del mismo en un ambiente tan cambiante debido a la naturaleza global del trabajo. La elección de miembros con diversas características propias para el desempeño les permite una percepción y adaptación a las situaciones cambiantes con una rapidez mayor.

La tercer variable a analizar es la organización formal. Debemos identificar aquellos factores desarrollados por la empresa que afectan la conducta de los líderes y los seguidores.

Factores como el nivel de autoridad el cual tiene que ver con el nivel jerárquico que existe en la empresa (L. Hughes, C. Ginnett, & J. Curphy, 2007). Generalmente los niveles mas altos tienen la característica de una mayor autonomía, y desempeñan una mayor variedad de actividades. Son ellos quienes delegan y fomentan la participación de los demás niveles (Blankenship y Miles, 1968; Luthans et al. 1985; Mintzberg, 1973; Page y Tornow, 1987 citados en L. Hughes et al. 2007).

La estructura organizacional que representa una situación en la que los líderes y seguidores deben trabajar. El organigrama demuestra la estructura y define la complejidad horizontal, vertical y espacial haciendo referencia al número de niveles que se pueden tener en el organigrama, así como definir la dispersión geográfica lo cual hace mas difícil la comunicación personal con sus subordinados.

La formalización como parte de la estructura, en la cual se describe el puesto claramente o la centralización ya sea descentralizada si se delega el proceso de toma de decisiones hacia los niveles mas bajos o centralizada si un solo nivel toma las decisiones.

El diseño organizacional ya sea funcional, de producto o matricial apoya o soporta la estructura organizacional. Siendo el diseño funcional aquél en que los departamentos se organizan según las funciones que se desempeñan dentro de la organización (ventas, marketing, etc.), el diseño organizacional de producto en la cuál los departamentos se estipulan según los productos que se fabrican (químicos, combustibles, etc.) ó matricial que es la combinación de diseños de producto y funcional.

La interdependencia lateral representa el grado al que el grupo de trabajo del líder se ve afectado por las acciones de otras subunidades dentro de la organización (Bass, 1990;Sayles, 1979 citados en L. Hughes et al. 2007)

La organización informal puede resumirse en dos palabras: cultura organizacional y clima organizacional. Schein (1985) define la cultura organizacional como un sistema de antecedentes, normas, valores o creencias compartidas entre los miembros de un grupo, mientras que Bass, Koslowski y Doherty (1990, 1989) definen el clima organizacional como las reacciones subjetivas de los miembros acerca de una organización. No pueden verse como dos elementos independientes, más bien una se ve afectada por la otra, es decir el clima

organizacional es directamente influenciado por la cultura organizacional. Es la cultura organizacional quien delimita nuestros comportamientos y nuestras percepciones (Bass, 1990 citado en L. Hughes et al. 2007) y puede diferenciarse con base en las respuestas que los miembros dan a preguntas semejantes. Preguntas como ¿De que se puede hablar y de que no?, ¿Qué puede hacer alguien para mantenerse libre de problemas?, etc.

Según Schein (1985) existen cuatro factores principales de la cultura organizacional. Los mitos e historias, Los símbolos y artefactos, Los rituales (actividades recurrentes) y el idioma (términos y lenguaje utilizados).

La tecnología y la incertidumbre ambiental afectan el proceso de liderazgo: Empresas con niveles elevados de complejidad tecnológica se basan en sistemas de producción en masa, logrando satisfacer los pedidos en base a un inventario obteniendo productos que tiene la probabilidad de adecuarse a los gustos y necesidades de la mayoría de los clientes. El grado de incertidumbre ambiental puede generar empresas con estructuras formalizadas, centralizadas y burocráticas. Sin embargo, en ambientes turbulentos, las estructuras serán flexibles permitiendo a la empresa adaptarse a las condiciones cambiantes (Burns y Stalker, 1961 citado en L. Hughes et al. 2007).

Existe una gran responsabilidad inmersa en el liderazgo, influir en los subordinados y en sus comportamientos, el cumplimiento de objetivos, el desempeño de equipos y grupos de trabajo. Sin embargo ser un buen líder exige actuar en situaciones con características específicas que permitirán el éxito, o impedirán el desarrollo exitoso del liderazgo.

Los elementos que componen la situación y su comprensión, la especificación de las tareas, la elección de las personas, sus habilidades, conocimientos y experiencias, los niveles de autoridad, la estructura organizacional así como la cultura y clima organizacional finalmente aportarán al líder una ventaja competitiva, así como líneas de acción y comportamiento que apoyará el éxito personal e institucional.

Obras consultadas

L. Hughes, R., C. Ginnett, R., & J. Curphy, G. (2007). Liderazgo. Cómo aprovechar las lecciones de la experiencia (Quinta ed.). México, D.F., México: McGraw-Hill.Schein, E. H. (1985). La cultura empresarial y el liderazgo: una visión dinámica. Paza & Janés.

21 de Agosto de 2014