14 DE AGOSTO DE 2013 C moevaluar lasestrategias · veces es indirecto y debe ser inferido o...
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14 DE AGOSTO DE 2013 En este curso hemos insisti- do en que Asuntos Corporati- vos puede gestionar las comu- nicaciones de manera estraté- gica. Pero no existe todavía una manera precisa, clara y re- conocida universalmente de medir el impacto y desempe- ño de estrategias de comuni- caciones. Si lo que no se puede medir no se puede gestionar, ¿acaso las comunicaciones no son gestionables? Pese a sus limitaciones, sí es posible medir y evaluar el de- sempeño de las comunicacio- nes con herramientas compa- tibles con la administración de organizaciones. En el pasado tampoco exis- tían indicadores financieros ampliamente reconocidos —como el Ebitda, populariza- do por Wall Street en los 80—, que tampoco son perfectos. Hoy examinaremos los pros y los contras de evaluar las es- trategias de comunicación con los principales métodos e indi- cadores disponibles, impres- cindible para participar en la alta dirección de la empresa. ¿Q UÉ VAM OS A M EDIR? En síntesis, procuraremos determinar el impacto de las estrategias de comunicación en los stakeholders relevantes en términos de conocimiento, discurso/contenidos, actitu- des y comportamientos. A veces ese impacto es di- recto y observable, pero otras veces es indirecto y debe ser inferido o interpretado de ma- nera subjetiva por el analista. Esto es común en ciencias so- ciales y en ámbitos como las la- bores de gobierno, defensa o la administración de justicia. Por ejemplo, para determinar si un homicida es imputable, hay que aplicarle tests psicoló- gicos, como el R orschach, por- que no es posible preguntarle directamente si es psicótico. Pero el asunto no termina allí. U na vez descrito el impac- to en el stakeholder respecti- vo, es necesario relacionar ese impacto con los resultados de negocio. Eso tampoco es fácil ni unívoco. PRO S Y CONTRAS M edir y cuantificar el de- sempeño de las comunicacio- nes es difícil. Se trata de una serie de procesos intangibles, subjetivos, colectivos y diná- micos. N o están aislados de su entorno ni del evaluador, ni obedecen siempre a relacio- nes de causalidad claras, auto- máticas y conocidas. Cuesta medirlos, establecerles límites y/o cuantificarlos sin empo- brecerlos o simplificarlos de- masiado. Sus efectos son mul- ticausales, no siempre son ob- servables, y dependen solo parcialmente del mensaje. Además, influyen el medio, la credibilidad del emisor, el nivel de expectativas o resis- tencias en la mente del desti- natario y un gran número adi- cional de variables. También es difícil estimar cuánto contri- buye una labor comunicacio- nal preventiva que evitó una crisis que jamás se produjo. Esto no implica que sea im- posible medir o cuantificar las comunicaciones. Las audien- cias de TV se miden con el people m eter, que cuantifica a los telespectadores expuestos a cada programa, pero ignora otras variables, como intensi- dad de la satisfacción o los efectos en el largo plazo. Los ejecutivos adoran los números, pero es peligroso fascinarse con indicadores que distorsionen lo que se está evaluando. Hay que hacer el esfuerzo de medir… aunque a sabiendas de las limitaciones que ello implica. Hay algunos criterios útiles para evaluar el aporte de las comunicaciones corporativas a la estrategia general de la empresa, sin perjuicio de que aún no existen indicadores universalmente aceptados, de que cada industria tiene sus propios parámetros —así, las expectativas del público en el sector retai l en Chile es dife- rente al del rubro de alimen- tos, aerolíneas o banca— y que cada estrategia debe ser irrepetible y distintiva. CAD A EM PRESA D EF IN E SUS KPI En la práctica, cada empresa debe desarrollar sus propios indicadores clave de éxito (KPI, por sus siglas en inglés), los más adecuados para sus in- tereses y naturaleza. Hay que cumplir con los siguientes cri- terios: que sean pocos, pero robustos, en base a datos con- fiables, y que midan lo que di- cen medir. Los K PIse agrupan según el nivel que corresponda: estra- tégico, táctico u operativo (ver figura 1). Estos niveles son as- cendentes y se van nutriendo desde la base a la cima. Al inicio se encuentra todo el repertorio de acciones eje- cutadas a nivel operativo, co- mo conferencias de prensa, moderación de las discusiones online en medios sociales, o diseño de discursos. Aquí corresponden indica- dores de salida, o de output, que constatan cuáles y cuántas acciones fueron ejecutadas, que se contactó al público ob- jetivo y/o que los mensajes cumplan con criterios de cali- dad predefinidos. Por ejemplo, en relaciones con la prensa (clase 3)se mide extensión de cobertura (minu- tos de noticiero, centímetros/ columna en diarios, presencia en titulares), o que los conteni- dos publicados sean consis- tentes con el mensaje que se quiso comunicar. Para evaluar la eficiencia del proceso operativo, los outputs pueden contrastarse con los insumos utilizados ( inputs;es decir, dinero, personas, equi- pos y tiempo). En el nivel siguiente (táctico) se miden los cambios experi- mentados por el público que se buscaba impactar en cuan- to a exposición/contacto ( out- com es, o resultados directos) y de opiniones, actitudes y con- ductas ( outcom es, o resulta- dos indirectos). Estos KPI de- penden de que se hayan eje- cutado los del nivel operativo. Luego viene el paso más di- fícil, pero el más relevante para demostrar la importancia de las comunicaciones: el de los KPI estratégicos; es decir, los que impactan en el negocio ( indicadores de outf low ). Considerando que los table- ros de mando tienen cinco a seis indicadores para evitar sa- turación perceptual, conviene relacionar el aporte de Asun- tos Corporativos a las cuatro áreas del B alanced Scorecard y sus públicos respectivos: re- sultados (asociados a reputa- ción en públicos financieros, clase 6), satisfacción de los clientes, lealtad y motivación de los empleados (clase 4) y eficiencia de los procesos (em- pleados y proveedores). U n quinto indicador de out- f low debiera resumir el apre- cio o reputación de la empresa entre otros stakeholders rele- vantes: reguladores, comuni- dades o público general, se- gún sea el caso (clase 6). Todos estos KPI deben incluir algún referente o benchm ark: puede ser otra u otras empresas. Lo anterior requiere una re- lación de causalidad lo más es- trecha posible desde el nivel operativo hacia el táctico y de este hacia el estratégico. UN EJEM PLO PARA AN A LIZA R Por ejemplo, si se genera una comunidad en Tw itter pa- ra analistas financieros, los K PI operativos de output mostra- rán variables como número y tipo de temas tratados, tiem- pos de respuesta y/o frecuen- cia de las actualizaciones. Ellos debieran relacionarse a KPI de outcom e tales como número de seguidores, núme- ro de retuiteos y actitudes fa- vorables entre participantes (detectadas mediante senti- m ent analysis, clase 6). R ecién entonces podría es- tablecerse un KPI de outf low estratégico, surgido de los dos niveles previos. Por ejem- plo, altos índices de reputa- ción corporativa entre los ana- listas financieros, con quienes existe una relación a través de Tw itter y por otras vías (que también deben reportarse). Esto requiere que la estrate- gia corporativa y las acciones comunicacionales sean cohe- rentes entre sí, ojalá con rela- ciones causales mutuas. Los indicadores de cada nivel de- ben diseñarse a priori, y tam- bién deben estar claramente interrelacionados para de- mostrar que cada acción ope- rativa produjo efectos a nivel estratégico y que contribuyó entonces a los resultados del negocio. Con esta última clase completamos una visión inte- gral de las comunicaciones. Próxim o m artes:Com ienza curso “A nálisis de los estados financieros”. Cómo evaluar las estrategias P ese a las limitaciones,síes p osib le med ir y evaluar el d esemp eño d e las comunicaciones con herramientas comp atib les con la ad ministración d e organizaciones. N IV ELES O P ER A TIV O , TÁ C TIC O Y ESTRATÉG IC O PARA APO RTAR AL N EG O CIO EL MERCURIO La reputación corporativa, d efinid a com o elnivelde aprecio hacia una em p resa entre sus stakeholders clave, es un ind icad or útila nivel táctico y estratégico… cuand o se com p rend en b ien sus p otencialid ad es y lim itaciones. Im p lica d im ensionar elaprecio de los stakeholders y sus cond uctas d e ap oyo hacia la em p resa, lo cualvaría en el tiem p o y seg ún sector ind ustrial, g rup o esp ecífico y zona g eog ráfica, lo q ue requiere encuestas regulares y bien diseñadas. Los rankings reputacionales son útiles com o referencia g eneraly son b uena p ub licid ad p ara las em presas en la cum b re, aunq ue p oco útiles p ara la g estió n d iaria. LA REPUTACIÓN CORPORATIVA COMO KPI Los ind icad ores d e cad a nivel d eb en d iseñarse a p riori,y también deben estar claramente interrelacionad os p ara d emostrar q ue cad a acción op erativa produjo efectos a nivel estratégico. Com o elp ilo to ,se req uieren uno s p o co s ind icad o - res clave y co ntund entes p ara g estio nar las co m uni- cacio nes d e m anera estretég ica. CLASE 8 D E 8 M AR TES
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14 DE AGOSTO DE 2013
En este curso hemos insisti-do en que Asuntos Corporati-vos puede gestionar las comu-nicaciones de manera estraté-gica. Pero no existe todavíauna manera precisa, clara y re-conocida universalmente demedir el impacto y desempe-ño de estrategias de comuni-caciones.
Si lo que no se puede medirno se puede gestionar, ¿acasolas comunicaciones no songestionables?
Pese a sus limitaciones, sí esposible medir y evaluar el de-sempeño de las comunicacio-nes con herramientas compa-tibles con la administración deorganizaciones.
En el pasado tampoco exis-tían indicadores financierosampliamente reconocidos—como el Ebitda, populariza-do por Wall Street en los 80—,que tampoco son perfectos.
Hoy examinaremos los prosy los contras de evaluar las es-trategias de comunicación conlos principales métodos e indi-cadores disponibles, impres-cindible para participar en laalta dirección de la empresa.
¿Q U É V A M O SA M ED IR?
En síntesis, procuraremosdeterminar el impacto de lasestrategias de comunicaciónen los stakeholders relevantesen términos de conocimiento,discurso/contenidos, actitu-des y comportamientos.
A veces ese impacto es di-recto y observable, pero otrasveces es indirecto y debe serinferido o interpretado de ma-nera subjetiva por el analista.Esto es común en ciencias so-ciales y en ámbitos como las la-bores de gobierno, defensa ola administración de justicia.Por ejemplo, para determinarsi un homicida es imputable,hay que aplicarle testspsicoló-gicos, como el Rorschach, por-que no es posible preguntarledirectamente si es psicótico.
Pero el asunto no terminaallí. U na vez descrito el impac-to en el stakeholder respecti-vo, es necesario relacionar eseimpacto con los resultados denegocio. Eso tampoco es fácilni unívoco.
PRO S Y C O N TRA S
M edir y cuantificar el de-sempeño de las comunicacio-nes es difícil. Se trata de unaserie de procesos intangibles,subjetivos, colectivos y diná-micos. N o están aislados de suentorno ni del evaluador, niobedecen siempre a relacio-
nes de causalidad claras, auto-máticas y conocidas. Cuestamedirlos, establecerles límitesy/o cuantificarlos sin empo-brecerlos o simplificarlos de-masiado. Sus efectos son mul-ticausales, no siempre son ob-servables, y dependen soloparcialmente del mensaje.
Además, influyen el medio,la credibilidad del emisor, elnivel de expectativas o resis-tencias en la mente del desti-natario y un gran número adi-cional de variables. Tambiénes difícil estimar cuánto contri-buye una labor comunicacio-nal preventiva que evitó unacrisis que jamás se produjo.
Esto no implica que sea im-posible medir o cuantificar lascomunicaciones. Las audien-
cias de TV se miden con elpeople m eter, que cuantifica alos telespectadores expuestosa cada programa, pero ignoraotras variables, como intensi-dad de la satisfacción o losefectos en el largo plazo.
Los ejecutivos adoran losnúmeros, pero es peligrosofascinarse con indicadoresque distorsionen lo que se estáevaluando. Hay que hacer elesfuerzo de medir… aunque asabiendas de las limitacionesque ello implica.
Hay algunos criterios útilespara evaluar el aporte de lascomunicaciones corporativasa la estrategia general de laempresa, sin perjuicio de queaún no existen indicadoresuniversalmente aceptados, de
que cada industria tiene suspropios parámetros —así, lasexpectativas del público en elsector retail en Chile es dife-rente al del rubro de alimen-tos, aerolíneas o banca— yque cada estrategia debe serirrepetible y distintiva.
C A D A EM PRESAD EFIN E SU S K PI
En la práctica, cada empresadebe desarrollar sus propiosindicadores clave de éxito(KPI, por sus siglas en inglés),los más adecuados para sus in-tereses y naturaleza. Hay quecumplir con los siguientes cri-terios: que sean pocos, perorobustos, en base a datos con-fiables, y que midan lo que di-cen medir.
Los KPI se agrupan según elnivel que corresponda: estra-tégico, táctico u operativo (verfigura 1). Estos niveles son as-cendentes y se van nutriendodesde la base a la cima.
Al inicio se encuentra todoel repertorio de acciones eje-cutadas a nivel operativo, co-mo conferencias de prensa,moderación de las discusionesonline en medios sociales, odiseño de discursos.
Aquí corresponden indica-dores de salida, o de output,que constatan cuáles y cuántasacciones fueron ejecutadas,que se contactó al público ob-jetivo y/o que los mensajescumplan con criterios de cali-dad predefinidos.
Por ejemplo, en relacionescon la prensa (clase 3) se mideextensión de cobertura (minu-tos de noticiero, centímetros/columna en diarios, presenciaen titulares), o que los conteni-dos publicados sean consis-tentes con el mensaje que sequiso comunicar.
Para evaluar la eficiencia delproceso operativo, los outputspueden contrastarse con losinsumos utilizados (inputs;esdecir, dinero, personas, equi-pos y tiempo).
En el nivel siguiente (táctico)se miden los cambios experi-mentados por el público quese buscaba impactar en cuan-to a exposición/contacto (out-com es,o resultados directos) yde opiniones, actitudes y con-ductas (outcom es, o resulta-dos indirectos). Estos KPI de-penden de que se hayan eje-cutado los del nivel operativo.
Luego viene el paso más di-fícil, pero el más relevante parademostrar la importancia delas comunicaciones: el de losKPI estratégicos; es decir, losque impactan en el negocio(indicadores de outflow).
Considerando que los table-
ros de mando tienen cinco aseis indicadores para evitar sa-turación perceptual, convienerelacionar el aporte de Asun-tos Corporativos a las cuatroáreas del B alanced Scorecardy sus públicos respectivos: re-sultados (asociados a reputa-ción en públicos financieros,clase 6), satisfacción de losclientes, lealtad y motivaciónde los empleados (clase 4) yeficiencia de los procesos (em-pleados y proveedores).
U n quinto indicador de out-flow debiera resumir el apre-cio o reputación de la empresaentre otros stakeholders rele-vantes: reguladores, comuni-dades o público general, se-gún sea el caso (clase 6). Todosestos KPI deben incluir algúnreferente o benchm ark: puedeser otra u otras empresas.
Lo anterior requiere una re-lación de causalidad lo más es-trecha posible desde el niveloperativo hacia el táctico y deeste hacia el estratégico.
U N EJEM PLOPA RA A N A LIZA R
Por ejemplo, si se generauna comunidad en Tw itter pa-ra analistas financieros, los KPIoperativos de output mostra-rán variables como número ytipo de temas tratados, tiem-pos de respuesta y/o frecuen-cia de las actualizaciones.
Ellos debieran relacionarsea KPI de outcom e tales comonúmero de seguidores, núme-ro de retuiteos y actitudes fa-vorables entre participantes(detectadas mediante senti-m ent analysis, clase 6).
Recién entonces podría es-tablecerse un KPI de outflowestratégico, surgido de losdos niveles previos. Por ejem-plo, altos índices de reputa-ción corporativa entre los ana-listas financieros, con quienesexiste una relación a través deTw itter y por otras vías (quetambién deben reportarse).
Esto requiere que la estrate-gia corporativa y las accionescomunicacionales sean cohe-rentes entre sí, ojalá con rela-ciones causales mutuas. Losindicadores de cada nivel de-ben diseñarse a priori, y tam-bién deben estar claramenteinterrelacionados para de-mostrar que cada acción ope-rativa produjo efectos a nivelestratégico y que contribuyóentonces a los resultados delnegocio. Con esta última clasecompletamos una visión inte-gral de las comunicaciones.
Próxim o m artes: Com ienzacurso “Análisis de los estadosfinancieros”.
Cómo evaluarlas estrategias
Pese a las limitaciones, sí es posib le medir yevaluar el desempeño de las comunicacionescon herramientas compatib les con laadministración de organizaciones.
N IV ELES O PERA TIV O , TÁ C TIC O Y ESTRA TÉG IC OPA RA A PO RTA R A L N EG O C IO
EL
ME
RC
UR
IO
La reputación corporativa,definida com o el nivel deaprecio hacia una em presaentre sus stakeholders clave,es un indicador útil a niveltáctico y estratégico…cuando se com prenden biensus potencialidades ylim itaciones. Im plicadim ensionar el ap recio delos stakeholders y susconductas de apoyo hacia laem presa, lo cual varía en eltiem po y según sectorindustrial, g rupo específicoy zona geográfica, lo querequiere encuestasregulares y bien diseñadas.Los rankings reputacionalesson útiles com o referenciageneral y son buenapublicidad para lasem presas en la cum bre,aunque poco útiles para lagestión diaria.
LA REPUTACIÓNCORPORATIVACOMO KPI
Los ind icadores decada nivel debendiseñarse a priori, ytambién deben estarclaramenteinterrelacionadospara demostrar quecada acción operativaprodujo efectos anivel estratégico.
Com o el piloto, se requieren unos pocos indicado-res clave y contundentes para gestionar las com uni-caciones de m anera estretégica.
CLASE 8 D E 8
M AR TES
