1

Implementacin de TQM en empresas Pymes: potencialidades, contradicciones y

limitaciones en el desarrollo organizacional de las firmas.

Autor: Mg. Ricardo Zalazar (mba.ricardo.zalazar9@hotmail.com)

Abordaje. Propsitos del trabajo

El trabajo propone un abordaje extensivo con dos finalidades especficas. En primer lugar, analizar los factores que posibilitan e inhiben un despliegue de polticas Total Quality Management (TQM) en las empresas Pymes. En segundo, inferir la relacin de estas polticas en la consecucin de un desarrollo organizacional sustentable. Basado en una metodologa de investigacin cualitativa, nuestro enfoque encuentra su fundamento en el anlisis organizacional y es por ello que las observaciones e interpretaciones demostrativas del universo relevado, admiten herramientas propias de esta disciplina. La lectura reflexiva, el anlisis del discurso directivo, la interpretacin de smbolos, la inferencia y extrapolacin de significados, la bsqueda de analogas en las morfologas organizacionales, sern empleadas en nuestra construccin del mapa cognoscitivo del fenmeno estudiado. Nuestro abordaje comprende una estructura de dos secciones principales:

1. Una introduccin terica que aborda al sistema TQM en tanto factor de desarrollo organizacional sostenible. Aqu nos apoyaremos en las concepciones de aprendizaje y cambio organizacional, ejes y fundamentos en el desarrollo de las firmas.

2. El anlisis de las experiencias de un grupo de dieciocho empresas Pymes, realizado en el marco de un Proyecto PICTO1, divididos en dos propuestas reflexivas, que articulan la observacin, el anlisis y la interpretacin de las acciones y significados organizacionales.

1. Introduccin

En varios estudios se ha instalado la nocin del TQM como factor que motiva el desarrollo de las organizaciones (Werner Franz, H, 1999). Su gnesis, el caso Toyota (Coriat, 1998), ha demostrado cmo la combinacin estrategias agresivas e innovadoras de mercado, junto a la reestructuracin de los sistemas productivos y administrativos, han logrado posicionar a esta compaa entre las lderes del mercado automotriz. Se destacan en ello, las innovaciones propias derivadas del Ohnismo, cuyo fundamento radica en un sistema interrelacionado de metodologas que en conjunto transforman las prcticas industriales tradicionalmente tayloristas fordistas, en un complejo socio tcnico. Las innovaciones organizacionales se originan tanto en virtudes de produccin

1 Proyecto PICTO: La Gestin de la Calidad como Factor de Desarrollo Organizacional Sustentable en las Pymes, Universidad Nac. de Gral. Sarmiento. Se trata de 18 estudios de casos realizados en el marco del proyecto Picto La TQM como factor en el desarrollo sustentable de las Pymes, Universidad Nac. Gral Sarmiento, 2008.

2

tales, las clulas en U, la logstica interna del kan ban y la planificacin por el mtodo de arrastre, como de tipo social vistos en el nfasis en el trabajo e incentivos grupales, los crculos de calidad, la canalizacin de la participacin a travs de la mejora continua y el autocontrol. Como dicen Mondem: ....como antes se ha dicho, los dos pilares bsicos del sistema Toyota son la produccin Just in time y el autocontrol. Para una perfecta consecucin del primero,

las unidades que desembocan de cada proceso en el siguiente deben ser, en un cien por

cien, de buena calidad y el flujo entre unidades entre procesos deber mantenerse a

ritmo constante sin interrupcin. Por tanto, el control de calidad es tan importante que

debe coexistir con la actividad Just in time y el sistema Kanban....el autocontrol se orienta a instrumentar mecanismos capaces de evitar el trabajo defectuoso de la

maquinaria o de la lnea de fabricacin en la produccin en serie... (Mondem, 1995, pgina 46). Apartado de la tradicin occidental, que hace nfasis en la tecnologa como factor que moviliza la productividad y el cambio, el toyotismo propuso la mejora radical en los procesos, y como medida extrema, la innovacin permanente en todas sus reas de trabajo. El Kaizen, las prcticas de mejora continua, hacen de la organizacin un cuerpo en constante reformulacin y crecimiento, como dice Drucker: En verdad las organizaciones tendrn cada vez ms que planificar el abandono, en

lugar de intentar prolongar todo lo posible la vida de una poltica, prctica o producto

de xito, algo que hasta ahora slo han hecho frente algunas compaas japonesas.

Pero la creacin de lo nuevo tiene tambin que integrarse en la organizacin; de forma

especificada, toda organizacin tiene que incorporar a su propio tejido tres prcticas

sistemticas: primero necesita mejorar continuamente todo lo que hace, proceso que

los japoneses llaman Kaizen; todo artista a lo largo de la historia ha practicado

Kaizen, esto es, el continuado y organizado autoperfeccionamiento El objetivo del

Kaizen es mejorar un producto o servicio de forma que llegue a ser un producto o

servicio diferente al cabo de dos o tres aos. (Drucker, P. 1994, pgina 55). En el caso Toyota el sistema Kaizen permite optimizar la ecuacin de costos detectando reas de reduccin implementadas en la racionalizacin de procesos. Ello incluye la modificacin de rutinas o la mejora de los tiempos estndar de ejecucin. Suele suceder que los grupos de Kaizen se "especialicen" en ciertas reas de mejoras. Pueden hallarse entonces, grupos orientados hacia la reduccin de costos, otros dedicados a la mejora del management en el rea del taller y la productividad de los empleados, o grupos que idean mejoras en los esquemas de mantenimiento preventivo y en aquellos aspectos relacionados a la preparacin de mquinas. En base a estas prcticas, la TQM propone el aprendizaje organizacional como prctica extendida en todos sus niveles. Para ello, es esencial el involucramiento del personal, tanto directivo como operativo. Se ha observado en numerosos casos, que la institucionalizacin de la gestin de la calidad, incrementa los niveles de implicacin y productividad de los empleados. De acuerdo a los estudios de Tejada y Arias (2005), el

3

sistema de calidad motiva el compromiso en funcin de contratos psicolgicos2 renovados en directivos y empleados, que derivan en productividad e ingresos superiores en el largo plazo. Las fuentes primarias de satisfaccin se hallan en prcticas que brindan seguridad en el empleo, la contratacin selectiva, en los equipos autodirigidos, la descentralizacin en la toma de decisiones, capacitacin del empleado, jerarquas reducidas e informacin compartida. La participacin extendida hacia los empleados lleva hacia una alta implicacin y enriquece el espectro de las tareas, a la vez que permite:

Brindar mayor informacin, y competencias a los empleados. Facilitar la delegacin de labores. Se intercambia el principio de supervisin jerrquica, externa al empleado, por

la automotivacin y el autocontrol. Incrementar la satisfaccin en el trabajo, y con ello, motoriza las iniciativas

hacia la mejora continua. Propone una cultura de empowerment, ligada a conductas proactivas, creciente

motivacin y un compromiso activo hacia el rol. Desde la gestin del conocimiento (Davenport, 2000) tambin podemos interpretar a la TQM como un sistema que propone las bases de la codificacin del conocimiento tcito. Su nfasis en la socializacin del conocimiento se produce a travs del trabajo en equipo, los equipos adhoc de mejora o el principio de participacin total, generan un canal de comunicacin de informacin informal fluido y eficaz, que motiva la apertura hacia nuevas ideas (Nonaka, 2000). Los intercambios concluyen en la mejora de rutinas existentes o en la instauracin de nuevas, las cuales se codifican en manuales y nuevos procedimientos que capturan el saber tcito, permitiendo as la institucionalizacin de las innovaciones y mejoras. A partir de estos mecanismos, el principio de las organizaciones que aprenden, ha encontrado buena parte de sus fundamentos en la TQM, marco para la renovacin constante de rutinas deja de lado la burocratizacin debido a una activa reformulacin de procesos. Ello aleja los fantasmas de la rigidez normativa o la institucionalizacin de la ineficiencia, propia de las corporaciones o entidades pblicas, y en cambio lograr, en trminos de Moss Kanter que los gigantes aprendan a bailar. (Moss Kanter, 1990). En su nivel de mxima evolucin la implicacin organizacional deviene en una cultura hacia la calidad. Ella, en si misma, es una expresin idealizada, jams lograda, siempre vigente y en cambio continuo. En este ambiente semntico (Postdam, 1976) los empleados interpretan que trabajar con calidad obra en beneficio personal y del conjunto. He aqu el xito real de la TQM pues en su costado formal prima la imagen de intrincados sistemas de normas y procedimientos, propios de las certificaciones ISO, pero en su esencia subyace una propuesta de gestin amplia guiada por valores cooperativo que articulan el cambio en forma gradual, como operacin cotidiana de cada empleado. En nuestro anlisis, la nocin de cambio ser clave para interpretar cul ha sido el xito real en la implementacin de un esquema TQM. Tambin propondremos algunas

2 La nocin de contrato psicolgico, refiere a la relacin evolutiva que se establece entre la organizacin y su personal. Su naturaleza se inscribe en el cambio de significados y percepciones, y a la evolucin de las expectativas recprocas de ambos actores en el tiempo.

4

premisas que guiarn el texto, tal es: no es posible concebir el desarrollo organizacional sino se producen profundos cambios en las mismas. En ello, el aprendizaje organizacional, en su verdadera dimensin, se esgrime como factor clave del cambio organizacional.

1.1. El cambio como factor de desarrollo organizacional

Premisa axial de este trabajo comprendemos que solo en el cambio las empresas pueden desarrollarse. En nuestra concepcin, el desarrollo es una resultante de fuerzas organizacionales endgenas, una respuesta activa, sostenida en la identidad, que la prepara para enfrentar su entorno competitivo. En el caso particular del estudio de las pequeas y medianas empresas, el objetivo es lograr la madurez organizacional (Flamholtz, 2000), en funcin a una organizacin capaz de actualizar sus competencias, conocimientos, estructuras y procesos gerenciales. En trminos cuantitativos, el desarrollo se asocia, al crecimiento de variables econmico financieras tales son los ndices de ventas, liquidez, o utilidades. Tambin el crecimiento edilicio, la mayor produccin y su consecuente incremento en el personal, encuentran su sitio en esta acepcin. En trminos cualitativos, el desarrollo es percibido a travs de la amplitud de las redes de valor, las competencias organizacionales, o la capacidad estratgica de sus lderes. Centrados en el estudio de las empresas Pymes, es nuestra propuesta que las variables planteadas deban evolucionar en el tiempo. Su cambio refleja el desarrollo de las competencias organizacionales en conjunto, un trnsito desde la simple empresarialidad de las nbeles firmas, mbito solo que destaca las virtudes individuales, hacia la consolidacin de un corpus organizacional como mbito de virtudes colectivas. De este modo, nuestra nocin de desarrollo es a la vez, endgena, evolutiva y sostenible. En su interaccin con el entorno, las organizaciones que han logrado cierta madurez en su desarrollo, hacen de lado las conductas estratgicas reactivas u oportunistas como centro de su accionar. La adaptacin al entorno, premisa central en la Teora de la Contingencia (Pfeffer, 1987, Lawrence y Lorsch, 1987, Dessler, 1979), da lugar, en nuestra visin, a la coevolucin del sistema organizacin entorno. En trminos de Etkin (1989), ello propone desplazar el centro desde el mercado hacia la identidad organizacional. Esto es, pretendemos intercambios activos que encuentren su origen en la visin estratgica de las firmas y no en imposiciones del contexto. Entonces, el desarrollo es una variable dependiente de una intencionalidad activa de los actores organizacionales, no reactiva ni pasiva. Es en este estadio de construccin que parte de la organizacin hacia su contexto, que el desarrollo encuentra su mayor expresin. Las organizaciones que, merced a la bonanza macroeconmica o a la expansin espontnea del mercado, encuentran el crecimiento de sus indicadores econmico - financieros sin un sustrato organizacional propio, no podrn sostenerse en el tiempo, es decir, no encuentra desarrollo Acude a nuestro encuentro la distincin exquisitamente desplegada por Ackoff (1995), entre crecimiento y desarrollo:

5

El crecimiento, estrictamente hablando, es incremento en tamao o en nmero. Los

organismos pueden crecer en tamao y las poblaciones pueden crecer en nmero. El

crecimiento de una empresa, por lo tanto, tiene que referirse a un aumento de tamao o

a un incremento en ventas brutasEl crecimiento generalmente ocurre en organismos

desprovistos de propsitos propios. En cambio, los sistemas con propsitos propios

pueden detener o acelerar su crecimiento por medio de ciertas elecciones. (Ackoff, 1995, pgina 52). En cambio el desarrollo es un proceso en el que un individuo incrementa su capacidad y desea satisfacer sus propios deseos y los de los dems. Es un crecimiento en

capacidad y potencial, no en logros. Es ms una cuestin de motivacin, conocimiento,

comprensin y sabidura, que de riqueza. (Ackoff, 1995, pgina 53). Enmarcada en la situacin de las empresas Pymes, nuestra perspectiva estructural del desarrollo organizacional se sostiene en la conjuncin del siguiente cuadro de variables (Zalazar et al, 2007):

Variables Desarrollo Organizacional

Poltica Comercial Orientacin hacia la Integracin tecno -comercial y tecno productiva. Despliegue de una matriz producto servicio mercado. Reflexin en el aprendizaje. Modelizacin de experiencias exitosas.

Diseo de la Estrategia

Propsito estratgico de consolidacin de mercados actuales y expansin hacia nuevos mercados. Orientacin ofensiva. Visin estratgica definida establecida como poltica. Diseo de la estrategia general y de estrategias particulares tecnolgicas, comerciales, etc.

Estructura Organizativa

Estructura como soporte de las capacidades centrales de la firma. Diseo de la estructura adaptado a la dinmica estratgica. Alto grado de formalizacin y de profesionalizacin

Calidad Polticas de calidad como agente de cambio organizativo.

Poltica Tecnolgica

Polticas guiadas por los ciclos de obsolescencia, el desarrollo de capacidades y la planificacin de las innovaciones.

Cultura directiva Cultura Gerencial. Orientacin estratgica. Delegacin de actividades de nivel tctico y operativo.

Fuente: extrado de Zalazar et al De Emprendedores a Empresarios: anlisis de los aprendizajes de gestin en los primeros aos de una empresa, www.littec.ungs.edu.ar, 2007. El cuadro muestra la confluencia de factores hacia un modelo estratgico afianzado, concebido como un sistema integrado. Nuestra experiencia nos permite identificar que aqu reside la gnesis del desarrollo organizacional, pues hallamos definiciones de polticas, que surgidas a partir de la explicitacin de los aprendizajes organizativos, se construyen en la coherencia sistmica, y no fragmentos dispersos hegemonizados por los subobjetivos o conflictos internos de una o varias reas aisladas.

6

Una lectura de segundo nivel, nos permite distinguir que en las prcticas TQM, subyace una concepcin sutil del desarrollo: el management debe desplazar su enfoque desde los aspectos tangibles de la gestin, como los costos o la productividad, hacia aquellos intangibles enfocados hacia el desarrollo de competencias organizacionales. De este modo, es posible construir bases de relaciones que sostengan el crecimiento en el tiempo. En el trnsito hacia la intangibilidad, uno de los mayores desafos de las gerencias se integra de un cuerpo de valores y prcticas orientados hacia la innovacin, la actualizacin del conocimiento y de competencias endgenas, la reflexin en el aprendizaje, como una instancia de pensamiento crtico y productivo. Entonces, cul es el significado del cambio como motor del desarrollo organizacional? Veamos sus opuestos, el crecimiento espontneo o peor an, el crecimiento anmalo, vegetativo que solemos hallar en las burocracias. Ellos sea alimentan con la adicin exponencial de personal, justificada en una mayor produccin o en el estatus o poder relativo de un rea. La contingencia favorable ha determinado este crecimiento, pero el descenso en las ventas, o la prdida de estatus, tambin determinarn el retorno al estadio original. Aqu encontramos que nada cambi, las estructuras que soportan al sistema organizativo permanecen indemnes. En los casos planteados, sus dirigentes podran percibir cambios pero ellos solo derivan del crecimiento espontneo o vegetativo, manifiesto en un cambio reactivo. Un ejemplo es cmo la apresurada incorporacin de ingentes cantidades de personal, demanda ms jerarquas, cargos, roles con la imagen de un cambio por el crecimiento cuando en verdad, se trata nicamente de un cambio contingente. Por lo tanto, en este texto, nos importa analizar tanto el cambio en si, como las estrategias de cambio que se adecuan al desarrollo. Desde nuestra perspectiva estructural del desarrollo, proponemos que el cambio surja como consecuencia del aprendizaje organizacional extendido, basado en reflexiones de segundo y tercer orden, que cuestionen las prcticas bsicas explcitas y los valores que la sostienen (Argyris 1999a, 1999b, 2000, Schein, 1988) Es propsito de este estudio examinar las diversas alternativas de cambio organizacional que conduzcan a un anlisis de sus vnculos con probables esquemas de aprendizaje. Ellas, nos sern de utilidad, luego, en nuestra interpretacin de los modelos de implementacin que las empresas han empleado en sus prcticas TQM. Desde este objetivo referencial, proponemos un breve listado de alternativas de cambio.

1. El cambio radical. Hammer y Champy, en Reingeniera (1994), sostienen una modalidad de cambio total en las rutinas, basados en cuatro factores, tales son, valores, sistemas de informacin, enfoque en procesos e incentivos a la produccin y el mrito. Sistemas como La Reingeniera, si bien han instalado el cambio como necesidad, y como posibilidad cierta en el corto plazo. Sin embargo, nos remite a preguntarnos, cul es el grado de implicacin, y la motivacin al compromiso derivada de esta estrategia. En nuestra perspectiva del cambio aprendizaje, consideramos percibimos que se trata de un cambio impuesto, eficaz en el corto

7

plazo, pues genera resultados tangibles tales como la reduccin en costos de plantilla, la mayor agilidad en los procesos y la descentralizacin parcial de la toma de decisiones. Ahora bien, creemos que esta modalidad de cambio, no promueve competencias endgenas, y aun peor, se erigen en oposicin al sistema, enormes barreras defensivas que tratan de mitigar los efectos, percibidos como devastadores por el personal, de las medidas adoptadas.

2. El cambio formal. Producto de las prcticas y estrategias defensivas

organizacionales, el cambio real es suplido por la imagen del cambio. En el caso de las empresas Pymes, ello sucede cuando se deciden ajustar los roles de acuerdo a estrictos organigramas, divisin del trabajo y asignacin de responsabilidades. El cambio formal no acta sobre las causas fundamentales de las deficiencias organizacionales, y aleja toda pretensin de reflexionar sobre ella, y aun peor, la imagen el orden se instala como un objetivo deseable. Toda posibilidad de cambio real se transforma en imposibilidad, pues las imgenes proyectadas alejan de la conciencia, la necesidad del cambio. Ackoff (1995), sola denominar a estos sistemas como inactivistas, pues detrs de la agitacin aparente de sus directivos, se halla la preeminencia de un orden inmodificable, pues se encuentran satisfechos con las cosas tal como estn (Ackoff, 1995, pgina 77). Las polticas sucedneas al inactivimo dan el llamarse doctrina del incrementalismo disjunto, pues su objetivo es rechazar el anlisis de las causas de los problemas, eliminar los sntomas perturbadores, tratar cada problema por separado y sobre todo, salir del paso.

3. El cambio adaptativo. Derivado de las propuestas de la Teora de la

Contingencia (Pfeffer, 1987, Lawrence y Lorsch, 1987, Dessler, 1979), el cambio se impone de acuerdo a los giros del contexto, en particular, originado en los estmulos propuestos por el mercado. La estrategia y polticas ambiguas, cambiantes, carecen de un contenido real. Los objetivos, se definen en forma superficial e indicativa, pues la medida de eficacia est dictada por los resultados que arroje el mercado. La bsqueda y hallazgo de oportunidades es la constante, en la cual, el sistema organizacional reacciona en formas diversas, con mayor o menor eficacia de acuerdo a los desafos planteados.

Sus consecuencias son, el caos organizativo, ineficiencia en los procesos, escaso desarrollo gerencial, baja racionalidad del sistema y un rumbo estratgico indefinido sealado por la supervivencia en el mercado. El aprendizaje resultante es un action learning o reflexin primaria en la accin (Schn, 1998) fundado ms en criterios intuitivos que racionales, la celeridad y la escasez de reflexin sobre los sucesos.

4. El cambio planeado. Contraparte del cambio adaptativo, es un proceso de

transformacin iniciado en una concepcin anticipada y futura del cambio (Ackoff, 1995). En su esencia, el cambio planeado se funda en los aprendizajes adquiridos por las gerencias, en su retroalimentacin de los planes pasados. De manera preeminente, las seales del contexto enmarcan esta clase de planes, anticipadas en pronsticos o en escenarios simulados. Si los directivos cuentan con la capacidad de articular sus planes con los requerimientos organizacionales,

8

el cambio planeado puede dotarla en forma flexible, de las nuevas competencias que habrn de requerirse.

5. El cambio incremental. Instalado en forma gradual, se trata de un proceso de

cambio que combina la reflexin en la accin (reflexin en la accin), con la reflexin en la reflexin en la accin (reflexin de segundo orden). A diferencia del cambio radical, se instituyen espacios colectivos de pensamiento, que motivan la participacin y el compromiso activos del personal en el proceso. Esto es, el cambio surge como necesidad en las gerencias, pero, merced a su estrategia inclusiva, se generaliza hacia todo el sistema. Entonces, en el cambio incremental es posible hallar espacios de consenso (Etkin, 2003), base esencial de su legitimacin. La organizacin no solo cambia sino que aprende en el cambiar.

Cada estrategia de cambio lleva dentro de si, una clase de aprendizaje. A continuacin enunciaremos cada uno de ellos:

El aprendizaje como adaptacin al entorno. Relacionado con la teora de la contingencia, el aprendizaje se concibe como una herramienta de adaptacin organizativa al entorno (Huysman, 1999). Las organizaciones realizan procesos continuos de ajuste a normas y metas, entre su nivel de aspiraciones y el desempeo real. El aprendizaje se define como la habilidad de la organizacin de incrementar su desempeo considerando los cambios ambientales, la bsqueda de estrategias para afrontar tales contingencias y la capacidad para desarrollar estructuras o subsistemas.

Perspectiva del procesamiento de informacin. El conocimiento se operacionaliza mediante cdigos, reglas y rutinas a travs de las cuales las organizaciones actan (Nelson y Winter, 1982; Levitt y March,1988). Se trata de instituir nuevos conocimientos a travs del intercambio y la aceptacin de los miembros. El aprendizaje se vincula con las estrategias cognitivas.

Aprendizaje organizacional como cultura. (Weick y Westley, 1997). La cultura se interpreta como causa y efecto del aprendizaje. El aprendizaje provoca un cambio continuo en las estructuras cognitivas organizacionales y provee la referencias necesarias para configurar la identidad colectiva (Nicolini y Meznar, 1995). La cultura se define como el lenguaje y valores instituidos que forman una estructura simblica, un almacn de aprendizaje y un instrumento de comunicacin y transferencia de los mismos.

El aprendizaje como un proceso social. En el mismo, los miembros adquieren e intercambian informacin, desarrollan nuevo conocimiento socialmente aceptado. El aprendizaje organizacional no es resultado de la suma de aprendizajes individuales (cita a Fiol y Lyles, 1985). El conocimiento es adquirido y desarrollado por las personas y almacenado en la memoria colectiva (Argyris y Schn, 1978).

El aprendizaje es un medio para lograr objetivos de mejora. Referente al trnsito entre el aprendizaje individual y el colectivo, Swieringa y Wierdsma (1995), presentan un modelo de tres ciclos. Aprendizaje 1: cambio en normas y reglas organizacionales; aprendizaje 2: cambio en normas con el objeto de asegurar la continuidad de los procesos. Cambio en las estrategias de accin y en el porqu de las reglas. Aprendizaje 3: cuestionamiento de las creencias estratgicas, de los valores, premisas y perspectivas a futuro.

9

La enunciacin de las estrategias de cambio nos permite meditar sobre la importancia que la temporalidad adquiere en el mismo. En cada una de las manifestaciones de cambio, cabe la percepcin de un tiempo subjetivo, hacia el cual confluyen los esfuerzos, las expectativas de resultados, la generacin de competencias y capacidades. Tambin, nos permite analizar la factibilidad de instalar estructuras para el cambio. Esto es, si los directivos piensan el cambio como una etapa inicio fin, cuyos resultados se proyectan en forma previa, o como un cambio instantneo, o aunado al un plan estratgico de largo plazo. Es claro que, el cambio como objetivo presente, solo corrige una trayectoria pero no lo instituye en si. En tanto, nuestra perspectiva propuesta del cambio aprendizaje desarrollo, es en esencia de largo plazo, pero sin una fecha de finalizacin cierta. El cambio como estructura, la cultura del cambio, se asienta en esta concepcin. Como sugera Ackoff (1995) en su propuesto de planificacin, el mejor plan es aquel que no se inscribe en expectativas de futuros ideales, ni surge como una reaccin ante la pasividad pretrita, o basa su pensamiento en un extremo aqu y ahora. En contrario, su temporalidad es aprendizaje de un pasado presente futuro que interretroacta3 en forma compleja (Morin, 1993). Ella se inserta en el espritu de la Teora del Desarrollo Organizacional (DO), cuyo objetivo es construir empresas ms eficientes que sigan aprendiendo, adaptndose y mejorando. Estrategia de diagnstico, intervencin y cambio, cuyo eje se halla en los dispositivos de gestin social, tales como el trabajo en equipo, el aprendizaje individual y colectivo, la retroalimentacin en la comunicacin, y la motivacin hacia el compromiso y la participacin activos. Esencialmente, estrategia de cambio planeado, propone reformas estructurales comprensivas de mtodos, procesos, rutinas, procedimientos y la cultura de trabajo, cuyo mbito temporal es el largo plazo. Como dice Warren Bennis:

es una respuesta al cambio, una compleja estrategia educativa con la intencin de

cambiar las creencias, las actitudes, los valores y la estructura de las organizaciones

de tal manera que stas puedan adaptarse mejor a las nuevas tecnologas, a nuevos

mercados, y a retos o desafos diversos, incluyendo la vertiginosa rapidez del cambio

mismo. (Gutirrez Hernndez y Vicente Hernndez, pgina 191).

En el mismo texto hallamos una nueva definicin ms asociada con el crecimiento organizacional, donde: el desarrollo organizacional es un proceso de cambios planeados en los sistemas

sociotcnicos abiertos, tendientes a aumentar la eficacia y salud de la organizacin

3 La interretroaccin significa en trminos de Morin (1993), la retroinformacin compleja, sistmica, de un conjunto de variables que interactan entre si. Su lectura no es lineal, simple o predictible, pues arroja resultados ambiguos, variados, que sugieren ms de una percepcin. El aprendizaje que resulta de ello es un proceso continuo, de mltiples instancias reflexivas, cada una de las cuales arroja resultados parciales que retroalimentan renovadas reflexiones. En sus formas de mayor complejidad, no hay ciclos identificables a priori, sino una serie de ciclos inclusivos que conviven entre si, de manera autoorganizada.

10

para asegurar el crecimiento mutuo de la empresa y sus empleados. (Gutirrez Hernndez y Vicente Hernndez, pgina 191). En sus consecuencias, el DO puede dotar a la organizacin de mayores competencias y una ms amplia variedad requerida, obteniendo con ello ventajas competitivas sostenibles cimentadas en capacidades de difcil imitacin y sustituibilidad (Leonard Barton, 1992, Hammel, 1990).

1.2. La TQM como factor del desarrollo organizacional

Nuestro estudio enfatizar en el potencial que la TQM ofrece a las empresas Pymes, como herramienta para su desarrollo a partir de un modelo multidimensional. La calidad concepto extendido y sistmico, se construye en un esquema de aprendizaje, innovacin y cambio de largo plazo, marco de referencia de una estructura de competencias organizacionales basada en la adquisicin de nuevos recursos y conocimientos. Es en la teora del Organisational Learning (Werner Franz, 1999), que hallamos con mayor fuerza, un modelo de aprendizaje organizacional construido en sus dimensiones y procesos relevantes. De este modo, las prcticas de orientacin al cliente, mejora continua, participacin total, son vistas como medios de captura de conocimientos. Al respecto, Nonaka (2000) opina que medios como la participacin total, son decisivas en los procesos de innovacin, de desarrollo de productos o de trabajo con calidad, pues crea intercambios de ideas fluidos y es ideal para el trabajo en equipo. Segn el enfoque, la TQM provee de una visin y un modelo de organizacin flexible, dinmica que le permite adaptarse rpidamente a las variaciones de mercados competitivos demandantes de mayor calidad. Las expresiones de aprendizaje organizativo se inscriben en el autoaprendizaje, el autocontrol, la comunicacin lateral, la formacin continua y la planificacin de labores, promueven el desarrollo organizacional a travs de la generacin y actualizacin de competencias. En el conjunto, la TQM combina las jerarquas formales con la descentralizacin en la toma de decisiones y la accin integrada entre reas y procesos. La retroalimentacin se ve potenciada pues, como dice Geissler (1991), en un contexto complejo de procesos individuales y colectivos, el aprendizaje significa un cambio en el potencial de control. Aunando las nociones de aprendizaje con el control, se concibe que el aprendizaje organizativo significa un cambio en el potencial de control de una organizacin, implementado dentro de un contexto complejo de procesos de aprendizaje individuales y colectivos. La conexin entre el aprendizaje y el desarrollo se matiza, pues el segundo es un modo de expresin del primero. El aprendizaje se define como la reconstruccin virtual de la realidad y su correlato, el desarrollo, es una reconstruccin prctica de la misma. Ambos se expresan en los procesos de mejora continua, la reflexin y la automejora. Dadas sus caractersticas que, en la visin occidental pueden surgir como contraculturales, la TQM demanda ingentes esfuerzos de gestin, definida en su mxima expresin como actor principal de la eficiencia del sistema y articulador de las

11

dimensiones tcnica, econmica y social. Aqu nos permitimos citar a Perdomo Ortiz (2004), quien en un trabajo pionero en la generacin de vnculos conceptuales entre la gestin de calidad y la capacidad de innovacin empresarial Basados en supuestos evolutivos, el texto sostiene que la empresa es un centro de acumulacin de conocimiento y capacidades incorporadas en las rutinas organizativas. Las prcticas de calidad contribuyen a la formacin de capacidades innovativas, derivadas de las prcticas de mejora y cambio aplicadas en sus rutinas. Entonces, la gestin de calidad es definida como un constructo multidimensional, cuya administracin depende la capacidad dinmica de las firmas (Teece, 1994, Zollo y Winter, 2002). Los factores nucleares en la adquisicin de competencias dinmicas remiten a su conexin cercana al mercado, los incentivos a la reflexin y la socializacin de la misma. En forma descriptiva:

La orientacin hacia el mercado, permite la alineacin con las necesidades de los clientes. Esta orientacin es el disparador inicial de los procesos de aprendizaje, y las prcticas de innovacin en procesos, productos y tecnologas.

Prcticas de mejora continua, incentivo hacia una constante reflexin en la accin e innovacin sobre el saber - hacer organizativo.

El trabajo en equipo, como factor que dinamiza la participacin, el compromiso, y la comunicacin horizontal y la retroalimentacin de las propuestas directivas. Su potencial innovador se combina con el empleo de prcticas de empowerment, que confieren mayor autonoma y autocontrol al empleado.

Consideramos en la propuesta de desarrollo organizacional que ofrece la TQM, la preeminencia del planeamiento estratgico que las firmas se dan a si mismas. Segn un estudio comparativo realizado por Nonaka (Nonaka et. al. 1994), entre firmas orientales y occidentales, las diferencias competitivas se plantean en las visiones integradas de organizacin y estrategia. As pues, mientras las compaas japonesas encuentran su fortaleza competitiva mejorando la eficiencia de su produccin y la calidad de sus productos, las norteamericanas suelen hacerlo en base a la diferenciacin de productos. En el plano temporal, las firmas japonesas apuestan al crecimiento y la acumulacin de recursos en el largo plazo. Las formas organizacionales japonesas, coherentes con su formulacin estratgica, tienden a ser ms orgnicas (Burns y Stalker, 1961), menos verticales, desarrollan mecanismos de coordinacin horizontales entre las reas, y erigen como rea principal a produccin. Las estructuras de control demuestran que las organizaciones japonesas, apuestan a la autodisciplina, a los valores compartidos y a la generacin de intercambios de informacin, allende a los modos occidentales de control por resultados. Los procesos de comunicacin y liderazgo se orientan hacia la bsqueda de consensos sociales. En conclusin, segn Nonaka (1994) las estructuras de las firmas japonesas las predisponen hacia estrategias de cambio incremental, con una mayor flexibilidad y compromiso con el cambio en gerencias y jefaturas, la adopcin de tecnologas no rutinarias, la acumulacin de recursos estratgicos y la generacin de policompetencias en los empleados, con un importante rol de las polticas orientadas al desarrollo de recursos humanos.

12

En el sistema planteado, la formulacin estratgica admite objetivos amplios, e incluso pluralidad de objetivos, en una lgica iterativa de aprendizaje y error del mercado. Uno de los aspectos de las estrategias basadas en el aprendizaje, la acumulacin de recursos, nos los describe Nonaka: En contraste, las compaas japonesas, ms que basar su desarrollo de recursos en

las proyecciones cuidadosas de un anlisis completo del medio, buscan acumular

recursos abundantes dentro de la compaa que les permitir tomar ventaja de

cualquier oportunidad dentro del medio y hacer frente a cualquier amenaza que

aparezca. En vez de dejar que la alta gerencia o el personal general desempeen el

papel principal en el anlisis del medio, la alta gerencia japonesa generalmente

indicar slo la direccin que debe tomarse dependiendo en alto grado del juicio que

sobre las oportunidades y riesgos hagan los gerentes de nivel medio. A idea aqu es

permitirles a estos gerentes y a los trabajadores, hacer continuamente ajustes sutiles a

los planes de largo plazo y, durante el proceso, infundir gradualmente energa y

direccin a toda la organizacin. (Nonaka et. al, 1994, pgina 64) En sus estudios, Mintzberg (1999) sostiene la existencia de una escuela del aprendizaje estratgico, cuya premisa es eliminar el lmite artificial que divide el planeamiento de la accin. La estrategia es un continuo, un emergente de los aprendizajes colectivos y como cita luego se convierte en una conduccin que ya no aborda el manejo del cambio sino el manejo a travs del cambio (Mintzberg, 1999). Se trata de una concepcin de largo plazo, en la cual el ejercicio del liderazgo es clave para dirigir los aprendizajes, que de otra manera, careceran de sentido o peor aun, crearan el caos. Las concepciones del incrementalismo lgico (Quinn y Mintzberg, 1997) y el evolucionismo (Nelson y Winter, 1982), se combinan en las prcticas estratgicas de los sistemas TQM. La estrategia se construye en la emergencia por la participacin de los diversos subsistemas organizacionales, y las rutinas adoptadas en su implementacin, se renuevan de manera continua ya sea por imitacin de mejores prcticas o experimentacin, mediante procesos de innovacin en pequea escala (Mintzberg, 1999). La estrategia gerencial japonesa, seguida de estructuras orgnicas y flexibles (Burns y Stalker, 1961), construye las competencias organizacionales bsicas para gestionar la incertidumbre. Desde la Teora del Caos, Stacey (1990) analiza el diseo de estrategias japonesas como un modo de enfrentar con xito la inestabilidad contextual. Mientras la gestin occidental centra sus esfuerzos en eliminar las causas de incertidumbre, corregir los desvos y retornar a un estado de equilibrio original previo a las perturbaciones, el oriental interpreta que ellas son parte integral de las relaciones organizacin entorno, pues el equilibrio, esquivo, es un continuo de ajustes dinmicos. Este paradigma de la gestin dinmica, se distingue de los modelos occidentales de planificacin porque no centra su atencin en resultados financieros, sino solo en el largo plazo, mediatizados por un fuerte esquema de creacin de capacidades innovativas. El equilibrio, como instancia dinmica, surge como resultado de sucesivos acoples y desacoples, cuya esencia es la imperdurabilidad, lo imprevisible, el cambio.

13

Derivado de la Teora de Sistemas, este modelo propone la gestin de la complejidad a partir de un nuevo contenido de los modos de percibir la realidad a partir de renovadas prcticas gerenciales, segn la siguiente enumeracin:

1) El punto de partida es el planteo temporal. El futuro a largo plazo es imposible de conocer, no se puede predecir en una medida til, debido a la propia estructura del sistema empresarial, a los cambios en los mercados y la tecnologa. En consecuencia todo propsito organizativo nico, que surge alrededor de una visin compartida de un estado futuro es forzosamente una ilusin peligrosa. La direccin efectiva debe considerar agendas siempre cambiantes, compuestas de mltiples retos, aspiraciones elsticas y asuntos ambiguos.

2) La formacin de grupos espontneos y autoestructuradores de aprendizaje, que abordan conflictos, toman parte en el dilogo y demuestran pblicamente sus afirmaciones, son esenciales para el manejo de asuntos estratgicos.

3) Las nuevas orientaciones estratgicas surgen espontneamente a partir de los retos y la incertidumbre, por medio de un proceso de aprendizaje en tiempo real e interaccin poltica. En este marco, los altos ejecutivos no dirigen ni controlan la nueva orientacin estratgica. Si son eficientes, crean condiciones favorables para el aprendizaje complejo y la poltica eficaz, y participan en ellos.

4) La gestin cotidiana debe basarse en la toma de decisiones basadas en un proceso lgico y analtico. Pero la gestin extraordinaria debe basarse en una toma de decisiones que surja de un proceso exploratorio y experimental, fundado en la intuicin y el pensamiento analgico, que signifiquen la ruptura de los modelos mentales y creen las condiciones para un manejo innovador de los asuntos estratgicos.

2. Reflexiones de primer orden: observaciones de la TQM como factor de

desarrollo organizacional.

En este apartado abordaremos los vnculos, posibilidades y limitaciones de la TQM como factor de desarrollo organizacional, basados en la descripcin y anlisis de la investigacin realizada en una poblacin de empresas Pymes que en su totalidad han certificado normas ISO 9000, 9001, 9002, 14000, API, TS, 14001, adems de normas particulares a cada sector industrial o empresa esto es, IRAM, QS 9000, API Q1, INTI IRAM 840, OHSAS 18001. En nuestra reflexin, enfatizaremos en las prcticas realizadas por estas empresas, y en el impacto que ellas han producido. Para ello, analizaremos el impacto de la TQM en las empresas, sus aprendizajes comerciales, sus caractersticas estratgicas, y su racionalidad decisoria. 2.1. Impacto fragmentario de la TQM en las Pymes: aprendizaje limitado.

Una de las caractersticas que en forma generalizada se observa en el conjunto de casos, es el impacto fragmentario de la certificacin, esto es, en la interpretacin de los empresarios, calidad es un requisito de las reas prioritarias, pero no del conjunto de la organizacin. En el orden de prioridades, se destacan las reas productivas, y luego las

14

comerciales. En la mayor parte de las Pymes bajo estudio, las reas administrativas no participan como reas directamente imbricadas en el sistema de Calidad. Nos preguntamos porqu sucede ello, cules son sus causas? La respuesta se halla en el paradigma de Calidad al que inscriben los empresarios. En primer instancia, Calidad es un requisito que posibilita, acceder a mercados que en condiciones habituales presentan fuertes barreras hacia el ingreso (Porter, 1980)4. Esto es, la calidad de producto es la esencia de la imagen y el prestigio de la empresa. Los significados que Calidad posee se distinguen y a la vez son redundantes:

La certificacin de Calidad es una carta de presentacin ante el cliente. En los mercados ms exigentes, es una barrera de entrada. Obra como garanta de producto.

Los testimonios de los empresarios y gerentes de calidad, avalan nuestra afirmacin: es una herramienta de negociacin ms que un sistema interno, o sea es ms una

herramienta de marketing ahora el sistema de calidad. Si vos no tenes certificacin ISO

9000 no le podes vender a nadie, y menos en la industria que estamos nosotros que es

todo petrleo, gas, todas empresas muy grandes..5

Este la necesidad, de, de poder incorporarse, en un mercado que ya es global y

donde hoy, hoy por hoy los estndares de calidad no se discuten s? Hoy, hoy en

da tener un estndar de calidad no es este,....un atributo significativo, es algo que

cualquier cliente espera. Y si no tenes un sistema que te respalde, es muy difcil

mantener la calidad de los productos que fabricas. O sea la base, la base del xito

es la estandarizacin, la estandarizacin te la da un sistema.6

La certificacin de calidad abri ms mercados, sobre todo el mercado externo.

7

El sistema lo que ayud en algunos casos fue a ingresar en determinadas empresas.

Es decir, nosotros, por ejemplo, no s proveemos a determinadas empresas grandes

que antes importaban, hicimos sustitucin de importaciones pero nos sirvi como

pasaporte de entrada el estar certificados.8

Tan marcada orientacin hacia la calidad de producto, deriva en un enfoque de aprendizaje sostenido en la correccin del error. En su mayor parte, los empresarios y gerentes de calidad, representan los escenarios ms pesimistas cuyos costos ya no solo son causados por devoluciones o reprocesos, sino por la prdida de importantes clientes. Algunos prrafos son elocuentes:

No es que le estas vendiendo a un nefito, le estas vendiendo a gente que conoce, que

vos pods tener las mejores normas en los cuadritos del mundo, siempre podes cumplir

4 Las barreras al ingreso se definen como aquellos recursos y capacidades que una empresa debe reunir si desea disuadir a sus competidores potenciales. Ejemplos de los mismos son, las economas de escala y las inversiones requeridas por el sector, la imagen de la empresa ante sus clientes, su capacidad de fidelizarlos, los costos de produccin, la generacin de productos innovadores, etc. 5 Entrevista a Responsable de aseguramiento de la Calidad. 6 Entrevista con Gerente de Calidad. 7 Entrevista con Gerente Comercial. 8 Entrevista con Gerente de Calidad.

15

los estndares..., pero el problema puede ser grave: eliminarte del registro de

proveedores.9

Y a su vez yo tengo una calificacin, si yo mando una partida que esta mal y all

me la rechazan, a mi me baja puntaje.

Me bajan el puntaje, porque ellos todos los meses tienen que, elevar a la auditoria

un puntaje hacia m. Yo tengo que tener entre 80 y 100 por ejemplo. En 80 yo ya no

puedo ser proveedor, entonces cada vez que ellos encuentran un proveedor, yo como

llega la mercadera, ellos la ponen en, en el armado, no me controlan nada, ahora

si en el armado encuentran un problema, me bajan puntos. 10

En sus dilatados estudios sobre el aprendizaje organizacional, Argyris (2000) sostiene que la causa principal de las conductas defensivas se encuentra en el nfasis hacia la correccin del error. Se trata de una afirmacin que desmembraremos en la diversidad de consecuencias de gestin, comunicacionales y sistmicas con el avance de nuestro trabajo. Como dice el autor: El aprendizaje se da cuando detectamos y corregimos un error (Argyris, 1999a, pgina 19). Un error es cualquier discordancia entre los que queremos que produzca una accin

y lo que sucede en realidad cuando implementamos esa accin. Es una discordancia

entre las intenciones y los resultados. (Argyris, op. cit.) Pero el aprendizaje desde el error, genera tras de s un proceso de apertura y cierre. La apertura se observa en el abordaje de la problemtica y de su entorno inmediato. El cierre opera al trazar patrones de predictibilidad del comportamiento colectivo, que luego sern sintetizados en rutinas y procedimientos. Al respecto dice Argyris: Primero. Siempre habr una brecha entre el conocimiento que hemos reunido y el

conocimiento que se requiere para actuar en forma efectiva en una situacin dada.

Para cerrar la brecha es necesario aprender sobre el nuevo contexto. Segundo, incluso

despus que se ha cerrado la brecha de conocimiento, es improbable que la accin que

diseemos e implementemos sea adecuada. La mayora de los contextos y situaciones

que nos conciernen estn en continuo cambio. No podemos partir del supuesto de que

otros individuos o grupos van a reaccionar como pensamos que lo hacan cuando

diseamos nuestra accin. Hay una continua necesidad de control de nuestras acciones

y las de los dems. Tercero, no slo se requiere el aprendizaje para actuar en forma

eficaz: tambin es necesario para codificar la accin efectiva, de modo que se pueda

repetir con precisin cuando sea apropiado. Esto significa que las acciones efectivas no

slo estn almacenadas como reglas en la cabeza de los actores, sino tambin que sus

requisitos son conocidos, generalmente bajo la forma de polticas y hbitos formales e

informales aprobados por las culturas de las organizaciones. (Argyris, 1999a, pgina 20). Las rutinas organizacionales subsecuentes, adquieren un matiz rgido, pues su eficacia puntual, de corto plazo, inhibe la reflexin sobre las fuentes mismas del error, analizar 9 Entrevista a Consultor adjunto en Calidad. 10 Entrevista a Empresario.

16

sus causas profundas, instituidas en procesos, competencias del recursos humanos o deficiencias de gestin. La rigidez del sistema as planteado, se acenta con posiciones de control ms estrictas, que intentan actuar como medios de prevencin de futuros errores. He aqu el principio de la cultura del error, cuyas consecuencias pueden preverse al menos en dos aspectos:

1. En el ambiente semntico (Postdam, 1976) que significa al error. En el extremo, su magnificacin debida a las graves consecuencias que el mismo puede acarrear, puede leerse en el discurso directivo orientado a obtener cero error:

Imaginate que ac se trabaja con alta presin, la seguridad ac no es un

elementoUn auto tiene elementos de seguridad, si se te sale una rueda, tendrs

que esperar un cierto tiempo hasta que algn da le demuestres a Ford que el

esprrago estaba mal. Pero ac es un accidente en un pozo petrolero!, y con eso ya

ests muerto. Directamente que te pongan una no conformidad por haber perdido

un conjunto o por haber tenido una fuga, o estar en una petroqumica y que tu

vlvula falle es lisa y llanamente estar afuera. No jugs con eso. No es un pasa o

no pasa. Con el primer error si no ests afuera, ests casi te dira, te ests por

caer11

Es muy exigente; te digo porque no se est tan atomizado, no hay 200 clientes. Ac

tenes, productores de petrleo, hay, que compran tambin, somos proveedores de

todos ellos, pero son 6 los que manejan. O cumpls o cumpls. O sea, fallar con uno

implica que a los 2 minutos estn enterados todos.12

Nos detenemos en los efectos de la presin competitiva como factor que retroalimenta en forma positiva13 este sistema de aprendizaje. Esto es, el acceso a mejores clientes incrementa las exigencias de calidad hacia las empresas, quienes responden con acentuadas polticas de cero error y en consecuencia, mayores controles.

2. En la motivacin e incentivos de los empleados. De manera ideal, polticas de cero error deben ser acompaadas por un esquema de incentivos que recompense los logros alcanzados por los empleados, con el objetivo de comprometerlos en la tarea. Se interpreta que el enorme peso de los controles externos exigidos por tal poltica restringe la iniciativa individual, con la consecuencia de crear una cultura en exceso controladora y represiva. Por ello desde la TQM se sugiere descentralizar las operaciones de control en los empleados, hasta alcanzar conductas de autocontrol, demandantes de altas inversiones en capacitacin de empleados, supervisores y gerencias medias, un desarrollo afinado de los mtodos y procesos productivos, el cambio en los estilos de comunicacin que profundice la retroinformacin y la participacin comprometida de todos los empleados.

11 Entrevista con Gerente de Calidad 12 dem. 13 Es un bucle de realimentacin no lineal sino expansivo. Las del sistema, retroalimentan de manera incremental sus insumos. Su continuidad forma un ciclo donde las entradas crecen a un ritmo mayor que las salidas. En sntesis, se da un efecto refuerzo entradas salidas de orden superior.

17

El sistema de motivaciones empleado, resulta clave en el despliegue de un sistema de aprendizaje organizacional. Segn Mc Gregor (1990) el aprendizaje se halla mediatizado por la percepcin de la realidad y la selectividad de la memoria. Hasta en el ms habitual de nuestros actos intervienen nuestros deseos e imposiciones sobre la realidad, nuestra selectividad, nuestros temores y ansiedades. Los sistemas de recompensa empleados parecen responder a este patrn de representacin de la realidad. Guiados por la tradicin, las organizaciones tienden a elaborar mecanismos de compensacin extrnsecas, basados en el sistema de cero error, refuerzan los modelos limitados de aprendizaje pues se muestran incapaces de gestionar otra clase de incentivos. Dice Mc Gregor: La gerencia ha sabido explotar bastante bien las posibilidades de influir en la

conducta humana a base de controlar los premios y castigos extrnsecos. Si embargo

mucha menos atencin se ha concedido en general a las compensaciones intrnsecas.

Ello se debe a dos motivos principales. El primero consiste en la dificultad de

establecer un vnculo directo entre estas compensaciones y la conducta. Se puede dar

dinero en forma de ascenso por una actuacin superior. El interesado advierte

claramente la relacin de causa y efecto, lo mismo que la procedencia del premio. Pero

no puede darse la sensacin de realizacin que acompaa al reconocimiento por parte

del individuo o del grupo, por haber hallado la solucin de un problema difcil o

importante.14 (Mc Gregor, 1990, pgina 26).

La realidad de las empresas Pymes, muestra que es escasa la presencia de incentivos, programas que motiven el compromiso, o la puesta en prctica de controles descentralizados. En forma explcita, solo en un caso se ha verificado un esquema de autocontrol, producto de capacitaciones especficas realizadas por gerentes y mandos medios: en realidad. con el concepto de calidad y con el concepto de, de, de

produccin, este que tienen los japoneses. Eh, todos los gerentes de la compaa

hemos este, participamos eh, dentro de lo que es eh, AOTS que es una organizacin

no gubernamental de Japn. Este....que, que capacita a, a.....gerentes y, y tcnicos

de pases emergentes, en distintos sistemas, de produccin, calidad, este eh,

recursos humanos. Y...bueno, hasta ahora todos los gerentes tcnicos hemos ido,

hemos aprendido, las herramientas de Management Japons.

En contraste, gran parte de los casos han transmitido el discurso directivo de los recursos humanos como problema, argumentado en su escaso compromiso hacia el sistema, baja capacitacin, sus malos hbitos producto de su antigedad, magros incentivos propios hacia la productividad, ausencia de iniciativa, etc. Citamos algunas entrevistas: hay personas que trabajaron treinta aos y que alguien les venga a decir cmo tienen

que medir o cmo cambiar la medicin, es muy difcil entonces bueno, bsicamente lo

14 Mac Gregor, D., El Administrador Profesional, Diana, Mxico D.F., 1990, pg. 26.

18

que hay que hacer es ir esperando a que esas personas decanten, se jubilen y dems e ir

cambiando la cultura con las nuevas personas que van ingresando.15

Y con respecto al recurso humano, quiz lo que en estos aos pueda ser una ventaja,

quiz se transforme en desventaja en los prximos aos pero lo estamos tratando

Tenemos una somos una empresa de viejos, de alguna manera Entonces, como no

estamos en una actividad si sta fuera una empresa de alta tecnologa, bueno, el

hecho de tener experiencia juega en contra, no?...16

Es el negocio del asistencialista como vos decs. S no se un pibe se pego un

martillazo ac y le tens que pagar diez mil pesos y.....el que esta al lado lo mira y

se pega otro golpe, por decirte algo, o esta desmayado, o se siente mal, o se va a la

casa, o le duele la cintura, o le duele esto. Yo creo que la, la ART en un momento

de, de fallar, te vas a tu casa, te pagan el 70-80% lo que corresponde a lo que esta

haciendo y este, te mandan a tu casa y entonces vos tens operarios que son

capacitados los tens en tu casa todos enfermos en la casa.17

Si bien dedicaremos al tema un mayor espacio, sealamos que el mismo es parte importante en la comprensin de la cultura del error, pues sin el compromiso de los recursos humanos, solo se logran respuestas defensivas ante la amenaza representada en los mecanismos de control. Como dice Argyris: Una rutina defensiva es cualquier accin, poltica o prctica que evita a los

participantes de una organizacin vivir situaciones incmodas o amenazantes y, al

mismo tiempo, les impiden descubrir las causas de esas situaciones. Las rutinas

defensivas....sobreprotegen a los individuos y a la organizacin18 (Argyris, 1999a,

pgina 33). Las barreras defensivas son ciertamente elaboradas y complejas, siendo dificultoso hallar patrones comunes de referencia que las nucleen. Sin embargo, en una primer generalizacin, estas rutinas defensivas obedecen a ciertas reglas implcitas generales: 1) Soslayar los errores y actuar como si no los hubiera; 2) no discutir este

soslayamiento; 3) hacer de su indiscutibilidad algo indiscutible.19 (Argyris, 1999b,

pgina 32).

2.2. Sistema de aprendizaje en la gestin comercial.

El rea comercial suele ser aquella que mayor atencin merece en gerentes y empresarios. En trminos de la TQM, observamos la presencia casi exclusiva, de un enfoque de gestin orientado hacia el cliente, apoyada de un sistema de informacin eficiente, que permite la acercar la relacin proveedor cliente, medir su respuesta,

15 Entrevista con responsable de Aseguramiento de la Calidad. 16 Entrevista con Gerente de Calidad. 17 Entrevista con Gerente General. 18Argyris, Ch. Conocimiento para la Accin, Granica, Buenos Aires, 1999. 19 Argyris, Ch. Como Vencer las Barreras Organizativas, Diaz de Santos, Madrid, 1993.

19

atender sus reclamos y demandas. Buena parte de las empresas estudiadas muestran diversas variantes de software integrados que eficientizan la bsqueda de informacin, su anlisis, registro y recuperacin. El tratamiento de rutina de las encuestas de satisfaccin orientada a otorgar garantas y una mejor respuesta a los clientes, significa un importante mecanismo de retroinformacin y aprendizaje comercial. A partir de ello, las empresas Pymes pueden aplicar medidas de correccin y mejora que incrementan su performance de producto, y la presencia de los mismos en los mercados interno e internacional. Citamos algunas entrevistas: Bueno, cuando nosotros tomamos un pedido se trata de obtener la mayor cantidad de

informacin posible de qu es lo que requiere el cliente. Es decir, el cable de acero es

muy particular porque viene especificado pero tiene una amplia gama de productos. El

cliente te puede requerir y esto y vos le pods ofrecer otra cosa que tiene mayor

performance. Eso se adquiere a travs de ventas y bueno ventas pasa esa informacin

al Departamento de Ingeniera donde all se evala cual va a ser la mejor opcin.

Estamos hablando de cables no estndar, cuando ingeniera tiene una propuesta es

tambin analizada por el Departamento de Calidad y bueno cuando se concreta cul

va a ser la propuesta se la enva a Ventas y Ventas se encarga de informarle al

cliente.20

Bueno, ac hay muchos clientes, no es el caso de empresas que tienen 5. Hay muchos

clientes y el tema que se est manejando ac es el tema de las encuestas. Envan

muchsimas encuestas. No tengo las ltimas ac pero creo que dieron un 20 a un 25 %

de respuesta ms o menos desde que yo estoy ac.21

- En gestin de clientes, qu mejoras de produjeron?

- Primero que se le dio importancia a las encuestas de satisfaccin. Los directivos de la

empresa lo ven como una forma de qu es lo que se est haciendo bien o mal. Antes

teniamos que estar llamando cinco veces porque nadie la responda, no le daban

importancia.

En el mercado externo se nota una diferencia importantsima. En cuestin de das

obtenemos las respuestas. En cambio en mercado interno cuesta un poco ms. En

mercado externo se llega casi al 100% de las respuestas de los clientes y en cambio en

mercado interno es ms difcil llegar. Todava en mercado interno no hay una

conciencia de calidad y eso que son todas empresas grandes, nosotros no vendemos a

casas de repuestos. Los informes nos brindan una herramienta de informacin muy

fcil que nos permiten ver qu estn opinando nuestros clientes.22

Primero se le dio mayor importancia a las encuestas de satisfaccin ahora los

clientes lo ven como una forma de decirle a los directivos de la empresa qu se hace

bien o mal.23

20 Entrevista con Supervisor Laboratorio de Calidad. 21 Entrevista a consultor de calidad. 22 Entrevista con Gerente Comercial 23 dem.

20

Las respuestas nos sealan la construccin de tableros de comando directivos formados casi en forma exclusiva de indicadores comerciales. Analizamos que ello refuerza el enfoque parcial de calidad, tema de agenda prioritario en las reas claves de la empresa. Sin embargo y como seala una de las entrevistas, la relacin con los clientes del mercado interno se caracteriza por una desigual conciencia sobre la calidad, que tambin es comprensivo de los canales de aprovisionamiento. Los costos de transaccin (Williamsom, 1985) que resultan de estas relaciones, explican la construccin de la racionalidad decisoria de la firma sustentada en la desconfianza hacia su red o cadena de valor (Porter, 1980). Los empresarios se hallan frente a un sistema que los atrapa en crecientes costos de operacin interna, siendo una de las fuentes que alimenta las exigencias en el desempeo de los recursos humanos. A partir de nuestra interpretacin sostenida en el aprendizaje organizacional, la desconfianza motiva tambin sistemas limitados en un doble nivel:

1. En la oportunidad perdida de construir una cadena de valor eficiente. Su impacto, se percibe luego en las inversiones adicionales, mayores infraestructuras y costos asociados con los mismos. El conjunto de las empresas estudiadas demuestra una dbil formacin de redes de valor y redes de asociacin. Tendencia habitual, la desconfianza como factor, acenta la propensin natural de las pequeas empresas hacia la centralizacin de las operaciones.

2. Motiva mayores esfuerzos de control, signo negativo en el clima organizacional, e incrementa los costos internos.

Las interpretaciones lingsticas de la confianza como valor, se vinculan con los sistemas de aprendizaje posibles y su capacidad de coordinar acciones eficaces. Segn Echeverra (1998) la confianza es un juicio, una afirmacin que exige un compromiso de veracidad en cuanto decimos y que repercute en nuestras acciones posteriores. Estas debern, a su vez, ser consistentes y vlidas con nuestros compromisos, y adems deben apoyarse en juicios fundados. Si se trata de promesas u ofertas la confianza se ganar en la sinceridad de lo prometido y en la capacidad o competencia que demostremos para responder a nuestros compromisos. Dice el autor: La confianza, por lo tanto, es un juicio que se ve comprometido en todos y cada uno

de los actos lingsticos que realizamos. Segn nos desempeemos en ellos, los dems

tendrn ms o menos confianza en ellos. Nuestra impecabilidad en el respeto a los

compromisos involucrados en cada acto lingsticos es la base que nos permite

construir la confianza que los dems tengan en nosotros.24 (Echeverra, 1998, pgina

135). En el seno de una organizacin las relaciones de confianza actan como un multiplicador social. Fomenta relaciones basadas en la solidaridad y no en el temor, promueve la apertura hacia acciones creativas a la vez que permite un mayor compromiso, motivacin o productividad en los empleados. La confianza anida tambin en nuestro ser cotidiano pues a partir de ella es posible darle sentido y significado a gran

24 Echeverra, op. cit. pg. 135.

21

parte de las acciones que realizamos as como a nuestra posibilidad de proyectarnos hacia el futuro. A su vez, no es posible relacionar las acciones y aprendizajes basados en la confianza, con tres dominios especficos de las competencias conversacionales:

Como dominio bsico de vulnerabilidad: la confianza nos da un mayor sentido de proteccin, de contencin que reduce nuestra incertidumbre.

Como dominio de la accin: mientras la desconfianza orienta las acciones organizativas hacia la conservacin, las acciones inspiradas en la confianza son creativas, transformadoras capaces de crear nuevas posibilidades.

Como dominio de la competencia: la eficacia es un motor bsico en la generacin de confianza y en la posibilidad de coordinar acciones de trabajo.

Si adicionamos a ello las ya analizadas polticas de cero error y el tratamiento del recurso humano como problema, hallamos en las Pymes la creacin de un clima adverso al despliegue de polticas TQM, pues los espacios de aprendizaje colectivo se clausuran en esta clase de propuestas. Los sistemas de retroalimentacin comercial refuerzan la presencia de sistemas de aprendizaje limitados cuya eficiencia parcial es focalizada en aquellas reas de prioridad operativa, tctica o estratgica.

2.3. Estrategias empresarias

Una caracterstica de nuestros estudios, es su abundancia en referencias de corte operativo. Creemos que ello remite, al enfoque escindido de considerar las prcticas de calidad soslayadas de referencias tcticas o estratgicas. Por ello, deseamos trasladar, por un instante, el plano del anlisis desde los aspectos operativos hacia una mirada de mayor amplitud decisoria. En nuestra introduccin terica, hemos establecido un fuerte vnculo de causalidad recproca entre la implementacin de sistemas TQM y la performance estratgica de las empresas. Los casos arquetipos mencionados como paradigmas de esta relacin, demuestran la accin de estrategias combinadas de calidad e innovacin de producto, con la apertura de nuevos mercados. Una estrategia innovadora, realimenta en forma positiva al sistema organizacin basado en polticas de calidad, motivando su desarrollo. Como expresa Sallenave (1995) la correlacin, ley no escrita de la administracin, entre estrategia y estructura donde la primera motoriza y es la fuente en la morfologa de la segunda, cobra vida en las organizaciones que instituyen sistemas TQM. En su cita a Chandler, dice Sallenave: Alfred Chandler en su obra Estrategia y estructura, fue el primero en estudiar las

relaciones entre la estrategia de la empresa y su estructura y en observar que la

estructura sigue la estrategia y las estructuras ms complejas se derivan de la

aplicacin secuencial de varias estrategias de base.Cada estrategia de base est

relacionada con una estructura diferente que permite a la empresa optimizar la

asignacin de recursos con el fin de satisfacer el mercado actual y de adaptarse a las

exigencias del mercado futuro. (Sallenave, 1995, pgina 21).

22

En otros trminos, la sistematicidad de la TQM como factor de aprendizaje, innovacin y desarrollo continuos, es lograble si solo si las organizaciones se dan a si mismas polticas y estrategias anlogas. Tambin, es nuestra intencin evitar adherirnos a un modelo ideal, pero si sealar cules son los marcos de accin bsicos y esenciales sobre los cuales puede funcionar un sistema de calidad. A modo de conclusin anticipada diremos que la disociacin de la TQM con un pensamiento estratgico que le gue y retroalimente, limita su potencial y despliegue. Varios fundamentos tericos concurren hacia este argumento. En la perspectiva del aprendizaje, el planteo estratgico es axial debido a su carcter de factor de retroaccin sistmica, motor de las relaciones intraorganizacionales y contextuales. (Mintzberg, 1999). Al respecto, nuestra observacin sobre los casos de estudio, muestra tres comportamientos estratgicos diferenciados:

1. Empresas que siguen una agresiva poltica de penetracin de mercados nacionales e internacionales. Ellas muestran una interesante dinmica expansiva y un fuerte crecimiento en los ndices de ventas. Aqu podemos hallar, lanzamientos peridicos de productos que responden a nuevas necesidades del mercado. Tambin encontramos algunas empresas que han logrado la consolidacin en su mercado, o la expansin hacia la provisin a grandes clientes. El siguiente extracto de entrevista grafica la imagen de este grupo:

- mejoraron participacin en el mercado interno ?

- Si, hubo mucho mercado que dejaron las empresas que provean a las

terminales y ese mercado lo tomamos nosotros, tambin tomamos un poco el

mercado de otros competidores chicos y tambin este ao, cambi

completamente porque las industrias que provean a las terminales ya no tienen

pedidos y entonces salieron al mercad de reposicin, y este ao es mucho ms

competitivo para todas las empresas como nosotros que estamos tratando de

mantener un crecimiento.25

2. Un segundo grupo se enmarca en restricciones estratgicas causadas por la

estructura del mercado. Abastecedoras de grandes clientes, su margen de maniobra y su poder de negociacin se ven limitados. Suele tratarse de empresas proveedoras de productos estandarizados sumidas en las cadenas de valor de las compaas.

3. Firmas orientadas en forma exclusiva al mercado local. En ellas podemos

distinguir un primer grupo que ofrece lneas de productos estandarizadas, y un segundo grupo que ha logrado cierto grado de diversificacin originados en iniciativas comerciales o derivados del trabajo a pedido.

Es claro que en el segundo y tercer grupo de empresas, el sistema de calidad solo es concebido como un sistema de perfeccionamiento operativo. La premisa es la

25 Entrevista con Gerente Comercial.

23

correccin del error sobre los estndares de producto establecidos. La TQM, se expresa en su variante restringida de instrumento de control, pues no existe aqu, opcin de hallar vnculos estratgicos que motiven innovacin o aprendizaje, los cuales se desplazan hacia el objetivo implcito y prioritario de lograr orden en los procesos. La imagen arquetipo que caracteriza a los procesos es el tratamiento de las no conformidades. Citamos una entrevista: Una vez al ao, les comento por las dudas, hacemos una revisin, una vez, a veces

dos, una revisin de la direccin, una revisin del sistema gestin de la calidad

no? basado en las auditorias, en las no conformidades, en las acciones correctivas.

Entonces a, si este sistema tiene algo bueno, les digo, yo que, algunas cosas he

verificado el sistema, un sistema ISO. Lo que tiene algo de bueno en todas las

empresas es que, cuando hay una no conformidad, vos tenes que resolverla. No se

cuando apareci una no conformidad, vos tenes que buscar la accin no correctiva,

la accin predictiva, pero tenes que hacer algo si?26

De cualquier nivel, se puede informar una no conformidad. O sea, no es que, esto

est tamizado y yo se lo paso al jefe y el jefe se la pasa al gerente y el gerente se la

pasa, no, no, no, directamente me mandan a mi un informe de hallazgo, lo que se

llama un informe de hallazgo, me lo mandan al sistema, yo lo analizo o lo analiza el

gerente o lo analizo conjuntamente con el gerente y le digo que me parece que esta

es una, una no conformidad s? Por qu? Por qu puede ser una no

conformidad? porque no est cumpliendo con la norma ISO o con las normas

internas, que nosotros hemos trazado verdad? entonces, se nos est yendo de

alguna forma, o no hay una no conformidad pero me dice mira, en el mediano

tiempo, si nosotros no hacemos algo, vamos a tener un problema. Entonces, lo

constituimos como una accin preventiva, hacemos algo, para prevenir. En funcin

de eso, buscamos, lo que nosotros buscamos, es la causa de la no conformidad.27

En cambio, el primer grupo de empresas, muestra en su conjunto, estructuras propias del sistema de calidad o cambios comprobados en la organizacin del trabajo. La reduccin en procedimientos redundantes, la combinacin de procesos formales e informales, la absorcin de prcticas de calidad en las rutinas, la presencia de comits interdepartamentales de calidad, la formacin de equipos de mejora, planes de capacitacin coordinados con la generacin de equipos polivalentes de trabajo, e incluso tcnicas de origen japons como el Kaizen o mtodos de resolucin de problemas. En estas empresas, las innovaciones organizacionales originarias del sistema de calidad, se combinan con herramientas propias del management como Direccin por Objetivos (DPO) y cuadros de indicadores tambin conocidos como tableros de comando o cuadros de mando integral (CMI). Aqu extraemos una entrevista que muestra la posibilidad de integrar calidad en estructuras y procesos, a partir de la Formacin de equipos de mejora interdisciplinarios, que motivan la participacin espontnea de los empleados.

26 Entrevista a consultor de Calidad. 27 dem.

24

En realidad cuando surgen, surgen los temas de mejora o los potenciales

temas de mejora, este se postulan lderes para que lleven adelante esos

temas. Ese lder tiene la libertad de formar su equipo de trabajo.

Y la gente que es convocada tiene la libertad de aceptar o no aceptar.

Porque no es eh, una actividad remunerativa, participar en un equipo de

mejora no es una actividad que tenga un plus o adicional remunerativo..

En estas dos lneas, eh principales de produccin. Que son equipos

multidisciplinados con gente de produccin, calidad, e Ingeniera.28

Es de notar aqu el hallazgo de primeros indicios de autoorganizacin (Etkin, 1989) entendida esta como los modos que un grupo u organizacin se dan a si mismos. En el plano terico son algunas de sus caractersticas: Producirse por s sola, dado que el sistema selecciona y realiza las actividades que

necesita para seguir operando. Mantiene sus rasgos de identidad frente a las perturbaciones del medio circundante. Capacidad de operar en condiciones diferentes a las de origen, sin perder cohesin

entre las partes. Autonoma, en el sentido que el sistema dispone de sus propias unidades de

gobierno. Presencia de procesos internos de control mediante los cuales se regulan las

operaciones del sistema y se delimitan las fronteras de la organizacin. Capacidad del sistema para realizar su propia renovacin estructural cuando se

producen situaciones de crisis. Desde nuestra perspectiva de aprendizaje desarrollo - cambio, autoorganizacin significa que el sistema no est determinado por el contexto, sino que su presencia obedece las particularidades propias de la lgica interna de funcionamiento de una empresa. Se trata de una competencia organizacional que confiere, en funcin a su autonoma y a su carcter co organizador, una mayor capacidad de absorcin (Lane y Lubatkin, 1998) e intercambios interretroactivos con el entorno (Morin 1993). Se evidencia un mayor desarrollo organizacional producto de una ms amplia interpretacin del sistema de calidad, en tanto herramienta de gestin. La TQM expresa no tan solo modalidades de control unidireccional sino tambin, habilidades de management expuestas en:

Planes de capacitacin cuyo objetivo es dotar de competencias polivalentes a los operarios:

.. Luego que paso ese perodo de prueba y ya esta este, es parte de la

compaa, peridicamente, esa grilla de polivalencias y poli competencias se

revisan s? y en base a las necesidades y al plan estratgico de la compaa

y dnde esta parado esta persona, de ah sacamos el plan de capacitacin

para ese, para ese perodo lectivo.29

28 Entrevista con Gerente de Calidad. 29 dem.

25

Se instituyen mecanismos de resolucin de problemas, aplicados regularmente en la mejora de procesos:

Para la resolucin de problemas, bueno siempre, era, a ver en este, en este

momento estamos utilizando, en realidad una herramienta muy potente que

se llama shiko tenka tetsu.Es una herramienta eh, japonesa que

combina, un montn de, de herramientas que se utilizan para, este, mejorar

procesos o reducir costos. O sea no solamente se tienen que utilizar estas

herramientas para resolucin de problemas, sino que te podes parar un paso

antes, y lo podes usar como una herramienta de mejora, donde podes,

planificar s? analizar, actuar y poder, poder analizar antes de tener un

problema. Este con eso nosotros hemos podido llegar reducir algunos

costos en nuestros procesos y en cierta forma tener tener mas

ganancias.30

La gestin incorpora un cuadro formal de indicadores. La presencia de

indicadores configurados en tableros de control, obedece a una regla particular, tal es, cuan lejos en la profundizacin de prcticas TQM est dispuesta a llegar una firma. Citamos una entrevista:

Estn haciendo muchos cambios en la forma de producir y en la medicin

Ya se est empezando a medir casi todo el proceso de produccin y controlando

para que se mejore constantemente.. porque no estaba dentro de la cultura de

la empresa medir todo, ahora se miden todos los procesos, eso afecta

directamente a los costos, es un proceso muy difcil, ms para nosotros que

nunca lo hicimos, pero ya est funcionando.31

En sntesis, de la comparacin entre los tres grupos de empresas observamos que el aspecto de mayor diferenciacin entre el primer grupo y los siguientes es su capacidad de articular la TQM como herramienta de gestin organizativa, originada en habilidades de management capaces de integrar las premisas de gestin de la TQM, mientras el resto de los grupos se hallan orientados hacia aplicaciones focalizadas en reas claves sobre una concepcin de control.

2.4. Racionalidad decisoria

En sus propuestas, la TQM presenta un modelo que admite la descentralizacin en la toma de decisiones enmarcada en estructuras vertical jerrquicas. Mecanismos instituidos de participacin social como los crculos de calidad, los equipos adhoc de mejora, o los equipos interdisciplinarios, se complementan con la participacin de cada individuo en la deteccin de fuentes de error, y la proposicin de innovaciones y mejoras. La literatura (Mondem, 1995, Coriat, 1998), suele notar, en su caso extremo, la autoridad de un empleado para detener la lnea de produccin si detecta fallos recurrentes en ensamblado de una pieza.

30 Entrevista con Gerente de Calidad. 31 Entrevista con Gerente Comercial.

26

Ahora bien, un rasgo de identidad (Etkin, 1989) arquetipo de la empresa Pyme, acentuado en las empresas familiares, es la centralizacin decisoria en su pice estratgico (Mintzberg, 1979). Desde esta identidad, observamos cmo las empresas procesan el sistema de calidad, pues se apoya en la jerarqua directiva y en la centralizacin decisoria. El indicador ms fuerte lo hallamos en la ausencia mayoritaria de una gestin participativa, o de medios que motiven la inclusin de los empleados en el sistema. En cambio, solemos hallar como respuestas que sustituyen la participacin, la provisin de capacitacin a los empleados, en general, como trmino de induccin al sistema, o su mediatizacin a travs de la participacin de mandos intermedios. La reflexin en el discurso directivo es por dems interesante, en primer lugar, debido a la sustitucin del significado participacin por capacitacin o supervisin y en segundo lugar, originada en el sentido mismo de estos trminos, como instrumentos de cambio impuesto, mecanismo eficiente de ajuste de personal al sistema de calidad. Nuestro primer extracto de entrevista, refiere al reemplazo de la participacin por la supervisin: ..tengo un equipo de trabajo, que son los inspectores de la planta, inspectores de

calidad, que ellos de alguna forma van monitoreando toda la produccin de la planta y

van trayendo observaciones de mejora, y juntos las plasmamos en el sistema. Y por otro

lado yo tambin detecto de otros sectores de pares de otros sectores falencias y las

vamos implementando a las mejoras en funcin de esas falencias que vamos viendo.32

La gente recibe ac capacitaciones. No te digo que en la primera capacitacin todo el

mundo sale a hacer el trabajo.Entonces cuando es la persona indicada y empez a

realizar capacitaciones, cuando la persona cumple con los requisitos se la trata de

conservar.33

..Y el grado de participacin y el compromiso es que generalmente,...venimos

trabajando sobre acciones correctivas ms que sobre acciones preventivas. O sea,

siempre venimos apagando el fuego y no adelantndonos a lo que tenemos que

hacer. La idea Cul es? la idea es a donde tens que cambiar con la filosofa que

nos estamos empujando, por eso empiezan a capacitarse, civilizar, a que hagas

acciones preventivas adelantarte, a lo que te puede pasar34

Obsrvese cmo en esta ltima cita, se comprueba que la capacitacin sustituye a la participacin. Por qu? Porque la persona capacitada hace a la calidad, aplica la norma o reglamento pero no participa de ella, en contrario surge impuesta, no existe una conciencia propia o manifiesta de trabajar con calidad. Aqu se verifica, cmo un grupo de casos confirma la tesitura expuesta de disrupcin entre las teoras en uso y las teoras expuestas (Argyris, 1999a) en particular, en aquellas reas sensibles dedicadas al tratamiento de los recursos humanos. Hemos analizado bien, el modo de operar de los significados sustitutos, pues ellos obran en la dicotoma de teoras. Entonces, mientras el discurso empresario refiere a la

32 Entrevista con Responsable de Aseguramiento de la Calidad. 33 Entrevista con Gerente de Calidad. 34 Entrevista a Consultor en Calidad.

27

participacin activa e inclusin de los empleados en el proceso de cambio, la teora aplicada muestra su faz de cambio dirigido. En tanto identidad de las empresas Pymes, la centralizacin tambin alcanza a las operaciones. Expresado en el punto anterior, la desconfianza (objetiva y parcial, pues concurren ambas percepciones) hacia la red de valor limita los aprendizajes relacionales. La solucin a mano es la integracin vertical hacia atrs para sustituir eslabones claves en la cadena de aprovisionamiento. Financiados con crditos externos, y en mayor parte con excedentes financieros, las empresas realizan inversiones en plantas propias de tratamiento de insumos. La racionalidad decisoria, trazada sobre la centralizacin y justificada en costos de transaccin incrementales, genera sobreestructuras que duplican los esfuerzos en controles de calidad. Sobre estas estructuras obran las polticas de cero error, que como sealamos restringen el despliegue hacia la gestin integral de calidad.

En los hechos, el mayor compromiso de recursos hacia la integracin de la cadena de valor refuerza la presencia de un enfoque operativo de la calidad. Para ello citamos dos entrevistas: Hoy la fundicin que tenemos en Gualeguaych esta funcionando a pleno y este,

cumple con todas las normas de medio ambiente, o sea estamos en Gualeguaych

imagnense lo que es estar en Gualeguaych con una fundicin de plomo.35

Nos auto abastecemos. Tenemos un ingreso, semanal, mensual de camiones de

plomo, este, de material en desuso que lo mezclamos y lo hacemos nosotros.36

.. Esta planta de fundicin de acero la hice solito con el flaco

Y... arranc hace 2 aos la instalacin y hace un ao que est produciendo. Y ganamos

varias apuestas, sobre todo con los viejos fundidores de acero que dijeron que bamos a

estar 4 aos para poder fundir y conocer en grande la fundicin. El ms grande tiene

27 aos y el otro mayor debe tener 25 o 26.

Es porque nos queran tener ms agarrados... no... pero eso todo es Brasil, vos fijate

como Brasil genera el mundo. Lupatech, que es un grupo muy grande en Brasil que es

dueo de una de las principales fbricas de vlvulas, y el grupo Lupatech es

econmicamente es muy fuerte en Brasil, financieramente y todo, bancos tiene...

Compr Worcester y es Feromatic, dos empresas argentinas. En cualquier momento

nos boletean. Te quedas sin un proveedor tuyo..37

Hemos comprobado en ambos casos citados, que las polticas de calidad se enfocan en forma preeminente hacia el cero error, donde la interpretacin de la mejora es de correccin del error, en un marco de relaciones prioritarias hacia el cliente, su satisfaccin y sostenimiento, como dice la entrevista:

Se hace toda una serie de no conformidad, hay que rendir examen permanentemente,

cules son los mtodos de implementacin de revisin del error si los hubo, qu parte

35 Entrevista con Gerente General. 36 dem. 37 Entrevista con Gerente de Calidad.

28

del proceso fall..Bueno normalmente, eso lo ests gestionando siempre, tener la

menor posibilidad de rechazos que tengas, la relacin con los clientes perfecta.38

La centralizacin tambin se analiza en la gestin de objetivos, pues no se verifica una adecuada desagregacin de los planteos generales en objetivos especficos funcionales. Adems, no se percibe la participacin de los empleados en la formulacin de sus propios objetivos de labor, instancia que interpretamos clave en el despliegue de polticas de calidad motivadoras del compromiso. Como dice la entrevista: Se juntan todos los jefes de rea, este y...trabajan con el objetivo de, llegar a fabricar un milln de bateras, ya estamos en setecientas mil bateras. El objetivo

central es ese, yo creo39

Sin embargo, en trminos tericos, hemos hallado fuertes lazos conceptuales entre la DPO y la TQM. Su propsito es aunar los intereses de directivos y empleados en un sistema de formulacin de objetivos en un sistema integrado. Segn Odiorne se trata de Un proceso administrativo en el que jefe y subordinado, trabajando con una

definicin clara de las metas comunes y prioridades de la organizacin, establecidas

por la alta direccin, identifican en forma conjunta las reas principales de

responsabilidad de los individuos, en funcin de los resultados que se esperan de l, y

utiliza esas medidas como guas para manejar la unidad y evaluar las contribuciones

de cada uno de sus miembros. (Odiorne, 1995, pgina 69). Las ventajas en la complementacin de ambos esquemas son varias:

Permite la desagregacin de los objetivos organizacionales, entre las diferentes unidades y personal, con el propsito explicitar la contribucin esperada hacia cada uno de ellos.

Se definen los objetivos de los niveles inferiores en un proceso de concertacin jefe-subordinado, de manera que exista la posibilidad de verificar su consistencia, su viabilidad a la vez que permite lograr mayores niveles de compromiso.

La definicin del sistema permite establecer sistemas de informacin, control y evaluacin del desempeo.

En sntesis, hallamos en la centralizacin, un comportamiento recursivo40 que obra en direccin contraria al despliegue de polticas TQM. El nfasis notorio en el control, o el desvo de recursos en superestructuras integradas retroalimentan las posiciones centralizadoras.

38 dem. 39 Entrevista con Gerente de Ventas. 40 Los comportamientos recursivos se significan en la presencia de mecanismos autorreforzados de clausura que cierra las opciones interpretativas de los individuos.

29

En nuestro anlisis hemos percibido que una herramienta de cambio esencial, tal es, la participacin del empleado, es racionalizada41, sustituida en el discurso por operaciones instrumentales como la capacitacin.

3. Reflexiones de segundo orden: aprendizajes y cambios organizacionales

producidos por la TQM.

Basados en nuestra propuesta de aprendizaje cambio desarrollo, prisma conceptual de nuestro trabajo, profundizaremos el tratamiento realizado en nuestras reflexiones de primer orden. Aqu nos remitimos a las preguntas iniciales que despertaron nuestra inquietud:

Es la TQM un factor de desarrollo organizacional para las empresas Pymes? Cules son las estrategias de aprendizaje y cambio desplegadas en estas

empresas? Hemos considerado, a partir del espritu propio de la TQM, el factor cambio como aquel capaz de insertarnos en una lgica de mejora, aprendizaje y desarrollos continuos. Para su interpretacin analizaremos las dos etapas claves de insercin de prcticas de calidad, tales son, las estrategias iniciales utilizadas en la impl