UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN SIMÓN DIRECCION DE PLANIFICACION ACADEMICA

PROGRAMA DE TITULACIÓN DE ALUMNOS ANTIGUOS NO GRADUADOS

FACULTAD DE CIENCIAS Y TECNOLOGÍA CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

PLAN ESTRATÉGICO PARA EL DESARROLLO DE LA PANADERIA TOÑITO PARA LA

“FUNDACIÓN CASA DE LOS NIÑOS”

TRABAJO DIRIGIDO INTERDISCIPLINARIO PRESENTADO PARA OPTAR AL GRADO ACADEMICO DE LICENCIATURA EN INGENIERÍA INDUSTRIAL

PRESENTADO POR: ARANCIBIA VICTORIA ADELAIDA PINTO MONTECINOS MARISOL VERONICA TARIFA RAMOS CARMEN VIVIAN

TUTOR: M.SC. LIMA VACAFLOR TITO

COCHABAMBA – BOLIVIA

2012

TEC20TD016

DEDICATORIA

Con mucho cariño a mis padres Félix Arancibia Martínez y María Victoria Guzmán, que

me dieron la vida y han estado incondicionalmente conmigo en todo momento, por su

amor y apoyo constante han sido los pilares fundamentales para mi formación. Gracias

por todo papá y mamá, que juntos han sido mi luz y guía permanente, por todo esto les

agradezco de corazón el que estén siempre a mi lado.

AGRADECIMIENTOS

A Dios por darme la luz y guía espiritual para mi crecimiento tanto intelectual como

moral.

A mis papás: Félix y María por brindarme siempre su amor, su apoyo y compresión.

A mis hermanos: Freddy, Nelson, Nely por el apoyo y el cariño que nos une.

A la Fundación Casa De Los Niños por habernos brindado el apoyo y confianza al realizar

el presente proyecto de grado.

A la Universidad Mayor de San Simón por abrirme las puertas y cobijarme hasta la

culminación mis estudios.

A los docentes que me han acompañado durante el largo camino, brindándome siempre

su orientación con profesionalismo ético en la adquisición de conocimientos y

afianzando mi formación.

Y a todos mis amigos, que nos apoyamos mutuamente en nuestra formación profesional

y que hasta ahora, seguimos siendo amigos

¡Muchas Gracias! Adelaida Arancibia Victoria

DEDICATORIA

Dedico este trabajo a:

A mis queridos padres René y María Altagracia, por su dedicación y por el largo camino

que recorrieron a mi lado sin perder la confianza

A mi esposo Marco por el entusiasmo, la alegría y la paciencia que me brindo todo este

tiempo, a mis hijas Angela y Naomi que son la motivación que me impulsa a seguir

adelante.

A mis hermanos, a todos ellos que me apoyaron y alentaron para culminar este estudio.

Manifestar a mis sobrinos que nada es imposible cuando se persevera hasta lograr el

objetivo propuesto.

AGRADECIMIENTOS

Dar gracias a Dios por la vida misma, que aunque no Sea la más perfecta, Dios me la dio

y el tenerla ya es un milagro, aprender a valorarla, no hacer de ella algo vano y vacio

sino al contrario ponerla al servicio de mi sociedad.

A la Universidad Mayor de San Simón por acogerme durante todo este tiempo de

formación y culminación de mis estudios.

A la Fundación Casa de los Niños por dejarme compartir parte de este sueño y donde

encontré una familia.

¡Muchas gracias!

Marisol Verónica Pinto Montecinos

DEDICATORIA

A Dios, a mis padres María del Rosario y Alfredo por el apoyo incondicional a lo largo

de mi permanencia en la universidad y gracias a ellos haber logrado la culminación de

tan anhelada meta.

A mi hermana Andrea, por el apoyo que me brindó en la conclusión de esta etapa de mi

vida.

AGRADECIMIENTOS

A Dios, a la Fundación Casa de los niños, por haberme permitido realizar el presente

proyecto en la panadería Toñito.

A mi tutor y a mis Tribunales por la predisposición que me brindaron.

A la Universidad por abrirme las puertas y cobijarme hasta la culminación de mis

estudios.

Y a toda mi familia y amigos que me ayudaron y me apoyaron.

¡Muchas Gracias!

Carmen Vivian Tarifa Ramos

ÍNDICE

CAPÍTULO 1

MARCO REFERENCIAL

FICHA RESUMEN

1.1. ANTECEDENTES..................................................................................................................... 1

1.1.1. Antecedentes generales ....................................................................................... 1

1.1.2. Antecedentes específicos ..................................................................................... 2

1.2.CARACTERIZACIÓN DEL PROBLEMA…………………………………………………….2

1.2.1. Identificación del problema ................................................................................... 2

1.2.2. Descripción del problema ..................................................................................... 4

1.2.3. Formulación del problema .................................................................................... 5

1.3. OBJETIVOS .............................................................................................................................. 5

1.3.1. Objetivo general ................................................................................................... 5

1.3.2. Objetivos específicos ............................................................................................ 5

1.4.JUSTIFICACIÓN…..…………………………………………………………………………...6

1.4.1. Justificación económica ........................................................................................ 6

1.4.2. Justificación social ................................................................................................ 6

1.5. ALCANCE DEL PROYECTO .................................................................................................. 6

1.5.1. Alcance temporal .................................................................................................. 6

1.5.2. Alcance espacial .................................................................................................. 6

1.5.3. Alcance temático .................................................................................................. 7

1.6. METODOLOGÍA ....................................................................................................................... 7

1.6.1. Tipo de estudio ..................................................................................................... 7

1.6.2. Matriz de diseño metodológico ............................................................................ 7

CAPÍTULO 2

MARCO TEÓRICO 2.1. DIAGNÓSTICO INTERNO Y EXTERNO DE LA EMPRESA ............................................. 9

2.1.1. Análisis interno ..................................................................................................... 9

2.1.1.1. Fortalezas y debilidades ................................................................................ 9

2.1.2. Análisis externo .................................................................................................... 9

2.1.2.1. Oportunidades y amenazas ........................................................................... 9

2.2. MATRIZ FODA ESTRATÉGICA ........................................................................................... 10

2.2.1. Metodología de análisis ..................................................................................... 11

2.3. ESTUDIO DE OPORTUNIDADES DE MERCADO .......................................................... 11

2.3.1. Estudio de mercado ............................................................................................ 11

2.3.2. Teoría general de muestreo ............................................................................... 11

2.3.3. Población y muestra .......................................................................................... 12

2.3.3.1. Fórmulas para el cálculo del tamaño de muestra en caso de poblaciones

finitas ........................................................................................................................ 12

2.3.4. Recolección de datos ......................................................................................... 13

2.3.4.1. Fuentes de información................................................................................ 13

2.3.4.2. Técnica de recolección de datos .................................................................. 14

2.3.5. Procesamiento de la información ....................................................................... 15

2.3.6. Ámbito de aplicación del estudio de mercado .................................................... 15

2.4. DIRECCIÓN ESTRATÉGICA ............................................................................................... 16

2.4.1. Modelo de dirección estratégica ........................................................................ 17

2.4.2. Etapa de formulación de la estrategia................................................................. 19

2.4.2.1. Declaraciones de visión y misión ................................................................. 19

2.4.2.2. Auditoría externa .......................................................................................... 20

2.4.2.3. Auditorías internas ....................................................................................... 22

2.4.2.4. Objetivos a largo plazo................................................................................. 22

2.4.2.5. Creación, evaluación y selección de estrategias .......................................... 23

2.4.3. Etapa de implantación de la estrategia ........................................................ 25

2.4.4. Etapa de evaluación de la estrategia .................................................................. 25

2.5. MODELO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA DE EMPRESAS ............................................. 26

2.5.1. Marco estratégico ............................................................................................... 26

2.5.2. Evaluación de la empresa .................................................................................. 27

2.5.3. Análisis de Porter ............................................................................................... 27

2.5.4. Previsiones y escenarios .................................................................................... 27

2.5.5. Productos y mercados ........................................................................................ 27

2.5.6. Alternativas estratégicas .................................................................................... 27

2.5.7. Reflexión estratégica .......................................................................................... 28

2.5.8. Planes contingentes ........................................................................................... 28

2.5.9. Evaluación de las estrategias ............................................................................. 28

2.5.10. Planificación estratégica ................................................................................... 28

2.6. ADOPCIÓN DE UN MODELO TEÓRICO .......................................................................... 28

2.7. EVALUACIÓN DEL PROYECTO ......................................................................................... 30

CAPÍTULO 3

DIAGNÓSTICO INTERNO Y EXTERNO DE LA EMPRESA

3.1. INTRODUCCIÓN .................................................................................................................... 31

3.2. ANTECEDENTES ESPECIFICOS DE LA PANADERÍA .................................................. 31

3.2.1. Ubicación ........................................................................................................... 32

3.3. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ................................................................................... 32

3.3.1. Responsable de la panadería ............................................................................. 32

3.3.2. Responsable de producción .............................................................................. 32

3.3.3. Personal de producción ..................................................................................... 33

3.4. DESCRIPCIÓN DE LOS PRODUCTOS ........................................................................... 34

3.4.1.Principales productos de panadería .................................................................... 34

3.4.2.Principales productos de pastelería ..................................................................... 34

3.5. DESCRIPCIÓN DE LA MAQUINARIA Y EQUIPO ............................................................ 35

3.6. DISPOSICIÓN EN PLANTA ................................................................................................. 35

3.7. DESCRIPCIÓN DEL PROCESO PRODUCTIVO .............................................................. 36

3.7.1. Medición ............................................................................................................. 38

3.7.2. Elaboración de la masa ...................................................................................... 38

3.7.3. Sobado de la masa............................................................................................. 38

3.7.5. Fraccionado de la masa .................................................................................... 38

3.7.6. Boleo ................................................................................................................. 39

3.7.7. Formado de la masa .......................................................................................... 39

3.7.8. Horneado ........................................................................................................... 39

3.7.9. Enfriado ............................................................................................................. 39

3.8. DESCRIPCIÓN DEL CONTROL DE CALIDAD DE LOS PRODUCTOS ...................... 39

3.9. NORMAS DE HIGIENE EN LA EMPRESA ........................................................................ 39

3.10. DESCRIPCIÓN DE LOS PROVEEDORES ..................................................................... 39

3.11. FORMAS DE DISTRIBUCIÓN ........................................................................................... 40

3.12. DESCRIPCIÓN DEL MERCADO ....................................................................................... 40

3.13. ANÁLISIS FODA................................................................................................................... 40

3.13.1 Análisis interno .................................................................................................. 40

3.13.2. Análisis externo ............................................................................................... 42

3.14. CONCLUSIONES ................................................................................................................. 44

CAPÍTULO 4

ESTUDIO DE MERCADO

4.1. INTRODUCCIÓN .................................................................................................................... 45

4.2. DEFINICIÓN DEL AMBITO GEOGRÁFICO Y ÁREA DE INFLUENCIA DEL ESTUDIO

........................................................................................................................................................... 45

4.3. CARACTERÍSTICAS DE LOS CLIENTES Y LA POBLACIÓN COSUMIDORA…...…46

4.3.1. Universo o público objetivo ................................................................................. 46

4.3.2. Población consumidoralo09 ................................................................................ 46

4.4. SONDEO DE MERCADO ..................................................................................................... 46

4.5. DISEÑO Y DESCRIPCIÓN DEL CUESTIONARIO ........................................................... 47

4.6. TAMAÑO DE LA MUESTRA ................................................................................................. 47

4.7. RESULTADOS DE LA ENCUESTA .................................................................................... 49

4.7.1. Consumo de pan ................................................................................................ 50

4.7.2. Horario de consumo ........................................................................................................ 51

4.7.3. Preferencia de consumo ..................................................................................... 52

4.7.4. Consumo diario por persona .............................................................................. 53

4.7.5. Determinación de competidores ......................................................................... 54

4.7.6. Características que definen la calidad ................................................................ 55

4.7.7. Consideración del precio de venta ...................................................................... 56

4.7.8. Lugares de venta ................................................................................................ 57

4.7.9. Determinación de productos sustitutos ............................................................... 58

4.8. PROYECCIÓN DE LA DEMANDA ...................................................................................... 59

4.9. PROYECCIÓN DE LA OFERTA …………………………………………………………..60

4.10. DEMANDA INSATISFECHA………..…………..………………………………………...60

4.11. BARRERAS DE ENTRADA ................................................................................................ 61

4.12. BARRERAS DE SALIDA ..................................................................................................... 62

4.13. CONCLUSIONES ................................................................................................................. 62

CAPÍTULO 5

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

5.1. INTRODUCCIÓN .................................................................................................................... 64

5.2. FASE 1: MARCO ESTRATÉGICO ..................................................................................... 64

5.2.1. Misión ................................................................................................................. 64

5.2.2. Visión: ................................................................................................................ 65

5.2.3. Cultura de la empresa ........................................................................................ 66

5.2.3.1. Valores ........................................................................................................ 66

5.2.3.2. Compromisos ............................................................................................... 66

5.2.4. Proyección futura ............................................................................................... 66

5.2.4.1. Meta gigante y audaz (mega)....................................................................... 66

5.2.4.2. Descripción vivida ........................................................................................ 66

5.2.5. Estrategias básicas ............................................................................................ 66

5.2.6. Finalidades ......................................................................................................... 67

5.2.7. Políticas .............................................................................................................. 67

5.2.8. Factores críticos de éxito .................................................................................... 67

5.2.9. Restricciones ...................................................................................................... 67

5.3. FASE 2: EVALUACIÓN DE LA EMPRESA ....................................................................... 68

5.3.1. Análisis interno ................................................................................................... 68

5.3.2. Análisis externo .................................................................................................. 70

5.3.3. Riesgos ............................................................................................................. 71

5.3.4. Vulnerabilidad .................................................................................................... 71

5.3.5. Competencias nucleares .................................................................................... 72

5.4. FASE 3: ANÁLISIS DE PORTER………………………………………………………….73

5.4.1. Competencia actual (alta) ................................................................................... 73

5.4.1.1. Matriz de perfil competitivo ......................................................................... 73

5.4.2. Aparición de nuevos entrantes (alta) ................................................................. 74

5.4.3. Poder de negociación de los clientes (alta) ........................................................ 74

5.4.4. Poder de negociación de los proveedores (baja) ................................................ 74

5.4.5. Productos sustitutos (media) .............................................................................. 74

5.5. FASE 4: PREVISIONES Y ESCENARIOS ........................................................................ 75

5.5.1. Demografía ........................................................................................................ 75

5.5.2. Política ............................................................................................................... 75

5.5.3. Tecnología ......................................................................................................... 75

5.6. FASE 5: PRODUCTOS Y MERCADOS ............................................................................ 75

5.6.1. Fases de la vida de los productos ..................................................................... 75

5.6.2. Productos actuales para mercados actuales ...................................................... 76

5.6.3. Boston Consulting Group “BCG” ........................................................................ 77

5.6.3.1. Posición competitiva ................................................................................... 77

5.6.3.2. Situación del mercado................................................................................. 78

5.7. FASE 6: ALTERNATIVA ESTRATÉGICA ......................................................................... 79

5. 7.1. Crecimiento ....................................................................................................... 79

5.8. FASE 7: REFLEXIONES ESTRATÉGICAS ...................................................................... 80

5.8.1. Corregir defectos/ debilidades ............................................................................ 80

5.8.2. Afrontar amenazas ............................................................................................ 81

5.8.3. Mantener /Mejorar fortalezas ............................................................................. 81

5.8.4. Explotar oportunidades ..................................................................................... 82

5.9. FASE 8: PLANES CONTINGENTES ................................................................................ 82

5.10. FASE 9: EVALUACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS ........................................................... 84

5.10.1. FODA estratégico ............................................................................................. 84

5.10.2. Selección de estrategias .................................................................................. 85

5.11. FASE 10: PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA .................................................................. 88

5.12. CONCLUSIONES ................................................................................................................ 99

CAPÍTULO 6

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

6.1. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL PROPUESTA ....................................................... 100

6.2. MANUAL DE FUNCIONES ................................................................................................ 101

6.2.2. Área gerencia administrativa ........................................................................... 101

6.2.2.1. Gerente general administrativo .................................................................. 101

6.2.3. Área de suministros ......................................................................................... 102

6.2.3.1. Jefe de suministros .................................................................................... 102

6.2.4. Área de producción ......................................................................................... 103

6.2.4.1. Jefe de producción ..................................................................................... 103

6.2.4.2. Maestro panadero ..................................................................................... 104

6.2.4.3. Panadero ................................................................................................... 105

6.2.5. Área de comercialización.................................................................................. 105

6.2.5.1. Jefe de comercialización y distribución ...................................................... 105

6.2.5.2. Encargado de distribución……………………………………………………….105

6.2.5.3. Vendedor ................................................................................................... 107

6.2.6. Área de finanzas .............................................................................................. 108

6.2.6.1. Contador .................................................................................................... 108

6.2.7. Área de Recursos humanos ............................................................................ 109

6.2.7.1. Jefe de recursos humanos ......................................................................... 109

6.3. MAPA DE PROCESOS ....................................................................................................... 110

6.4. PROCESO ESTRATÉGICO ............................................................................................... 111

6.4.1. Gerencia general administrativa ....................................................................... 111

6.4.1.1. Enfoque sistémico de Gerencia general administrativa .............................. 111

6.4.1.2. Factores críticos......................................................................................... 112

6.4.1.3. Sistemas de control ................................................................................... 112

6.5. PROCESOS DE VALOR ..................................................................................................... 114

6.5.1. Suministros ...................................................................................................... 114

6.5.1.1. Enfoque sistémico de suministros .............................................................. 114

6.5.1.2. Factores críticos......................................................................................... 115

6.5.2. Producción ....................................................................................................... 116

6.5.2.1. Enfoque sistémico de producción .............................................................. 117

6.5.2.2. Factores críticos......................................................................................... 118

6.5.3. Comercialización y distribución......................................................................... 121

6.5.3.1. Enfoque sistémico de Comercialización y distribución ............................... 121

6.5.3.2 Factores críticos.......................................................................................... 122

6.6. PROCESOS DE APOYO ........................................................................................ 124

6.6.1. Recursos humanos........................................................................................... 124

6.6.1.1. Enfoque sistémico de Recursos Humanos ................................................. 125

6.6.1.2. Factores críticos......................................................................................... 125

6.6.2. Finanzas ........................................................................................................... 130

6.6.2.1. Enfoque sistémico de finanzas ................................................................... 130

6.6.2.2. Factores críticos......................................................................................... 131

6.7. CONCLUSIONES ................................................................................................................. 133

CAPÍTULO 7

ASPECTOS FINANCIEROS

7.1. ESTRUCTURA DE LOS ASPECTOS FINANCIEROS DEL PROYECTO .................. 134

7.2. INVERSION TOTAL ............................................................................................................. 135

7.2.1. Activos fijos ...................................................................................................... 135

7.2.1.1. Descripción de la maquinaria necesaria para diversificar la producción .. 135

7.2.1.2. Costos de maquinaria para la diversificación de la producción y equipos de

transporte para la distribución ................................................................................. 137

7.2.1.3. Equipos auxiliares ...................................................................................... 137

7.2.2. Activos diferidos ............................................................................................... 138

7.2.3 Capital de trabajo .............................................................................................. 142

7.3. RESUMEN DE INVERSIONES TOTALES ....................................................................... 143

7.4. FINANCIAMIENTO DEL PROYECTO .............................................................................. 144

7.5. PROGRAMA ANUAL DE PRODUCCIÓN ........................................................................ 146

7.5.1. Costos .............................................................................................................. 146

7.5.1.1. Sueldos y cargas sociales .......................................................................... 146

7.5.1.2. Costos de producción ................................................................................ 147

7.5.1.3. Resumen total de costos ............................................................................ 150

7.5.2. Ingresos ........................................................................................................... 152

7.5.3. Tributaciones .................................................................................................... 152

7.5.3.1. Impuestos al valor agregado (IVA) ............................................................. 152

7.5.3.2. Impuesto a las transacciones (IT) .............................................................. 153

7.5.3.3. Impuestos a las utilidades de las empresas (IUE) ...................................... 153

7.6. ESTADO DE RESULTADOS .............................................................................................. 153

7.7. FLUJO OPERATIVO DE CAJA .......................................................................................... 154

7.8. EVALUACIÓN FINANCIERA ............................................................................................. 156

7.8.1. Valor actual neto .............................................................................................. 156

7.8.2. Tasa interna de retorno ................................................................................... 156

7.9. CONCLUSIONES ................................................................................................................. 156

CAPÍTULO 8

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

8.1. CONCLUSIONES ................................................................................................................. 158

8.2. RECOMENDACIONES ........................................................................................................ 159

BIBLIOGRAFÍA ANEXOS

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1.1. Matriz de diseño metodológico ............................................................................. 8

Tabla 2.1. Esquema analítico para la formulación de la estrategia .................................... 24

Tabla 4.1 TAMAÑO DE LA MUESTRA................................................................................ 48

Tabla 4.2. Resumen de datos tamaño de la muestra ......................................................... 49

Tabla 4.3. Consumo de pan ................................................................................................ 50

Tabla 4.4.Horario de consumo ............................................................................................. 51

Tabla 4.5. Preferencia de consumo ..................................................................................... 52

Tabla 4.6. Consumo diario por persona ........................................................................... 53

Tabla 4.7. Determinación de competidores ...................................................................... 54

Tabla 4.8. Importancia de las características que definen la calidad ................................. 55

Tabla 4.9. Consideración del precio de venta ..................................................................... 56

Tabla 4.10. Lugares de venta .............................................................................................. 57

Tabla 4.11. Productos sustitutos .......................................................................................... 58

Tabla 4.12. Proyección de la demanda ............................................................................... 60

Tabla 4.13. Proyección de la oferta ..................................................................................... 60

Tabla 4.14. Demanda insatisfecha ..................................................................................... 61

Tabla 5.1. Posicionamiento de la empresa en su ciclo de vida .......................................... 76

Tabla 5.2. Participación en el mercado................................................................................ 77

Tabla 5.3. Situación del mercado ........................................................................................ 77

Tabla 6.1. Factores críticos de gerencia administrativa .................................................... 112

Tabla 6.2. Indicador: Cumplimiento de metas ................................................................... 112

Tabla 6.3. Indicador: Crecimiento de la empresa .............................................................. 113

Tabla 6.4. Indicador: Rentabilidad ..................................................................................... 113

Tabla 6.5. Factores críticos de suministros ....................................................................... 115

Tabla 6.6. Indicador: Nivel de cumplimiento de los requerimientos .................................. 115

Tabla 6.7. Indicador: Puntualidad de entrega de M.P. a producción ................................ 116

Tabla 6.8. Factores críticos de producción ........................................................................ 118

Tabla 6.9. Indicador: Control de la calidad ........................................................................ 118

Tabla 6.10. Indicador: Cumplir con la cantidad de producción ......................................... 119

Tabla 6.11. Indicador: Puntualidad de los pedidos ............................................................ 120

Tabla 6.12. Factores críticos de comercialización y distribución ...................................... 122

Tabla 6.13 Indicador: Cantidad de productos vendidos .................................................... 122

Tabla 6.14. Indicador: Índice de las entregas realizadas puntualmente ........................... 123

Tabla 6.15. Indicador: Satisfacción del cliente .................................................................. 124

Tabla 6.16. Factores críticos Recursos humanos ............................................................. 125

Tabla 6.17. Indicador: Satisfacción del trabajador ............................................................ 126

Tabla 6.18. Indicador: Cumplimiento de las capacitaciones ............................................. 127

Tabla 6.19. Indicador: Control de la puntualidad en la asistencia del personal................ 128

Tabla 6.20. Indicador: Cumplimiento en el pago de los salarios ...................................... 129

Tabla 6.21. Factores críticos Finanzas .............................................................................. 131

Tabla 6.22. Indicador: Capital de trabajo ........................................................................... 131

Tabla 6.23. Indicador: Cumplimiento en la asignación de recursos económicos ………132

Tabla 7.1. Costos de maquinaria y transporte………………………………….………..….137

Tabla 7.2. Costos de muebles y equipos de computación ........................................... .138

Tabla 7.3. Costos de inscripción a FUNDEMPRESA ....................................................... 139

Tabla 7.4. Costos para la obtención de la licencia de funcionamiento ............................. 140

Tabla 7.5. Costos para la obtención del Número de identificación tributaria (NIT) .......... 140

Tabla 7.6. Costos para la inscripción a la cámara de industria ......................................... 141

Tabla 7.7. Resumen gastos de organización .................................................................... 141

Tabla 7.8. Activos diferidos ............................................................................................ 141

Tabla 7.9. Capital de operaciones ................................................................................. 142

Tabla 7.10. Capital de operaciones próximos cinco años .............................................. 143

Tabla 7.11. Inversiones Totales ..................................................................................... 143

Tabla 7.12. Estructura de las inversiones ...................................................................... 144

Tabla 7.13. Financiamiento del proyecto en Bs. ............................................................ 144

Tabla 7.14. Estructura del financiamiento ...................................................................... 145

Tabla 7.15. AMORTIZACIÓN DE LA DEUDA ............................................................... 145

Tabla 7.16. Plan de producción ..................................................................................... 146

Tabla 7.17. Sueldos y cargas sociales .......................................................................... 147

Tabla 7.18. Costos de fabricación .................................................................................. 148

Tabla 7.19. Costos de administración ............................................................................ 149

Tabla 7.20. Plan de acción de publicidad marketing en Bs./año .................................... 149

Tabla 7.21. Costos de comercialización ......................................................................... 150

Tabla 7.22. Costos del proyecto en Bolivianos .............................................................. 150

Tabla 7.23. Depreciaciones, valores residuales ............................................................. 151

Tabla 7.24. Ingresos del proyecto en Bs. ....................................................................... 152

Tabla 7.25. Estado de resultados expresado en bolivianos ........................................... 154

Tabla 7.26. Flujo operativo de caja …………………………………………...…………….155

ÍNDICE DE GRÁFICOS

Gráfico 2.1 Modelo de dirección estratégica ................................................................... 18

Gráfico 3.1. Estructura organizacional de la panadería .................................................... 33

Gráfico 3.2. Disposición en planta ................................................................................... 36

Gráfica 4.1. Consumo de pan………………………..……………………………………….…50

Gráfica 4.2. Horario de consumo ..................................................................................... 51

Gráfico 4.3. Preferencia de consumo ............................................................................. ..52

Gráfico 4.4. Consumo diario por persona………………..…………………………………....53

Gráfico 4.5. Determinación de competidores………………………………………………....54

Gráfico 4.6. Importancia de las características.............................................................. ..56

Gráfico 4.7. Consideración del precio de venta ............................................................... .57

Gráfico 4.8. Lugares de venta ......................................................................................... .58

Gráfico 4.9. Productos sustitutos .................................................................................... .59

Grafico 5.1. Ciclo de vida de la panadería ....................................................................... 75

Gráfico 6.1. Organigrama propuesto para la panadería Toñito ....................................... 99

Gráfico 6.2. Mapa de procesos ...................................................................................... 110

ÍNDICE DE CUADROS

Cuadro 5.1. Matriz BCG ................................................................................................... 78

Cuadro 5.2. Sistema de indicadores anticipados de alarma ............................................. 82

Cuadro 5.3. Matriz cuantitativa de la planificación estratégica (MCPE) ........................... 85

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1.1. Árbol de problemas .......................................................................................... 3

Figura 7.1. Aspectos financieros del proyecto……………………………………………….134

ÍNDICE DE DIAGRAMAS

Diagrama 5.1. Cronograma operativo aplicado a las directrices estratégicas……………97

FICHA RESUMEN GRADO: LICENCIATURA TIPO DE TRABAJO: TRABAJO DIRIGIDO INTERDISCIPLINARIO FACULTAD: CIENCIAS Y TECNOLOGÍA CARRERA: INGENIERÍA INDUSTRIAL TITULO DEL TRABAJO: PLAN ESTRATÉGICO PARA EL DESARROLLO DE LA PANADERÍA TOÑITO PARA LA “ FUNDACIÓN CASA DE LOS NIÑOS” AUTORES: ARANCIBIA VICTORIA ADELAIDA PINTO MONTECINOS MARISOL VERONICA TARIFA RAMOS CARMEN VIVIAN TUTOR: M.Sc. LIMA VACAFLOR TITO ANIBAL

RESUMEN: El presente estudio tiene como objetivo proponer un modelo de plan estratégico para el desarrollo de la panadería “Toñito” para la Fundación Casa de los Niños. El proyecto surge ante la necesidad de solucionar el problema de la deficiente gestión empresarial por la que atraviesa la panadería, se realiza el diagnóstico interno y externo de la empresa, identificándose debilidades en el proceso productivo, la falta de una estructura organizacional y la ausencia de estratégicas de comercialización. De la misma forma se encuentran fortalezas y oportunidades como la calidad del producto, una visión de mejora continua y la posibilidad de financiamiento que resultan favorables para la ejecución de las líneas de acción planteadas en la planificación estratégica. Se realiza un estudio de mercado en el distrito tres de la ciudad de Cochabamba, los resultados de este estudio confirman que existe una demanda creciente por el consumo de este producto y la panadería “Toñito" tiene características, favorables para poder ser una empresa competitiva, teniendo una participación en el mercado de 7.5%. También se determinan los gustos y preferencias de los clientes en cuanto a la variedad de panes, horarios de consumo y lugares de venta, que han servido de referencia para decidir diversificar la producción, plantear estrategias de comercialización y de esta forma incrementar las ventas. Se desarrolla la misión, visión y los valores de la empresa. Se realiza una matriz FODA estratégica en la cual se determinan los siguientes planes de acción: diversificar la producción con la adquisición de tecnología adecuada, incrementar la participación en el mercado con estrategias de comercialización y crear una cultura de mejora continua. Se propone una estructura organizacional que permita llevar a cabo con éxito el plan estratégico. Los aspectos financieros del proyecto dan como resultado un VAN= 327.773 Bs. y un TIR= 45% que nos indica que el proyecto es financieramente rentable. Palabras Claves: Estudio de mercado, Planificación estratégica, Estructura Organizacional

1

CAPÍTULO 1

MARCO REFERENCIAL

1.1. ANTECEDENTES

1.1.1. Antecedentes generales

Uno de los principales aspectos a los que se enfrenta el país es el creciente factor

del desempleo, día a día, se ven azotados los niveles económicos de las familias,

estancando el desarrollo social y cuyo resultado es la delincuencia en los adolescentes y

el abandono a los niños de la familia.

En este sentido y reconociendo la necesidad de una vida y un futuro diferente, es

que nace la “Fundación Casa de los Niños” teniendo como premisa el servicio a los

niños y a los más débiles.

Esta fundación tiene su origen en Italia, de donde llega el financiamiento para

algunas de las actividades que se llevan adelante en Bolivia, particularmente en la

ciudad de Cochabamba.

En su propiedad se desarrollan cuatro centros de acción:

1. La Casa de los Niños de Paz, para niños enfermos y abandonados.

2. El Centro de Acogida “Paola Marasa” para madres y niños, con VIH/SIDA

(personas que viven con el virus de inmuno deficiencia adquirido).

3. La Ciudadela Arco Iris, para las familias acogidas por la fundación.

4. La Unidad educativa Arco Iris de Paz.

Uno de los principales desafíos de la Fundación Casa de los Niños es protagonizar

los procesos que conduzcan a la sólida independización de los beneficiarios, de esta

manera, la Fundación no tiene en ningún momento la idea asistencialista.

Para este fin se proyecta la implementación de unidades de servicios y unidades

productivas que no sólo beneficiarán a los miembros del proyecto sino a la comunidad en

general. Aplicando una encuesta entre sus miembros, buscando conocer sus necesidades

más urgentes y sus preferencias en el ámbito laboral, se deciden conformar los siguientes

proyectos:

El Centro de Salud “David Isategua”.

La Piscina para uso terapéutico.

La “Panadería Toñito”.

2

Dentro de este marco en primera instancia se propone implementar la “Panadería Toñito”,

para generar ingresos que puedan financiar a otros emprendimientos.

1.1.2. Antecedentes específicos

La “Panadería Toñito” dispone de un ambiente de trabajo, hornos, herramientas y

maquinaria necesaria para su funcionamiento, resultado de la colaboración de todos

miembros de la comunidad de la Fundación con conocimiento en el área de panadería,

empieza sus actividades en junio de 2011.

Después de pasar un periodo de prueba se vio por conveniente desarrollar y

mejorar el funcionamiento de la panadería para cumplir con los objetivos propuestos de su

creación.

Cabe resaltar que la panadería también elabora productos de repostería, como

queques, rollos de queso y otros, en cantidades más pequeñas y en forma ocasional, es

por esta razón que el presente proyecto solo se enfoca en el área de producción de pan.

1.2. CARACTERIZACIÓN DEL PROBLEMA

Se desarrolla en tres etapas: identificación, descripción y formulación del

problema.

1.2.1. Identificación del problema

Con la información recabada de la “Fundación Casa de los Niños” respecto de la

panadería, se procedió a estructurar el árbol de problemas que se presenta a

continuación en la figura.1.1 y a través del cual se identifica el problema con sus causas

y efectos:

3

Figura 1.1. Árbol de problemas

Información poco fiable

Objetivos poco claros de la empresa

Deficiencia en la gestión empresarial de la panadería “Toñito” perteneciente a la Fundación Casa De Los Niños

Desconocimiento de la potencialidad de la empresa

Carencia de esquemas estructurados de vision

Control inadecuado en el cumplimiento de actividades

asignadas

Ineficiente manejo de recursos humanos

Déficit en el manejo de recursos técnicos de planificación y

control de actividades

Inadecuada información del mercado

Inapropiados procesos de producción y comercialización

Bajos niveles de producciónDébil capacidad de negociación

y bajos niveles de venta

Baja competitividad en el mercado

Deficiente interacción de la áreas administrativa, productiva

y gerencia

Desorganización y retraso de las actividades establecidos

Desmotivación del personal

Imagen negativa de la empresa

PROBLEMA

EFECTOS

CAUSAS

Generación de pérdidas

Rentabilidad negativa

Fuente: Elaboración propia 2012

4

1.2.2. Descripción del problema

La empresa panificadora “Toñito” perteneciente a la Fundación Casa de los Niños

presenta una deficiencia en la gestión empresarial por las causas identificadas en el árbol

de problemas las cuales se detallan a continuación:

El control inadecuado en el cumplimiento de actividades asignadas genera

carencias en el manejo de recursos humanos, esto afecta negativamente tanto al

área financiera como técnica, ya que la empresa debe funcionar como un solo

conjunto de actividades y al presentarse discrepancias se tiene pérdidas de dinero

y de tiempo.

La información inexacta, poco confiable y fuera de tiempo acerca del mercado,

lleva a no adoptar las medidas precautorias a tiempo, además de dar lugar a un

pésimo proceso de toma de decisiones y no establecer una correcta política de

mercado.

Los objetivos poco claros de la empresa, crean una confusión dado que no se

conoce el resultado al que se quiere llegar, la carencia de esquemas

estructurados de visión y misión limita las aspiraciones generales de la empresa,

es decir, su papel en la sociedad, su filosofía con respecto a los trabajadores,

clientes y proveedores.

Ante estas causas descritas, los efectos para la empresa son:

El deficiente sistema de producción y comercialización genera bajos niveles de

producción, como también una débil capacidad de negociación por lo tanto las

ventas se ven afectadas, en conjunto conlleva a una baja competitividad en el

mercado y un crecimiento de participación de la competencia.

La deficiente interacción de las áreas administrativa, productiva y comercial genera

una inadecuada planificación en la asignación de tareas, además de una mala

organización y retraso de los tiempos establecidos, lo que se traduce en una

pérdida de prestigio y seriedad de la empresa.

5

La desorganización, retraso en las actividades y la desmotivación del personal

llevan a mostrar una imagen negativa de la empresa.

Los bajos niveles de producción y ventas generan una baja competitividad en el

mercado dando lugar a un fortalecimiento de la competencia.

Todo lo anteriormente mencionado lleva a generar pérdidas económicas a la

empresa originando una rentabilidad negativa que puede ocasionar el cierre de la

misma.

1.2.3. Formulación del problema

De acuerdo a lo anteriormente mencionado se propone la siguiente formulación:

¿Cómo se puede superar la deficiencia en la gestión empresarial de la panadería Toñito?

1.3. OBJETIVOS

1.3.1. Objetivo general

Proponer un modelo de plan estratégico para el desarrollo de la panadería

Toñito para la Fundación Casa de los Niños.

1.3.2. Objetivos específicos

Desarrollar un diagnóstico interno y externo de la empresa.

Realizar un estudio de oportunidades de mercado.

Estructurar el plan estratégico para la empresa panificadora.

Estructurar la dirección estratégica que debe tomar la empresa desde el punto

de vista organizacional.

Estructurar el presupuesto de implementación de mejora para la panadería

“Toñito”.

6

1.4. JUSTIFICACIÓN

1.4.1. Justificación económica

Con la implementación de un plan estratégico para la empresa, se puede

contribuir a la economía de la institución para seguir en su labor de servicio a

favor de los niños, jóvenes y familias necesitadas.

Contribuir en la economía de las familias de bajos recursos que participen de esta

actividad económica.

Utilizar eficientemente los recursos económicos de la institución para el

financiamiento del proyecto.

Dar utilidad a la maquinaria donada para el área de producción.

1.4.2. Justificación social

Generar fuentes de trabajo para familias que no cuentan con una sustentabilidad

económica estable.

Lograr inserción laboral de las familias que sufren de discriminación por falta de

capacitación y por problemas de salud.

Protagonizar los procesos que conduzcan a la sólida independización de los

beneficiarios de la fundación, logrando su superación en el aspecto personal,

social y laboral.

1.5. ALCANCE DEL PROYECTO

1.5.1. Alcance temporal

El presente proyecto plantea la planificación estratégica para la empresa

panificadora de la Fundación Casa de los Niños, tomando los datos de análisis y

proyecciones a futuro con una vigencia de cinco años.

1.5.2. Alcance espacial

El proyecto comprende a las personas responsables de las diferentes áreas de la

empresa panificadora, la competencia, a los clientes y a los miembros de la fundación. Se

debe resaltar que el presente estudio se aboca solamente al área de la panificación.

7

1.5.3. Alcance temático

El presente proyecto contempla un análisis y diagnóstico de la empresa desde el

punto de vista interno y externo, tomando como base los principios de la gestión

estratégica, investigación de mercados, preparación y evaluación de proyectos, estudio de

costos, organización empresarial y recursos humanos. Finalmente se realiza un análisis

económico y se estudia los beneficios que se obtienen con la aplicación del plan operativo

propuesto para la panadería.

1.6. METODOLOGÍA

En el presente proyecto se van a considerar aspectos metodológicos como una

herramienta que permita concluir el proceso de planificación y desarrollo.

1.6.1. Tipo de estudio

El proyecto pertenece a un estudio descriptivo propositivo, por estar dirigido a

describir y analizar la situación actual de la panadería de la Fundación Casa de los Niños,

según el alcance para plantear y proponer una solución a la deficiencia en la gestión

empresarial de la panificadora, proponiendo la planificación y el desarrollo de la empresa

con visión de mejora continua.

1.6.2. Matriz de diseño metodológico

En la tabla 1.1 se muestra la matriz de diseño metodológico para la realización del

presente proyecto.

8

Tabla 1.1. Matriz de diseño metodológico

Fuente: Elaboración propia 2012.

¿Qué? Objetivo ¿Dónde?

Unidad de Análisis

¿Quién?

Fuente de Información

¿Cómo?

Técnicas de Análisis

¿Por qué?

Resultado Esperado General Específico

Pro

po

ner

un

mo

delo

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iño

s.

Desarrollar un diagnóstico interno y externo.

Personal encargado de la Fundación

Fuentes primarias, secundarias, internet.

Análisis FODA

Técnicas de revisión buscadas en internet

¿Cuál es la situación actual

interna y externa de la empresa?

¿Tiene la capacidad de generar

recursos para otros proyectos de

inversión?

Realizar un estudio de oportunidades en el mercado.

Clientes Mercado

Fuentes primarias, secundarias, encuestas, revistas, artículos, datos históricos, internet.

Técnicas de revisión buscadas en internet

¿Cuál es la posición en el mercado de la empresa? ¿Cuál es la aceptación de los productos de la empresa?

Estructurar la nueva dirección estratégica que debe tomar la empresa.

Personal encargado del proyecto, Personas con experiencia en este tipo de proyectos.

Fuentes primarias, secundarias, libros de planificación estratégica, cámara de la industria, internet, bibliotecas.

Técnicas de revisión buscadas en internet

¿Cuáles serán las estrategias a seguir de la empresa panificadora?

Estructurar el plan operativo desde el punto de vista sistémico

Personal encargado del proyecto

Fuentes secundarias, libros, internet, bibliotecas.

Técnicas de revisión buscadas en internet

¿Cuál será el plan operativo más adecuado para la empresa?

Estructurar el presupuesto

Información en aspectos financieros

Fuentes secundarias Literatura financiera.

Técnicas de ingeniería económica Técnicas financieras de decisión. (TIR,VAN)

¿Cuál es la inversión? ¿Cuáles son los costos e ingresos? ¿Conocer el posible estado financiero del negocio?

9

CAPÍTULO 2

MARCO TEÓRICO

2.1. DIAGNÓSTICO INTERNO Y EXTERNO DE LA EMPRESA

Es el estudio de la situación interna de la empresa y la situación del entorno,

mediante un acopio de datos, mismos que pueden tener efectos positivos o negativos

para la empresa en el cumplimiento del futuro deseado.

2.1.1. Análisis interno

El análisis interno es un estudio de los recursos y las capacidades de la empresa;

se trata de identificar las variables clave de la organización, sus fortalezas y debilidades

para poder evaluar su posición competitiva (Garrido Buj; 2003:125).

2.1.1.1. Fortalezas y debilidades

Las Fortalezas representan los principales puntos a favor, aquellas ventajas

competitivas y capacidades distintivas con las que cuenta la empresa en la satisfacción de

las necesidades de sus mercados objetivos.

Las Debilidades son limitaciones o futuras limitaciones que tiene la empresa,

factores internos que al ser analizadas se verifica que no reúnen las características

deseadas (Cruz Leyva; 2000: 25).

2.1.2. Análisis externo

El Análisis Externo analiza a detalle una serie de variables y situaciones externas,

cuyo control no depende de la empresa. Dichas situaciones pueden afectar de forma

positiva o negativa al desarrollo de la empresa, permitiendo identificar las oportunidades y

amenazas que presenta el entorno (Cruz Leyva; 2005: 37).

2.1.2.1. Oportunidades y amenazas

Las oportunidades son eventos o circunstancias que se espera que ocurran o

pueden inducirse a que ocurran en el mundo exterior y que podrían tener un impacto

positivo en el futuro de la empresa.

10

Las amenazas son eventos o circunstancias que pueden ocurrir en el mundo

exterior y que pueden tener un impacto negativo en el futuro de la empresa; con un

enfoque creativo, muchas amenazas llegan a tornarse en oportunidades o minimizarse

con una planeación cuidadosa (http://www.quality-consultant.com).

2.2. MATRIZ FODA ESTRATÉGICA

La matriz FODA surge como consecuencia de la aplicación del análisis de

debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades. A través de diferentes combinaciones

entre factores internos y factores externos.

La combinación de los cuatro aspectos se recoge en las siguientes estrategias:

Estrategias FO (Fortalezas/Oportunidades)

Estrategias DO (Debilidades /Oportunidades)

Estrategias FA (Fortalezas/ Amenazas)

Estrategias DA (Debilidades/Amenazas)

A. ESTRATEGIAS DE FORTALEZAS – AMENAZAS

Con estas estrategias una organización puede utilizar sus fuerzas internas para

evitar las amenazas del entorno.

B. ESTRATEGIAS DE FORTALEZAS – OPORTUNIDADES

Estrategias que permiten que la empresa pueda utilizar las fuerzas para

aprovechar las oportunidades

C. ESTRATEGIAS DE DEBILIDADES – AMENAZAS

Las estrategias permiten reducir debilidades de una empresa y evitar las

amenazas del entorno.

D. ESTRATEGIAS DE DEBILIDADES – OPORTUNIDADES

Con estas estrategias una organización puede aprovechar las oportunidades para

superar sus debilidades (Garrido Buj; 2003: 65).

2.2.1. Metodología de análisis

Para la construcción de la matriz FODA se sigue los siguientes pasos:

11

1. Hacer una lista de las oportunidades externas clave para la organización.

2. Hacer una lista de las amenazas externas clave para la organización.

3. Hacer una lista de las fortalezas internas clave.

4. Hacer una lista de las debilidades internas clave.

5. Combinar las fortalezas con las oportunidades clave o críticas e inscribir las

posibles estrategias tipo FO en la casilla correspondiente de la matriz.

6. Adecuar las debilidades internas con las oportunidades externas y registrar las

estrategias resultantes del tipo DO posibles en la casilla adecuada.

7. Adecuar las fortalezas a las amenazas externas y consignar las estrategias

posibles del tipo FA en la casilla correspondiente.

8. Combinar las debilidades con las amenazas y registrar las estrategias posibles del

tipo DA en la casilla correspondiente (Garrido Buj; 2003: 67).

2.3. ESTUDIO DE OPORTUNIDADES DE MERCADO

2.3.1. Estudio de mercado

Es la función que vincula a consumidores, clientes y público con el mercado a

través de la información, la cual se utiliza para identificar y definir las oportunidades y

problemas de mercado; para generar, refinar y evaluar las medidas de mercadeo y para

mejorar la comprensión del proceso del mismo.

Dicho de otra manera el estudio de mercado es una herramienta de mercadeo que

permite y facilita la obtención de datos, resultados que de una u otra forma serán

analizados, procesados mediante herramientas estadísticas y así obtener como

resultados la aceptación o no y sus complicaciones de un producto dentro del mercado

(http://www.monografias.com/trabajos13/mercado/mercado.shtml).

2.3.2. Teoría general de muestreo

Para el conocimiento de las características de la población existen métodos

opcionales cuyo costo y tiempo de realización se reducen considerablemente. Estos

métodos están constituidos en lo que se denomina „muestra‟, cuyo objetivo es reconstruir

modelos reducidos de la población total, como resultados que pueden extrapolarse al

universo del que se extraen.

Todo ello quiere decir que a través de muestras se puede obtener en muchos

casos, la información requerida, con un ahorro sustantivo de recursos humanos,

12

económicos y de tiempo, sin que ello implique un alejamiento de la realidad que se desea

conocer.

Para que el proceso de muestreo sea una reconstrucción reducida pero real del

universo que se desea investigar es necesario que el tamaño de las muestras y la

metodología utiliza en su elaboración respondan a determinados principios, deducidos del

cálculo de probabilidades.

(http://www.monografias.com/trabajos13/mercado/mercado.shtml).

2.3.3. Población y muestra

Población objetivo: Es la totalidad de los elementos en discusión y acerca de los

cuales se desea obtener alguna información

Otra definición de población indica que es el conjunto universal de posibles

resultados de un experimento.

Población finita: Una población es finita si tiene un número limitado de sucesos o

unidades elementales, numéricamente es aquella que tiene menos de 500.000 unidades.

Población infinita: Es aquella que consiste en un número infinitamente grande de

observaciones. Se considera infinita a una población que posee más de 500.00 unidades

( http://www.monografias.com/trabajos13/mercado/mercado.shtml).

2.3.3.1. Fórmulas para el cálculo del tamaño de muestra en caso de poblaciones

finitas

Existen dos ecuaciones las cuales son utilizadas con bastante frecuencia en los

estudios de mercado para cuando las ecuaciones sean finitas. Dichas ecuaciones,

deducidas empíricamente, son:

Carácter cuantitativo:

13

Carácter cualitativo:

En la que:

N= tamaño de la población.

= varianza poblacional.

e = error absoluto.

P= proporción poblacional correspondiente al atributo de interés (estimada a partir de una

boleta piloto).

Q = 1-P

K = valor perteneciente a la Distribución Normal Standard correspondiente a un nivel de

confianza (1- ) %.

K = 2.575 1- = 99%

K = 1.96 1- = 95%

K = 1.645 1- = 90%

(http://www.monografias.com/trabajos13/mercado/mercado.shtml).

2.3.4. Recolección de datos

La recolección de datos involucra las fuentes de información y técnicas de

recolección de datos.

2.3.4.1. Fuentes de información

Los datos estadísticos necesarios para la comprensión de los hechos pueden

obtenerse a través de fuentes primarias y fuentes secundarias.

Fuentes de datos primarias: son las publicaciones y trabajos hechos por personas

o instituciones que han recolectado directamente los datos.

14

Fuentes de datos secundarias: son las publicaciones y trabajos hechos por

personas o entidades que no han recolectado directamente la información.

Las fuentes primarias más confiables, son las efectuadas por oficinas

gubernamentales encargadas de tal fin.

En la práctica, es aconsejable utilizar fuentes de datos primarias y en última

instancia cuando estas no existan, usar estadísticas de fuentes secundarias. Con este

último tipo no debemos pasar por alto que la calidad de las conclusiones estadísticas

depende en grado sumo de la exactitud de los datos que se recaben. De nada serviría

usar técnicas estadísticas precisas y refinadas para llegar a conclusiones valederas, si

estas técnicas no son aplicadas a datos adecuados o confiables.

Cuando un investigador quiere obtener datos estadísticos relativo a un estudio que

desea efectuar, puede elegir entre una fuente primaria o en su defecto, una secundaria. O

recopilar los datos por sí mismo. La posibilidad mencionada en último término podrá

deberse bien a la inexistencia de los datos o bien a que esto no se encuentra discriminado

en la forma requerida. (http://www.monografias.com/trabajos13/mercado/mercado.shtml).

2.3.4.2. Técnica de recolección de datos

Una de las técnicas muy utilizadas en la investigación de mercado es el

cuestionario.

EL CUESTIONARIO:

Puede considerarse como una entrevista por escrito, las preguntas son

formuladas por escrito y no se requiere la presencia del entrevistador.

Ventajas:

Es una técnica muy económica pues requiere de menos personas y menos

tiempo para abarcar a una gran población.

Existe menos riesgo de distorsión de las respuestas pues generalmente, son

anónimos.

No influye en las respuestas el aspecto u opiniones personales del entrevistador.

Proporciona mayor libertad al responder.

Desventajas:

15

Depende de la disponibilidad y el deseo de participación de los encuestados.

Se requiere que los encuestados sepan leer y escribir.

Puede existir un alto porcentaje de preguntas sin contestar.

Se debe cuidar la redacción de las preguntas para que sean entendidas por igual

por todos los individuos sometidos a estudio.

( http://www.monografias.com/trabajos13/mercado/mercado.shtml).

2.3.5. Procesamiento de la información

EL PROGRAMA SPSS

El programa estadístico SPSS (Statistical Package for the Social Sciences) es uno

de los programas de mayor uso en los Estados Unidos de Norteamérica así como en

América Latina. Los procedimientos estadísticos que incluye la versión 14.0 son de

mucha utilidad para aquellas organizaciones que necesiten desarrollar y

subsecuentemente analizar bases de datos para aplicaciones prácticas o para

diversas necesidades de investigación. Además, la versión 14.0 ofrece diversas

posibilidades para crear vínculos con otros programas comunes tales como Microsoft

Word, Microsoft Excel, y Microsoft Power Point. Finalmente, SPSS permite manejar

bancos de datos de gran magnitud y también efectuar análisis estadísticos muy complejos

Familiarizarse con las diversas opciones y procedimientos estadísticos de un programa

como SPSS permite administrar bancos de datos de manera eficiente y desarrollar

perfiles de usuarios, hacer proyecciones y análisis de tendencias que permitirán planificar

actividades a largo plazo y, en general, hacer un mejor uso de la información capturada

en forma electrónica (Estadística con SPSS; 2003: 7).

2.3.6. Ámbito de aplicación del estudio de mercado

Con el estudio de mercado pueden lograrse múltiples de objetivos y que puede

aplicarse en la práctica a cuatro campos definidos, de los cuales mencionaremos algunos

de los aspectos más importantes a analizar, como son:

El consumidor

Sus motivaciones de consumo

Sus hábitos de compra

16

Sus opiniones sobre nuestro producto y los de la competencia.

Su aceptación de precio, preferencias, etc.

El producto

Estudios sobre los usos del producto.

Test sobre su aceptación

Test comparativos con los de la competencia.

Estudios sobre sus formas, tamaños y envases.

El mercado

Estudios sobre la distribución

Estudios sobre cobertura de producto en tiendas

Aceptación y opinión sobre productos en los canales de distribución.

Estudios sobre puntos de venta, etc.

La publicidad

Pre-test de anuncios y campañas

Estudios a priori y a posteriori de la realización de una campaña, sobre actitudes

del consumo hacia una marca.

Estudios sobre eficacia publicitaria, etc.

(http://www.monografias.com/trabajos13/mercado/mercado.shtml).

2.4. DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

La estrategia de una organización consiste en los movimientos y enfoques que

diseña la gerencia para conseguir que la organización tenga excelentes resultados. En

efecto, la estrategia es el plan de actuación que tiene la dirección para el negocio. Los

directivos desarrollan estrategias que los guíen para saber como dirige una organización

su negocio y cómo logrará los objetivos que persigue. Sin una estrategia, no existe

ninguna dirección establecida que seguir, ningún mapa que consultar, ningún plan de

acción coherente que produzca los resultados deseados. La formulación y la implantación

de una estrategia para el negocio constituye un de las funciones directivas

fundamentales. Entre todas la funciones de los directivos, pocas afectan tanto y durante

tanto tiempo el rendimiento de la organización como la forma en que el equipo directivo

maneje las tareas de marcar la trayectoria de la dirección a largo plazo de la organización,

17

desarrollar movimientos y enfoques estratégicos efectivos, y después poner en practica la

estrategia para que produzca los resultados esperados. De hecho, una buena estrategia y

su adecuada implantación son las señales más confiables de una buena dirección

(DAVID; 2003: 59)

2.4.1. Modelo de dirección estratégica

El esquema que ilustra el Gráfico 2.1 es un modelo integral ampliamente aceptado

del proceso de dirección estratégica. Este modelo no garantiza el éxito, pero sí representa

un tratamiento claro y práctico para la formulación, implantación y evaluación de

estrategias.

El proceso de dirección estratégica no se divide ni realiza con tal claridad en la

práctica, según lo sugiere el modelo estratégico. Los estrategas no avanzan a través del

proceso de manera independiente, pues, por lo general, existe una interacción entre los

niveles jerárquicos de una empresa (DAVID; 2003: 60).

18

Gráfico 2.1 Modelo de dirección estratégica

Fuente: Conceptos de Administración Estratégica- (DAVID, Fred, 2003, “Administración Estratégica”).

Realización de una

auditoría

Externa.

Realización de una

auditoría

Interna.

Desarrollo de las

declaraciones de la Visión y

Misión.

Establecimiento de Objetivos a

Largo plazo.

Creación, evaluación y selección

de

estrategias

Implantación de

estrategias, asuntos

relacionados con la

gerencia.

Medición y evaluación

del rendimiento

.

Implantación de estrategias,

asuntos relacionados

con mercadotecnia,

finanzas, contabilidad,

investigación y desarrollo,

además de los sistemas de

información de

la gerencia.

Formulación Implantación Evaluación

19

2.4.2. Etapa de formulación de la estrategia

2.4.2.1. Declaraciones de visión y misión

Una declaración de la visión debe responder a la pregunta básica “¿qué queremos

llegar a ser?”. Una visión definida proporciona el fundamento para crear una declaración

de la misión integral. Muchas empresas poseen tanto la declaración de la visión como la

de la misión, pero la declaración de la visión debe establecerse en primer lugar.

La declaración de la misión, una declaración duradera sobre el propósito que

distingue a una empresa de otra similar, es la declaración de la “razón de ser” de una

empresa. Responde a la pregunta clave “¿cuál es nuestro negocio?”. Una declaración de

la misión definida es esencial para establecer objetivos y formular estrategias con eficacia.

La visión es “la condición posible y deseable de una empresa en el futuro”, que

incluye metas específicas, mientras que la misión se relaciona más con el

comportamiento en el presente.

Componentes de una declaración de misión

Las declaraciones de la misión varían en extensión, contenido, formato y

especificidad. Es importante que una declaración de misión incluya todos los

componentes básicos que se presentan a continuación:

1. Clientes: ¿Quiénes son los clientes de la empresa?

2. Productos y servicios: ¿Cuáles son los principales productos o servicios de la

empresa?

3. Mercados: Geográficamente, ¿dónde compite la empresa?

4. Tecnología: ¿Está la empresa actualizada en el aspecto tecnológico?

5. Interés en la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad: ¿Está la empresa

comprometida con el crecimiento y la solidez financiera?

6. Filosofía: ¿Cuáles son las creencias, los valores, las aspiraciones y las prioridades

éticas de la empresa?

7. Concepto propio: ¿Cuál es la capacidad distintiva o la mayor ventaja competitiva

de la empresa?

20

8. Preocupación por la imagen pública: ¿Es la empresa sensible a las inquietudes

sociales, comunitarias y ambientales?

9. Interés en los empleados: ¿Son los empleados un activo valioso de la empresa?

(DAVID; 2003:72).

2.4.2.2. Auditoría externa

Una auditoría externa se centra en la identificación y evaluación de las tendencias

y acontecimientos que están más allá del control de una sola empresa. El propósito de

una auditoría externa es crear una lista definida de las oportunidades que podrían

beneficiar a una empresa y de las amenazas que deben evitarse.

Para realizar una auditoría externa, una empresa debe recabar primero

información pertinente sobre las tendencias económicas, sociales, culturales,

demográficas, ambientales, políticas, gubernamentales, legales y tecnológicas que le

permita inferir las competitividades actuales. Una vez que se recaba la información, se

debe asimilar y evaluar.

A continuación se presentan las herramientas que se utilizan para la realización de

la auditoría externa:

2.4.2.2.1. Análisis competitivo: el modelo de las cinco fuerzas de porter

El modelo de las cinco fuerzas de competencia es un método de análisis muy

utilizado para formular estrategias en muchas industrias.

Según Porter, la naturaleza de la competitividad en una empresa determinada es

vista como el conjunto de las siguientes cinco fuerzas:

1) Rivalidad entre empresas competidoras

La rivalidad entre empresas competidoras es por lo general la más poderosa de

las fuerzas competitivas. Las estrategias que sigue una empresa tienen éxito sólo en la

medida que proporcione una ventaja competitiva sobre las estrategias que aplican las

empresas rivales.

21

2) Entrada potencial de nuevos competidores

Siempre que empresas nuevas ingresan con facilidad a una industria en particular,

la intensidad de la competencia entre las empresas aumenta; por lo tanto el trabajo del

estratega consiste en identificar a las empresas nuevas que tienen la posibilidad de

ingresar al mercado, vigilar las estrategias de las nuevas empresas rivales, contra atacar

si es necesario y obtener provecho de las fortalezas y oportunidades existentes.

3) Desarrollo potencial de productos sustitutos

En muchas industrias, las empresas compiten de cerca con los fabricantes de

productos sustitutos de otras industrias. La presencia de productos sustitutos coloca un

tope en el precio que se cobra antes que los consumidores cambien a un producto

sustituto.

4) Poder de negociación de los proveedores

El poder de negociación de los proveedores afecta la intensidad de la competencia

en una industria, sobre todo cuando existen muchos proveedores, cuando sólo hay

algunas materias primas sustitutas adecuadas o cuando el costo de cambiar las materias

primas es demasiado alto. Tanto los proveedores como los productores deben ayudarse

mutuamente con precios razonables, mejor calidad, desarrollo de nuevos servicios,

entregas a tiempo y costos de inventario reducidos para mejorar la rentabilidad a largo

plazo en beneficio de todos.

5) Poder de negociación de los consumidores

Cuando los clientes están concentrados en un lugar, son muchos o compran por

volumen, su poder de negociación representa una fuerza importante que afecta la

intensidad de la competencia en una industria. Las empresas rivales ofrecen

garantías prolongadas o servicios especiales para ganar la lealtad de los clientes,

siempre y cuando el poder de negociación de los consumidores sea significativo.

(DAVID; 2003: 80).

2.4.2.2.2. Análisis de la industria: matriz de evaluación del factor externo

Una matriz de evaluación del factor externo permite a los estrategas resumir y

evaluar la información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política,

22

gubernamental, legal, tecnológica y competitiva. Es una herramienta para determinar la

posición estratégica externa. Consiste en listar las oportunidades y amenazas del entorno

y determinar la importancia relativa de cada una para el desempeño de la unidad de

información, asignación dentro de un rango. (DAVID; 2003: 82).

2.4.2.2.3. Matriz de perfil competitivo (MPC)

La matriz del perfil competitivo identifica a los principales competidores de la

empresa, así como sus fuerzas y debilidades particulares, en relación con una muestra de

la posición estratégica de la empresa (DAVID; 2003: 85).

2.4.2.3. Auditorías internas

Consiste en la identificación y evaluación de las fortalezas y debilidades de una

empresa en las áreas funcionales de negocios, incluyendo la dirección, mercadotecnia,

finanzas y contabilidad, producción y operaciones, investigación y desarrollo, así como el

manejo de los sistemas de información de la gerencia.

Todas las empresas poseen fortalezas y debilidades en las áreas funcionales de

negocios. Ninguna empresa es igual de fuerte o débil en todas las áreas. Las fortalezas y

debilidades internas, junto con las oportunidades y amenazas externas y una declaración

de la misión definida, proporcionan una base para establecer objetivos y estrategias con

la intención de aprovechar las fortalezas internas y superar las debilidades (DAVID; 2003:

89).

2.4.2.3.1. Matriz de evaluación del factor interno

Un paso que constituye un resumen en la conducción de una auditoría interna de

la dirección estratégica es la elaboración de una matriz de evaluación del factor interno .

Esta herramienta para la formulación de la estrategia resume y evalúa las fortalezas y las

debilidades principales en las áreas funcionales de una empresa y además ofrece una

base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas áreas (DAVID; 2003: 90).

2.4.2.4. Objetivos a largo plazo

Los objetivos a largo plazo representan los resultados esperados por aplicar

ciertas estrategias. Las estrategias representan las acciones que se llevarán a cabo para

23

lograr los objetivos a largo plazo. El periodo considerado debe concordar para los

objetivos y las estrategias y, por lo general, es de dos a cinco años (DAVID; 2003: 95).

2.4.2.5. Creación, evaluación y selección de estrategias

Los estrategas nunca toman en consideración todas las alternativas posibles que

podrían beneficiar a la empresa porque existe un número infinito de acciones posibles y

de maneras de implantar dichas acciones; por lo tanto, es necesario crear una serie fácil

de manejar las alternativas de estrategias más atractivas y determinar las ventajas, las

desventajas, las correlaciones, los costos y los beneficios de estas estrategias. Esta

sección analiza el proceso que siguen muchas empresas para determinar una serie

adecuada de alternativas de estrategias (DAVID; 2003: 120).

2.4.2.5.1. Esquema integral para la formulación de la estrategia

Las técnicas importantes para la formulación de la estrategia se integran en un

esquema de toma de decisiones de tres etapas: Etapa de aportación de información,

Etapa de ajuste y etapa de decisión (ver tabla 2.1). Las herramientas que presenta este

esquema se aplican a las empresas de todos tamaños y tipos y ayudan a los estrategas a

identificar, evaluar y seleccionar las estrategias.

24

Tabla 2.1. Esquema analítico para la formulación de la estrategia

ETAPA 1: LA ETAPA DE APORTACIÓN DE INFORMACIÓN

Matriz de evaluación del

factor externo (EFE)

Matriz del perfil competitivo

(MPC)

Matriz de evaluación del

factor interno(EFI)

ETAPA 2: LA ETAPA DE AJUSTE

Matriz de las

amenazas,

oportunidades,

debilidades y

fortalezas

(FODA)

Matriz de la

posición

estratégica y

evaluación de

la acción

(PEEA)

Matriz del

Boston

Consulting

Group (BCG)

Matriz interna

y externa (IE)

Matriz de la

estrategia

principal

ETAPA 3: ETAPA DE DECISIÓN

Matriz de la planificación estratégica cuantitativa (MPEC)

Fuente: Conceptos de Administración Estratégica-(DAVID, Fred, 2003, “Administración Estratégica”. Ed. Pearson Prentice Hall. 9º Edición. México, pág.198).

2.4.2.5.1.1. Etapa de aportación de información

La etapa 1 del esquema de formulación consiste en elaborar la matriz EFE, la

matriz EFI y la matriz de perfil competitivo (MPC). Esta etapa, denominada Etapa de

aportación de información, resume la información inicial necesaria para formular las

estrategias, proporciona la información inicial básica para las matrices de las etapas de

ajuste y decisión (DAVID; 2003: 198).

2.4.2.5.1.2. Etapa de ajuste

La estrategia se define en ocasiones como el ajuste que una empresa hace entre

sus habilidades y recursos internos con las oportunidades y riesgos creados por sus

factores externos. La etapa de ajuste consiste en cinco técnicas que se pueden usar en

una secuencia cualquiera: la matriz FODA, la matriz PEEA, la matriz del BCG, la matriz IE

y la matriz de la estrategia principal. Estas herramientas se basan en información que

procede de la etapa de aportación de información para correlacionar las oportunidades y

las amenazas externas con las fortalezas y debilidades internas. Ajustar los factores

externos e internos, críticos determinantes para el éxito, es la clave para crear alternativas

de estrategias posibles de modo eficaz (DAVID; 2003: 198).

25

2.4.2.5.1.3. Etapa de decisión

La etapa 3, etapa de decisión incluye una sola técnica, la matriz de la planificación

estratégica cuantitativa (MPEC) (DAVID; 2003: 199).

2.4.3. Etapa de implantación de la estrategia

La formulación eficaz de la estrategia no garantiza la implantación exitosa de la

estrategia. Siempre es más difícil hacer algo (implantación de la estrategia) que decir que

uno lo hará (formulación de la estrategia). Aunque están muy vinculados entre sí, la

implantación de la estrategia es muy distinta de la formulación de la estrategia y presenta

los siguientes contrastes:

La formulación de la estrategia es el posicionamiento de las fuerzas antes de la

acción.

La implantación de la estrategia es el manejo de las fuerzas durante la acción.

La formulación de la estrategia se centra en la eficacia.

La implantación de la estrategia se centra en la eficiencia.

La formulación de la estrategia es sobre todo un proceso intelectual.

La implantación de la estrategia es sobre todo un proceso operativo.

La formulación de la estrategia requiere una buena intuición y habilidades

analíticas.

La implantación de la estrategia requiere una motivación especial y habilidades de

liderazgo.

La formulación de la estrategia exige la coordinación entre algunos individuos.

La implantación de la estrategia exige la coordinación entre muchos individuos.

(DAVID; 2003: 200).

2.4.4. Etapa de evaluación de la estrategia Las estrategias mejor formuladas e implantadas se vuelven obsoletas conforme

cambian los ambientes externos e interno de una empresa, por lo tanto, es fundamental

que los estrategas revisen, evalúen y controlen la ejecución de las estrategias de modo

sistemático

Las decisiones estratégicas erróneas imponen castigos severos muy difíciles, si no

imposibles, de revertir; por lo tanto la mayoría de los estrategas concuerda que la

26

evaluación de la estrategia es vital para el bienestar de una empresa; las evaluaciones

oportunas advierten a la gerencia sobre problemas reales o problemas potenciales antes

de que una situación se vuelva crítica. La evaluación de la estrategia incluye tres

actividades: 1)el examen de las bases subyacentes de la estrategia de una empresa; 2) la

comparación de los resultados esperados con los resultados reales; y 3) la toma de

medidas correctivas para garantizar que el rendimiento concuerde con los planes.

La retroalimentación adecuada y oportuna es la pieza clave de la evaluación eficaz

de la estrategia.

Es imposible demostrar de manera concluyente que una estrategia en particular es

óptima, ni tampoco garantizar que funcionará; sin embargo, es factible evaluarla en busca

de errores importantes. La evaluación de la estrategia es importante porque las empresas

enfrentan ambientes dinámicos donde los factores externos e internos cambian a menudo

de manera rápida y drástica.

Las actividades de la evaluación de la estrategia se deben realizar en forma

continua, más que al final de periodos específicos de tiempo o justo después de que los

problemas ocurran. La evaluación de la estrategia de manera continua más que periódica

permite establecer y supervisar de modo eficaz puntos de referencia del progreso (DAVID;

2003: 202).

2.5. MODELO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA DE EMPRESAS

El modelo teórico planteado para la ejecución del plan de gestión estratégica

consta de 10 fases, estructuradas con el fin de garantizar un lineamiento en cuanto a los

criterios a utilizar y los resultados esperados. A continuación se explicará el contenido de

cada una de ellas (Guzmán; 2008: 11).

2.5.1. Marco estratégico

Fase 1: Esta fase se denomina “Marco estratégico”, en la cual se desarrollan

conceptos tales como valores, estrategias básicas, finalidades, políticas, objetivos,

factores críticos de éxito, restricciones y limitaciones, y es bajo este contenido que se

desarrollará el contenido del plan estratégico (Guzmán; 2008: 12).

27

2.5.2. Evaluación de la empresa

Fase 2: Denominada “Evaluación de la empresa”, en la cual se identifican

fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, complementando con un análisis de

causas y consecuencias de las mismas, además se identifican aquellas contingencias y

problemas potenciales que pudieran presentarse en un futuro, para finalizar se realiza un

análisis de las vulnerabilidades y competencias nucleares (Guzmán; 2008: 14)

2.5.3. Análisis de Porter

Fase 3: Llamada “Análisis de Porter”, en la cual se desarrolla el modelo de las

cinco fuerzas de Porter con su análisis de los cinco factores que influyen en la industria,

seguido finalmente por la Matriz de perfil Competitivo (Guzmán; 2008: 16).

2.5.4. Previsiones y escenarios

Fase 4: A esta fase se denomina “Previsiones y Escenarios”, en la cual se realiza

un análisis de aquellos escenarios económicos, demográficos, sociales, políticos,

tecnológicos y sindicales que afectan o afectarían en un futuro el libre desarrollo del plan

estratégico (Guzmán; 2008:17).

2.5.5. Productos y mercados

Fase 5: Denominada “Productos y Mercados”, en la cual se realiza un análisis de

la fase de vida del producto, seguido de el desarrollo de estrategias mediante la definición

del mercado al que nos dirigimos y nuestro producto, (Servicios/Productos actuales para

el mercado actual, Servicios/Productos actuales para nuevos mercados, Nuevos

productos para mercados actuales y Nuevos Productos/Servicios para mercados nuevos)

y para concluir el análisis de la matriz Boston Consulting Group (BCG) (Guzmán;

2008:18).

2.5.6. Alternativas estratégicas

Fase 6: Esta fase se denomina “Alternativas Estratégicas”, en la cual se opta por

estrategias como supervivencia y mantenimiento, crecimiento, reducción de la actividad,

liderazgo en costos, diferenciación de productos y enfoque y concentración, al escoger

una o varias de ellas deben estar acorde al análisis realizada en las etapas previas

(Guzmán; 2008: 19).

28

2.5.7. Reflexión estratégica

Fase7: A esta fase se la denomina “Reflexión Estratégica”, en la cual se realiza un

trabajo de reflexión en cuanto a fortalezas y como mantenerlas, corrección de defectos,

afrontar amenazas y explotar oportunidades, y finalmente se concluye esta etapa con la

realización de la Matriz FODA Estratégico (Guzmán; 2008: 20).

2.5.8. Planes contingentes

Fase 8: Denominada “Planes Contingentes”, en la cual se analizan los indicadores

anticipados de alarma para producirse una contingencia, además de la formulación de

estrategias cautelares, estrategias preventivas y estrategias reactivas para hacer frente a

contingencias que pudieran presentarse (Guzmán Orellana Gonzalo, “Gestión Estratégica

de Empresas”).

2.5.9. Evaluación de las estrategias

Fase 9: Esta fase se denomina “Evaluación de las Estrategias”, en la cual se

desarrolla la “Matriz Cuantitativa de la Planificación Estratégica”, de la cual se optan

aquellas estrategias de mayor puntaje para poder desarrollar de las mismas un análisis de

agentes afectados por la estrategia elegida, reacciones y consecuencias de los agentes

afectados, estrategias preventivas a las reacciones y contra estrategias.

2.5.10. Planificación estratégica

Fase 10: Denominada “Planificación Estratégica”, donde se realiza una selección

de las estrategias para la programación, la identificación de líneas estratégicas,

principales actuaciones y resultados a conseguir, además de nombramiento de

responsables para cada plan estratégico, la asignación de recursos y establecimiento de

calendario, todo este trabajo se lo realiza con la ayuda de la ficha descriptiva de planes, la

ficha descriptiva de líneas y la ficha despliegue de planes operativos de actividades y

tareas, y para finalizar se realiza las proyecciones de Estados de Resultados, Flujo de

Caja y Balance de Gestión (Guzmán; 2008: 22).

2.6. ADOPCIÓN DE UN MODELO TEÓRICO

Para el desarrollo del siguiente trabajo se optará por un modelo teórico que fusiona

dos modelos teóricos, el Modelo Integral de Dirección Estratégica de Fred David y el

29

Modelo de Gestión Estratégica de Empresas propuesto por el Ingeniero Gonzalo Guzmán

Orellana, por lo que el contenido tendrá la siguiente estructura:

Elaboración de declaraciones de Misión y Visión.

Realizar un análisis interno y externo de la empresa, que constará en su

observación interna de un análisis de productividad, análisis de Fortalezas y

Debilidades, Políticas, Valores y la Matriz de Evaluación de Factores Internos; en

la observación externa se realizará un análisis de Oportunidades y Amenazas, la

Matriz de Evaluación de Factores Externos, la Matriz de las Cinco Fuerzas de

Porter, Matriz de Perfil Competitivo y la Matriz Pestal, además del análisis de

contingencias, vulnerabilidades y competencias nucleares.

Establecer objetivos a largo plazo, para lo cual se definirán Estrategias Básicas,

Finalidades, Objetivos a Largo Plazo, Factores Críticos de Éxito, Restricciones y

Limitaciones.

Formular estrategias a partir del análisis realizado, para lo que se acudirá a la

realización de la reflexión estratégica de fortalezas y como mantenerlas, corrección

de defectos, afrontar amenazas y explotar oportunidades, la realización de la

Matriz de FODA Estratégico, Matriz de la Posición Estratégica y Evaluación de la

Acción (PEEA), Matriz Interna y Externa (IE), matriz de la estrategia Principal,

Selección de estrategias y estrategias genéricas de Michael Porter, Matriz de la

Planeación Estratégica Cuantitativa (MPEC), el análisis de Agentes afectados y

sus reacciones y consecuencias, y por último la realización de Planes

Contingentes.

Proponer la planificación operativa de implementación donde se realiza una

selección de las estrategias para la programación, la identificación de líneas

estratégicas, principales actuaciones y resultados a conseguir, además de

nombramiento de responsables para cada plan estratégico, la asignación de

recursos y establecimiento de calendario, todo este trabajo se lo realiza con la

ayuda de la ficha descriptiva de planes, la ficha descriptiva de líneas y la ficha

despliegue de planes operativos de actividades y tareas.

Realizar el Análisis Financiero (Guzmán; 2008: 25).

30

2.7. EVALUACIÓN DEL PROYECTO

La evaluación ex-ante, analiza al proyecto a la luz de su retorno financiero,

cumpliendo básicamente tres funciones:

Primero, determina hasta donde todos los costos pueden ser cubiertos

oportunamente, y así contribuye a diseñar el plan de financiamiento

Segundo, mide la rentabilidad de la inversión desde agentes que interviene en el

proyecto

Tercero, genera la información necesaria para realizar una comparación del

proyecto con otras alternativas o con otras oportunidades de inversión. La información

aportada por la evaluación financiera es muy valiosa para la entidad o entidades que

participan del proyecto.

La evaluación financiera trabaja los flujos del ingreso y egreso con los precios

vigentes en los mercados. Toma como criterios de selección el Valor Actual Neto (VPN) o

la tasa interna de retorno (TIR) (Guzmán; 2008: 30).

31

CAPÍTULO 3

DIAGNÓSTICO INTERNO Y EXTERNO DE LA EMPRESA

3.1. INTRODUCCIÓN En el presente capítulo, se lleva a cabo una ambientación de todo lo referente a la

empresa panificadora que tiene la Fundación Casa de los Niños. Realizando para ello una

descripción general de la unidad productiva, (del proceso productivo, de los productos,

equipos, maquinaria, materias primas y suministros en general), la unidad administrativa y

la unidad de comercialización.

A continuación se realizará el análisis FODA que nos permite identificar las

principales fortalezas y debilidades dentro la empresa y las oportunidades y amenazas

que pertenece al contexto externo a la empresa.

3.2. ANTECEDENTES ESPECIFICOS DE LA PANADERÍA

La panadería “Toñito” nace ante la necesidad de generar fuentes de trabajo para

las mamás y jóvenes de la ciudadela “Arco iris” de la Fundación Casa de los Niños. Se

escoge el rubro de la panadería después de haberse realizado una encuesta que da

como resultado entre varias opciones la preferencia por una fuente de trabajo en una

panadería, es así que comienza a producir en Junio del año 2011.

La empresa en sus inicios, como toda empresa que recién empieza en el

mercado, tuvo dificultades así como también grandes logros. Pero una de las grandes

dificultades y tropiezos que tuvo fue la falta de formalidad y responsabilidad de los

recursos humanos lo que originó un gran cambio en sus expectativas.

Actualmente la panadería produce pan casero para la población que vive en la

ciudadela Arco iris y tiendas de la zona, también se elabora pequeñas cantidades de

otras masas especiales como ser: rollo de queso, queques y pizas individuales. Estas

masitas son producidas una diferente cada día de la semana de lunes a viernes.

32

3.2.1. Ubicación

La panadería TOÑITO está ubicada dentro de las instalaciones de la Fundación

Casa de los Niños en la urbanización Hallen Calle Berlioz dos cuadras al norte de la Av.

Chiquicollo, teléfono 4422736 en la ciudad de Cochabamba-Bolivia.

3.3. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

La estructura organizacional de esta panadería es la siguiente: Responsable de la

panadería, responsable de producción y personal de producción ver gráfico 3.1.

3.3.1. Responsable de la panadería

El responsable de la panadería es el Ingeniero agrónomo Aristide Gazzotti que

toma las decisiones sobre las actividades de la empresa, cuyas funciones son:

Solicitar financiamiento.

Contratar mano de obra.

Evaluar los proyectos que se pretenden ejecutar.

Comprar materiales e insumos

Pagar sueldos

3.3.2. Responsable de producción

Tiene como responsable al señor Albino Maffei, cuyas funciones, comprenden

entre las más importantes las siguientes:

Elaborar propuestas para mejorar y variar la producción.

Controlar el cumplimiento adecuado de las condiciones de trabajo en

la panadería.

Mantener una relación directa con el que trabaja en la panadería.

Coordinar el uso de los recursos, esta actividad se realiza de manera

conjunta con el responsable de la panadería.

Coordinar el empleo de los recursos.

Detectar anomalías del proceso y corregirlas.

Controlar diariamente la asistencia de los empleados

33

3.3.3. Personal de producción

Las responsabilidades que tiene el personal son rotativas y de acuerdo a los

tiempos que lleva cada proceso. Sus funciones son las siguientes:

Medir los insumos

Elaborar la masa

Tallar o formar el pan

Aplanar

Hornear

Ordenar y limpiar los ambientes, la maquinaria y equipos.

Vender y distribuir los productos

A continuación se presenta el organigrama de la Panadería.

Gráfico 3.1.

Estructura organizacional de la panadería

Fuente: Elaboración Propia 2012

Responsable de la panaderia

Responsable de producción

Reposteras Panaderas

34

3.4. DESCRIPCIÓN DE LOS PRODUCTOS

Los productos que elabora la empresa se clasifican en dos grupos claramente

diferenciados, los cuales son:

Productos de Panificación.

Productos de Pastelería

Los Productos de panificación se caracterizan por tener operaciones comunes y

similares dentro el proceso productivo, además de una presentación y precios al

consumidor relativamente similar. Estos productos se detallan a continuación:

3.4.1. Principales productos de panadería

Pan casero

Pan de maíz

Kaukas

El presente proyecto solo abarcará el estudio de la panadería porque la empresa

desea priorizar primero esta área productiva.

Los Productos de pastelería, al margen de contar con operaciones propias de la

panificación o similares al grupo anterior, cuentan con operaciones más elaboradas y

propias de la pastelería, que según su naturaleza son más morosas y en la mayoría de los

casos incrementan el costo de elaboración del producto por la utilización de otros insumos

como ser: huevos, leche, esencias y colorantes naturales, etc.

A continuación se detallan estos productos:

3.4.2. Principales productos de pastelería

Rollo de queso

Queque de vainilla y naranja

Pizza básica

Según la descripción físico-química, los productos indicados en general presentan

una combinación de nutrientes fácilmente asimilables por el organismo humano, los

cuales se clasifican en compuestos mayores y menores, estos se detallan a continuación:

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a) Compuestos mayores

Hidratos de carbono

Proteínas

Grasas

b) Compuestos menores

Emulsionantes naturales

Ácidos orgánicos

Enzimas

Pigmentos

Aromas y sabores

Vitaminas

Minerales

La presencia de los diferentes compuestos mencionados determina la textura, el

sabor, aroma, color, aporte energético y aporte nutricional de los productos.

3.5. DESCRIPCIÓN DE LA MAQUINARIA Y EQUIPO

Se cuenta con la maquinaria necesaria para la elaboración de un pan artesanal,

que consiste en:

Una mezcladora (capacidad 15 kilos)

Tres mesas de madera

Dos hornos

Un clavijero

Cuarenta bandejas

Una balanza de reloj de 5 kilos

Una balanza de 12 kilos

Un refrigerador

36

3.6. DISPOSICIÓN EN PLANTA

Las maquinarias de la panadería no siguen una disposición adecuada a la

secuencia productiva, lo cual ocasiona demoras, cruce de rutas en el proceso y un costo

de producción elevado .Ver gráfico 3.2

Gráfico 3.2. Disposición en planta

8 metros

Fuente: Elaboración propia

3.7. DESCRIPCIÓN DEL PROCESO PRODUCTIVO

El pan resulta de la acción obtenida durante el amasado de una mezcla de

insumos básicos, tal el caso como: harina de maíz, harina de trigo, agua tibia, levadura

fresca, manteca, azúcar, sal y queso. A continuación se muestra el diagrama de procesos

para la elaboración de pan.

6 metros

37

Diagrama 3.1. Proceso para la elaboración de pan

Diagrama de Proceso

Fuente: Elaboración Propia 2012

PESAR Y MEDIR

LOS INGREDIENTES

MEZCLA Y PREPARACION DE LA

MASA

FERMENTACION O LEVADO 1

11

RECEPCIÓN DE

MATERIA PRIMA

BOLEO

FORM

FERMENTACION O

LEVADO 2

TALLADO O

FORMADO DE PAN

FRACCIONADO DE

LA MASA

FERMENTACION O

LEVADO 3

HORNEADO

ENFRIADO

38

3.7.1. Medición

Se realiza la medición de todos los materiales e insumos utilizando como

instrumentos de medición una romana, una taza y una cuchara. Para proceder a realizar

la medida de cada uno de los ingredientes de acuerdo a las medidas establecidas para

garantizar una buena calidad del producto.

3.7.2. Elaboración de la masa

Para este proceso se utiliza una mezcladora circular donde se van incorporando

los insumos de acuerdo a la receta y luego se hace la mezcla durante quince minutos.

En este proceso se permite la absorción del agua a través de las proteínas hasta

conseguir una consistencia estándar, aumentando proporcionalmente con los contenidos

de proteínas y almidón

El agua se debe agregar gradualmente hasta conseguir la consistencia adecuada

de la masa y así permitir una máxima absorción, usualmente el mezclado tiene una

duración de 10 a 20 minutos dependiendo de la velocidad de la maquina amasadora y la

experiencia del panadero que es el que conoce cuando la masa está en su punto.

3.7.3. Sobado de la masa

Esta operación se realiza en la maquina mezcladora que también tiene la función

de sobado, con el propósito de estirar la masa y mejorar su consistencia.

3.7.4. Levado ó fermentación

Es el proceso donde se deja descansar la masa a una temperatura más caliente

que la del ambiente para que esta doble el volumen durante el tiempo de una hora.

Es uno de los procesos más importantes porque está a cargo de la levadura. El

proceso de la fermentación comprende todo el periodo desde que termina la mezcla

hasta que entra al horno.

3.7.5. Fraccionado de la masa

Luego del sobado se procede a dividir la masa en pequeños trozos dependiendo

del pan a elaborar, este proceso se realiza de forma manual.

39

3.7.6. Boleo

Este proceso consiste en formar bolitas y distribuirlas en las bandejas y sobre el

mesón de trabajo.

3.7.7. Formado de la masa

En este proceso se da la forma deseada al pan, también conocido como tallado,

actualmente en la panadería se lo realiza de forma manual.

3.7.8. Horneado En esta etapa se realiza la cocción de la masa en el horno a una temperatura

aproximada a los 200 grados centígrados.

3.7.9. Enfriado Es la etapa en que el producto es puesto en canastas donde se espera que baje

su temperatura.

3.8. DESCRIPCIÓN DEL CONTROL DE CALIDAD DE LOS PRODUCTOS

El control de calidad se efectúa desde el abastecimiento de la materia prima,

durante las diversas etapas del proceso.

El producto terminado depende del control que se efectúe en las diferentes etapas,

obteniéndose de esta forma un pan con buen tamaño, color, aroma, textura de acuerdo al

tipo de pan, y sobre todo un sabor agradable.

3.9. NORMAS DE HIGIENE EN LA EMPRESA

La limpieza es esencial para mantener la higiene en el área de producción. Es

necesario lavar todos los instrumentos cada día y alistarlos para su próximo uso.

Semanalmente se realiza una limpieza más estricta para luego proceder a desinfectar

usando agua con cloro (para 10 litros de agua 0,5 cc de cloro). Esta solución se utiliza

para todo: Utensilios, mesones, bandejas, maquinaria, pisos, etc.

3.10. DESCRIPCIÓN DE LOS PROVEEDORES

En el proceso de abastecimiento de materia prima e insumos, la empresa ha

establecido una relación cordial y constante con sus diferentes proveedores, basada en el

respeto mutuo y el cumplimiento de los acuerdos establecidos por ambas partes.

40

Los precios de la materia prima por lo general se mantienen constantes, solo en

algunos de los insumos varían de forma significativa, de acuerdo a la época del año y de

acuerdo a la oferta y demanda.

Debido a la cantidad de producción que es muy reducida, la empresa no ha visto

la necesidad de establecer contratos con proveedores en base a condiciones que

favorezcan la calidad y las utilidades del producto.

3.11. FORMAS DE DISTRIBUCIÓN

La distribución del producto se realiza por la tarde, comenzando con el preparado

y acomodado del pan en canastas y cajas para luego realizar la venta de los mismos por

un recorrido habitual de la zona de venta.

3.12. DESCRIPCIÓN DEL MERCADO

El sector donde se realiza la venta de los productos de la panadería se limita a la

población de la ciudadela, donde el cliente tiene un perfil humilde, es un cliente que posee

costumbres sencillas, entre ellos gente trabajadora de pocos recursos económicos que

limitan su presupuesto de la canasta básica familiar, como también personas de la zona

con buenos ingresos. La población objetivo en general se ubica en un perfil socio

económico medio bajo y popular.

3.13. ANÁLISIS FODA

Este análisis se encarga de evaluar tanto las variables internas (Fortalezas y

Debilidades) que tiene la empresa como también las variables externas (Oportunidades y

Amenazas) que influyen en la empresa.

3.13.1 Análisis interno

FORTALEZAS

Empresa de formación en valores y capacitación: En la panadería trabajan madres

de familias que viven en la ciudadela, donde se inculcan valores como la

responsabilidad, el respeto, la honestidad, el compromiso con el trabajo y la

solidaridad.

41

Calidad del producto: La Fundación desea desarrollar productos alimenticios de

calidad y con un buen aprovechamiento nutricional basándose en el lineamiento de

servicio a la comunidad, de manera honesta al velar por los intereses de sus

consumidores.

Calidad de la materia prima e insumos: La panadería desea ofrecer productos de

calidad, para ello busca realizarlos con insumos y materiales de calidad que cubran

las expectativas y necesidades de los productos que se elaboran.

Visión de mejora continua: En la Fundación como en la panadería se busca la

mejora continua, tanto en aspectos productivos, de recursos humanos, del producto,

financieros y administrativos.

Recursos Humanos predispuestos: Entre las labores que realiza el personal están

las de elaboración de los productos y la venta de los mismos, donde los empleados

atienden con respeto y amabilidad a los clientes.

Interés por la salud del consumidor: Una de las políticas de la empresa es

respetar y cuidar la salud de los consumidores. Especialmente porque al ser el pan un

producto de primera necesidad es parte de la alimentación diaria de adultos y

especialmente niños.

DEBILIDADES

Falta de planificación y plan operativo anuales: La panadería no cuenta con un

plan operativo para el año, por lo que es difícil evaluar su desempeño.

Escaso control de los recursos económicos: No existe una persona asignada a

controlar la parte financiera de la empresa

Deficiencia en el reconocimiento del producto en el mercado: No existe

ningún tipo de apoyo publicitario para la comercialización del producto.

42

Falta de puntualidad en los procesos: No existe un control adecuado de los

tiempos de las diferentes etapas del proceso.

Deficiencia en la distribución del producto: Los productos de la panadería se

venden directamente en sus instalaciones, la forma de distribución en tiendas de la

zona es precaria por falta de un vehículo propio.

Poca producción: La producción que realiza la panadería es poca, solo satisface

la demanda de la ciudadela, y algunas tiendas de la zona.

Deficiencia en la exposición del producto a la venta: No se cuenta con un lugar

adecuado para la venta, esta se realiza en el ambiente utilizado para la

producción, no se tiene estantes o vitrinas para la exposición de los productos al

cliente.

Tecnología obsoleta: Los hornos que se tienen son obsoletos y uno de ellos no

funciona adecuadamente, se tienen pocas bandejas y la división de masa se

realiza manualmente, todos estos aspectos demoran la producción

Poca variedad de tipos de pan: La panadería produce y vende tres tipos de pan,

que no satisfacen las necesidades y preferencias de los clientes.

Falta de manual de funciones y un organigrama funcional definido: La

estructura de la empresa es deficiente y no tiene un manual de funciones bien

definido.

3.13.2. Análisis externo

Las oportunidades y amenazas más importantes que tiene la empresa con relación

a su competencia son las que se muestran a continuación:

OPORTUNIDADES

Posibilidades para adquirir financiamiento y facilidad para acceder a

créditos: La Fundación Casa de los Niños y la panadería cuentan con el apoyo

43

económico de Italia, además se tiene el respaldo adecuado para poder acceder a

créditos bancarios.

Expandir líneas de producción para satisfacer una mayor gama de clientes:

La panadería puede producir más variedad de panes para satisfacer diferentes

gustos de los clientes.

Creciente demanda de panes: El constante crecimiento de población, hace que

exista una creciente demanda de productos de consumo masivo como el pan.

Disponibilidad de mano de obra: En la ciudadela viven familias con escasos

recursos económicos, que necesitan fuentes de trabajo para sustentar sus

hogares.

Creciente interés de la sociedad por cuidar la salud: Debido a circunstancias

nuevas del medio ambiente, a la calidad de los alimentos y las tendencias

alimenticias, la sociedad atraviesa por diferentes problemas de salud, estos han

obligado a tomar conciencia en este aspecto.

Avance tecnológico: Las nuevas tecnologías que han surgido, favorecen a una

mejor capacidad productiva y tiempos de producción reducidos, que proponen

mejores expectativas para la producción de panes.

AMENAZAS

Creciente mercado de productos sustitutos: Las empresas grandes con

nuevas tecnologías ofrecen productos sustitutos de calidad y a bajo costo.

Alto grado de competidores: En el mercado actual existen empresas con

tecnología más adecuada, como también microempresas familiares que se

dedican a este rubro.

Incremento en el precio de la materia prima: La panadería utiliza materia prima

de calidad y su incremento tendría como consecuencia una subida en el costo de

producción y en el precio de venta.

44

Inestabilidad política, monetaria, y socio-económica: La crisis a nivel mundial

afecta el desarrollo de pequeñas empresas productoras.

3.14. CONCLUSIONES

La panadería “Toñito” atraviesa una situación económica deficiente y para ello

requiere desarrollar y mejorar la empres en todas sus áreas.

Después de realizar el análisis externo de la empresa se puede llegar a la

conclusión de que no está aprovechando las oportunidades y tampoco está

evitando las amenazas que la rodean, a pesar de ello la empresa presenta un

perfil competitivo bueno.

Al realizar la evaluación interna de la empresa, se observa que la productividad es

baja, y no se aprovechan las fortalezas internas dejando que las debilidades se

manifiesten con mayor peso.

La estructura organizacional de la empresa no está definida claramente, no

existe un manual de funciones y procedimientos establecidos para los

funcionarios.

El estado financiero de la empresa atraviesa por problemas de manejo de

información, que no permiten reflejar la verdadera rentabilidad de la empresa.

45

CAPÍTULO 4

ESTUDIO DE MERCADO

4.1. INTRODUCCIÓN Sobre la base del análisis previo a la situación actual de la empresa se han

identificado varios problemas que afectan directamente a la rentabilidad de la panadería

Toñito de la Fundación Casa de los Niños, lo cual conlleva a la necesidad de un estudio

detallado sobre el mercado consumidor de los productos en análisis, de esta manera se

realizara un diagnóstico de hábitos de consumo de los productos, cantidades

demandadas y ofertadas.

4.2. DEFINICIÓN DEL AMBITO GEOGRÁFICO Y ÁREA DE INFLUENCIA DEL

ESTUDIO

El estudio está dirigido al área urbana de la ciudad de Cochabamba,

específicamente al distrito 3 donde se encuentra ubicada la panadería Toñito.

Este distrito está ubicado en la parte Noroeste de la ciudad y comprende desde la

Av. Melchor Pérez de Olguín hasta el límite con Las Magnolias; limita al norte con el

Distrito Nº 2 (Comuna Tunari), al Oeste con la Provincia de Colkapirua, al Sud con el

Distrito Nº 4 y al Este con el Distrito Nº 12 (Comuna Adela Zamudio) ver anexo1.

Se establece el ámbito de muestreo, definido por la estratificación realizada en la

ciudad de Cochabamba por las organizaciones territoriales de base OTB‟s legalmente

constituidas, las mismas cuentan con las respectivas resoluciones prefecturales y

municipales.

El área de influencia de mercado comprende además del área urbana de la ciudad

de Cochabamba las principales provincias del departamento, cabe aclarar que el área de

influencia refiere al alcance del mercado que tienen los productos y no al alcance que

tiene el presente estudio centrado en el distrito 3 de la ciudad de Cochabamba.

46

4.3. CARACTERÍSTICAS DE LOS CLIENTES Y LA POBLACIÓN COSUMIDORA

Para definir las principales características de la población consumidora en

general, se hará una diferencia de lo que representa el universo o público objetivo y la

población consumidora.

4.3.1. Universo o público objetivo

El universo o público objetivo para el presente análisis del mercado son el total de

personas que residen en el distrito 3 de la ciudad de Cochabamba, las cuales viven

agrupadas en hogares. Cada hogar se constituirá en una unidad elemental de muestreo.

El tratamiento estadístico más adecuado para el mismo es el de universo o público

objetivo finito.

Para la determinación de la población se recurre a la información de comunas que

proporciona el gobierno autónomo de Cochabamba, el cual constituye una fuente

confiable para la obtención de información de esta naturaleza. Para mayor detalle ver

Anexo A.

4.3.2. Población consumidora

La población en el área de estudio presenta un contraste en cuanto a sus hábitos

de consumo, nivel de consumo y poder adquisitivo, por lo cual se puede dividir en tres

categorías:

Población de ingresos altos

Población de ingresos medios

Población de ingresos bajos

Es necesario aclarar que de acuerdo a estos grupos, se tiene un distinto

comportamiento en cuanto a los hábitos de consumo y demanda por los productos.

En el presente estudio no se diferencian estas categorías por ser el pan un

producto de consumo general en toda la población.

4.4. SONDEO DE MERCADO

Una vez conocido el universo o público objetivo para el estudio, a continuación se

expone el método que permite estudiar a esta convenientemente.

47

El muestreo es el proceso mediante el cual se extrae una muestra representativa

de una población, vale decir que se define el número de participantes necesarios para

obtener una información confiable, que puede inferirse al total de la población. Estos

participantes deben ser elegidos al azar o dicho de otra manera, cada miembro de la

población debe tener la misma probabilidad de ser incluido en la muestra.

Para la realizar el estudio se ha elegido el muestreo aleatorio.

Este método consiste básicamente en dividir el universo o público objetivo de

acuerdo a la distribución geográfica, luego dentro de cada zona censal se realiza una

selección aleatoria de los componentes de la muestra total.

La población de estudio son los habitantes del distrito 3 de la ciudad de

Cochabamba, para dividir las zonas censales se tomo las OTB s que forman parte de este

distrito.

4.5. DISEÑO Y DESCRIPCIÓN DEL CUESTIONARIO

La recolección de información fue realizada a través de una encuesta personal,

para lo cual se proporcionó a las personas un cuestionario, que permitió obtener la

información necesaria, para establecer las políticas y estrategias del mercado, mas

adecuadas (diseño de encuesta ver en anexos A).

4.6. TAMAÑO DE LA MUESTRA

El tamaño de la muestra depende principalmente de la precisión que se requiere

de la información, a mayor tamaño de muestra, la precisión es mayor (y menor el error de

estimación) y si se recurre a un censo la precisión es máxima (error de estimación es

e=0).

Pero también se habla de muestras finitas, el tamaño de muestra depende del

tamaño de la población y evidentemente el costo que implique la investigación.

Existen varias ecuaciones que permiten calcular el tamaño de la muestra, pero

aquellas que involucran las propiedades de la distribución normal son las más usuales.

Considerando estos aspectos, el tamaño de la muestra se determina a través de la

siguiente ecuación:

48

Carácter cualitativo:

: Ec. 4.1

En la que:

η= Tamaño de la muestra

P = Proporción de población que consumen el producto

Q = Proporción de población que no consumen el producto

N= Tamaño de la población.

e = error absoluto.

K = valor perteneciente a la Distribución Normal Standard correspondiente a un nivel de

confianza (1- ) %.

K = 1.96 1- = 95%

En el presente, proyecto se acepta un nivel de confianza del 95% (K = 1.96), y un

error máximo permisible del 5%. La proporción de población que se presume consume el

producto se estima en un 50%.

Tabla 4.1 TAMAÑO DE LA MUESTRA

TAMAÑO DE LA MUESTRA

Z 1,96 confianza 95%

P 0,50

Q 0,50

E 0,05

N 87596 Población del distrito 3 proyectada al año 2012

Fuente: Elaboración propia 2012

Remplazando los valores en la ec.4.1 se tiene:

n =381,55 Para el desarrollo del estudio se realizarán:

n= 390 (Encuestas)

49

Tabla 4.2. Resumen de datos tamaño de la muestra

Datos Descripción

Universo de población Personas de la zona oeste de la provincia

cercado del departamento de

Cochabamba, habitantes del distrito 3

Ámbito geográfico Local

Técnica de muestreo Aleatorio Simple. Encuesta personal

Unidad muestral Personas

Población 2012 87.596

Tamaño de la muestra (n) 390

Nivel de confianza 95% k=1,96

Parámetros de proporción esperada p=0,50 y q=0,50

Periodo Temporal Junio 2012

Fuente: Elaboración propia 2012

Una vez definida la población y diseñado el cuestionario se procede al cálculo del

tamaño de la muestra y finalmente a la aplicación de las 390 encuestas.

Recopilada la información, se realiza la tabulación de los datos, para lo cual de

utilizó tanto el programa de Microsoft Excel como el paquete estadístico SPSS/PC.

4.7. RESULTADOS DE LA ENCUESTA

A continuación se detallan los resultados acerca de la encuesta realizada a las

personas en el distrito 3 de la ciudad de Cochabamba.

50

0%

20%

40%

60%

80%

100%

SINO

95%

5%

Po

rce

nta

je

Consume pan?

SI

NO

4.7.1. Consumo de pan

Tabla 4.3. Consumo de pan

Consume pan Porcentaje (%)

SI 95

NO 5

Total 100

Fuente: Datos y tabulación de encuestas, 2012

Elaboración propia

Gráfico 4.1. Consumo de pan

Fuente: Datos y Tabulación de encuestas, 2012

Elaboración propia

El 95% de los encuestados consume pan y el 5% no consume este producto; por

tanto el mercado es potencialmente bueno, por el alto consumo del producto.

51

4.7.2. Horario de consumo

Tabla 4.4. Horario de consumo

Horario de compra Porcentaje (%)

Mañana 72,7

Tarde 19,7

Noche 7,6

Total 100,0

Fuente: Datos y tabulación de encuestas, 2012

Elaboración propia

Gráfica 4.2. Horario de consumo

Fuente: Datos y Tabulación de encuestas, 2012

Elaboración propia

Se puede observar que el 72,70% de los encuestados compra el pan en la

mañana, el 19,70% en la tarde y finalmente el 7,60% realizan su compra por la noche.

72,7%

19,7%

7,6%

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

70,0%

80,0%

Mañana Tarde Noche

Po

rce

nta

je

Horario de compra

¿En qué horario compra pan?

Mañana

Tarde

Noche

52

4.7.3. Preferencia de consumo

Del análisis de resultados se tomo los porcentajes más altos y se agruparon los de

menor valor referidos con el denominativo otro.

Tabla 4.5. Preferencia de consumo

Tipos de pan Porcentaje (%)

Casero 27,1

Marraqueta 20,9

Toco 14

Otro 14

Kaukas 11,6

Maíz 6,2

Especial 6,2

Total 100

Fuente: Datos y tabulación de encuestas, 2012

Elaboración propia

Gráfico 4.3. Preferencia de consumo

Fuente: Datos y tabulación de encuestas, 2012

Elaboración propia

27,1

20,9

14 14 11,6

6,2 6,2

0

5

10

15

20

25

30

Po

rce

nta

je

Productos

preferencia de consumo

53

La preferencia de consumo en la población es del 27,1% de pan casero, 20,90%

de pan marraqueta, 14% de pan toco, 11,6% de kaukas, 6,2% de pan especial, 6,2% de

pan de maíz y 14% de otros.

4.7.4. Consumo diario por persona

Realizando un análisis de las respuestas de los encuestados entre el número de

integrantes por familia y las unidades de pan que se consume, se obtiene la siguiente

tabla.

Tabla 4.6. Consumo diario por persona

Rango de consumo

de panes por día Porcentaje (%)

0≤ 1 10,1

1≤ 2 38,0

2≤ 3 24,4

3≤ 4 23,7

4≤ 5 3,8

Total 100

Fuente: Datos y tabulación de encuestas, 2012

Elaboración propia

Gráfico 4.4. Consumo diario de panes por persona

Fuente: Datos y tabulación de encuestas, 2012

Elaboración propia

10,1

38

24,4 23,7

3,8

0

5

10

15

20

25

30

35

40

0≤ 1 1≤ 2 2≤ 3 3≤ 4 4≤ 5

Po

rce

nta

je

Rango de consumo

54

En la grafica 4.4. se observa que el 38% de los miembros de las familias

encuestadas consume entre 1 a 2 panes diarios, el 24,4% consume entre 2 a 3 panes por

día y el 23,7% consume entre 3 a 4 panes diarios.

4.7.5. Determinación de competidores

Del análisis de resultados se tomaron los porcentajes más altos y se agruparon los

de menor valor con el denominativo otros.

Tabla 4.7. Competidores

Marcas de pan Porcentaje (%)

Otros 19,5

Zelada 17,9

Casero 16,4

Batalla 14,9

IC Norte 13,4

Pin Pan 10,4

Toñito (Fundación casa de los niños)

7,5

Total 100

Fuente: Datos y tabulación de encuestas, 2012

Elaboración propia

Gráfico 4.5. Competidores

Fuente: Datos y tabulación de encuestas, 2012

Elaboración propia

Otros; 19,5

Zelada; 17,9

Casero; 16,4 Batalla; 14,9

IC Norte; 13,4

Pin Pan; 10,4

Toñito (Fundación casa de los niños); 7,5

55

La marca de mayor preferencia en el mercado es Zelada con un 17,9%, que se

constituye en la mayor competencia para la panadería Toñito, otros competidores de

importancia son: IC Norte con 13,4% y Pin Pan con 10,4%.

Los productores de pan de batalla y pan casero son los mayores competidores con

14,9% y 16,4% respectivamente, en cuanto a distribuidores de tiendas, son productores

que no cuentan con una marca específica pero llegan a gran parte de la población.

4.7.6. Características que definen la calidad

De los resultados se obtuvo la siguiente tabla que muestra las características que

definen la calidad del pan.

Tabla 4.8. Importancia de las características

Que definen la calidad

Características Poco importante (%)

Importante (%)

Muy importante (%)

Sabor 3,5 26,3 70,2

Precio 1,8 29,8 68,4

Frescura 1,8 35,1 63,2

Aroma 5,3 47,4 47,4

Peso adecuado

8,8 49,1 42,1

Apariencia 10,5 50,9 38,6

Fuente: Datos y tabulación de encuestas, 2012

Elaboración propia

56

Gráfico 4.6. Importancia de las características

Que definen la calidad

Fuente: Datos y Tabulación de encuestas, 2012 Elaboración propia

El cuadro 4.8. y el gráfico 4.6. muestran de manera general las características que

definen la calidad del pan, la opinión de los consumidores respecto a la misma nos da a

conocer según orden de importancia, que el sabor del producto es muy importante,

seguido del precio, frescura, aroma, peso adecuado y apariencia.

4.7.7. Consideración del precio de venta

Tabla 4.9. Consideración del precio de venta

Consideración del precio Porcentaje (%)

Alto 26,3

Aceptable 73,7

Bajo 0,0

Total 100

Fuente: Datos y tabulación de encuestas, 2012

Elaboración propia

0

10

20

30

40

50

60

70

80

Sabor Precio Frescura Aroma Pesoadecuado

Apariencia

Po

cen

taje

Características

Importancia de las características que definen la calidad del pan

Poco importante

Importante

Muy importante

57

Gráfico 4.7. Consideración del precio de venta

Fuente: Datos y tabulación de encuestas, 2012

Elaboración propia

El 73,7% de los encuestados considera que el precio que paga por el pan que

obtiene es aceptable, mientras que el restante 26,3% considera que el precio que paga

por el pan que obtiene es alto.

El precio de venta general y más aceptable es de 50 ctv.

4.7.8. Lugares de venta Tabla 4.10. Lugares de venta

Lugares de venta

Porcentaje (%)

Tiendas 32,9

Puesto de venta

27,6

Panaderías 25

Supermercado 14,5

Total 100

Fuente: Datos y tabulación de encuestas, 2012

Elaboración propia

26,3% Alto

73,7% Aceptable

¿Cómo considera el precio que paga

por el pan que obtiene?

58

Gráfico 4.8. Lugares de venta

Fuente: Datos y tabulación de encuestas, 2012

Elaboración propia

De acuerdo a la encuesta realizada el 32,9% de los encuestados adquiere el pan

en tiendas, el 27,6 % adquiere en puestos de venta (ambulantes), el 25% en panaderías

y finalmente el 14,5 % adquiere el pan en supermercados.

Los lugares de venta de pan más concurridos son las tiendas sin dejar de ser

importantes los puestos de venta (ambulantes) y las panaderías

4.7.9. Determinación de productos sustitutos

Tabla 4.11. Productos sustitutos

Producto Porcentaje (%)

Empanadas 35,8

Rollo de queso

21,1

Queques 20

Galletas 16,8

Cereales 6,3

Total 100

Fuente: Datos y tabulación de encuestas, 2012

Elaboración propia

Tiendas 32,9

Puesto de venta 27,6

Panaderías 25

Supermercado 14,5

59

Gráfico 4.9. Productos sustitutos

Fuente: Datos y Tabulación de encuestas, 2012 Elaboración propia

Los resultados obtenidos dan a conocer que el 35,8% preferiría comprar

empanadas en lugar de pan, el 21,5% prefiere rollo de queso, el 20,0% queques, el

16,8% galletas y el 6,3 % cereales.

4.8. PROYECCIÓN DE LA DEMANDA

La demanda se define como la cantidad que están dispuestos a comprar, los

consumidores de un determinado producto o servicio, considerando un determinado

periodo. (http://www.MIXMAL.COM cursos para compartir lo que sabes 2012)

El cuadro siguiente muestra la demanda proyectada a cinco años, para este

cálculo se tomo en cuenta la tasa anual de crecimiento del departamento de Cochabamba

de la provincia de cercado de 4,14% (Ver anexo A) y una frecuencia de consumo de

unidades por día de pan por persona, dato que se obtuvo de la encuesta realizada,

Empanadas; 35,8

Rollo de queso; 21,1

Queques; 20

Galletas; 16,8

Cereales; 6,3

¿Qué otro producto en lugar de pan compraría preferentemente?

60

también se tomo en cuenta el porcentaje de consumidores (95%) de pan dato obtenido de

la encuesta.

Tabla 4.12. Proyección de la demanda

Proyección de la demanda

Año Demanda (Unid/Día)

2012 227.264

2013 236.673

2014 246.471

2015 256.675

2016 267.301

2017 278.367 Fuente: Elaboración propia 2012

El cálculo de la demanda se especifica en el anexo A.

4.9. PROYECCIÓN DE LA OFERTA

La oferta se define como la cantidad de bienes o servicios que los productores

están dispuestos a ofrecer a un precio dado en un momento determinado. .

(http://www.MIXMAIL.COM CURSOS PARA COMPARTIR LO QUE SABES 2012).

El cuadro muestra la oferta proyectada por las empresas registradas en

Fundempresa, para los siguientes cinco años, con un crecimiento esperado de 2%, el

cálculo de la oferta se especifica en el anexo A.

Tabla 4.13. Proyección de la oferta

Proyección de la oferta

Año Oferta (Unid./Día)

2012 162.000

2013 168.545

2014 175.354

2015 182.438

2016 189.809

2017 197.477 Fuente: Elaboración propia 2012

61

4.10. DEMANDA INSATISFECHA

Es la demanda en la cual el público no ha logrado acceder el producto o servicio y

en todo caso si accedió no está satisfecho con él. (http://www.MIXMAIL.COM CURSOS

PARA COMPARTIR LO QUE SABES 2012).

EL siguiente cuadro muestra la demanda insatisfecha calculada, tomando en

cuenta las proyecciones de la demanda y de la oferta:

Tabla 4.14. Demanda insatisfecha

Proyección de la demanda insatisfecha

Año Demanda insatisfecha

2012 65.264

2013 68.128

2014 71.117

2015 74.237

2016 77.492

2017 80.890

Fuente: Elaboración propia 2012

El cálculo de la demanda insatisfecha se especifica en el anexo A.

4.11. BARRERAS DE ENTRADA

Las barreras de entrada en el mercado panificador están dadas por los requisitos y

tramites que se deben realizar para la obtención de licencias de funcionamiento por parte

de la Honorable Alcaldía Municipal de Cochabamba.

Los requisitos y trámites para la obtención de un número de identificación tributaria

NIT y Fundempresa. Los cuales se especifican en el anexo A.

62

4.12. BARRERAS DE SALIDA

Las barreras de salida de la industria de panificadora son elevadas ya que en este

rubro existe una especialización de activos, y al ser empresas con varios años de

antigüedad en el mercado, los costos de maquinaria y beneficios sociales son elevados.

4.13. CONCLUSIONES

Para el desarrollo del estudio se determinó un tamaño de muestra de 390

encuestas con un error máximo permisible del 5%.

El estudio refleja que la mayor demanda por este producto es por la mañanas con

un 72,7%, lo que sugiere un cambio en el horario de producción en la panadera

Toñito

En el caso de preferencia por un producto, se observa que el pan casero tiene

mayor aceptación en el mercado con 27,1%, lo cual representa una ventaja para la

panadería Toñito.

La panadería Toñito no es la marca de mayor preferencia en el mercado porque

no es conocida por los consumidores teniendo una participación de un 7,5%. Sin

embargo por la calidad que ofrece obtiene mayor favoritismo entre la población

donde es conocida.

La marca de mayor preferencia en el mercado es Zelada con 17,9 % de

participación en el mercado, que se constituye en el mayor competidor para la

panadería Toñito, otros competidores de importancia son: IC Norte y Pin Pan.

Los productores de pan de batalla y pan casero son los mayores competidores en

cuanto a distribuidores de tiendas, son productores que no cuentan con una marca

específica pero llegan a gran parte de la población, con una participación conjunta

del 31,3%.

La mayoría de la población piensa que la calidad del pan que consume es buena o

regular, por lo tanto un factor importante en la producción del pan es la calidad, se

tiene que superar la calidad del pan que se vende actualmente, y mejorarla

continuamente para ser una marca reconocida en el mercado.

63

Para los consumidores de pan las características que mejor definen la calidad son

el sabor y el precio, siendo estas de mucha importancia al momento de comprar

pan.

El precio de venta general y más aceptable es de 50 ctvs.

Los lugares de venta de pan más concurridos son las tiendas con 32,9%, los

puestos de venta (ambulantes) con 27,6% y las panaderías con un 25%.

Los productos que la gente compraría en lugar del pan son en primer lugar las

empanadas con un 35,8%, en segundo lugar rollo de queso con 21% y en tercer

lugar los queques con 20%.

La demanda diaria de panes es de 227.264 unidades, la oferta diaria es de

162.000 unidades, y la demanda insatisfecha es de 65.264 unidades.

64

CAPÍTULO 5

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

5.1. INTRODUCCIÓN

La planificación estratégica establece de manera ordenada los objetivos a largo y

mediano plazo, así como las estrategias, compromisos y planes a desarrollar para

alcanzarlos, en la panadería Toñito.

Para realizar esta planificación estratégica primeramente se debe realizar un

procedimiento que consiste en diez fases, una vez encontradas las estrategias estas

deben ser ponderadas de acuerdo a su importancia con relación a la meta,

posteriormente cada plan debe tener su responsable y un cronograma de actividades que

cumplir.

5.2. FASE 1: MARCO ESTRATÉGICO

5.2.1. Misión

Qué:

Producción, distribución y comercialización de variedad de productos de

panadería.

Cómo:

Otorgando al cliente un producto de calidad, con un sabor y aroma

exquisito, fresco y económico.

Para quién:

Personas y familias que viven en el distrito 3 de la ciudad de

Cochabamba a través de tiendas de barrio y puestos de venta propios.

Por Qué:

Se desea incrementar la rentabilidad de la panadería, brindando al

cliente confianza y seguridad en la elaboración del producto y para los

empleados estabilidad laboral e impulso al desarrollo del personal.

65

MISIÓN

“Somos una empresa dedicada a la producción y distribución de productos de panadería,

brindando a todos nuestros clientes de la ciudad de Cochabamba un producto de buena

calidad, con un sabor y aroma exquisito, fresco y económico, además de impulsar al

desarrollo de nuestro personal, somos parte y estamos comprometidos con nuestra

Fundación Casa de los Niños”

5.2.2. Visión:

Qué:

Producción, distribución y comercialización de variedad de productos de

panadería.

Para quién:

Para toda la población en general que consume productos de

panadería.

Cómo:

Posicionando la imagen de la empresa en el departamento de

Cochabamba, empleando tecnología adecuada al proceso y mejorando

continuamente.

Finalidad:

Incrementar la rentabilidad de la panadería ofreciendo a los clientes

productos de calidad a los empleados estabilidad laboral y finalmente

impulsar al crecimiento de la industria nacional.

VISIÓN

“Ser una empresa reconocida y líder a nivel regional en cuanto a la producción,

distribución y comercialización de productos de panadería, llegando a los hogares

cochabambinos con productos de gran aporte nutricional y buena calidad, brindando

confianza y responsabilidad a todos nuestros clientes, empleando tecnología adecuada y

mejora continua en el proceso logrando así una empresa con proyección que ayude al

desarrollo del país.”

66

5.2.3. Cultura de la empresa

5.2.3.1. Valores

Calidad:

Cumpliendo normas de salubridad e higiene.

Inspección y selección de materias primas y productos terminados.

Puntualidad:

Cumpliendo cronogramas de producción y distribución de los pedidos.

Puntualidad de todos los procesos en el desempeño de sus

obligaciones.

Honestidad:

Cumpliendo con la cantidad y peso de los productos establecidos en los

pedidos.

5.2.3.2. Compromisos

Cuidar la salud de nuestros consumidores.

Velar por el bienestar de nuestros trabajadores.

5.2.4. Proyección futura

5.2.4.1. Meta gigante y audaz (mega)

“Ser la mejor empresa en la producción y comercialización de productos de panadería

reconocida a nivel departamental”

5.2.4.2. Descripción vivida

Somos una empresa reconocida a nivel departamental, tenemos instalada la mejor

tecnología por ende nuestros productos son de la más alta calidad conjuntamente con el

aporte de nuestro recurso humano nos sentimos orgullosos de la aceptación de nuestros

productos gracias al esfuerzo de toda la empresa.

5.2.5. Estrategias básicas

Incrementar la participación del mercado.

Diversificar los productos.

67

5.2.6. Finalidades

Incrementar la rentabilidad

Lograr el crecimiento de la empresa.

Ser una empresa que responda a las necesidades de su comunidad.

5.2.7. Políticas

Todos los trabajadores deben estar comprometidos a mantener buenas relaciones

basadas en el respeto mutuo y la solidaridad.

Los trabajadores de la panadería deben ser parte o afines a la comunidad

La atención al cliente es responsabilidad de todos los integrantes de la empresa.

Todos los trabajadores deben conocer el conjunto de los procedimientos a fin de

orientarse y salvaguardar las responsabilidades de la empresa.

Las ventas de los productos deben realizarse al contado.

Mantener un personal eficiente y capacitado.

Todo trabajador debe esforzarse por crecer laboralmente.

5.2.8. Factores críticos de éxito

Participación en el mercado.

Competitividad de los precios.

Calidad del producto

diversificación de producto.

Distribución eficiente.

Capacitación del personal.

Tecnología.

Mejora continua.

5.2.9. Restricciones

Las restricciones son las decisiones que la organización de la fundación impone

voluntariamente.

Emplear a personas de la comunidad perteneciente a la fundación.

Utilizar materia prima de proveedores de confianza.

No otorgar créditos.

68

5.3. FASE 2: EVALUACIÓN DE LA EMPRESA

5.3.1. Análisis interno

FORTALEZAS CAUSAS CONSECUENCIAS

Calidad del

producto

Políticas de la empresa

con responsabilidad por

la salud.

Buena aceptación del producto

Calidad de la

materia prima e

insumos

El pan un producto de

primera necesidad.

Producción de un pan de buena

calidad

Visión de mejora

continua.

Necesidad de crecer Reconocimiento de la empresa

Recursos

humanos

predispuestos

Interés por mejorar y

crecer

Disponibilidad.

Interés por la

salud del

consumidor

Conocimiento de las

falencias de una vida

no saludable

Compromiso con el consumidor

para la elaboración de productos

de mayor aporte nutricional.

69

DEBILIDADES CAUSAS CONSECUENCIAS

Falta de

planificación y plan

operativo anuales

Retraso en la

Asignación de

Recursos.

Retraso en el Proceso de

Producción.

Insatisfacción del Cliente.

Escaso control de

recursos

económicos

Revisiones periódicas

del manejo económico

de la empresa

Bajo nivel de

endeudamiento

Disminución de excesos en

los gastos

Deficiencia en el

Reconocimiento del

producto en el

mercado

Falta esfuerzos por

conquistar nuevos

mercados

Participación nula en el

Mercado fuera de la

comunidad

Falta de puntualidad

en los procesos

Falta de seriedad en el

proceso de producción

y distribución

Retraso en la dotación de

recursos.

Retraso en los tiempos de

producción.

Retraso en los tiempos de

distribución.

Poca producción Ausencia de

estrategias de

marketing

Mínima participación en el

mercado

Deficiencia en la

exposición del

producto a la venta.

Conformismo y

situación de

comodidad

No se logra incrementar la

producción.

Personal poco

comprometido

Tecnología obsoleta Mantenimiento

deficiente

Tiempos de producción

más prolongados.

Poca variedad en

panes

Mercado reducido

Inadecuada

información del

mercado

Limitación de producción

Descenso de la

participación en el

mercado

Falta de un manual

de funciones y

organigrama

definidos

Desinterés del mando

superior.

Desorganización y

confusión en las

obligaciones de todo el

personal.

70

5.3.2. Análisis externo

OPORTUNIDADES CAUSAS CONSECUENCIAS

Posibilidad de

lograr

financiamientos ó

acceder a

créditos.

Buenas relaciones

nacionales e internacionales

Funcionamiento de la

panadería

Expansión de

líneas de

producción

Satisfacer la gran variedad

de gustos de los clientes

Incremento del

consumo en variedad

de pan

Creciente

demanda del

consumo de pan

Aumento poblacional del

distrito

Incremento en el

consumo de pan

Creciente interés

por la sociedad

en cuidar la salud

Fomento al Desarrollo

Productivo.

Apertura y

Mejoramiento de

Empresas.

Disponibilidad de

mano de obra

Desempleo y fuentes de

trabajo limitados

Disponibilidad de mano

de obra inmediata.

Avance

Tecnológico

Innovación y Búsqueda de

Optimización de los

Procesos.

Producto con mejor

Acabado y mayor

Productividad.

71

AMENAZAS CAUSAS CONSECUNECIAS

Creciente

mercado de

productos

sustitutos

Baja calidad del producto

Motivos de salud y dietas

por enfermedades cada vez

más comunes

Participación

compartida en el

Mercado.

Alto grado de

competidores

Producto de primera

necesidad

Alta demanda de este

producto

Mayor capacidad de

producción y mejor

acabado.

Incremento en el

precio de la

materia prima

Situación económica mundial Incremento en los

precios de producción

Productos de baja

calidad

Precio un factor de

competencia.

Inestabilidad

política monetaria

y socio-económica

Inestabilidad económica

mundial

Limitación en la

adquisición de

productos de primera

necesidad.

5.3.3. Riesgos

Los riesgos son aspectos negativos del futuro

Escasez y subida del precio del combustible para la distribución de

productos.

Incremento de precios de materia prima como ser harina y azúcar.

5.3.4. Vulnerabilidad

La vulnerabilidad hace referencia al pilar en el que se sustenta la empresa la

misma que puede ser deteriorada y que ocasionaría un impacto en la empresa.

72

El principal pilar que tiene la panificadora “Toñito” de la Fundación Casa de los Niños

como empresa es la calidad del pan. Este pilar puede deteriorarse a causa del

impacto publicitario de los competidores en los clientes, ocasionando dentro de la

empresa una disminución en el nivel de ventas.

Al no ser una empresa constituida legalmente es susceptible a plagio que puede

ocasionar la desacreditación de la calidad de sus productos.

5.3.5. Competencias nucleares

La competencia nuclear hace referencia a la fuerza competitiva que posee la

empresa que es muy difícil de copiar la competencia.

La competencia nuclear que posee la empresa panificadora Toñito es la predisposición de

financiamiento por parte de la Fundación Casa de los niños.

5.4. FASE 3: ANÁLISIS DE PORTER

PRODUCTOS SUSTITUTOS

(Alta)

PODER DE NEGOCIACIÓN

DE LOS PROVEEDORES

(Baja)

PODER DE NEGOCIACIÓN

DE LOS CLIENTES

(Alta)

COMPETENCIA ACTUAL

(Alta)

APARICIÓN DE NUEVOS

COMPETIDORES

(Alta)

73

5.4.1. Competencia actual (alta)

Los principales competidores de la empresa panificadora “Toñito de la Fundación

Casa de los Niños” son la panadería Zelada, panadería IC Norte y por otra parte las

panaderías que no tienen marcas pero tienen mayor participación en el mercado a las

que denominaremos panadería x.

5.4.1.1. Matriz de perfil competitivo

Tabla 5.1. Matriz de perfil competitivo

PANADERÍA TOÑITO

ZELADA IC NORTE PANADERÍA X

Factores Claves de Éxito

Peso Calificación Peso Pond.

Calificación Peso Pond.

Calificación Peso Pond.

Calificación Peso Pond.

Participación en el mercado

0,2 1 0,2 2 0,4 2 0,4 4 0,8

Competitividad de los precios

0,2 4 0,8 2 0,4 3 0,6 3 0,6

Calidad del producto

0,25 4 1 4 1 4 1 3 0,75

diversificación de producto

0,1 3 0,3 4 0,4 3 0,3 2 0,2

Distribución eficiente

0,1 1 0,1 3 0,3 2 0,2 4 0,4

Capacitación del personal

0,05 4 0,2 3 0,15 3 0,15 1 0,05

Tecnología 0,1 2 0,2 4 0,4 3 0,3 2 0,2

TOTAL 1 2,8 3,05 2,95 3

Fuente: Elaboración Propia 2012

Donde:

Muy bueno =4

Bueno =3

Aceptable =2

Malo =1

Los pesos son resultado de la encuesta realizada

74

La tabla anterior contiene una muestra de una matriz del perfil competitivo. En el

que “la calidad del producto” es el factor crítico de mayor importancia para el éxito, como

señala el peso de 0.25, factor de éxito que la panadería Toñito, Zelada e ICNorte tienen

la calificación más alta de 4. La “competitividad de los precios” de la empresa Toñito es

superior, como lo destaca la calificación de 4; la “participación en el mercado” de la

empresa es mala, como lo señala la calificación de 1; la panadería X tiene la mayor

calificación. La empresa más fuerte en general, como lo indica el total ponderado de 3.05

es Zelada.

5.4.2. Aparición de nuevos entrantes (alta)

La aparición de nuevos competidores es alta debido al fomento al desarrollo

productivo que da la oportunidad al crecimiento de las empresas existentes y la aparición

de empresas nuevas, quienes limitan nuestras ventas y participación en el mercado.

5.4.3. Poder de negociación de los clientes (alta)

El poder de negociación de los clientes es alto debido a que tienen varias

alternativas de compra, y en cierto grado de preferencia con las empresas más

reconocidas.

5.4.4. Poder de negociación de los proveedores (baja)

El poder de negociación de los proveedores de la panificadora “Toñito” es bajo

debido a la facilidad que se tiene de encontrar otros proveedores en cuanto a las materias

primas.

5.4.5. Productos sustitutos (media)

La existencia de productos sustitutos es media debido a que en el mercado el pan

es un producto de consumo masivo y entra en la canasta familiar.

75

5.5. FASE 4: PREVISIONES Y ESCENARIOS

5.5.1. Demografía

El crecimiento demográfico y la mantención de la población en sus hábitos de

consumo tradicionales como el pan favorecen a la empresa panificadora Toñito.

5.5.2. Política

Las políticas de fomento al desarrollo productivo son favorables para la empresa,

ya que nos brinda oportunidades de crecimiento.

5.5.3. Tecnología

La implementación de nueva tecnología en la empresa ayudará a la obtención de

un producto de mejor calidad, reducción de tiempo y costos de Producción.

5.6. FASE 5: PRODUCTOS Y MERCADOS

5.6.1. Fases de la vida de los productos

Los productos de la panadería Toñito están en la fase de crecimiento debido a

que la producción de los mismos empezó el año 2011 y actualmente ya paso la etapa de

prueba.

76

Grafico 5.1 Ciclo de vida de la panadería

Fuente: Elaboración propia 2012

Tabla 5.1. Posicionamiento de la empresa en su ciclo de vida

Fuente: Elaboración propia 2012

5.6.2. Productos actuales para mercados actuales

Los productos que ofrece la panadería Toñito tienen amplia demanda

incursionando en mercados conocidos, razón por la cual se considera que la

empresa debe prever políticas de incremento de producción y ventas, buscando

conquistar la fidelidad de los clientes.

Los productos actuales en área de panificación y elaboración de masitas según la

encuesta realizada son: Pan casero, kaukas, marraquetas, toco, otro (pan francés,

de maíz, araní), empanadas, rollo de queso, y queques.

Mercado Actual Mercado Nuevo

Producto Actual Crecimiento Expansión

Producto Nuevo Diversificación Innovación

PANADERÍA

TOÑITO

Introducción Abandono Crecimiento Madurez Saturación

TIEMPO

77

Al haber incursionado recientemente en el mercado, la panadería Toñito no

representa una fuerza competitiva influyente en estos mercados por el momento.

Los mercados actuales para el área de panificación y elaboración de masitas

según el estudio de mercado realizado son: Todas las familias sin considerar

estratos alto, medio y bajo porque son productos de consumo diario y masivo.

Al ser un producto actual para mercados actuales se pretende incrementar la

producción con la implementación de nueva tecnología, crecer en el mercado

Cochabambino posicionando la marca y fidelizando a los clientes.

5.6.3. Boston Consulting Group “BCG”

5.6.3.1. Posición competitiva

Mediante este análisis se pretende determinar en que situación se encuentra la

panadería respecto del líder que es Zelada (según la encuesta); para esto se tienen los

siguientes datos:

Tabla 5.2. Participación en el mercado

Participación relativa = 640,00/40.680,00 = 0,016= 1,6%

El resultado muestra que la panadería tiene muy poca participación en el mercado

Cochabambino.

Para realizar este análisis se toma en cuenta los datos de la encuesta, como

marcas de preferencia para estimar las ventas de la panadería Zelada ya que no se

cuenta con datos de sus ventas.

Marcas de pan Demanda

(Unid./Día)

Toñito (Fundación casa de los niños) 640,00

40.680,00 Zelada

78

5.6.3.2. Situación del mercado

Tabla 5.3. Situación del mercado

Fuente: Elaboración Propia 2012

A partir de este análisis determinamos la situación en la que se encuentra el

mercado para la empresa.

Para determinar el crecimiento del mercado se toma como dato de la tasa de crecimiento

anual de la población de la provincia cercado según el censo 2001 del INE y los datos de

la encuesta sobre el consumo de pan. (Ver anexo A)

Año

Datos

históricos

estimados

(Unid./Día)

Crecimiento

del Mercado

(%)

2009 201.223 4,14

2010 209.554 4,14

2011 218.229 4,14

79

Cuadro 5.1. Matriz BCG

20

0

-20

100 0

ESTRELLA INCOGNITA

PERROVACA

Participacion relativa

Fuente: Elaboración propia 2012

Analizando la gráfica se observa que la panadería Toñito tiene muy poca

participación relativa en el mercado, de 1,6% y un buen crecimiento de este de

4,1%

Según el análisis, la matriz “BCG” muestra que la panificadora “Toñito” se

encuentra en el cuadrante de II (INTERROGANTE); en esta situación la empresa

debe decidir entre reforzar o vender la empresa.

Habiendo realizado una reunión con los encargados de la panadería se tiene la

conclusión de reforzar la producción ya que vender la empresa no es una opción

factible por que fue creada para dar fuentes de trabajo a las personas que

necesiten en la comunidad y también para buscar fondos que sigan colaborando

con los servicios de la Fundación

.

5.7. FASE 6: ALTERNATIVA ESTRATÉGICA

5. 7.1. Crecimiento

El respaldo financiero que tiene la panificadora “Toñito” es la disponibilidad de

capital por parte de fundaciones que apoyan proyectos en beneficio de un bien social,

además de que la empresa cuenta con sus propias fortalezas como son la calidad del

producto, competitividad en los precios y capacitación del personal constante lo que

permitirá acortar distancia con el líder.

Panadería Toñito

4,1

4

1.6%

80

Para poder alcanzar la meta las estrategias son:

Realizar una nueva planificación de producción con la implementación de

tecnología mejorada.

Para lograr la ampliación de mercado se pretende implementar nuevas formas

de distribución y diversificación del producto.

Mejorar la puntualidad en la entrega del producto.

Incrementar la participación en el mercado

Implementar un nuevo enfoque sistémico de control de cada área de la empresa

5.8. FASE 7: REFLEXIONES ESTRATÉGICAS

5.8.1. Corregir defectos/ debilidades

Falta de planificación y plan operativo anuales: Generar políticas para realizar una

planificación, planes operativos y evaluar periódicamente el cumplimiento de estos.

Escaso control del recurso económico: Realizar un análisis de costos y controlar

todos los gastos.

Deficiencia en el reconocimiento del producto en el mercado: Generar políticas de

posicionamiento en el mercado y hacer un seguimiento con encuestas para evaluar

el reconocimiento del producto en el mercado.

Falta de puntualidad en los procesos: Realizar una estrategia que controle la

entrega de los productos finales y la distribución a los puntos de venta

Deficiencia en la distribución del producto: Buscar formas de control que regulen la

distribución a tiendas e intermediarios y la distribución de puestos ambulantes.

Poca producción: Buscar la mejor manera de incrementar la producción

manteniendo la calidad como una fortaleza.

Deficiencia en la exposición del producto a la venta: Implementar una mejor manera

de exponer los productos tanto en los puntos de venta como en la planta de

producción.

Tecnología obsoleta: Realizar controles del estado de la maquinaria y estar siempre

atentos de los avances tecnológicos en cuanto a equipos de panificación y

repostería.

81

Poca variedad de tipos de panes: Diversificar las líneas de producción en base a

estudios y evaluaciones periódicas de los gustos de los clientes.

Falta de manual de funciones y un organigrama definido: Estructurar el

organigrama de acuerdo a las necesidades que requiera la empresa para poder

crecer y luego establecer el manual de funciones respectivo.

5.8.2. Afrontar amenazas

Creciente mercado de productos sustitutos: Para afrontar el creciente mercado de

productos sustitutos la empresa debe enfocarse en ofrecer productos de valor

nutricional y bajos en calorías, además de abrir nuevas líneas de producción para

estos productos siempre y cuando sea factible para la empresa.

Alto grado de competidores: Para afrontar el gran número de competidores se

debe generar una gran ventaja competitiva como es el de la calidad del pan.

Incremento en el precio de la materia prima: Se necesita contar con estrategias en

el proceso de suministros que garanticen tener una buena relación con los

proveedores y conocer el mercado de la harina y el azúcar principalmente, además

de contar con la cantidad necesaria almacenada.

Inestabilidad política, monetaria, y socio-económica: Mantenerse al tanto de la

situación política, monetaria y socio-económica del país además de conocer al

detalle las leyes y políticas que regulan el funcionamiento de empresas

panificadoras.

5.8.3. Mantener /Mejorar fortalezas

Disponibilidad de mano de obra: Los operarios viven dentro la fundación, cerca de

la fuente de trabajo lo que resulta una ventaja en caso de poder cumplir con algún

requerimiento de urgencia.

Calidad del producto: Una política importante de la empresa debido al carisma de

la comunidad es siempre velar por la salud de los consumidores.

Calidad de la materia prima e insumos: Mejoramiento permanente de la calidad del

producto, por el control eficaz en todos los materiales e insumos requeridos para

el proceso productivo.

82

Visión de mejora continua: Mantener las políticas de la Fundación para brindar

servicios de calidad y velar por la salud de sus consumidores. Crear una cultura de

mejora continua para la empresa.

Interés por la salud del consumidor: Ofrecer productos de alto valor nutricional.

5.8.4. Explotar oportunidades

Posibilidades para adquirir financiamiento y facilidad para acceder a créditos:

Aprovechar el financiamiento realizando proyectos de inversión que ayuden a

mejorar la empresa y así generar más utilidades que beneficie a la Fundación en

general.

Expandir líneas de producción para satisfacer una mayor gama de clientes:

Adquirir maquinaria con tecnología adecuada, con un amplio rango de aplicación,

para productos de panadería.

Creciente demanda de panes: Contar con ventajas competitivas para ir

desplazando paulatinamente a la competencia y abrir nuevos mercados.

Disponibilidad de mano de obra: Aprovechar esta oportunidad de beneficio mutuo

para la Fundación y las familias que conforman la misma, brindando estabilidad

económica y superación continua.

Creciente interés por la sociedad en cuidar la salud: Conociendo las tendencias

que ayudan a llevar una vida sana con productos más nutritivos y aplicarlas para

implementar nuevas líneas de producción.

5.9. FASE 8: PLANES CONTINGENTES

Estrategias que deben aplicarse cuando se produce un indicador de alarma o

señal de alerta.

83

Cuadro 5.2. Sistema de indicadores anticipados de alarma

Fuente: Elaboración propia 2012

ACONTECI-

MIENTO

INDICADORES

DE ALARMA

ESTRATEGIAS

CAUTELARES

ESTRATEGIAS

PREVENTIVAS

ESTRATEGIAS

REACTIVAS

Inestabilidad

económica del

país por

problemas

socio-políticos

Información

procedente del

Gobierno e

información por

medios de

comunicación

Proveer a la

empresa de

materia prima

suficiente para

tener una

producción

continua.

.

Abastecimiento de

materia prima.

Realizar un

acuerdo entre

proveedores y

clientes para

encontrar

alternativas de

solución

Anticiparnos a los

problemas

políticos, tener

una fuente

secundaria de

suministros

Inflación

Incremento de

precios de la

canasta familiar

Estar atento para

incursionar en

nuevas tendencias

y formas de

optimizar y reducir

costos en los

procesos de

panificación

Restructuración del

proceso de

producción

Adecuarse a las

tendencias

Cambio de rubro

de panificadora a

repostería.

.

Accidente dentro

la Panadería

Manifestación y

control de

condiciones

inseguras

Cumplir un plan

de seguridad que

prevenga todo tipo

de accidentes

Renovar los

equipos de

seguridad

Eliminar o

minimizar las

condiciones

inseguras

Elaborar un

nuevo plan de

seguridad para

eliminar la causa

del accidente.

.

84

5.10. FASE 9: EVALUACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS

5.10.1. FODA estratégico

FORTALEZAS DEBILIDADES

1.- Calidad del producto

2.- Calidad de la materia prima e

insumos.

3.- Visión de mejora continúa

4.- Recursos Humanos predispuestos

5.-. Interés por la salud del

consumidor.

1.- Falta de planificación y plan operativo anuales. 2.- Escaso control del recurso económico. 3.- Deficiencia en el reconocimiento del producto en el mercado 4.- Falta de puntualidad en los procesos. 5.- Deficiencia en la distribución del producto 6.- Poca producción 7.- Deficiencia en la exposición del producto a la venta 8.- Tecnología obsoleta 9.- Poca variedad de tipos de panes. 10.- Falta de manual de funciones y un organigrama funcional definido.

OPORTUNIDADES FO DO

1.-Posibilidades para adquirir financiamiento y facilidad para acceder a créditos. 2.- Expandir de líneas de producción para satisfacer una mayor gama de clientes 3.- Creciente demanda de panes 4.- Disponibilidad de mano de obra 5.- Creciente interés por la sociedad en cuidar la salud

6.-Avance Tecnológico

Incrementar la participación en el mercado de la panificadora “Toñito”F1,O2

Mejorar la calidad del pan F3,F6,O2,O4

Implementar mejora continua en los procesos de valor.F1,O2

Desarrollo de mercado F3 , O2

Iniciar estrategias de marketing y conquistar mercados de consumo de pan D3 , O1

Desarrollar nuevos productos que satisfagan nuevas necesidades por mejorar y o cuidar la salud. D7, O2 , O3, O5

Planificación en el incremento productivo paralelo a las estrategias de penetración en el mercado D1 O1

Implementación en los procesos, políticas de cumplimiento de metas D4,O2

Fortalecer la estructura organizacional ,D11, O2

AMENAZAS FA DA

1.- Creciente mercado de productos sustitutos 2.-Alto grado de competidores 3.-Incremento en el precio de la materia prima

4.-Inestabilidad política, monetaria, y

socio-económica

Diversificación de productos.F1,A1

Instalación de un sistema de inventarios stock F3, F5,A3

Negociaciones con proveedores F3, F4, A4

Analizar a la competencia D7, A1

Realizar con fuerza actividades publicitarias que promocionen las características del producto D3, A1, A2

Implementar convenios con los proveedores D7, A4, A3

Fuente: Elaboración propia 2012

85

5.10.2. Selección de estrategias

Las estrategias fueron seleccionadas a partir del FODA estratégico evitando redundancia

entre ellas y en acuerdo con las partes interesadas por la empresa.

A continuación se nombran las estrategias seleccionadas para la evaluación:

E1: Incrementar la participación de mercado de la panificadora “Toñito”.

E2: Desarrollo de mercado

E3: Mejora continua de los procesos de valor

E4: Diversificación de productos.

E5: Implementar convenios con los proveedores.

86

Cuadro 5.3. Matriz cuantitativa de la planificación estratégica (MCPE)

Fuente: Elaboración propia 2012

FACTORES CLAVE Peso

E1 E2 E3 E4 E5

FACTORES INTERNOS

Calidad del producto 0,10 4,00 0,40 3,00 0,30 4,00 0,40 4,00 0,40 2,00 0,20

Visión de mejora continua 0,10 3,00 0,30 4,00 0,40 4,00 0,40 4,00 0,40 4,00 0,40

Recursos Humanos predispuestos 0,04 2,00 0,08 2,00 0,08 3,00 0,12 3,00 0,12 1,00 0,04

Interés por la salud del consumidor 0,07 2,00 0,14 2,00 0,14 2,00 0,14 4,00 0,28 3,00 0,21

Posibilidades para adquirir financiamiento

0,03 4,00 0,12 2,00 0,06 4,00 0,12 3,00 0,09 1,00 0,03

Deficiencia en planificación y plan operativo anuales

0,07 3,00 0,21 4,00 0,28 4,00 0,28 3,00 0,21 1,00 0,07

Falta de puntualidad en los procesos. 0,10 2,00 0,20 1,00 0,10 4,00 0,40 1,00 0,10 3,00 0,30

Deficiencia en la distribución del producto 0,07 4,00 0,28 4,00 0,28 3,00 0,21 4,00 0,28 1,00 0,07

Deficiencia en la exposición del producto a la venta

0,04 4,00 0,16 4,00 0,16 3,00 0,12 2,00 0,08 1,00 0,04

Ambiente inadecuado para la producción 0,10 1,00 0,10 1,00 0,10 4,00 0,40 2,00 0,20 1,00 0,10

Poca producción 0,08 4,00 0,32 4,00 0,32 4,00 0,32 3,00 0,24 3,00 0,24

Tecnología obsoleta 0,10 2,00 0,20 4,00 0,40 4,00 0,40 3,00 0,30 1,00 0,10

Poca de variedad de tipos de panes 0,10 4,00 0,40 4,00 0,40 4,00 0,40 4,00 0,40 3,00 0,30

FACTORES EXTERNOS

Expansión de líneas de producción para satisfacer una mayor gama de clientes

0,20 3,00 0,60 3,00 0,60 3,00 0,60 4,00 0,80 1,00 0,20

Creciente demanda de panes 0,20 4,00 0,80 3,00 0,60 1,00 0,20 3,00 0,60 2,00 0,40

Disponibilidad de mano de obra 0,10 2,00 0,20 2,00 0,20 3,00 0,30 2,00 0,20 1,00 0,10

Creciente interés por la sociedad en cuidar la salud

0,10 2,00 0,20 3,00 0,30 1,00 0,10 3,00 0,30 1,00 0,10

Creciente mercado de productos sustitutos

0,10 4,00 0,40 3,00 0,30 3,00 0,30 4,00 0,40 1,00 0,10

Alto grado de competidores 0,10 4,00 0,40 3,00 0,30 3,00 0,30 3,00 0,30 1,00 0,10

Incremento en el precio de la materia prima

0,10 2,00 0,20 2,00 0,20 2,00 0,20 2,00 0,20 4,00 0,40

Inestabilidad política, monetaria, y socio-económica

0,10 2,00 0,20 2,00 0,20 1,00 0,10 2,00 0,20 2,00 0,20

TOTAL 1,00 5,91 5,72 5,81 6,10 3,70

2° 3° 1°

87

La puntuación es las estrategias se realiza bajo el siguiente criterio:

Calificación Puntuación

Muy fuerte 4

Fuerte 3

Débil 2

Muy débil 1

La evaluación de las estrategias se realiza en base a una reunión con los

encargados del funcionamiento de la panadería Toñito, según la importancia de los

factores internos y externos y la relación existente entre los factores y cada una de las

estrategias.

Del resultado obtenido de la sumatoria de los valores de las estrategias se

concluye que las más importantes y las que desarrollaran a continuación son:

Plan 1: E4 (Diversificación de productos)

Plan 2: E1 (Incrementar la participación de mercado de la panificadora “Toñito”)

Plan 3: E3 (Mejora continua de los procesos de valor)

88

5.11. FASE 10: PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Fuente: Elaboración propia 2012

PLAN 1: DIVERSIFICACIÓN DE PRODUCTOS

OBJETIVO: Conquista de nuevos mercados para incrementar las ventas

ALCANCE: Elaboración de nuevas variedades de pan (Marraqueta, toco y francés )

LÍNEA ESTRATÉGICA ÁREA

RESPONSABLE

PRESUPUESTO

COSTO Bs

FECHA

INICIO

FECHA

FINAL

ESPECIFICACIONES

Capacitación para la elaboración

de nuevos productos

Dirección,

Producción y

Finanzas

1.800,00

01/01/13 01/ 02 /13 La capacitación tiene una duración de un

mes

Equipamiento y mantenimiento

de maquinaria necesaria para la

elaboración de estas variedades

de pan

Dirección,

producción y

finanzas

94.795,00 01/01 /13 01/02/13

Compra de horno,

divisora, amasadora,

bandejas y mesa de

trabajo

Planificación de la producción Dirección y

producción 668.590,76 01/01/13

Fin del

proyecto

Capital de

operaciones para

producción

TOTAL 765.185,76

89

Fuente: Elaboración propia 2012

Fuente: Elaboración propia 2012

LÍNEA ESTRATÉGICA: Capacitación para la elaboración de nuevos productos

PRINCIPALES ACTUACIONES RESULTADO A CONSEGUIR COSTO

Cursos de panadería

Personal calificado para la

elaboración de nuevas

variedades de pan

600 Bs

Capacitación en el manejo de materia

prima

Manipulación correcta de los

insumos para cuidar la calidad

del producto

700 Bs

Producciones en etapa de prueba Verificar la calidad del

producto

500 Bs

TOTAL 1.800 Bs

LÍNEA ESTRATÉGICA: Equipamiento y mantenimiento de maquinaria necesaria

para la elaboración de nuevas variedades de pan

PRINCIPALES ACTUACIONES RESULTADO A CONSEGUIR COSTO

Mantenimiento de maquinaria y

repuestos de maquinaria

Asegurar la capacidad de

producción 4.800 Bs

Compra de una máquina

amasadora

Cumplir con un proceso de

producción 32.720 Bs

Compra de nuevo horno de mayor

capacidad y de bandejas

Aumentar la capacidad de

producción 33.400 Bs

Compra de utensilios de panadería

(Bandejas y mesa)

Mejorar la capacidad y

diversidad en la producción 14.825 Bs

Compra de una divisora de masa Mejorar tiempos de

producción 9.050 Bs

TOTAL 94.795 Bs

90

Fuente: Elaboración propia 2012

LÍNEA ESTRATÉGICA: Planificación de la producción

PRINCIPALES ACTUACIONES RESULTADO A CONSEGUIR COSTO

Producciones en pequeña escala el

primer mes Promover producto 800,00 Bs.

Verificar tiempos de producción y mano

de obra

Establecer capacidad

productiva 63,58 Bs.

Crecimiento de la producción Vs

penetración en el mercado

Establecer turnos y cantidades

en el área de producción para

satisfacer los requerimientos

de venta de pan por la mañana

222,00 Bs.

TOTAL 1.085,58 Bs.

91

Fuente: Elaboración propia 2012

PLAN 2: CRECE TOÑITO

OBJETIVO: Incrementar la participación de la panadería Toñito en un 10%

ALCANCE: Generar nuevos contratos con intermediarios y crear 2 nuevos puestos de venta

LÍNEA ESTRATÉGICA

ÁREA RESPONSABLE

PRESUPUESTO COSTO Bs.

FECHA INICIO FECHA FINAL ESPECIFICACIONES

Micro localización Comercialización y

distribución 624 02/03/13 01/04/13

-

Comercialización Comercialización y

distribución 40.550 02/04/13

Fin del proyecto

-

Marketing Comercialización y

distribución 5.460 04/06/13

Fin del proyecto

Volantes, banners y publicidad en radio

bimestralmente

TOTAL 46.634

92

Fuente: Elaboración propia 2012

Fuente: Elaboración propia 2012

Fuente: Elaboración propia 2012.

LÍNEA ESTRATÉGICA: Micro localización

PRINCIPALES ACTUACIONES RESULTADO A CONSEGUIR COSTO

Ubicar a la empresa y sus clientes en un mapa

Identificar los clientes intermediarios(tiendas de barrio)

100 Bs

Marcar en el mapa la ubicación de la competencia

Identificar a los competidores directos

120 Bs

Ubicar en el mapa a clientes posibles Identificar a los clientes intermediarios(tiendas de barrio) que no se les vende

300 Bs

Establecimiento de rutas Rutas más ordenadas y menor esfuerzo en tiempo

104 Bs.

TOTAL 624 Bs

LÍNEA ESTRATÉGICA: Comercialización

PRINCIPALES ACTUACIONES RESULTADO A

CONSEGUIR COSTO

Investigación de mercado Identificar lugares de venta estratégicos

1.200 Bs.

Crear nuevos puestos de venta Dar a conocer el producto 3.750 Bs.

Adquisición de un vehículo para distribución

Optimizar la comercialización del producto

35.000 Bs.

Elaboración de un cronograma de actividades del proceso de comercialización

Asegurar el cumplimiento de entregas del producto

600 Bs.

TOTAL 40.550 Bs.

LÍNEA ESTRATÉGICA: Marketing

PRINCIPALES ACTUACIONES RESULTADO A CONSEGUIR COSTO

Política de precios Establecimiento de precios para cada cliente

400 Bs.

Promociones y descuentos Establecimiento de ofertas 2.000 Bs.

Publicidad Dar a conocer la panadería y los productos que ofrece

3.060 Bs.

TOTAL 5.460 Bs.

93

Fuente: Elaboración propia 2012

PLAN 3: MEJORA CONTINUA EN PROCESOS DE VALOR

ALCANCE: Mejorar continuamente con las capacitaciones y formación al personal.

LÍNEA ESTRATÉGICA ÁREA RESPONSABLE PRESUPUESTO

COSTO Bs. FECHA INICIO FECHA FINAL ESPECIFICACION

Construir una cultura de disciplina para el proceso de mejora continua de la empresa

Dirección, suministros, producción,

comercialización y distribución,

recursos humanos, finanzas

500,00 01/06/1013

Seguir practicando Capacitaciones mensuales a

cargo del responsable de área

Construir una cultura para control y mejora de la calidad

Dirección, suministros, producción,

comercialización y distribución,

recursos humanos, finanzas

1.000,00 02/09/2013 Seguir practicando Capacitaciones mensuales a

cargo del responsable de área

Construir una cultura para mejorar continuamente el proceso

de producción

Dirección, producción, 1.000,00 02/07/2013 Seguir practicando Talleres y evaluaciones según

los requerimientos

Construir una base cultural para reducir el tiempo en fabricar el

producto, consistentemente

Dirección, producción 500,00 02/10/2013 Seguir practicando Talleres y evaluaciones según

los requerimientos

Construir una cultura para cumplir sistemáticamente con las

necesidades del cliente

Dirección, suministros, producción,

comercialización y distribución,

recursos humanos, finanzas

500,00 02/01/2014 Seguir practicando Talleres y evaluaciones según

los requerimientos

Construir una cultura de aprendizaje y renovación continua

Dirección, suministros, producción,

comercialización y distribución,

recursos humanos, finanzas

400,00 02/07/2014 Seguir practicando Talleres y evaluaciones según

los requerimientos

TOTAL 3.900,00

94

Fuente: Elaboración propia 2012

Fuente: Elaboración propia 2012

LÍNEA ESTRATÉGICA: Construir una cultura de disciplina para el proceso de mejora continua de la empresa

PRINCIPALES ACTUACIONES RESULTADO A CONSEGUIR COSTO

Capacitación y control del orden y limpieza del

lugar de trabajo

Concientización, adaptación al

cambio, familiarización con las

capacitaciones

100 Bs.

Formación de grupos de trabajo para sugerir y

proponer acciones de mejora

Mejorar la relación entre

trabajadores de los diferentes

niveles e identificar acciones de

mejora

200 Bs.

Capacitación sobre la misión, visión, valores,

cultura de la empresa , derechos y

obligaciones del trabajador

Direccionar a todos los trabajadores

hacia un solo objetivo y metas

trazadas

200 Bs.

TOTAL 500 Bs.

LÍNEA ESTRATÉGICA: Construir una cultura para control y mejora de la calidad

PRINCIPALES ACTUACIONES RESULTADO ACONSEGUIR COSTO

Capacitación sobre proveedores

internos y externos

Disminuir retrasos en la entrega de

productos, informes, planes, etc.

450 Bs.

Elaboración y difusión de la política de

calidad de la empresa

Lograr que todo el personal conozca

quienes somos, que hacemos y como

lo hacemos

100 Bs.

Capacitar y certificar a todos los trabajadores en el análisis y solución de problemas, facultándolos, asesorándolos y motivándolos para que encuentren las causas raíz de los problemas de sus áreas de trabajo.

Minimizar y eliminar las causas raíz

de los problemas habituales de los

trabajadores

450 Bs.

TOTAL 1.000 Bs.

95

Fuente: Elaboración propia 2012

Fuente: Elaboración propia 2012

LÍNEA ESTRATÉGICA: Construir una cultura para mejorar continuamente el proceso de producción

PRINCIPALES ACTUACIONES RESULTADO A CONSEGUIR COSTO

Capacitación e implementación de

tecnología de grupos, teoría de restricciones,

planeación de recursos de manufactura

Optimizar todas las líneas de

producción 600 Bs.

Elaborar un mapa de cadena de valor (VSM), y analizar el flujo del proceso de producción

Identificar las ventajas competitivas

de la empresa respecto a la

competencia

200 Bs.

Formar un comité de planeación que formalmente y periódicamente aplique la metodología MRP, de acuerdo a la demanda de producto.

Garantizar la prevención y solución

de errores en el aprovisionamiento

de materias primas, el control de la

producción y la gestión de stock

200 Bs.

TOTAL 1.000 Bs.

LÍNEA ESTRATÉGICA: Construir una cultura para mejorar continuamente el proceso de producción

PRINCIPALES ACTUACIONES RESULTADO A CONSEGUIR COSTO

Capacitación e implementación de

tecnología de grupos, teoría de

restricciones, planeación de recursos de

manufactura

Optimizar todas las líneas de

producción 200 Bs.

Elaborar un mapa de cadena de valor (VSM), y analizar el flujo del proceso de producción

Identificar las ventajas competitivas

de la empresa respecto a la

competencia

200 Bs.

Formar un comité de planeación que formalmente y periódicamente aplique la metodología MRP, de acuerdo a la demanda de producto.

Garantizar la prevención y solución

de errores en el aprovisionamiento

de materias primas, el control de la

producción y la gestión de stock

100 Bs.

TOTAL 500 Bs.

96

Fuente: Elaboración propia 2012

Fuente: Elaboración propia 2012

LÍNEA ESTRATÉGICA: Construir una base cultural para reducir el tiempo en fabricar el producto, consistentemente

PRINCIPALES ACTUACIONES RESULTADO A CONSEGUIR COSTO

Capacitación a todos los trabajadores actuales y de nuevo ingreso del área de producción de cambios rápidos de producción, y mantenimiento preventivo mayor.

Minimizar tiempos perdidos por

cambios de líneas de producción 200 Bs.

Capacitación para programar la producción de diferentes productos en lotes más pequeños, de acuerdo con la reducción de tiempo lograda en los cambios de producción

Contar con programas de

producción mensuales 200 Bs.

Reuniones semanales de los mandos medios y superiores para dar seguimiento al cumplimiento del mantenimiento a los programas de producción

Mejor control del proceso productivo 100 Bs.

TOTAL 500 Bs.

LÍNEA ESTRATÉGICA: Construir una cultura para cumplir sistemáticamente con las necesidades del cliente

PRINCIPALES ACTUACIONES RESULTADO A CONSEGUIR GASTO

Capacitación a todos los trabajadores actuales y de nuevo ingreso del área de producción, comercialización, en las técnicas del Justo a Tiempo

Minimizar demoras en la entrega

de productos al consumidor final 200 Bs.

Verificación del tiempo de ciclo de fabricación, a través de los equipos de trabajo del área de producción.

Conocer la oferta de la empresa

para realizar promociones de

ventas

100 Bs.

Diseño de un programa para desarrollar y dar seguimiento a los principales intermediarios, ayudándoles a implementar métodos productivos y prácticas fundamentales

Mejorar la relación y el trabajo con

los intermediarios 200 Bs.

TOTAL 500 Bs.

97

Fuente: Elaboración propia 2012

A continuación se muestra en el siguiente diagrama 5.1 El Cronograma operativo

aplicado a las directrices estratégicas:

LÍNEA ESTRATÉGICA: Construir una cultura de aprendizaje y renovación continua

PRINCIPALES ACTUACIONES RESULTADO A CONSEGUIR GASTO

Mensualmente dar la oportunidad a los equipos de trabajo de informar a los mandos medios y superiores, los resultados de indicadores de desempeño

Mejorar el desempeño del trabajo

en la empresa 100 Bs.

Reunir a los equipos de trabajo del área de producción para que compartan las mejoras alcanzadas y errores cometidos

Destacar los logros obtenidos y

corregir los errores 100 Bs.

Capacitación para promover la autoadministración de los equipos de trabajo de las áreas de producción y comercialización

Mejor desempeño de los procesos 100 Bs.

Elaborar un programa oficial para evaluar y posicionar la evolución de la cultura de la empresa.

Mejora continua en toda la empresa 100 Bs.

TOTAL 400 Bs.

98

Diagrama 5.1. Cronograma operativo aplicado a las directrices estratégicas

Directrices Estratégicas Acciones

2013 2014 2015-2017

ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC

DIVERSIFICACIÓN DE PRODUCTOS

Capacitación para la elaboración de nuevos productos Equipamiento y mantenimiento de maquinaria necesaria para la elaboración de estas variedades de pan Planificación de la producción

CRECE TOÑITO

Micro localización

Comercialización

Marketing

MEJORA CONTINUA EN PROCESOS DE

VALOR

Cultura de disciplina para el proceso de mejora continua Cultura para control y mejora de la calidad Cultura para mejorar continuamente el proceso de producción Base cultural para reducir el tiempo en fabricar el producto Cultura para cumplir sistemáticamente con las necesidades del cliente Cultura de aprendizaje y renovación continua

Fuente: Elaboración propia 2012

99

5.12. CONCLUSIONES

Se determina la misión, visión y cultura, más adecuadas para la panadería

Toñito.

El propósito del plan estratégico es determinar los lineamientos y acciones que se

deben tomar en cuenta para lograr los objetivos trazados para el desarrollo de la

empresa.

Después de evaluar las estrategias planteadas en la matriz FODA estratégica se

concluye realizar las siguientes:

1. Plan 1: E4 (Diversificación de productos)

2. Plan 2: E1 (Incrementar la participación de mercado de la panificadora “Toñito”)

3. Plan 3: E3 (Mejora continua de los procesos de valor)

Son varías las debilidades encontradas en la empresa, pero sus fortalezas y las

oportunidades, hace que las posibilidades de mejora sean favorables.

Se han propuesto también varias herramientas que colaboran con el cumplimiento

de objetivos, que ayudan a seguir de mejor manera los propósitos de crecimiento

de la empresa.

La puesta en marcha de las estrategias seleccionadas, permitirá a la empresa

ampliar los servicios que brinda en la actualidad y mejorar la posición en el

mercado actual.

100

CAPÍTULO 6

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

6.1. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL PROPUESTA

Se ha determinado que para la panadería Toñito la estructura lineal es la más

adecuada, por tener facilidad en la selección y capacitación del personal, además en la

supervisión y control en las responsabilidades de cada sector.

Este tipo de estructura da una mayor flexibilidad a la organización, también logra

una mayor eficiencia y desarrollo en las actividades de los trabajadores.

El gráfico siguiente muestra el organigrama propuesto para la empresa:

Gráfico 6.1. Organigrama propuesto para la panadería Toñito

Fuente: Elaboración propia 2012

Gerente general administrativo

Jefe de Producción

Maestro

Panadero

Panaderos

Jefe de Comercialización y distribución

Encargado de distribución

Vendedores

Jefe de recursos

humanos

Jefe de suministros

Contador

101

6.2. MANUAL DE FUNCIONES

6.2.2. Área gerencia administrativa

6.2.2.1. Gerente general administrativo

Perfil del cargo: Persona con experiencia en el área de dirección. Preferentemente con

formación universitaria

Jefe superior: Organización financiadora de la Fundación Casa de los niños

Subordinados: Jefe de producción, jefe de comercialización, jefe de suministros, jefe de

recursos humanos y contador.

Coordinación con: Representantes de la Fundación

Funciones principales: Planificar, dirigir, tomar decisiones y controlar la empresa.

RESPONSABILIDADES:

Contratar al personal

Garantizar la productividad del personal

Aprobar pagos de sueldos y egresos de dinero justificados.

Fijar objetivos, metas y normas de la organización.

Controlar y evaluar los resultados obtenidos

Controlar toda la estructura organizacional.

Realizar todos los trámites legales necesarios.

Manejar los indicadores del sistema de control de su área.

TAREAS:

Recibir y verificar los informes periódicos de los jefes: de producción, de

comercialización, de recursos humanos y de suministros.

Fijar normas de conducta en todos los niveles de la empresa.

Realizar controles planificados e improvisados, de todas las áreas de la empresa.

Pedir y evaluar informes de la demanda, ventas al por mayor y menor, al área de

comercialización.

Revisar informes periódicos de contabilidad.

Aprobar notas de compra y órdenes de pago.

Exigir descargos económicos al área de suministros.

102

6.2.3. Área de suministros

6.2.3.1. Jefe de suministros

Perfil del cargo: Persona responsable con experiencia en manejo de inventarios,

evaluación de proveedores.

Jefe superior: Gerente general administrativo

Subordinados: Ninguno

Coordinación con: Gerente general administrativo, jefe de producción, jefe de

comercialización y contador.

Funciones principales: Comprar, almacenar, entregar la materia prima y los insumos, a

las áreas que las necesiten en forma eficiente.

RESPONSABILIDADES:

Garantizar el abastecimiento de los almacenes, con los precios más convenientes

y de buena calidad, con órdenes de compra aprobadas por el jefe de producción.

Controlar las existencias de materia prima, insumos y materiales para el

abastecimiento de la panadería.

Mejorar continuamente el desempeño de su área.

Manejar los indicadores del sistema de control de su área.

TAREAS:

Control de la disponibilidad de las existencias de materia prima, insumos y

materiales para el abastecimiento normal de la producción.

Manejar información actualizada de los proveedores y de lo precios de los

productos.

Elegir los mejores proveedores.

Almacenar y custodiar la materia prima, insumos y materiales disponibles.

Asignar una identificación correcta y la ubicación correspondiente a cada uno de

los materiales.

Entregar la materia prima necesaria, para ejecutar órdenes de producción, según

los recetarios.

Desechar materia prima, insumos, materiales caducos y efectuar el

correspondiente descargo.

103

Actualizar constantemente el control físico de la materia prima, insumos y

materiales.

Coordinar con el área de finanzas el respectivo control costos de materia prima,

insumos y materiales.

Realizar informes en forma periódica de ingresos, existencias y salidas de

almacenes.

6.2.4. Área de producción

6.2.4.1. Jefe de producción

Perfil del cargo: Persona con conocimientos en el área panificadora, proactiva, con

visión de mejora continúa y capacidad solucionar problemas. Preferentemente

profesional de ingeniería de alimentos ó industrial.

Jefe Superior: Gerente general administrativo

Subordinados: Maestro panadero, panaderos

Coordinación con: Gerente general administrativo, jefe de suministros, jefe de

comercialización y distribución, jefe de recursos humanos.

Funciones principales: Planificar, dirigir y controlar el área de producción.

RESPONSABILIDADES:

Planificar, dirigir y controlar las actividades relacionadas con la producción.

Solicitar las materias primas, insumos y materiales requeridos en forma anticipada.

Controlar la utilización adecuada de las materias primas, insumos y materiales

reduciendo los desperdicios.

Entregar a tiempo los productos terminados al área de comercialización.

Controlar la calidad de los productos terminados.

Mejorar continuamente el desempeño de su área.

Manejar los indicadores del sistema de control de su área.

TAREAS:

Recibir y verificar los informes diarios del maestro panadero y las existencias de

almacenes.

Supervisar el trabajo del personal del área de producción (maestro panadero y

panaderos)

Verificar diariamente la limpieza y orden en el trabajo.

104

Facilitar las órdenes de compra para garantizar la disponibilidad de materia prima,

insumos y materiales.

Entregar reportes al gerente general administrativo para su respectivo análisis.

Trazar objetivos de incremento en la producción según el análisis de datos

proporcionados por el jefe de comercialización respecto a las ventas.

Trabajar en coordinación con el jefe de recursos humanos para realizar

capacitaciones y talleres para mejorar el desempeño del personal.

6.2.4.2. Maestro panadero

Perfil del cargo: Persona responsable, proactiva, con experiencia en el área de

panificación.

Jefe superior: Jefe de producción

Subordinados: Panaderos

Coordinación con: Jefe de producción y panaderos.

Funciones principales: Controlar que se siga de manera correcta con las recetas

establecidas para la elaboración de los diferentes tipos de panes.

RESPONSABILIDADES:

Cumplir con las órdenes de producción recibidas de su jefe superior.

Controlar el trabajo realizado por los panaderos

Controlar la calidad de los productos.

Entregar a tiempo los productos terminados al área de comercialización.

TAREAS:

Mantener limpio y ordenado, el lugar de trabajo, herramientas y equipos.

Cumplir con las órdenes de producción.

Recibir y controlar la materia prima, insumos y materiales para la producción

programada.

Controlar cada una de las etapas del proceso productivo.

Controlar las cantidades producidas.

Controlar con el jefe de producción, la cantidad de productos, no conforme al

proceso de comercialización.

Realizar cada uno de los procesos con el respectivo cuidado de limpieza e higiene

105

Cubrir y realizar cualquier tarea que requiera la producción.

Asistir a cursos de capacitación de mejora continua organizados por la empresa.

6.2.4.3. Panadero

Perfil del cargo: Persona proactiva, responsable y respetuosa.

Jefe superior: Jefe de producción, maestro panadero

Subordinados: ninguno

Coordinación con: Maestro panadero

Funciones principales: Elaborar de forma eficiente los distintos tipos de panes.

RESPONSABILIDADES:

Colaborar en las actividades del proceso de producción

Controlar la calidad del pan que elabora

Cumplir con los planes de producción planteados

TAREAS:

Alistar el material necesario para la elaboración de los productos

Asistir y colaborar en todo lo que requiera al maestro panadero.

Mantener limpio y ordenado el lugar de trabajo.

Asistir a cursos de capacitación de mejora continua organizados por la empresa.

6.2.5. Área de comercialización

6.2.5.1. Jefe de comercialización y distribución

Perfil del cargo: Persona con experiencia en comercialización de productos de

consumo masivo, proactivo, preferentemente con formación universitaria.

Jefe superior: Gerente general administrativo

Subordinados: Encargado de distribución y vendedores

Coordinación con: Gerente general administrativo, jefe de producción, jefe de recursos

humanos y contador.

Funciones principales: Planificar dirigir y controlar las ventas mayoristas y minoristas de

la empresa. Promocionar y abrir mercados para los productos de

la panadería.

106

RESPONSABILIDADES:

Planificar, dirigir y controlar las actividades relacionadas con la comercialización y

distribución de los productos de la panadería.

Entregar a tiempo los productos a las tiendas mayoristas y puestos de venta

ambulantes.

Entregar el dinero de las ventas puntualmente.

Analizar puntos estratégicos en toda la ciudad para la apertura de nuevos puntos

de distribución, determinando los productos con mayor demanda.

Mejorar continuamente el desempeño de su área.

Manejar los indicadores del sistema de control de su área.

TAREAS:

Verificar que se tenga diariamente la información actualizada del mercado, los

registros diarios de venta, entregas diarias de tiendas distribuidoras y puntos de

venta ambulantes.

Supervisar el trabajo de los vendedores y el distribuidor.

Presentar informes periódicamente de ventas y entregas realizadas

Coordinar con el encargado de distribución la eficiencia en la entrega de los

pedidos a tiendas y puestos de venta ambulantes.

Trabajar en coordinación con el jefe de recursos humanos para realizar

capacitaciones y talleres para mejorar el desempeño del personal.

6.2.5.2. Encargado de distribución

Perfil del cargo: Persona joven, proactiva, con licencia de conducir

Jefe superior: Jefe de comercialización

Subordinados: Ninguno

Coordinación con: Jefe de comercialización y vendedores

Funciones principales: Entregar los pedidos de los productos a las tiendas

puntualmente y controlar las cantidades.

RESPONSABILIDADES:

Entregar los pedidos puntualmente a su destino.

Recolectar y controlar los pedidos de los productos.

Mantener en buenas condiciones el vehículo distribuidor.

107

Asegurar el abastecimiento de combustible al vehículo.

Manejar los indicadores del sistema de control de su área.

TAREAS:

Distribuir la producción a mayoristas y minoristas eficientemente.

Realizar la promoción de nuevos productos a distribuidores mayoristas.

Realizar las entregas de productos con orden y limpieza.

Aprovechar el encuentro con los mayoristas para poder recibir pedidos y luego

remitir estos al jefe de producción.

Trabajar en forma organizada y coordinada con el vendedor de turno.

Asistir a cursos de capacitación de mejora continua organizados por la empresa

6.2.5.3. Vendedor

Perfil del cargo: Persona proactiva, amable, con experiencia en atención al cliente.

Jefe superior: Jefe de comercialización

Subordinados: Ninguno

Coordinación con: Jefe de comercialización y encargado de distribución

Funciones principales: Atención directa a los clientes mayoristas y minoristas llevando

registros de los productos vendidos y el precio respectivamente.

RESPONSABILIDADES:

Atender con amabilidad y destreza a los clientes minoristas y mayoristas.

Controlar las ventas y registrar el valor de la compra.

Realizar el cobro de las ventas.

Recibir los productos terminados en conformidad con producción para la venta.

Ordenar los productos de forma adecuada para la exposición y venta.

Manipular en forma limpia los productos.

TAREAS:

Distribuir la producción a mayoristas y minoristas eficientemente.

Realizar la promoción de nuevos productos a distribuidores mayoristas.

Cumplir con los turnos de ventas en la panadería y con el encargado de

distribución.

108

Trabajar en forma organizada y coordinada con el encargado de distribución.

Realizar la limpieza de la tienda en forma diaria.

Asistir a cursos de capacitación de mejora continua organizados por la empresa

6.2.6. Área de finanzas

6.2.6.1. Contador

Perfil del cargo: Persona proactiva, con experiencia en contabilidad y con garantías

reales.

Jefe superior: Gerente general administrativo

Subordinados: Ninguno

Coordinación con: Gerente general administrativo, jefe de producción, jefe de

comercialización y distribución, jefe de suministros y jefe de recursos humanos.

Funciones principales: Llevar de forma transparente las finanzas y la parte contable de

la empresa.

RESPONSABILIDADES:

Llevar registros contables.

Brindar información económica y financiera actualizada a las áreas que lo

requieran.

Controlar el flujo de ingresos y egresos de dinero.

Realizar los pagos de energía eléctrica y gas.

Realizar el pago de impuestos.

Entregar dinero para pagos requeridos a los responsables de cada área.

Mejorar continuamente el desempeño de su área.

Controlar los indicadores del sistema de control de su área.

TAREAS:

Registrar contablemente los ingresos y egresos de dinero.

Hacer el arqueo de caja diario.

Elaborar libros mayores, balance de comprobación de sumas y saldos, el estado de

pérdidas y ganancias de la empresa, el balance general, los indicadores financieros y

los costos productivos útiles en reportes para la gerencia general administrativa.

Realizar en forma mensual el balance general de la empresa.

Coordinar con los responsables de cada área las rendiciones de cuentas

respectivas.

109

6.2.7. Área de Recursos humanos

6.2.7.1. Jefe de recursos humanos

Perfil del cargo: Persona proactiva, con experiencia manejo de personal,

preferentemente con estudios universitarios.

Jefe superior: Gerente general administrativo

Subordinados: Ninguno

Coordinación con: Gerente general administrativo, jefe de producción, jefe de

comercialización y distribución, jefe de suministros y contador.

Funciones principales: Velar que el trabajador se desenvuelva en un buen amiente

laboral.

RESPONSABILIDADES:

Efectuar el pago de sueldos puntualmente.

Cumplir con las obligaciones legales de la empresa hacia sus trabajadores.

Mantener motivado al personal.

Coordinar con los jefes de área la realización de capacitaciones de mejora

continua.

Mejorar continuamente el desempeño de su área.

Manejar los indicadores del sistema de control de su área.

TAREAS:

Realizar la inducción del personal nuevo en la empresa.

Presentar informes periódicos del desempeño de los trabajadores.

Controlar que el personal cumpla con sus horarios de trabajo.

Realizar llamadas de atención en forma oral y escrita coordinando con los jefes de

área.

Dar capacitaciones y talleres enfocados a la mejora continua.

Construir una cultura de mejora continua en la empresa.

110

PROCESOS DE VALOR

PROCESO ESTRATÉGICO

PROCESOS DE APOYO

6.3. MAPA DE PROCESOS Gráfico 6.2. Mapa de procesos

Fuente: Elaboración propia 2012

GERENCIA GENERAL ADMINISTRATIVA

PR

OV

EE

DO

RE

S

CL

IEN

TE

S

SUMINISTROS PRODUCCIÓN COMERCIALIZACIÓN Y DISTRIBUCIÓN

RECURSOS

HUMANOS FINANZAS

111

SALIDAS

Directrices de mejora para la empresa.

Estrategias.

Decisiones empresariales.

Requerimientos de recursos humanos y financieros.

Planes y metas.

ENTRADAS

Información de los procesos de la empresa.

Informes financieros.

Información del Entorno.

Tecnología

Informe de avances

6.4. PROCESO ESTRATÉGICO

6.4.1. Gerencia general administrativa

6.4.1.1. Enfoque sistémico de Gerencia general administrativa

MISIÓN Planificar, organizar, dirigir y controlar los procesos, con una buena toma de decisiones, buscando una estabilidad

empresarial para asegurar la rentabilidad de la empresa.

Gerencia administrativa

Interacción con los demás Procesos.

Planificar, controlar y evaluar

Dirigir.

Elaborar planes estratégicos.

RETROALIMENTACIÓN

Gestión de la administración.

Estabilidad Empresarial.

Uso de Recursos.

Satisfacción de la Fundación

112

6.4.1.2. Factores críticos

Tabla 6.1. Factores críticos de gerencia administrativa

FACTORES CRÍTICOS INDICADOR MEDICIÓN

1. Control de

procesos

Cumplimiento de metas (Eficacia)

2. Crecimiento de

la empresa %Crecimiento de la empresa (Eficacia)

3. Estabilidad

empresarial. Rentabilidad (Eficiencia)

Fuente: Elaboración propia 2012.

6.4.1.3. Sistemas de control

Tabla 6.2. Indicador: Cumplimiento de metas

Objetivo

Controlar el cumplimiento de los objetivos de la empresa CO=Cumplimiento de objetivos

Objeto CO = (Objetivos cumplidos / Objetivos planificados)*100

Detector

Qué Cómo Cuándo Quién

Número Objetivos cumplidos

Mediante la verificación de los objetivos

establecidos por la empresa.

Semestral

Gerencia

general

administrativa Número Objetivos propuestos

Comparador

Aceptable: CO ≥ 90%

Limitante: 75%≤ CO < 90%

No Aceptable: CO < 75%

Activador

Limitante: Analizar los factores que impidieron el cumplimiento de los objetivos

No aceptable: Realizar una reunión general para establecer las medidas correctivas.

Fuente elaboración propia 2012.

113

Tabla 6.3. Indicador: Crecimiento de la empresa

Objetivo Monitorear el crecimiento de la empresa en el mercado CE=crecimiento de la empresa

Objeto CE= (% participación planificada - % participación actual)/ *100% (participación planificada)

Detector

Qué Cómo Cuándo Quién

% participación planificada Verificando

Informes de comercialización

Semestral

Gerencia

general

administrativa % participación actual

Comparador

Aceptable: CE <=0.4%

Limitante: 0.4% < CE<=0.6%

No Aceptable: CE >0.6%

Activador

Limitante: Analizar la causa principal que no permitió el crecimiento

No aceptable: realizar una reunión con todos los procesos para

coordinar acciones que reviertan el resultado negativo

Fuente elaboración propia 2012

Tabla 6.4. Indicador: Rentabilidad

Objetivo Garantizar la estabilidad de la inversión de la Fundación

Objeto Rentabilidad =( Utilidad/Patrimonio)*100

Detector

Qué Cómo Dónde Cuándo Quién

Utilidad Proyectando

la utilidad

Estado de

resultados

Mensualmente Gerencia

general

administrativa Patrimonio Proyectando

el patrimonio

Balance

general

Mensualmente

Comparador

Aceptable: R ≥ 40%

Limitante: % 20> R ≥ 40%

No Aceptable: R < 40%

Activador Limitante: Revisar las entradas y salidas de recursos económicos. No aceptable: Analizar el trabajo de los procesos y tomar acciones correctivas.

Fuente elaboración propia 2012

114

SALIDAS

Informe a

producción

Informe a

finanzas

Solicitud de desembolso económico

Información a gerencia general administrativa

Información de entrega de materiales

Información de

ENTRADAS

Materias primas e Insumos

Desembolso económico

Planes de producción

Información de producción

6.5. PROCESOS DE VALOR

6.5.1. Suministros

6.5.1.1. Enfoque sistémico de suministros

MISIÓN Garantizar la calidad de la materia prima e insumos,

caracterizados por la puntualidad en el aprovisionamiento y entrega de las cantidades solicitadas, cubriendo los

requerimientos del proceso de producción.

SUMINISTROS

Emitir reportes de existencia MP

Recepción e

inspección de materia

prima e insumos

Evaluar proveedores.

Realizar pedidos y compras

RETROALIMENTACIÓN

Clientes

Disponibilidad de materia prima

Eficiencia

115

6.5.1.2. Factores críticos

Tabla 6.5. Factores críticos de suministros

FACTORES CRÍTICOS INDICADOR MEDICIÓN

1. Calidad de Materia

Prima

Cumplimiento de

requerimientos

(Eficacia)

2. Puntualidad

Puntualidad de entrega de

M.P. a producción (Eficacia)

Fuente elaboración propia 2012

Tabla 6.6. Indicador: Nivel de cumplimiento de los requerimientos

Objetivo Controlar el cumplimiento de los requerimientos

Objeto (

)

Detector

Qué Dónde Cuándo Quién

Número de requerimientos cumplidos

Informe de requerimientos

Mensual Jefe de

suministros Número de requerimientos totales

Comparador

Aceptable: RC ≥ 95% ACEPTABLE

Limitante: 90 ≤ RC<95 % LIMITADO

No aceptable: RC < 90%

Activador Limitante: Analizar el motivo del incumplimiento de los requerimientos

No aceptable: Informar a la gerencia general administrativa

Fuente elaboración propia 2012

116

Tabla 6.7. Indicador: Puntualidad de entrega de M.P. a producción

Objetivo Entregar en el tiempo preciso la MP solicitada por producción

Objeto % de entregas puntuales = (Número de pedidos entregados en

tiempo planificado/ Número de pedidos totales ) * 100

Detector

Qué Cómo Dónde Cuándo Quién

Número de

pedidos

entregados

en tiempo

planificado Informes

de Entrega

Registros

de control

de materias

primas.

Mensual Jefe de

Suministros

Número de

pedidos

totales

Comparador

Aceptable: t ≥ 70%

Limitante: 55% ≤ t < 70%

No Aceptable: t < 55%

Activador Limitante: Diagnóstico de retrasos y análisis de las causas

No aceptable: Evaluar y corregir las causas del retraso

Fuente elaboración propia 2012

6.5.2. Producción

MISIÓN Producir productos de panadería utilizando materia prima e

insumos de calidad, garantizando las características de calidad del pan como ser sabor, aroma, peso adecuado y apariencia, cumpliendo con la puntualidad en la entrega del producto y

requerimientos de comercialización.

117

SALIDAS

Pan de alta calidad,

Información de

costos de

producción.

Pedidos de compra

de materia prima e

insumos.

Información del

producto terminado

Informe de

requerimientos de

recursos financieros

ENTRADAS

Materia Prima e

insumos de

calidad. Informe

de requerimientos

de

comercialización

Información

tecnológica.

6.5.2.1. Enfoque sistémico de producción

PRODUCCIÓN

Elaborar órdenes de

pedidos de materia

prima e insumos.

Control y

seguimiento de la

calidad en el

Proceso.

Control del proceso

de producción

RETROALIMENTACIÓN

Control de la calidad

Cumplir con la cantidad de

producción.

Cumplimiento de los

pedidos.

Entrega en el plazo

determinado.

118

6.5.2.2. Factores críticos

Tabla 6.8. Factores críticos de producción

FACTORES CRÍTICOS INDICADOR MEDICION

1. Calidad Control de la calidad (Eficiencia)

2. Productividad Cumplir con la cantidad de

producción

(Eficacia)

3. Puntualidad de

entrega Puntualidad de los pedidos (Eficacia)

Fuente elaboración propia 2012

Tabla 6.9. Indicador: Control de la calidad

Objetivo Medir la Calidad del Producto Terminado Sin Defectos

Objeto % Producto terminado sin defectos= (Número de P.T. sin defectos/ Número P.T Total)*100

Detector

Qué Cómo Dónde Cuándo Quién

Cantidad

de P.T. Sin

Defectos

Realizando

Control de

Calidad

Planillas de

Producción

Mensual Jefe de

producción

Cantidad

de P.T.

Total

Observando

los registros

de producción

Planillas de

Producción

Mensual Jefe de

producción

Comparador

Aceptable: ≥ 98% P.T. Sin Defectos

Limitante: ≥ 95% P.T. Sin Defectos

No Aceptable: < 95% P.T. Sin Defectos

Activador Limitante: Revisar el Proceso de Producción.

No aceptable: Realizar un estudio más detallado para detectar las

causas principales y tomar medidas correctivas.

Fuente elaboración propia 2012

119

Tabla 6.10. Indicador: Cumplir con la cantidad de producción

Objetivo Cumplir con la cantidad de producción

Objeto

(

)

Detector

Qué Cómo Dónde Cuándo Quién

Cantidad

producida

Verificando

la Cantidad

Producida

Informe de

Producción Mensual

Jefe de

producción

Cantidad de

producción

planificada

Verificando

el Plan de

Producción

Plan del

proceso de

Producción

Mensual Jefe de

producción

Comparador

Aceptable: % Cantidad de Producción ≥ 90%

Limitante: 90% > % Cantidad de Producción ≥ 80%

No Aceptable: % Cantidad de Producción < 80%

Activador Limitante: Revisar las actividades dentro el proceso de producción

No aceptable: Determinar las causas y aplicar acciones correctivas.

Fuente elaboración propia 2012

120

Tabla 6.11. Indicador: Puntualidad de los pedidos

Objetivo Cumplir puntualmente de los pedidos de los productos terminados

Objeto

(

)

Detector

Qué Cómo Dónde Cuándo Quién

Número de

Pedidos

Entregados

con

Puntualidad

Controlando la

Entrega de

Producto

Terminado a

Comercialización

Planillas de

Producción

Mensual Responsables

de

Producción

Número de

Pedidos

Total

Verificando en

las Planillas de

Pedidos del

Producto

Terminado

Planillas de

Pedidos del

Producto

Terminado

Mensual Responsables

de

Producción

Comparador

Aceptable: % Cumplimiento de Pedidos ≥ 95%

Limitante: 95 % >% Cumplimiento de Pedidos ≥ 90%

No Aceptable: % Cumplimiento de Pedidos < 90%

Activador

Limitante: Identificar las causas para el retraso en la entrega de

productos terminados.

No aceptable: Determinar las causas y aplicar acciones correctivas.

Fuente elaboración propia 2012

121

SALIDAS

Informe de

ventas

Información de

costos de

comercialización

Pedido de

compra de los

clientes

Posicionamiento

de la empresa.

ENTRADAS

Unidades de

producto

terminado

Necesidad del

consumidor

Información del

producto

Personal

calificado para

distribución.

Tiempo

promedio de

entrega.

Disponibilidad

de recursos

6.5.3. Comercialización y distribución

6.5.3.1. Enfoque sistémico de Comercialización y distribución

MISIÓN

Desarrollar planes de comercialización, dar a conocer y vender nuestro producto detectando la necesidad del consumidor para satisfacer las mismas,

a través de la entrega de un producto final, fabricado con los esfuerzos íntegros de la empresa y puestos a la disposición de los compradores al precio, calidad, lugar específico y entrega puntual además de detectar

oportunidades de expansión en el mercado para lograr el posicionamiento de la empresa.

COMERCIALIZACIÓN Y

DISTRIBUCIÓN

Desarrollar actividades de venta.

Desarrollar actividad de distribución

Realizar publicidad.

Elaborar informe de ventas.

Análisis de necesidades.

RETROALIMENTACIÓN

Cantidad vendida.

Grado de satisfacción del cliente

Participación del mercado.

122

6.5.3.2 Factores críticos

Tabla 6.12. Factores críticos de comercialización y distribución

FACTORES CRÍTICOS INDICADOR MEDICIÓN

1. Ventas % de cantidad del producto

vendido en el mercado

(Eficacia)

2. Entrega puntual Puntualidad (Eficacia)

3. Satisfacción del

cliente

% de satisfacción del cliente

respecto al producto.

(Eficacia)

Fuente elaboración propia 2012

Tabla 6.13 Indicador: Cantidad de productos vendidos

Objetivo

Determinar el % de la cantidad de productos vendidos respecto a lo planificado P.V.=porcentaje de productos vendidos

Objeto (

)

Detector

Qué Cómo Dónde Cuándo Quien

Cantidad

de pan

vendido.

Registrando

la cantidad

vendida.

Registro de

ventas

Mensual Jefe de

comercialización

y distribución

Cantidad

de ventas

planificadas

Proyectando

las ventas

para cada

mes.

Informe de

Ventas

Planificadas.

Mensual Jefe de

comercialización

y distribución

Comparador

Aceptable: : P.V ≥ 95 %

Limitante: 90 %≤ P.V < 95 %

No Aceptable : P.V < 90%

Activador

Limitante: Identificar las causas, por lo cual las ventas son mínimas

y proponer una solución

No aceptable: Analizar a detalle las causas de la disminución de

ventas y proponer soluciones correctivas inmediatas.

Fuente elaboración propia 2012

123

Tabla 6.14. Indicador: Índice de las entregas realizadas puntualmente

Objetivo Medir el índice de las entregas realizadas puntualmente.

Objeto (

)

Detector

Qué Dónde Cuándo Quién

Numero de

entregas

puntuales

Registro de entregas

y pedidos.

Mensual Jefe de

comercialización

y distribución.

Número

total de

entregas.

Registro de entregas

y pedidos.

Mensual Jefe de

comercialización

y distribución.

Comparador

Aceptable: I.P> 0.95

Limitante: 0.9<I.P ≤0.95

No Aceptable: I.P< 0.95

Activador

Limitante: Realizar un análisis junto con los responsables de

distribución sobre las causas de los retrasos en las entregas.

No aceptable: Analizar las causas con los demás procesos que

provocan el retraso en la entrega del pedido y proponer una

solución correctiva inmediata.

Fuente elaboración propia 2012

124

Tabla 6.15. Indicador: Satisfacción del cliente

Objetivo Medir el % de satisfacción del cliente con el pan consumido

Objeto (

)

Detector

Qué Cómo Dónde Cuándo Quién

Número de

clientes

satisfechos

Encuesta Zona donde

se

comercializa

el producto

Semestral Jefe de

comercialización

y distribución.

Número de

clientes

encuestados

Encuesta

Comparador

Aceptable: % satisfacción ≥ 90 %

Limitante: 80 % ≤ % satisfacción <90 %

No Aceptable: % satisfacción < 80 %

Activador

Limitante: Analizar las causas de la insatisfacción hacia el

producto.

No aceptable: Revisar y analizar conjuntamente con todos los

procesos sobre las causas que originan la insatisfacción en los

productos y generar alternativas de solución

Fuente elaboración propia 2012

6.6. PROCESOS DE APOYO

6.6.1. Recursos humanos

MISIÓN Conformar un personal capaz de desarrollar de manera eficiente las

actividades acordes con los objetivos de la empresa, a través de capacitaciones, motivación y brindándoles un ambiente adecuado de

trabajo, impulsando al desarrollo de nuestros trabajadores.

125

SALIDAS

Personal capacitado

Personal productivo

Personal motivado

Mejora en el clima

laboral.

Pago de salarios.

Información del

rendimiento del

personal, planillas

de salarios

ENTRADAS

Requerimiento

de contratación

de persona.

Personal para

capacitación

Recursos

económicos.

6.6.1.1. Enfoque sistémico de Recursos Humanos

6.6.1.2. Factores críticos

Tabla 6.16. Factores críticos Recursos humanos

FACTORES CRÍTICOS INDICADOR MEDICIÓN

1. Ambiente de

trabajo % de satisfacción del trabajador (Eficacia)

2. Capacitación % de capacitaciones (Eficacia)

3. Control del

personal Control de la puntualidad en la asistencia

(Eficacia)

4. Salarios Puntualidad de pago (Eficiente)

Fuente elaboración propia 2012

R.R.H.H.

Reclutamiento de

personal perteneciente

a la Fundación Casa de

los Niños

Capacitación,

motivación y

entrenamiento para

mejora continua

Administración de

sueldos y salarios.

Descripción y análisis

de puestos

RETROALIMENTACIÓN

Evaluación de la capacitación

Motivación del personal

Remuneración

126

Tabla 6.17. Indicador: Satisfacción del trabajador

Objetivo Medir el porcentaje de satisfacción laboral.

Objeto (Nº trabajadores satisfechos / Nº total de trabajadores

encuestados) *100

Detector

Qué Cómo Dónde Cuándo Quién

Número de trabajadores satisfechos Número total de trabajadores encuestados

Mediante una

encuesta

En las instalaciones de la empresa

Trimestral Jefe de Recursos Humanos

Comparador

Aceptable S.L. ≥ 80%

Limitado 60% ≤ S.L. < 80%

No aceptable S.L. < 60 %

Activador

Limitado: Analizar las principales causas que impiden a los

trabajadores sentirse satisfechos con su trabajo.

No aceptable: Reunión para evaluar las causas de la insatisfacción laboral y tomar las debidas acciones correctivas elaborando proyectos de motivación.

Fuente elaboración propia 2012

127

Tabla 6.18. Indicador: Cumplimiento de las capacitaciones

Objetivo Medir el porcentaje de avance de las capacitaciones efectuadas

Objeto C=(Nº de capacitaciones efectuadas / Nº total de capacitaciones

programadas) *100

Detector

Qué Dónde Cuándo Quién

Número de capacitaciones efectuadas Número total de capacitaciones programadas

Registro de

capacitaciones

programadas

Semestral Jefe de Recursos Humanos

Comparador

Aceptable C ≥ 80 %

Limitado 60% ≤ C < 80 %

No aceptable C < 60%

Activador

Limitado: Análisis de las causas que impidieron que las

capacitaciones se llevaran a cabo.

No aceptable: Análisis de las causas que impidieron un buen

avance en el cumplimiento de las capacitaciones programadas y

además reformulación del número de capacitaciones

programadas.

Fuente elaboración propia 2012

128

Tabla 6.19. Indicador: Control de la puntualidad en la asistencia del personal

Objetivo Medir el porcentaje de retraso del personal.

Objeto % de R = (Nº de días con retraso / Nº de días trabajados al

mes)*100

Detector

Qué Cómo Dónde Cuándo Quién

Número de días con retraso

Número de días a trabajar al mes

Registrando

la hora de

llegada del

trabajador

Registro de

asistencia Mensual

Jefe de

Recursos Humanos

Comparador

Aceptable R ≤ 45%

Limitado 70% ≥ R > 45 %

No aceptable R > 70 %

Activador

Limitado: Analizar las causas y llamar la atención al trabajador.

No aceptable: Reunión para verificar la causa de retraso del

trabajador, analizar las posibles soluciones o sancionarlo si el

caso lo amerita.

Fuente elaboración propia 2012

129

Tabla 6.20. Indicador: Cumplimiento en el pago de los salarios

Objetivo Medir la responsabilidad en el cumplimiento de pagos salariales

Objeto

Cumplimiento de pagos = Fecha de Desembolso Realizado –

Fecha de Desembolso Previsto

Detector

Qué Cómo Dónde Cuándo Quién

Fecha de

desembolso

realizado

Revisando

Fecha de

planilla de

pagos

salariales

actuales.

Registro

de planillas

salariales

Mensual

Jefe de Recursos

Humanos

Fecha de

desembolso

previsto

Fecha de

planilla de

pagos

planificados

Fecha

designada

prevista

por

normativa

interna

Mensual

Jefe de Recursos

Humanos

Comparador

Aceptable CP < 1 días

Limitante 2 ≥ CP >1 días

No aceptable CP> 2 días

Activador

Limitado: Planificar medidas correctivas interactuando con finanzas

para no reincidir nuevamente en otras oportunidades

No aceptable: Gestionar nuevas medidas en coordinación con

finanzas y el personal para buscar soluciones efectivas

Fuente elaboración propia 2012

130

SALIDAS

Desembolso de

recursos

económicos para

las solicitudes

aprobadas.

Informes sobre el

estado financiero

de la empresa.

ENTRADAS

Recursos económicos y financieros.

Solicitudes de desembolso de los distintos procesos.

Información de ingresos y gastos.

6.6.2. Finanzas

6.6.2.1. Enfoque sistémico de finanzas

MISIÓN Informar sobre el estado financiero de la empresa y

controlar los gastos realizados, de forma confiable en el momento preciso, asegurando la entrega puntual de recursos a los distintos procesos de manera eficiente

para el funcionamiento correcto de los mismos, garantizando las especificaciones requeridas por el

cliente y ayudando al proceso de dirección en la toma de decisiones.

FINANZAS

Realizar evaluación financiera

de la gestión (estado de

resultados, flujo de fondos,

balance general).

Manejar los recursos para la

asignación a los distintos

procesos.

Obtención de financiamiento.

Aprobar solicitudes de

desembolso.

RETROALIMENTACIÓN

Disponibilidad de recursos.

Información de capital de

trabajo.

Información de utilidad neta.

Información de patrimonio.

131

6.6.2.2. Factores críticos

Tabla 6.21. Factores críticos Finanzas

FACTORES

CRÍTICOS INDICADOR MEDICIÓN

1. Control de

recursos Capital de trabajo (Eficiencia)

2. Asignación de

recursos

económicos

Porcentaje de cumplimiento en la

asignación de recursos

económicos

(Eficiencia)

Fuente elaboración propia 2012

Tabla 6.22. Indicador: Capital de trabajo

Objetivo Determinar el capital de trabajo

Objeto Capital de trabajo(kw)= Activo Circulante - Pasivo Circulante

Detector

Qué Cómo Dónde Cuándo Quién

Activo

Circulante

Utilizando

Balance

General

Balance

General

Mensual Contador

Pasivo

Circulante

Utilizando

Balance

General

Balance

General

Mensual Contador

Comparador

Aceptable: kw > 300000

Limitante: 150000 < kw ≤ 300000

No Aceptable: kw ≤150000

Activador

Limitante: Analizar las posibles causas para la falta de capital de

trabajo.

No aceptable: Determinar causas y posibles impactos en las

actividades de la empresa y establecer acción correctiva.

Fuente elaboración propia 2012

132

Tabla 6.23. Indicador: Cumplimiento en la asignación de recursos económicos

Objetivo

Realizar el desembolso de los recursos económicos de manera

oportuna.

CAR=porcentaje de cumplimiento de asignación de recursos

económicos

Objeto CAR= (Nº de entregas de recursos atrasados / Nº de entrega de

recursos totales)*100

Detector

Qué Cómo Dónde Cuándo Quién

Entrega

de

recursos

atrasados

Comparación

de fechas

comprometidas

con fechas de

entrega.

Registro de

desembolsos Semestral Contador

Entrega

de

recursos

totales

Comparación con pedidos entregados en su totalidad

Registro de

desembolsos Semestral Contador

Comparador

Aceptable: CAR ≤ 10%

Limitante: 10% < CAR ≤ 25%

No Aceptable: CAR > 25%

Activador

Limitante: Identificar el motivo principal por el que no se pudo

cumplir el objetivo del desembolso y tomar las acciones

correspondientes.

No aceptable: Proponer nuevas alternativas o métodos de

desembolso.

Fuente elaboración propia 2012

133

6.7. CONCLUSIONES

La estructura organizacional propuesta junto con el manual de funciones facilita a

todos los miembros de la empresa a tener más claros las responsabilidades y las

tareas que deben ser cumplidas por todo el personal de la empresa.

El manual de funciones propuesto brinda información acerca del perfil de cada

cargo, el jefe superior y sus respectivos subordinados.

El mapa de procesos divide a las áreas de la empresa en tres importante

procesos: proceso estratégico (gerencia general administrativa), procesos de valor

(suministros, producción y comercialización) y procesos de apoyo (recursos

humanos y finanzas), cada proceso con sus respectivas áreas están guiadas por

una visión propuesta que sustentan la misión general de toda la empresa.

El enfoque sistémico propuesto por cada proceso, muestra con claridad el

desenvolvimiento que debe tener con su entorno, además de la retroalimentación

que debe tener para su mejora continua.

Los factores críticos que tiene cada área en el cumplimiento de su misión están

controlados por indicadores que sustentan el cumplimiento de actividades

asignadas a cada área.

134

CAPÍTULO 7

ASPECTOS FINANCIEROS DEL PROYECTO

7.1. ESTRUCTURA DE LOS ASPECTOS FINANCIEROS DEL PROYECTO

Figura 7.1. Aspectos financieros del proyecto

Fuente: Terrazas R.P. (2006) Preparación y evaluación de Proyectos: Un Enfoque Sistémico e

Integral, Bolivia

La figura 7.1 muestra una forma esquemática de la estructura de los aspectos

financieros del proyecto, la misma detalla los tipos de inversiones, el financiamiento y el

presupuesto del proyecto.

Inversión Total

Activos Fijos

Activos Diferidos

Capital de

Trabajo

Financia-miento

Aporte propio

Crédito Bancario

Presupuesto Ingresos

Costos

135

7.2. INVERSION TOTAL

7.2.1. Activos fijos

7.2.1.1. Descripción de la maquinaria necesaria para diversificar la producción

Las máquinas que son requeridas para procesar doce quintales diarios de harina

para la elaboración de pan se presentan a continuación:

ESPECIFICACIONES TÉCNICAS

DESCRIPCIÓN IMAGEN

HORNO TURBO “NOVA” Modelo: Max. 2100 Motor: 180158M3 180160M11 Capacidad: 1 bastidor de 10 bandejas Serie: 8807018 180159M41

El horno turbo que hace

posible la cocción de los

productos a una

temperatura y humedad

uniformes, con un sistema

de vaporización y tiempo

de cocción programable,

tiene la capacidad de un

bastidor o carro porta

bandejas de 10 bandejas.

DIVISORA “NOVA” Modelo: 880M Serie: 600011 Tipo: APD Peso: 180Kg Capacidad: 30 Unidades

Esta máquina manual,

consta de una base sólida

de superficie plana y una

tapa superior con su

respectivo molde interno,

divide a presión una

porción de masa en 30

unidades de pequeñas

porciones, para el siguiente

proceso de formado y

estibado de las piezas.

136

AMASADORA SOBADORA A ESPIRAL “NOVA” Modelo: O7 Serie: 893059 Tipo: APD Peso: 250Kg Capacidad: 25 Kg de Harina

Esta máquina consta de

una batea en la cual, se

mezclan los ingredientes

del producto a un

determinado tiempo y

velocidad hasta conformar

una masa consistente,

homogénea, con una

textura elástica. Esta

máquina permite tener un

control automático de los

tiempos de amasado con

temporizadores

programables

No es requerido

Las bandejas son las latas

que entran al horno con los

panes formados para su

coccion.

No es requerido

La mesa de trabajo es el

lugar donde se realiza el

formado de las piezas, y

estibado de los mismos.

137

7.2.1.2. Costos de maquinaria para la diversificación de la producción y equipos de

transporte para la distribución

A continuación en la tabla 7.1 se detalla los costos de las maquinarias necesarias

para diversificar la producción de la panadería y costos de equipos de transporte

necesario para la distribución de los productos:

Tabla 7.1. Costos de maquinaria y transporte

Cantidad Descripción Marca Valor Total (Bs.)

Vida Útil (años)

Coeficiente Dep. %

1 Horno Nova 33.400,00 8 12,50%

1 Divisora Nova 9.050,00 8 12,50%

1 Amasadora Nova 32.720,00 8 12,50%

30 Bandejas Progas 8.352,00 8 12,50%

1 Mesa Progas 6.473,00 8 12,50%

Parcial Maquinaria 89995,00 8 12,50%

1 Camioneta Nissan 35.000,00 5 20,00%

Parcial Vehículo 35.000,00

TOTAL MAQUINARIA Y VEHICULO 124.995,00 Fuente: Elaboración propia 2012 (en base a cotizaciones realizadas).

Para la distribución de los productos se necesitará una camioneta cotizada en la

auto venta de Cochabamba en 35.000,00 Bs.

7.2.1.3. Equipos auxiliares

Los equipos auxiliares requeridos para ayudar con el funcionamiento eficiente de

la panadería son:

Muebles.

Equipos de computación.

Para el almacenamiento de la materia prima, productos terminados y oficinas se

requiere de: muebles, equipos de computación, estantes. Los mismos serán detallados en

la tabla (7.2)

138

Tabla 7.2. Costos de muebles y equipos de computación

Cantidad Descripción Marca

Valor Total (Bs.)

Vida Útil (años)

Coeficiente Dep. %

1 Escritorio Nahi 1.000,00 10 10,00%

3 Sillas Confort 750,00 10 10,00%

2 Mostrador Femco 3.000,00 10 10,00%

1 Casillero Irba 700,00 10 10,00%

Parcial Muebles 5.450,00

1 Computadora Compac 3.500,00 4 25,00%

1 Impresora Hp 530,00 4 25,00%

Parcial Computadora 4.030,00

TOTAL MUEBLES Y COMPUTADORA 9.480,00 Fuente: Elaboración propia (2012) en base a cotizaciones realizadas.

7.2.2. Activos diferidos

Las inversiones en activos intangibles o diferidos son todas aquellas que se

realizan sobre activos constituidos por los servicios o derechos adquiridos necesarios

para la puesta en marcha del proyecto constituyen inversiones intangibles susceptibles de

amortizar al igual que la depreciación los principales ítems que constituyen esta inversión

son los gastos de organización, las patentes y licencias, los gastos en puesta en marcha,

la capacitación en la puesta en marcha, publicidad pre operativa.

Los gastos diferidos para el proyecto son los siguientes:

Micro localización: Se realizará la localización en un plano de las tiendas

distribuidoras y competidores en la zona.

Capacitación del personal: Se realizarán capacitaciones para dar conocer el

proceso de elaboración de los productos que se implementen para la

diversificación de la producción y también se realizarán capacitaciones para

implementar una cultura de mejora continua en la panadería. Los mismos

incluyen material audio visual y material impreso.

Gastos de organización: Los gastos de organización para el proyecto se

describen a continuación:

139

I. Inscripción a FUNDEMPRESA

La inscripción a FUNDEMPRESA es un requisito indispensable para préstamos

bancarios y para la inscripción a la Cámara de Industrias.

El detalle de los pasos a seguir para la inscripción a FUNDEMPRESA

y los costos de los mismos se muestra en la tabla 7.3, que fueron cotizados en la

institución (Ver Anexo B)

Tabla 7.3. Costos de inscripción a FUNDEMPRESA

Descripción Costo (Bs)

Control de Homonimia o Consulta de nombre 78

Inscripción de la empresa Unipersonal 260

Total 338

Fuente: Elaboración propia 2012

En una reunión después de informar sobre todos los pasos para esta inscripción a

Fundempresa, se tomaron las decisiones necesarias, donde se aprobó el de inscribirse

como una empresa Unipersonal.

II. Licencia de funcionamiento

La licencia de funcionamiento es otorgado por la Alcaldía Municipal de

Cochabamba, en un plazo de 30 días, y tiene un costo de 100,00 Bs.

Los requisitos son: Formulario 101, plano de ubicación de la empresa, fotocopias

de agua y luz, Cédula de Identidad del contribuyente.

A continuación en la tabla 7.4 se muestra los costos de obtención de la licencia de

funcionamiento otorgado por Alcaldía Municipal de Cochabamba:

140

Tabla 7.4. Costos para la obtención de la licencia de funcionamiento

Descripción Costo (Bs)

Licencia de funcionamiento

(Padrón Municipal)

100

Total 100

Fuente: Elaboración propia 2012

III. Número de Identificación Tributaria (NIT)

Este trámite es otorgado por el Servicio de Impuestos Nacionales (SIN), con la

presentación de: Balance de apertura, las Facturas de agua y luz, fotocopia de Cédula de

identidad y previo llenado del formulario 3014. El mismo es gratuito y la entrega es en un

plazo de 30 días .Los costos para la obtención del número de identificación tributaria (NIT)

se detallan en la tabla 7.5.

Tabla 7.5. Costos para la obtención del

Número de identificación tributaria (NIT)

Descripción Costo (Bs)

Balance de apertura 300

Llenado de formulario 3014

Total 300

Fuente: Elaboración propia 2012

IV Inscripción a la cámara de industria

La Cámara Departamental de Industria es una asociación gremial inspirada en

principios de solidaridad, legalidad, protección del capital humano y preservación de los

recursos naturales, con el fin de brindar servicios a sus asociados y promover el

desarrollo de la industria. Ver tabla 7.6.

141

Tabla 7.6. Costos para la inscripción a la cámara de industria

Descripción Costo (Bs)

Control de Homonimia o consulta de nombre

78,00

Inscripción de la empresa Unipersonal

260,00

Inscripción a la Cámara de Industria

300,00

Total 638,00

Fuente: Elaboración propia 2012

Tabla 7.7. Resumen gastos de organización

Descripción Costo (Bs)

Inscripción a FUNDEMPRESA 338,00

Inscripción a la Alcaldía Municipal de

Cochabamba 100,00

Número de Identificación Tributaria (NIT) 300,00

Cámara de Industria 638,00

Total Gastos de organización 1.376,00

Fuente: Elaboración propia 2012

Tabla 7.8. Activos diferidos

Concepto Valor Total (Bs.)

INVERSIONES DIFERIDAS

Micro localización 624,00

Capacitación del personal 4.000,00

Gastos de organización 1.376,00

TOTAL INVERSIONES DIFERIDAS 6.000,00

Fuente: Datos extraídos por investigación propia 2012

142

7.2.3 Capital de trabajo

Representa la cantidad de recursos monetarios que un proyecto requiere para

poder financiar en el ciclo productivo.

La inversión en capital de trabajo constituye el conjunto de recursos necesarios en

la forma de activos corrientes, para la operación normal del proyecto durante un ciclo

productivo para una capacidad y tamaño determinado.

La siguiente tabla 7.9 muestra el cálculo del capital de trabajo para el

funcionamiento del proyecto en el plazo de una semana, debido a que el pan es un

producto de consumo diario y las compras de materia prima se realizan en ciclos

semanales

Tabla7.9. Capital de operaciones

Capital de operaciones Valor Total Bs.

Materia Prima 10.800,00

Mano de obra producción 2.574,81

Mano de obra administración 3.096,29

Mano de obra comercialización 1.792,59

Energía eléctrica 75,00

Gas 487,50

Mantenimiento 25,00

Otros comercialización 25,00

Total capital de trabajo 18.876,18 Fuente: Datos extraídos en base a cálculos propios 2012

La tabla siguiente muestra el detalle del cálculo del capital de operaciones para los

próximos años basados en los datos de la tabla 7.10 Estado de resultados que se

muestra más adelante:

143

Tabla 7.10. Capital de operaciones próximos cinco años

Expresado en Bolivianos

Capital de operaciones

Promedio semanal

Promedio semanal

Promedio semanal

Promedio semanal

Promedio semanal

Materia Prima 10.800,00 13.757,14 19.714,29 21.428,57 23.142,86

Mano de obra producción 2.574,81 2.757,62 2.964,44 3.195,67 3.454,52

Mano de obra administración 3.096,29 3.316,12 3.564,83 3.842,89 4.154,16

Mano de obra comercialización 1.792,59 1919,861 2063,85 2224,83 2405,04

Energía eléctrica 75,00 77,25 79,57 81,95 84,41

Gas 487,50 731,25 975,00 994,50 1.014,39

Mantenimiento 25,00 37,50 50,00 53,90 58,27

Otros comercialización 25,00 27,50 30,25 33,28 36,60

Total capital de trabajo 18.876,18 22.624,25 29.442,23 31.855,59 34.350,25 Fuente: Datos extraídos en base a cálculos propios 2012

7.3. RESUMEN DE INVERSIONES TOTALES

Tabla 7.11. Inversiones Totales

Inversiones del proyecto en Bs.

Concepto Precio Unitario Valor Total

INVERSIONES FIJAS Vehículos 35.000,00 35.000,00

Maquinaria 89.995,00 89.995,00

Equipos de computación 4.030,00 4.030,00

Muebles 5.450,00 5.450,00

TOTAL INVERSIONES FIJAS 13.4475,00

INVERSIONES DIFERIDAS

Micro localización 624,00 624,00

Capacitación del personal 4.000,00 4.000,00

Gastos de organización 1.376,00 1.376,00

TOTAL INVERSIONES DIFERIDAS 6.000,00 6.000,00

CAPITAL DE TRABAJO

Capital de operaciones 18.876,18 18.876,18

TOTAL CAPITAL DE TRABAJO 18.876,18

TOTAL DE LAS INVERSIONES EN Bs. 159.351,18

Fuente: Elaboración propia 2012

144

Tabla 7.12. Estructura de las inversiones

ESTRUCTURA DE LAS INVERSIONES Bs. %

INVERSIONES FIJAS 134.475,00 84,39

INVERSIONES DIFERIDAS 6.000,00 3,77

CAPITAL DE TRABAJO 18.876,18 11,85

TOTAL INVERSIONES 159.351,18 100,00 Fuente: Elaboración propia 2012

7.4. FINANCIAMIENTO DEL PROYECTO

La estructura de financiamiento define el porcentaje de crédito y aporte propio que

se fijará para las inversiones totales.

La siguiente tabla muestra el aporte de la Fundación Casa de los niños para la

panadería como aporte propio y el resto como crédito bancario que será solicitado. En

una reunión se acordó la cantidad que puede ser financiada por la Fundación.

Tabla 7.13. Financiamiento del proyecto en Bs.

Concepto Aporte propio

Préstamo Bancario TOTAL Bs.

INVERSIONES FIJAS

Vehículos 24.995,00 10.005,00 35.000,00

Maquinaria 89.995,00 89.995,00

Equipos de computación 4.030,00 4.030,00

Muebles 5.450,00 5.450,00

TOTAL INVERSIONES FIJAS 34.475,00 100.000,00 134.475,00

INVERSIONES DIFERIDAS

Micro localización 624,00 624,00

Capacitación del personal 4.000,00 4.000,00

Gastos de organización 1.376,00 1.376,00

TOTAL INVERSIONES DIFERIDAS 6.000,00 6.000,00

CAPITAL DE TRABAJO

Capital de operaciones 18.876,18 18.876,18

TOTAL CAPITAL DE TRABAJO 18.876,18 18.876,18

TOTAL DE LAS INVERSIONES EN Bs. 59.351,18 100.000,00 159.351,18 Fuente: Elaboración propia 2012

145

Tabla 7.14. Estructura del financiamiento

ESTRUCTURA DEL FINANCIAMIENTO Bs. %

Aporte propio 59.351,00 37,25

Préstamo bancario 100.000,00 62,75

TOTAL INVERSIONES 159.351,18 100,00 Fuente: Elaboración propia 2012

A continuación se detalla la amortización de la deuda en base a datos especificados en el

anexo B.

Tabla 7.15. AMORTIZACIÓN DE LA DEUDA

MONEDA Bs

CAPITAL 70.000,00

PLAZO 5 AÑOS

CUOTAS 20 Trimestrales

INTERES 9%

PERIODO SALDO (Bs.) AMORTIZACIÓN INTERÉS FOR INT+FORM INTERÉS Bs. /año

0 100.000,00

1 100.000,00 2.177,82 10,00 2.187,82

2 100.000,00 2.177,82 10,00 2.187,82

3 100.000,00 2.177,82 10,00 2.187,82

4 100.000,00 2.177,82 10,00 2.187,82 8.751,27

5 100.000,00 2.177,82 10,00 2.187,82

6 100.000,00 2.177,82 10,00 2.187,82

7 100.000,00 2.177,82 10,00 2.187,82

8 100.000,00 2.177,82 10,00 2.187,82 8.751,27

9 91.666,67 8.333,33 2.177,82 10,00 2.187,82

10 83.333,33 8.333,33 1.996,33 10,00 2.006,33

11 75.000,00 8.333,33 1.814,85 10,00 1.824,85

12 66.666,67 8.333,33 1.633,36 10,00 1.643,36 7.662,36

13 58.333,33 8.333,33 1.451,88 10,00 1.461,88

14 50.000,00 8.333,33 1.270,39 10,00 1.280,39

15 41.666,67 8.333,33 1.088,91 10,00 1.098,91

16 33.333,33 8.333,33 907,42 10,00 917,42 4.758,61

17 25.000,00 8.333,33 725,94 10,00 735,94

18 16.666,67 8.333,33 544,45 10,00 554,45

19 8.333,33 8.333,33 362,97 10,00 372,97

20 0,00 8.333,33 181,48 10,00 191,48 1.854,85

100.000,00 31.578,36 200,00 31.778,36 31.778,36 Fuente: Elaboración propia 2012 (Ver Anexo B).

146

7.5. PROGRAMA ANUAL DE PRODUCCIÓN

En base a la capacidad instalada, a la demanda y preferencia del mercado por

los distintos tipos de panes se elaboró un programa de producción anual, el cual se

muestra en la tabla 7.16.

Tabla 7.16. Plan de producción Primer año

Producto Promedio Unid/mes

TOTAL Unid/año %

Pan casero 62.640 751.680 29,00

Pan marraqueta 47.520 570.240 22,00

Pan toco 32.400 388.800 15,00

Pan francés 32.400 388.800 15,00

Pan kaukas 26.784 321.408 12,40

Pan maíz 14.256 171.072 6,60

TOTAL 216.000 2.592.000 100,00 Fuente: Elaboración propia 2012

En la tabla 7.16. se muestra una estimación de unidades a producir utilizando 7,5

quintales de harina al día, sabiendo que de un quintal de harina se obtiene

aproximadamente 1440 unidades de pan. Se trabajaría 5 días a la semana. Con esta

cantidad de harina se trabajaría aproximadamente al 63% de la capacidad instalada.

7.5.1. Costos

Referente a los costos e ingresos se procede a la estimación de los resultados

financieros que se obtienen durante 5 años de operación del proyecto. Para este fin es

necesario cuantificar los ingresos y los costos que se incurren en producción,

administración, comercialización y depreciaciones de activos fijos. En una última instancia

se realizará un análisis de las utilidades correspondientes a los años de evaluación del

proyecto.

7.5.1.1. Sueldos y cargas sociales

La tabla 7.17 detalla los sueldos y aportes patronales que debe pagar la empresa según

la legislación actual.

147

Tabla 7.17. Sueldos y cargas sociales

Cargo Cantidad Haber Básico

Total mes haber básico

C.N.S. 10%

AFP y Pro vivienda 3,71%

Agui/Inde 16,66% Total mes Total año

Gerente General 1 3.500,00 3.500,00 350,00 129,85 583,10 4.562,95 54.755,40

Jefe de producción 1 2.500,00 2.500,00 250,00 92,75 416,50 3.259,25 39.111,00

Contador 1 2.000,00 2.000,00 200,00 74,20 333,20 2.607,40 31.288,80

Jefe de comercialización 1 2.500,00 2.500,00 250,00 92,75 416,50 3.259,25 39.111,00

Jefe de suministros 1 1.500,00 1.500,00 150,00 55,65 249,90 1.955,55 23.466,60

Jefe de recursos humanos 1 2.500,00 2.500,00 250,00 92,75 416,50 3.259,25 39.111,00

Maestro panadero 1 1.500,00 1.500,00 150,00 55,65 249,90 1.955,55 23.466,60

Panaderos 3 1.300,00 3.900,00 390,00 144,69 649,74 5.084,43 61.013,16

Vendedores 2 1.000,00 2.000,00 200,00 74,20 333,20 2.607,40 31.288,80

Distribuidor 1 1.000,00 1.000,00 100,00 37,10 166,60 1.303,70 15.644,40

TOTAL 13 22.900,00 2.290,00 849,59 3.815,14 29.854,73 358.256,76

Fuente: Elaboración propia en base a la legislación Boliviana 2012

7.5.1.2. Costos de producción

Es importante estimar de forma realista los costos totales de producción para

determinar la viabilidad futura del proyecto. El cálculo de costos se realiza en base al

programa de producción definido y la capacidad de planta instalada de cada año. Los

costos de producción se dividen en las siguientes categorías:

• Costos de Fabricación.

• Costos de Administración.

• Costos de Comercialización

• Costos Financieros

• Depreciación de activos fijos.

Para proyectar los costos de los años siguientes se tomará la proyección de la

inflación del país, este cálculo se detalla en el anexo B.

148

7.5.1.2.1. Costos de fabricación

Los costos de Fabricación son todos los gastos que el proyecto debe realizar con

propósitos exclusivos de la producción, los costos de fabricación están compuestos por

materia prima, sueldos y salarios, mantenimiento, repuestos, energía eléctrica gas y otros.

Tabla 7.18. Costos de fabricación

Expresado en Bolivianos

COSTOS DE FABRICACION Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Costo de materias primas 518.400,00 660.342,86 946.285,71 1.028.571,43 1.110.857,14

Costo mano de obra 123.590,76 132.365,70 142.293,13 153.392,00 165.816,75

Costo de mantenimiento 1.200,00 1.800,00 2.400,00 2.587,20 2.796,76

Costo de repuesto 2.000,00 3.000,00 4.000,00 4.120,00 4.243,60

Costo de energía 3.600,00 3.708,00 3.819,24 3.933,82 4.051,83

Costo gas 23.400,00 35.100,00 46.800,00 47.736,00 48.690,72

Otros 1.200,00 1.320,00 1.452,00 1.597,20 1.756,92

TOTAL COSTOS DE FABRICACION 673.390,76 837.636,56 1.147.050,09 1.241.937,64 1.338.213,73

Fuente: Elaboración propia 2012.

Los costos de materia prima se calculan de acuerdo a los datos actuales y se tiene

un costo general de 20 ctv. Por cada pan, los costos de mantenimiento y repuestos fueron

estimados por información de los proveedores de maquinaria y equipos, los costos de

energía eléctrica y gas fueron estimados en base a los datos proporcionados por los

encargados de la panadería y los proveedores de maquinaria y equipos.

7.5.1.2.2. Costos de administración

Los costos de administración corresponden a aquellos gastos realizados para la

adecuada administración de la panadería, entre estos costos se puede mencionar; mano

de obra del área administrativa, mejora continua en la empresa y en el proceso y

comunicación.

149

Tabla 7.19. Costos de administración

Expresado en Bolivianos

COSTOS DE ADMINISTRACION Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Costo mano de obra de administración 148.621,80 159.173,95 171.111,99 184.458,73 199.399,89

Coso de mejora continua 1.500,00 1.500,00 1.500,00 1.500,00 1.500,00

Costo comunicación celular 1.200,00 1.200,00 1.200,00 1.200,00 1.200,00

Costo de mejora continúan en el proceso. 2.400,00 2.400,00 2.400,00 2.400,00 2.400,00

TOTAL COSTOS DE ADMINISTRACION 153.721,80 164.273,95 176.211,99 189.558,73 204.499,89

Fuente: Elaboración propia 2012.

Los costos de mejora continua son estimados en base a cotizaciones, el costo de

comunicación son estimados en base a los datos proporcionados por los encargados de

la panadería.

7.5.1.2.3. Costos de comercialización

Los costos de comercialización son todos los gastos que el proyecto debe realizar

con propósitos exclusivos de marketing, publicidad y distribución, están compuestos por

mano de obra, publicidad marketing, comunicación celular, combustibles y otros.

Para estimar los costos de publicidad se realizó un plan anual que se detalla a

continuación:

Fuente: Elaboración propia 2012

Tabla 7.20. Plan de acción de publicidad marketing en Bs./año

Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12

TOTAL Bs./año

DESCRIPCIÓN

Costo volantes 280,00 280,00 280,00 280,00 1.120,00

Costo Banners 210,00 210,00 210,00 210,00 840,00

Costo Publicidad Radio 700,00 700,00 700,00 700,00 700,00 3.500,00

TOTAL COSTO PUBLICIDAD MARKETING 1.190,00 700,00 0,00 490,00 700,00 0,00 490,00 700,00 0,00 490,00 700,00 0,00 5.460,00

150

A continuación se detalla los costos de comercialización:

Tabla 7.21. Costos de comercialización

COSTOS DE COMERCIALIZACIÓN Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Costo mano de obra 86.044,20 92.153,34 99.064,84 106.791,90 115.442,04

Costo publicidad marketing 5.460,00 5.733,00 6.019,65 6.320,63 6.636,66

Comunicación celular 600,00 600,00 600,00 600,00 600,00

Costo combustibles 15.600,00 20.280,00 20.685,60 21.099,31 21.521,30

Otros 1.200,00 1.320,00 1.452,00 1.597,20 1.756,92

TOTAL COSTOS DE COMERCIALIZACIÓN 108.904,20 120.086,34 127.822,09 136.409,04 145.956,92

Fuente: Elaboración propia 2012

Los costos de comunicación celular y combustibles fueron estimados en base a

los datos proporcionados por los encargados de la panadería.

7.5.1.3. Resumen total de costos

A continuación se muestra un resumen de todos los costos totales de producción

para cinco años de vida del proyecto:

Tabla 7.22. Costos del proyecto en Bolivianos

COSTOS DE PRODUCCIÓN Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

COSTOS DE FABRICACIÓN

Costo de materias primas 518.400,00 660.342,86 946.285,71 1.028.571,43 1.110.857,14

Costo mano de obra de fabricación 123.590,76 132.365,70 142.293,13 153.392,00 165.816,75

Costo de mantenimiento 1.200,00 1.800,00 2.400,00 2.587,20 2.796,76

Costo de repuesto 2.000,00 3.000,00 4.000,00 4.120,00 4.243,60

Costo de energía 3.600,00 3.708,00 3.819,24 3.933,82 4.051,83

Costo gas 23.400,00 35.100,00 46.800,00 47.736,00 48.690,72

Otros 1.200,00 1.320,00 1.452,00 1.597,20 1.756,92

TOTAL COSTOS DE FABRICACIÓN 673.390,76 837.636,56 1.147.050,09 1.241.937,64 1.338.213,73

COSTOS DE ADMINISTRACIÓN

Costo mano de obra de administración 148.621,80 159.173,95 171.111,99 184.458,73 199.399,89

Costo mejora continua 1.500,00 1.500,00 1.500,00 1.500,00 1.500,00

Comunicación celular 1.200,00 1.200,00 1.200,00 1.200,00 1.200,00

Costo mejora continua en el proceso 2.400,00 2.400,00 2.400,00 2.400,00 2.400,00

TOTAL COSTOS DE ADMINISTRACIÓN 153.721,80 164.273,95 176.211,99 189.558,73 204.499,89

151

COSTOS DE COMERCIALIZACION

Costo mano de obra 86.044,20 92.153,34 99.064,84 106.791,90 115.442,04

Costo publicidad marketing 5.460,00 5.733,00 6.019,65 6.320,63 6.636,66

Comunicación celular 600,00 600,00 600,00 600,00 600,00

Costo combustibles 15.600,00 20.280,00 20.685,60 21.099,31 21.521,30

Otros 1.200,00 1.320,00 1.452,00 1.597,20 1.756,92

TOTAL COSTOS DE COMERCIALIZACION 108.904,20 120.086,34 127.822,09 136.409,04 145.956,92

GRAN TOTAL COSTOS 936.016,76 1.121.996,85 1.451.084,17 1.567.905,41 1.688.670,53

Fuente: Elaboración propia 2012

7.5.1.2.4. Depreciación y valores residuales de activos fijos

Los activos Fijos están sujetos a depreciación, lo cual afecta el resultado de la

evaluación por su efecto sobre el cálculo de los impuestos y repercusión en la utilidad de

la gestión.

El cálculo de la depreciación para cada activo fijo contempla el proyecto detalla en

la siguiente tabla mostrada a continuación:

Tabla 7.23. Depreciaciones, valores residuales

CONCEPTO VALOR INICIAL (Bs.)

VIDA UTIL (Años) COEF%

DEP. ANUAL (Bs.)

VAL RESTANTE 5to (Bs/año)

Maquinaria 102.520,00 8 12,5 12.815,00 38.445,00

Vehículo 35.000,00 5 20 7.000,00 0,00

Muebles y Enseres 5.450,00 10 10 545,00 2.725,00

Equipo de computación 4.030,00 4 25 1.008,00

TOTAL 147.000,00 21.368,00 41.170,00

Fuente: Elaboración propia 2012

7.5.1.2.5. Costo financiero

El costo financiero se origina por la necesidad de disponer de los recursos

oportunamente ante la imposibilidad de obtenerlo con sus propios recursos, este costo es

básicamente los intereses generados por los préstamos. Para el presente proyecto los

costos financieros se muestran en la tabla 7.14 Tabla de amortización deuda en la

columna de interés Bs/año.

152

7.5.2. Ingresos

Corresponden a los generados por la venta del producto final. Los precios son

estimados a partir del estudio de mercado, siendo un buen precio de venta 0,40 ctvs.

En la siguiente tabla se muestra los precios de venta multiplicados por los

volúmenes de producción que se especifican en la tabla 7.15 Plan de producción primer

año, para proyectar el precio de venta de los años siguientes se tomo en cuenta las

inflaciones proyectadas en el anexo B.

Tabla 7.24. Ingresos del proyecto en Bs.

Producto Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Pan casero 300.672,00 384.788,57 548.845,71 584.640,00 632.365,71

Pan marraqueta 228.096,00 291.908,57 416.365,71 443.520,00 479.725,71

Pan toco 155.520,00 199.028,57 283.885,71 302.400,00 327.085,71

Pan francés 155.520,00 199.028,57 283.885,71 302.400,00 327.085,71

Pan kaukas 128.563,20 164.530,29 234.678,86 249.984,00 270.390,86

Pan maíz 68.428,80 87.572,57 124.909,71 133.056,00 143.917,71

TOTAL ANUAL Bs 1,036.800,00 1.326.857,14 1.892.571,43 2.016.000,00 2.180.571,43

Fuente: Elaboración propia 2012

7.5.3. Tributaciones

Las tributaciones son montos que se cancelan al estado, en función a los recursos

para el cumplimiento de sus fines. Para determinar el monto total de los impuestos que se

debe cancelar se deben tomar en cuenta los siguientes:

7.5.3.1. Impuestos al valor agregado (IVA)

Este impuesto graba un 13%, las ventas de bienes inmuebles situados en el país,

contratos de obras, toda prestación de servicios, importaciones definitivas. El impuesto

por bienes facturados se denomina debito fiscal y la compra facturada se denomina

crédito fiscal.

153

7.5.3.2. Impuesto a las transacciones (IT)

Es aplicado sobre los ingresos facturados obtenidos por el desarrollo de las

actividades, sean estas lucrativas o no: tales como el comercio, profesión, oficio, negocio,

alquiler de bienes, obras y servicios. El graven de este impuesto es del 3% de lo

facturado sobre ventas.

En el caso de los impuestos a las transacciones y del impuesto al valor agregado,

se componen de debito fiscal como del crédito fiscal, que de acuerdo a las compras que

se realizan se va deduciendo el monto impositivo, es así que el monto a pagar es menor,

por lo que de acuerdo a las estimaciones realizadas, el impuesto a las transacciones

corresponde aproximadamente 1,5 % y el impuesto al valor agregado crédito fiscal

corresponde a el 8% aproximadamente aplicado a las ventas brutas. Para el presente

proyecto se toman estos porcentajes y dicho cálculo se detalla en el cuadro

correspondiente al estado de resultados de la empresa.

7.5.3.3. Impuestos a las utilidades de las empresas (IUE)

El Impuesto a las Utilidades de la empresa, es aplicado a empresas o instituciones

que están o no obligadas a llevar registros contables y aquellos sujetos que ejercen

profesiones liberales u oficio, este impuesto grava la utilidad de las empresas con 25%.

7.6. ESTADO DE RESULTADOS

La finalidad del estado de resultados o también denominado estado de pérdidas y

ganancias es calcular la utilidad del proyecto, que se obtiene restando los ingresos de

todos los costos en que incurre la panadería, también se observa la utilidad neta del

presente proyecto. A continuación se detalla en la tabla 7.24 Estado de Resultados:

154

Tabla 7.25. Estado de resultados expresado en bolivianos

CONCEPTO Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

INGRESOS VENTAS BRUTAS 1.036.800,00 1.326.857,14 1.892.571,43 2.016.000,00 2.180.571,43

IVA 8% 82.944,00 106.148,57 151.405,71 161.280,00 174.445,71

IT 1,5% 15.552,00 19.902,86 28.388,57 30.240,00 32.708,57

TOTAL INGRESOS VENTAS NETAS 938.304,00 1.200.805,71 1.712.777,14 1.824.480,00 1.973.417,14

COSTOS

Fabricación 673.390,76 837.636,56 1.147.050,09 1.241.937,64 1.338.213,73

Administración 153.721,80 164.273,95 176.211,99 189.558,73 204.499,89

Comercialización 108.904,20 120.086,34 127.822,09 136.409,04 145.956,92

Financieros intereses 8.751,27 8.751,27 7.662,36 4.758,61 1.854,85

Depreciaciones y castigos 19.801,88 19.801,88 19.801,88 19.801,88 19.801,88

TOTAL COSTOS 964.569,91 1.150.549,99 1.478.548,41 1.592.465,89 1.710.327,26

UTILIDAD -26.265,91 50.255,72 234.228,74 232.014,11 263.089,89

IU 25% -6.566,48 12.563,93 58.557,18 58.003,53 65.772,47

UTILIDAD NETA -19.699,43 37.691,79 175.671,55 174.010,58 197.317,41

Fuente: Elaboración propia 2012

7.7. FLUJO OPERATIVO DE CAJA

El flujo operativo de caja esta construido para determinar la rentabilidad del

proyecto y su rendimiento a la inversión, este flujo se construye con el fin de mostrar las

entradas, salidas e inversiones que tiene un proyecto y también mide el retorno del

proyecto.

El flujo operativo de caja está construido desde el punto de vista del inversionista,

en este punto se incluye el financiamiento y se evalúa en forma global el rendimiento

general del proyecto. A continuación en la tabla 7.25 se detalla el flujo neto o flujo

operativo de caja del proyecto:

155

Tabla 7.26. Flujo operativo de caja

CONCEPTO Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

INGRESOS VENTAS BRUTAS 1.036.800,00 1.326.857,14 1.892.571,43 2.016.000,00 2.180.571,43

IVA 8% 82.944,00 106.148,57 151.405,71 161.280,00 174.445,71

IT 1,5% 15.552,00 19.902,86 28.388,57 30.240,00 32.708,57

TOTAL INGRESOS VENTAS NETAS 938.304,00 1.200.805,71 1.712.777,14 1.824.480,00 1.973.417,14

COSTOS

Fabricación 673.390,76 837.636,56 1.147.050,09 1.241.937,64 1.338.213,73

Administración 153.721,80 164.273,95 176.211,99 189.558,73 204.499,89

Comercialización 108.904,20 120.086,34 127.822,09 136.409,04 145.956,92

Financieros intereses 8.751,27 8.751,27 7.662,36 4.758,61 1.854,85

Depreciaciones 19.801,88 19.801,88 19.801,88 19.801,88 19.801,88

TOTAL COSTOS 964.569,91 1.150.549,99 1.478.548,41 1.592.465,89 1.710.327,26

UTILIDAD -26.265,91 50.255,72 234.228,74 232.014,11 263.089,89

IU 25% -6.566,48 12.563,93 58.557,18 58.003,53 65.772,47

UTILIDAD NETA -19.699,43 37.691,79 175.671,55 174.010,58 197.317,41

Depreciaciones 21.367,50 21.367,50 21.367,50 21.367,50 21.367,50

Valor Residual 36.473,13

Inversiones Fijas 134.475,00

Inversiones Diferidas 6.000,00

Capital de Trabajo 18.876,18 22.624,25 29.442,23 31.855,59 34.350,25

Recup. Capital de trabajo 102.798,25

Financieros intereses 8.751,27 8.751,27 7.662,36 4.758,61 1.854,85

FLUJO NETO -159.351,18 -12.204,90 38.368,33 172.845,83 165.786,44 359.811,13 Fuente: Elaboración propia 2012.

156

7.8. EVALUACIÓN FINANCIERA

Para fines de evaluación se usan los indicadores valor actual neto (VAN), tasa

interna de retorno TIR, que permiten medir la rentabilidad del proyecto considerando el

valor cronológico del dinero, es decir el cambio en el tiempo del valor del dinero.

7.8.1. Valor actual neto

Este plantea que el proyecto debe aceptarse si su valor actual neto (VAN) es igual

o superior a cero, donde el VAN es la diferencia entre todos sus ingresos y egresos

expresados en moneda actual.

VAN > 0 Proyecto Rentable

VAN = 0 Proyecto indiferente

VAN < 0 Proyecto no rentable

Para el presente proyecto el VAN es de 327.773 Bs. por lo que es rentable.

7.8.2. Tasa interna de retorno

La tasa interna de retorno se define como la tasa de actualización que hace que el

VAN sea igual a cero, el TIR representa la renta o el rendimiento que el proyecto ofrece a

la inversión.

Los criterios de decisión para este indicador son:

TIR > 0 Proyecto rentable.

TIR = 0 Proyecto Indiferente.

TIR < 0 Proyecto no rentable.

Para el presente proyecto el TIR es de 45%. Por lo que es rentable.

7.9. CONCLUSIONES

El en presente capítulo se determina las inversiones totales que el proyecto

requiere para su puesta en marcha, estas inversiones estas compuestas por

activos fijos, activos diferidos y capital de trabajo el detalle de estos costos son:

157

ESTRUCTURA DE LAS INVERSIONES Bs.

INVERSIONES FIJAS 134.475,00

INVERSIONES DIFERIDAS 6.000,00

CAPITAL DE TRABAJO 18.876,18

TOTAL INVERSIONES 159.351,18

Se establece los costos totales anuales de operación que el proyecto invierte en el

proceso productivo, administrativo y comercialización estos costos se incrementan

anualmente en función al incremento del volumen de producción, el costo de

operación total para el primer año es de 964,569Bs.

Se determino el flujo neto efectivo y consecutivamente se realizó la evaluación

financiera, donde se pudo evidenciar la rentabilidad del proyecto mediante el uso

de los indicadores de la evaluación financiera siendo los resultados:

TIR =45% VAN =327.773 Bs.

De acuerdo al análisis de la evaluación el proyecto es financieramente rentable.

158

CAPÍTULO 8

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

8.1. CONCLUSIONES

Luego de haber realizado el análisis de la situación actual de la panadería “Toñito” se

concluye que:

La empresa necesita con urgencia poner en marcha los planes estratégicos

propuestos, ya que en el diagnóstico interno se observa que la productividad es

baja y no se aprovechan las fortalezas dejando que las debilidades se manifiesten

con mayor peso, además que la estructura organizacional de la empresa no esta

claramente definida y no existe manual de funciones en ninguna de las áreas.

Al ver los resultados del estudio de mercado se pudo confirmar que existe una

demanda creciente por el consumo de este producto que es de primera necesidad

y que además el producto de la panadería Toñito tiene características, que

favorecen para poder ser competitivo.

En base a la investigación de mercado también se puede determinar los gustos y

preferencias de los clientes por la variedad de panes que han servido de

referencia para decidir diversificar la producción y de esta forma incrementar las

ventas.

Al diseñar las estrategias, se identifican el área de producción y comercialización

como los procesos donde se tiene que aplicar mayor esfuerzo para poner en

práctica las estrategias planteadas, diversificar e incrementar la producción, van

paralelos en un esfuerzo por encontrar nuevos puntos de venta que acompañados

de una agresiva publicidad y con un servicio de calidad, la panadería Toñito pronto

se convertirá en una empresa competitiva.

Se ha establecido una nueva estructura organizacional acorde a las necesidades

actuales de la misma, asignando funciones específicas a cada miembro de la

empresa logrando una administración empresarial que avance con los objetivos

trazados y concientizando en cada una de sus áreas de trabajo la cultura por una

mejora continua.

159

Se proponen algunas herramientas que puedan colaborar con el desarrollo de la

estructura organizacional con un enfoque sistémico, logrando de esta manera ser

más eficientes en el desarrollo de la actividad empresarial.

En cuanto al presupuesto operativo se tiene una inversión inicial de 159.351 Bs.

con una Tasa Interna de Retorno de 45% y un VAN de 327.773 Bs. lo que

demuestra que tiene una rentabilidad favorable.

En base a lo antes mencionado se determinó que este proyecto es viable para la

empresa y financieramente rentable.

8.2. RECOMENDACIONES

Se detallan recomendaciones para la panadería “Toñito” que es importante tomar en

cuenta, para un mejor y mayor entendimiento de la presente propuesta:

La panadería Toñito debe aplicar y poner en marcha las estrategias planteadas

considerando que en la actualidad la empresa esta atravesando una situación en

la que debe tomar una decisión aprovechando sus fortalezas y oportunidades

que la favorecen para conquistar una mayor participación en el mercado.

La panadería Toñito debe diversificar sus productos aprovechando la demanda

insatisfecha que existe por productos de baja calidad y por diversidad de

exigencias en los clientes.

Con el organigrama propuesto y su puesta en marcha, la empresa tiene un mayor

control de su área administrativa, comercial, productiva y de suministros

construyendo una cultura del mejoramiento continuo en las respectivas áreas con

la ayuda de capacitaciones y talleres prácticos que se desarrollaran en forma

periódica.

Con la difusión de la visión y misión al personal de la empresa se logrará que este

conozca claramente a donde quiere llegar y que se tiene que hacer. Por lo tanto se

sentirá totalmente identificado y comprometido con la empresa.

Aplicando las estrategias comerciales propuestas por el estudio, se cambiará la

imagen de la empresa logrando de esta manera identificar y posicionar la marca.

BIBLIOGRAFÍA

AUTORES

ANDRADE, Simón (2008) “Planeación estratégica”; Ed. Lima Lucero; Perú ANTHONY, Leland Blank (2000) “Ingeniería Económica”; Ed. Mc GRAW-HILL; México

ARTHUR A. Thompson (2000) “Dirección y administración estratégicas”; Ed. Mc

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DAVID, Fred, (2002) “Conceptos de Administración Estratégica”; Ed. Pearson

Education; México

DIEZ de CASTRO, Emilio Pablo; GARCÍA de JUNCO, Julio; MARTÍN JIMÉNEZ,

Francisca; PERIÁÑEZ CRISTOBAL, Rafael (2001) “Administración y Dirección”; Ed. Mc GRAW-HILL; Madrid

FUNES, Juan (1998) “Contabilidad Financiera Intermedia”; Ed Sabiduría

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GOODSTEIN, Nolan (2002)“Planeación Estratégica Aplicada”; Ed. Mc

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GARRIDO, Santiago (2003) “Dirección Estratégica”; Ed. Mc GRAW-HILL;

Madrid TERRAZAS, Rafael; SILVA, Roxana (2009) “Diseño de la investigación: Una guía para

trabajos de Investigación y Proyectos de Grado”; Ed. Etreus; Bolivia

DOCUMENTOS

FUNDEMPRESA (2011-2012): Estadísticas del Registro de Comercio de Bolivia Reporte

mensual.

INSTITUTO NACIONAL DE ESTADÍSTICA: Indicadores Demográficos y Sociodemográficos por provincia y secciones del departamento de Cochabamba

PÁGINAS WEB

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS: Oportunidades y amenazas que enfrenta la

empresa; consultado en (20/05/2012): http://www.quality-consultant.com/

EL PLAN ESTRATÉGICO PASO A PASO; consultado en (25/05/ 2012):

http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/petpasoapaso.htm#mas-autor

ESTUDIO DE MERCADO: Proyección de la demanda, oferta y demanda insatisfecha;

consultado en (24/04/2012):http://MIXMAL.COM cursos para compartir lo que sabes 2012/

ESTUDIO DE MERCADO: Teoría general de muestreo; consultado en (16/04/2012):

http://www.monografias.com/trabajos13/mercado/mercado.shtml

GESTIÓN ESTRATÉGICA: Guía metodológica de la planificación estratégica consultado

en (1/06/ 2012): http://guiametodologica.dbe.uchile.cl/documentacion/planificacion_estrategica.pdf

GESTIÓN ESTRATÉGICA: Modelo de dirección estratégica; consultado en (24/05/ 2012):

http://planeacionestrategica.blogspot.es/

GESTIÓN ESTRATÉGICA: Planificación operativa; consultado en (25/05/ 2012):

http://es.scribd.com/doc/100047205/Planificacion-estrategica

INFORMACIÓN GENERAL DEL DISTRITO 3

Ubicación y Límites

El Distrito Nº 3 se halla ubicado en la parte Noroeste de la ciudad de Cochabamba y

comprende desde la Av. Melchor Pérez de Olguín hasta el límite con Las Magnolias; limita

al norte con el Distrito Nº 2 (Comuna Tunari), al Oeste con la Provincia de Colkapirua, al

Sud con el Distrito Nº 4 y al Este con el Distrito Nº 12 (Comuna Adela Zamudio).

Población-Densidad

Cuenta con una población según el Censo INE 2001 de 56.065 habitantes y una densidad

de 225 a 270 hab/ha.

Conformación de las Organizaciones Territoriales de Base

En la actualidad el Distrito Nº 3 contempla 40 OTB‟s legalmente constituidas, las mismas

cuentan con las respectivas Resoluciones Prefecturales y Municipales.

1. 18 de mayo 21. San Rafael

2. Fabril Sarcobamaba 22. Sarco Central

3. Urb. Hallein 23. Barrio Quechisla

4. Jacaranda 24. Topater

5. José Martí 25. Urbanización Pil

6. La Cam. Periodista 26. Villa Antofagasta

7. La Promotora 27. Villa Belen Tokio

8. La Vertiente 28. Villa Busch Norte

9. Las Americas 29. Villa Granado

10. Linda Pozzi 30. Villa Mercedes

11. Litoral 31. Villa San José

12. Barrio Ferroviario 32. Villa Santa Monica

13. Los Alamos 33. Villa Victoria

14. Magisterio Rural 34. Belen Norte

15. Mariscal Sucre 35. Carolina

16. Municipal Sarco 36. Colquiri Sud

17. Pardo Rancho 37. Condebamba

18. San Gabriel 38. El Carmen

19. San Jorge 39. El Profesional

20. San Lorenzo 40. Irigoyen

Características Geográficas

Posee dos tipos de zonas geográficas:

Urbana que corresponde a casi el 70% de su territorio.

Agrícola en la parte noroeste que comprende un poco mas del 30%

TASA ANUAL DE CRECIMIENTO DE LA POBLACIÓN

BOLIVIA: TASA ANUAL DE CRECIMIENTO INTERCENSAL DE LA POBLACIÓN POR ÁREA SEGÚN DEPARTAMENTO, CENSOS 1992 Y 2001

DEPARTAMENTO

CENSO 1992 CENSO 2001

TASA ANUAL DE CRECIMIENTO

INTERCENSAL 1992-2001 (En porcentaje)

Población total

Área Urbana

Área Rural Población

total Área

Urbana Área Rural Total

Área Urbana

Área Rural

TOTAL 6.420.792 3.694.846 2.725.946 8.274.325 5.165.230 3.109.095 2,74 3,62 1,42

Chuquisaca 453.756 147.401 306.355 531.522 218.126 313.396 1,71 4,23 0,25

La Paz 1.900.786 1.193.821 706.965 2.350.466 1.552.146 798.320 2,29 2,84 1,31

Cochabamba 1.110.205 580.188 530.017 1.455.711 856.409 599.302 2,93 4,14 1,33

Oruro 340.114 222.018 118.096 391.870 236.110 155.760 1,53 0,66 2,99

Potosí 645.889 216.835 429.054 709.013 239.083 469.930 1,01 1,06 0,98

Tarija 291.407 159.438 131.969 391.226 247.736 143.490 3,18 4,76 0,9

Santa Cruz 1.364.389 982.396 381.993 2.029.471 1.545.648 483.823 4,29 4,9 2,55

Beni 276.174 182.748 93.426 362.521 249.152 113.369 2,94 3,35 2,09

Pando 38.072 10.001 28.071 52.525 20.820 31.705 3,48 7,92 1,32

Fuente: INSTITUTO NACIONAL DE ESTADÍSTICA

ENCUESTA Buenos días/tardes estamos realizando una encuesta para el mejoramiento de la panadería

“Toñito de la Fundación Casa de los Niños “, se le agradece de antemano el tiempo que

utilizará en responder las siguientes preguntas:

1. ¿Cuántos miembros compone su familia? ……………………………….. 2. ¿Consume pan? a. Si (continúe) b. No (Pasar a la pregunta 13) 3. ¿En qué horario compra pan? a. Mañana b. Tarde c. Noche 4. ¿Qué tipos de pan consume usted preferentemente? a. Casero b. Kaukas c. Trigo d. Chama e. Francés f. Marraqueta g. Toco h. Especial i. Cuernos j. Molde k. Otro Cuál?.......................

5. ¿Cuántas unidades de pan consume su familia diariamente? a.5 b.10 c.15 d.20 e.25 k. Otro Cuál?....... 6. ¿Cuál de estas marcas de pan es de su preferencia? a. Toñito (Fundación casa de los niños) b. Zelada c. La Francesa d. Ceab e. Hipermaxi f. IC Norte g. Pin pan h. Bimbo i. Otro Cuál?...................... 7. ¿Cómo calificaría la calidad del pan que compra actualmente? a. Bueno b. Regular c. Malo 8. ¿Qué tan importantes son las siguientes características para la calidad del pan? 9. ¿A qué precio adquiere la unidad de pan que consume con más frecuencia? a. 50ctv. b. 60ctv. 70ctv. d. Otro Cuál?......................

Característica Poco importante

Importante Muy importante

Apariencia

Peso adecuado

Sabor

Frescura

Aroma

Precio

10. ¿Cómo considera el precio que paga por el pan que obtiene? a. Alto b. Aceptable c. Bajo 11. ¿En qué lugar adquiere el pan con mas frecuencia? a. Panaderías b. Puestos de venta (Ambulante) c. Tiendas d. Supermercados e. Micro mercados f. Otro Cuál? …...... En caso de ingresar a una panadería: 12. ¿Cómo prefiere comprar el pan? a. Autoservicio b. Mostrador c. Otro Cuál? ……………..

13. ¿Qué tan importantes son los siguientes aspectos del ambiente donde se vende el pan? 14. ¿Qué tan importantes son los siguientes aspectos del personal que vende el pan?

15. ¿Qué otro producto, en lugar de pan, compraría preferentemente? a. Empanadas b. Rollo de queso c. Queques

d. Galletas e. Cereales f. Otro Cuál?....................

16. ¿Cuál cree que sea el mejor medio publicitario para dar a conocer la

panadería Toñito?

a. Pancartas b. Periódicos c. TV

d. Radio e. Volantes f. Otro Cuál?.................

FIN DE LA ENCUESTA

Aspectos Poco importante

Importante Muy importante

Comodidad

Iluminación

Espacio

Ventilación

Limpieza

Aspectos Poco importante

Importante Muy importante

Que le ofrezcan el pan

Que usted solo escoja el pan

Amables

Rápidos

Higiene

PROYECCIÓN DE LA DEMANDA

Demanda de panes por día

Año

Tasa de crecimiento anual % Población

Demanda 95%

1 pan 10,1%

2 panes 38%

3 panes 24,4%

4 panes 23,7%

5 panes 3,8%

Demanda Total Unidades/día

2001 0,0414 56.065 53.262 5.379 40.479 38.988 50.492 10.120 145.458

2002 0,0414 58.386 55.467 5.602 42.155 40.602 52.583 10.539 151.480

2003 0,0414 60.803 57.763 5.834 43.900 42.283 54.759 10.975 157.751

2004 0,0414 63.321 60.155 6.076 45.717 44.033 57.026 11.429 164.282

2005 0,0414 65.942 62.645 6.327 47.610 45.856 59.387 11.903 171.083

2006 0,0414 68.672 65.238 6.589 49.581 47.755 61.846 12.395 178.166

2007 0,0414 71.515 67.939 6.862 51.634 49.732 64.406 12.908 185.542

2008 0,0414 74.476 70.752 7.146 53.771 51.790 67.073 13.443 193.224

2009 0,0414 77.559 73.681 7.442 55.998 53.935 69.850 13.999 201.223

2010 0,0414 80.770 76.731 7.750 58.316 56.167 72.741 14.579 209.554

2011 0,0414 84.114 79.908 8.071 60.730 58.493 75.753 15.183 218.229

2012 0,0414 87.596 83.216 8.405 63.244 60.914 78.889 15.811 227.264

2013 0,0414 91.223 86.662 8.753 65.863 63.436 82.155 16.466 236.673

2014 0,0414 94.999 90.249 9.115 68.589 66.062 85.556 17.147 246.471

2015 0,0414 98.932 93.986 9.493 71.429 68.797 89.098 17.857 256.675

2016 0,0414 103.028 97.877 9.886 74.386 71.646 92.787 18.597 267.301

2017 0,0414 107.293 101.929 10.295 77.466 74.612 96.628 19.366 278.367

2018 0,0414 111.735 106.149 10.721 80.673 77.701 100.629 20.168 289.892

2019 0,0414 116.361 110.543 11.165 84.013 80.918 104.795 21.003 301.893

2020 0,0414 121.179 115.120 11.627 87.491 84.268 109.133 21.873 314.392

LISTADO DE EMPRESAS PANIFICADORAS DEL DISTRITO 3 DE LA CIUDAD DE COCHABAMBA

N° NOMBRE DE LA EMPRESA

1 "RICA MASA" S.R.L. en Cochabamba

2 "PIN PAN" S.R.L. en Cochabamba

3 PANADERÍA PASTELERÍA PETITS en Cochabamba

4 EMPANADAS MAMA GAUCHA S.R.L en Cochabamba

5 INDUSTRIA PANIFICADORA IC NORTE en Cochabamba

6 EMPRESA INDUSTRIAL DE ALIMENTOS CIABATTA en Cochabamba

7 INDUSTRIA PANIFICADORA HIPERMAXI en Cochabamba

8 GALLETAS ALVARADO en Cochabamba

9 IAFAL en Cochabamba

10 INBOLGA en Cochabamba

11 PANADERÍA PASTELERÍA "RICO PAN"S.R.L. en Cochabamba

12 INDUSTRIA PANIFICADORA LA COLMENA en Cochabamba

13 INDUSTRIAS ALIMENTICIAS "RODRIGUEZ" en Cochabamba

14 INDUSTRIAS ALIMENTICIAS L.S. en Cochabamba

15 INDUSTRIAS ZELADA DERIVADOS DE HARINA Y SOYA en Cochabamba

El listado de empresas panificadoras del distrito 3 se elaboró en base a los datos extraídos del directorio empresarial virtual de la página de Fundempresa.

CRECIMIENTO EMPRESARIAL DE LA INDUSTRIA MANUFACTURERA

ACTIVIDADES PRIMARIAS DE LA INDUSTRIA MANUFACTURERA

Calculo del crecimiento empresarial

Crecimiento empresarial= ((1.448-1.159)/1.159)*100=25%

La sección industria manufacturera cuenta con 19 actividades primarias asumiendo un igual

porcentaje de crecimiento se tiene que la elaboración de productos alimenticios tiene un porcentaje

de crecimiento del 2% anual.

PROYECCIÓN DE LA OFERTA

Proyección de la oferta

Año Oferta (Unid./Día)

Número de

ofertantes Oferta (Unid./Día)

2012 10.800 15 162.000

2013 11.016 15 168.545

2014 11.236 16 175.354

2015 11.461 16 182.438

2016 11.690 16 189.809

2017 11.924 17 197.477

CÁLCULO DE LA DEMANDA INSATISFECHA

Año Demanda Oferta Demanda insatisfecha

2012 227.264 162.000 65.264

2013 236.673 168.545 68.128

2014 246.471 175.354 71.117

2015 256.675 182.438 74.237

2016 267.301 189.809 77.492

2017 278.367 197.477 80.890

UBICACIÓN DE LA PANADERÍA “TOÑITO” PERTENECIENTE A LA FUNDACIÓN CASA DE LOS NIÑOS

PANADERÍA “TOÑITO”

FUNDACIÓN “CASA DE LOS NIÑOS”

ASPECTOS FINANCIEROS

PROYECCIÓN DE LA INFLACIÓN

Año Inflación X Y

y=0,3144-625,74 1999 2,1

2000 4,4 2001 2

2003 3,3 2004 4,9 2005 5,4 2006 4,3 2007 8,7 2008 3,3 2009 3,3 2010 7,2 2011 6,9 2012 6,8 2013 7,1 2014 7,5 2015 7,8 2016 8,1 2017 8,4 2018 8,7

y = 0,3172x - 631,5

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

1998 2000 2002 2004 2006 2008 2010 2012 2014

Procedimiento de constitución de una empresa - Bolivia

PROCEDIMIENTO DE CONSTITUCION

REQUISITOS Y PASOS PARA LA CREACION DE UNA EMPRESA

La creación de una empresa, en muchos casos, ha significado un dolor de cabeza por la

excesiva burocracia existente en la formalización de éstas y porque también significó

tener que incurrir en muchos gastos y tiempo.

OBJETIVO

Las empresas se convierten en el motor de un país por varias razones. Generan un

movimiento económico, a través de la provisión de bienes y servicios, por el hecho de

requerir también a la vez bienes y servicios de otras organizaciones. Su creación,

crecimiento y desarrollo generan fuentes de empleo y contribuyen a través de la

tributación para que un Estado pueda percibir ingresos y sean éstos utilizados en los

requerimientos de la sociedad y las mismas empresas.

En ese sentido, promover la creación de empresas es de mucha trascendencia, para lo

cual se muestran a continuación los pasos que se siguen en dicha creación y ver si

realmente la burocracia es excesiva, o no, y si implica demasiado tiempo y dinero.

Para crear una empresa de alto desempeño competitivo es necesario ser reconocido por

el marco institucional que regula la actividad empresarial.

El camino de la formalidad consiste en 6 pasos, cada uno en una institución específica y

de acuerdo a la constitución legal de su empresa.

1º FUNDEMPRESA Control de homonimia y /o registro comercial

Para registrar una empresa necesita lo siguiente:

Primero, verifique la disponibilidad del nombre que utilizará su empresa.

CONTROL DE HOMONIMIA

Concepto del Trámite: A fin de establecer si el nombre no se encuentra registrado por otra

empresa dentro de la misma actividad económica, el trámite de control de homonimia se

constituye en el mecanismo operativo del cliente para conocer la viabilidad del uso del

nombre.

Usuario al que va dirigido: Comerciantes: empresas unipersonales y sociedades

comerciales.

Normas legales que regulan el trámite: D. L. 14379 Código de Comercio

D. S. 26215 Reglamento de la Concesión de Registro de Comercio

Costo (en la moneda regulada):

Costo:

Tipo societario Empresa Unipersonal o Comerciantes Individuales…………….. Bs.78

Sociedad de Responsabilidad Limitada……………………………………………Bs.136, 5

Sociedad Anónima…………………………………………………………………... Bs.175

Duración del trámite: 1 año

Luego, efectué la inscripción de su empresa en el Registro de Comercio de acuerdo al

tipo societario que tendrá su empresa:

• Empresa Unipersonal o Comerciantes Individuales

• Sociedad de Responsabilidad Limitada

• Sociedad Anónima

REGISTRO DE COMERCIO

Concepto del Trámite: Le otorga la Matrícula de Comercio, a través de la cual usted

adquiere la calidad de comerciante con reconocimiento legal del Estado para desarrollar

sus actividades empresariales

Usuario al que va dirigido: Todos los comerciantes: empresas unipersonales y sociedades

comerciales.

Normas legales que regulan el trámite:

• D. L. 14379 Código de Comercio

• D. L. 16833 Reglamento de la Dirección General de Registro de Comercio y Sociedades

por Acciones

• D. S. 26215 Reglamento de la Concesión de Registro de Comercio Costo:

Empresa Unipersonal o Comerciantes Individuales……………. Bs.260

Sociedad de Responsabilidad Limitada………………………………..Bs.455

Sociedad Anónima…………………………………………………………… Bs.584,5

Vigencia Hasta 150 días posteriores a la fecha de cierre fiscal que corresponda a su

actividad.

Tiempo de procesamiento:

Empresa Unipersonal o Comerciantes Individuales………………………… 2 días hábiles.

Sociedad de Responsabilidad Limitada……………………………………… 3 días hábiles.

Sociedad Anónima…………………………………………………………….. 6 días hábiles.

INSTITUCIÓN DONDE SE TRAMITA: FUNDEMPRESA

Unidad u otra Denominación: Registro de Comercio de Bolivia

REQUISITOS

Empresa Unipersonal o Comerciantes Individuales

Sociedad de Responsabilidad Limitada

Sociedad Anónima

Actualización de la Matricula

EMPRESAS UNIPERSONALES O COMERCIANTES INDIVIDUALES

Si el capital inicial es igual o menor a Bs. 27.735

Formulario de Declaración Jurada N° 0020 de solicitud de Matrícula de Comercio

debidamente llenado y firmado por el propietario o representante legal de la empresa.

Cédula de identidad original del comerciante o propietario (únicamente para verificación) y

Fotocopia simple de cédula de identidad del comerciante.

Si el capital inicial es igual o mayor a Bs.27.736

Presentar el balance de apertura firmado por el comerciante individual (propietario) o el

representante legal y el profesional que interviene, acompañando la respectiva solvencia

profesional original otorgada por el Colegio de Contadores o Auditores.

Si el capital inicial es menor a Bs. 27.736

Los comerciantes no tienen la obligatoriedad de presentar el balance de apertura.

Cédula de identidad original del comerciante individual o propietario (únicamente para

verificación) y fotocopia simple de la misma firmada por el titular. En caso de no presentar

la cédula de identidad original, debe presentar fotocopia legalizada de la misma emitida

por el Departamento de Identificación de la Policía Nacional.

Si el comerciante individual o propietario es extranjero debe presentar el documento

original que acredite su radicatoria en el país (únicamente para verificación), debiendo

constar en el mismo alternativamente: Visa de objeto determinado permanencia temporal

de un año, permanencia temporal de dos años, visa múltiple o permanencia indefinida,

acompañando una fotocopia simple de dicho documento firmada por el titular. En su caso

puede también presentar certificación original o fotocopia legalizada extendida por el

Servicio Nacional de Migración SENAMIG.

En caso de tener representante legal, se debe adjuntar el Testimonio de Poder

correspondiente en original o fotocopia legalizada, debiendo obviarse el requisito exigido

en el punto tres.

2º SERVICIO DE IMPUESTOS INTERNOS

Inscripción al Padrón Nacional de Contribuyentes para la obtención del NIT

El sujeto pasivo o tercero responsable debe apersonarse a las dependencias de la

Administración Tributaria de su jurisdicción y presentar los documentos originales o

fotocopia legalizada y fotocopias simples.

• Régimen General (personas naturales, jurídicas y sucesión indivisa)

• Personas Naturales

• Personas Jurídicas (Sociedades, Asociaciones, Cooperativas, ONG y otros)

• Sucesión Indivisa

• Regímenes Especiales

• Régimen Tributario Simplificado

• Sistema Tributario Integrado

• Régimen Agropecuario Unificado

3º GOBIERNO MUNICIPAL G.A.M.L.P

Licencia de funcionamiento para actividades económicas

¿En qué consiste?

Es la autorización otorgada por el GAMLP para la apertura de una actividad económica,

adjuntando los requisitos establecidos, a efecto de obtener la autorización mediante la

licencia de funcionamiento municipal, de conformidad a la declaración jurada F-401, en

caso de no contar con PMC, F-402 si contara con PMC, en el marco de lo dispuesto por la

Ley Nº 2492, ordenanzas municipales y normas conexas que regulan específicamente la

apertura y funcionamiento de todas las actividades económicas en general.

4º CAJA NACIONAL DE SALUD - CNS

Afiliación de empresas, afiliación del trabajador

Las empresas deben inscribirse a sus empleados a la Caja Nacional de Salud para

cumplir con las normas sociales vigentes de acuerdo a la norma legal que posean, de la

misma manera un trabajador que desee incorporarse a la caja de forma voluntaria

también puede hacer sus consultas.

• Afiliación de una Sociedad Anónima o una Sociedad de Responsabilidad Limitada

• Afiliación Empresa Unipersonal

• Afiliación del Trabajador activo y pasivo, Beneficiarios y Seguro Voluntario

AFILIACIÓN EN LA CAJA NACIONAL DE SALUD

Concepto del Trámite: Afiliación de empleador a la Caja Nacional de Salud.

Usuario al que va dirigido: Personas naturales o jurídicas.

Costo de los Formularios: Para el trámite de cualquier empresa los tres formularios

requeridos tienen un costo de Bs. 13.00

Tiempo de procesamiento: Para la afiliación del Empleador y presentando toda la

Documentación requerida, es de medio día.

5º AFP¨ S

Registro de empresas y personas al seguro social obligatorio de largo plazo

Las Administradoras de Fondos de Pensiones son las encargadas de administrar los

recursos de los trabajadores para que cuando los mismos cumplan requisitos o a la edad

de 58 años puedan acceder a una pensión digna.

El principal objetivo es incrementar el nivel de ahorro del país, de acuerdo a las leyes

vigentes, todas las empresas están obligadas a registrarse ante las AFP's. Actualmente

existen dos AFP's vigentes.

REGISTRO DE EMPRESAS Y PERSONAS AL SISTEMA INTEGRAL DE PENSIONES

Trámite: Registro en el Sistema Integral de Pensiones - SIP.

Concepto del Trámite: Registro en el Sistema Integral de Pensiones - SIP.

Entidades ante los que se realiza el trámite: Administradoras de Fondos de Pensiones -

AFP.

Futuro de Bolivia S.A. AFP

BBVA Previsión AFP S.A.

Usuario al que va dirigido: Personas naturales y jurídicas.

Normas legales que regulan el trámite: Ley N° 065 de 10 de diciembre de 2010 y

normativa reglamentaria..

Decreto Supremo N° 0778 Reglamento de Desarrollo Parcial a la Ley de Pensiones en

materia de Contribuciones y Gestión de Cobro de Contribuciones en Mora.

Decreto Supremo N° 0822 Reglamento de Desarrollo Parcial a la Ley de Pensiones en

materia de Prestaciones Solidarias de Vejez, Prestaciones por Riesgos, Pensiones por

Muerte derivadas de éstas y otros Beneficios.

6º MINISTERIO DE TRABAJO

INSCRIPCIÓN DE EMPLEADORES

Concepto del Trámite: Registrarse como empleador ante el MTEPS

Usuario al que va dirigido: Empleadores a nivel nacional

Normas legales que regulan el trámite: Decreto Supremo 0288 de 9-Sep-2009 Resolución

Ministerial 704/09 de 21-Sep-2009 Resolución Ministerial 246/10 de 7-Abr-2010

Costo (en la moneda regulada): Bs. 80

Duración máxima regulada por norma legal (en días) ó calculada por la Institución: 3 días

INSTITUCIÓN DONDE SE TRAMITA: Ministerio de Trabajo, Empleo y Previsión Social

Viceministerio Viceministerio de Trabajo

Dirección General Dirección General del Trabajo y Direcciones Departamentales del

Trabajo

Unidad u otra Denominación: Jefaturas Departamentales o regionales de Trabajo

Requisitos

• Formulario Registro Obligatorio de Empleadores (ROE) llenado (3 Copias)

• Depósito de 80 Bs a la cuenta Nº 1-6036425del Banco Unión.