El modelo de áreas de contacto

El modelo de áreas de contacto de P. Lawrence y J. Lorsch

Lawrence y Lorsch no tiene un modelo de las organizaciones como tal, y así seles puede

clasificar en forma apropiada como teóricos de la contingencia. Arguyen (o estatuyen la

hipótesis) que existe una relación causa-efecto entre cuán bien la estructura interna de la organización se acopla con las exigencias

ambientales y cuán bien actúa la organización, es decir, cómo alcanza sus metas y objetivos.

El modelo de áreas de contacto de P. Lawrence y J. Lorsch

Autodiseño de las organizaciones de S. Mohrman y T. Cummings

• En este modelo las actividades más que secuenciales, son iteractivas, lo que provee a las organizaciones con las habilidades para una contínua transformación y mejoramiento, es decir, para un autodiseño, que toma en cuenta las siguientes condiciones:

• 1).- La necesidad de procesos de cambio sistémico que implican la alteración de los sistemas organizacionales para luego lograr una nueva integración.

• 2).- El cambio es dinámico e iteractivo, siempre una constante en situaciones de incertidumbre que nunca se da por terminado, que modifica contínuamente las estructuras y procesos en las organizaciones para adecuarse a los cambios del entorno.

• 3).- La estrategia de autodiseño debe facilitar la información para el aprendizaje organizacional para la innovación de estructuras, procesos y conductas de acuerdo a las situaciones que las requieran.

• 4).- Los procesos de cambio deben atender a los intereses de todos los socios múltiples de la organización.

• 5).- La estrategia de autodiseño debe implementarse en todos los niveles de la organización, desde la visión organizacional que derive en el diseño estratégico en la alta dirección, hasta su operacionalización por los niveles medio y bajos de la pirámide organizacional.

Autodiseño de las organizaciones de S. Mohrman y T. Cummings

El modelo de análisis de flujo de J. Porras

• el modelo de Porras hace énfasis en la movilidad del mismo, por lo mismo, las cuatro corrientes del análisis del flujo son:

• 1. Arreglos de la organización, que incluyen metas, estrategias, estructura, políticas y procedimientos administrativos, sistemas administrativos, sistemas de recompensa y propiedad.

• 2. Factores sociales, que incluyen cultura, estilo de dirección, procesos de interacción, patrones y redes informales y atributos individuales.

• 3. Tecnología, que incluye herramientas, equipo y maquinaria, tecnología de información, diseño del trabajo, diseño del flujo de trabajo, conocimientos técnicos y sistemas técnicos.

El modelo de las seis partes de Mintzberg

Las SEIS partes básicas de la ORGANIZACIÓN:

-Núcleo de las operaciones: Operadores. Trabajo básico de fabricación de productos y proveer servicios. Base de la organización.

-Ápice estratégico: Gerente General. Se “vigila” la totalidad del sistema.

-Línea intermedia: conforme al crecimiento de la organización, administradores y gerentes de administradores. Es la jerarquía de autoridad entre el núcleo de operaciones y el ápice estratégico.

-Tecnoestructuras: formada por analistas. También desempeñan tareas administrativas pero planean y controlan de manera formal el trabajo de otros, aunque de diferente naturaleza. Se los llama también “staff”. Componen fuera de la línea de jerarquía de autoridad.

-Apoyo administrativo: para proveer servicios internos, desde cafetería, correo y asesoría legal, hasta relaciones públicas.

-Ideología: cultura y creencias. Es lo que las distingue de otras. Le otorga su propio “sello”, tradiciones. Le infunde “vida”.

La organización inteligente

• Chun Wei Choo define la organización inteligente como aquella que es capaz de integrar eficazmente la percepción, la creación de conocimiento y la toma de decisiones.

• Por lo tanto, las organizaciones inteligentes podrían definirse de manera simplista como aquellas que aprenden. Pero de manera más propia, las organizaciones inteligentes son aquellas que facilitan el aprendizaje de todos sus miembros, que son capaces de modificar sus normas de actuación, escritas o no, con la frecuencia que sea necesaria para satisfacer las exigencias del medio, es decir una organización inteligente es aquella que aprende y aprende.

La organización inteligente

Modelos de cambios de RRHH

Evolución histórica y modelos actuales Teoría X y Y

Evolución histórica y modelos actuales Teoría X y Y

La Motivación

El aprendizaje organizacional

La Quinta Disciplina Senge

La subjetividad en las organizaciones