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IN CAE 19028

CONTROLES PARA ESTRATEGIAS DIFERENCIADAS

Muchos factores influyen conjuntamente en la estructura de la organizaci6n y en el proceso de control gerencial de una compaiiia. Los investigadores han procurado examinar estos factores al aplicar lo que se conoce como teoria de contingencia; el nombre significa, simplemente, que la estructura y el proceso dependen de diversos factores externos e internos. Los estudios de investigaci6n han identificado factores importantes que influyen en el disefio de los sistemas de control, de los cuales, algunos son el tamafio, el ambiente, la tecnologia, la interdependencia y las estrategias1.

Dado el marco global de este libro --a saber, que los sistemas de control gerencial son instrumentos para implementar estrategias-- en este capitulo sugerimos como influyen las diferentes estrategias en el proceso de control gerencial. Dos observaciones generales son importantes. Primero, las sugerencias que se hacen en este capitulo son tendencias, no principios rigidos sin excepci6n. Segundo,los disefiadores de sistemas deben tomar en

1 Por ejemplo, un estudio de 1987 identificaba ciertos factores que eran estadisticamente significativos, pero estos factores explicaban menos del 10 por ciento de las diferencias entre las organizaciones incluidas en el estudio. (Keith Duncan y Ken Moores, "Residual Analysis: A Better Methodology for Contingency Studies in Management Accounting", Journal of Management Accounting Research, otoilo de 1989, pp. 89-102. Este articulo tiene una excelente bibliografia sobre Ia teoria de Ia contingencia.)

La nota titulada CONTROLS FOR DIFFERENTIATED STRATEGIES, Capitulo 13, fue tomada de Management Control Systems, por Robert N. Anthony, John Dearden, Vijay Govindarajan, Setima Edicion, pp. 691-713.

Reproducida en el INCAE para servir como base de discusion en clase, mas que como ilustracion del manejo correcto o incorrecto de Ia gestion administrativa.

Traducida en el INCAE por Luis Delgadillo, Departamento SEA. Alajuela, Costa Rica. Abril de 1993.

DISTRIBUCION RESTRINGIDA

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consideraci6n Ia influencia de otros factores extemos e intemos (ambiente, tecnologia, tamaiio, cultura, ubicaci6n geogratica, estilo gerencial) cuando disefien sistemas de control.

En Ia primera parte del capitulo, discutimos las implicaciones de diferentes estrategias corporativas --una sola empresa, diversificaci6n relacionada y diversificaci6n no relacionada-- para el disefio de los sistemas de control. Luego, discutimos Ia relaci6n entre diferentes estrategias a nivel de empresa --diferentes misiones ( consolidar, mantener, cosechar) y diferentes ventajas competitivas (bajo costo, diferenciaci6n)-- y Ia forma y estructura de los sistemas de control. Luego, discutimos consideraciones adicionales para adaptar los controles a las estrategias. Finalmente, discutimos las implicaciones del estilo gerencial para el disefio y operaci6n de sistemas de control.

ESTRATEGIA CORPORATIV A

La l6gica para vincular los controles con Ia estrategia se basa en Ia siguiente linea de pensamiento:

Generalmente, diferentes orgamzac10nes operan en contextos estrategicos diferentes.

Para su ejecuci6n eficaz, las diferentes estrategias requieren diferentes prioridades de tareas; diferentes factores clave de exito; y diferentes destrezas, perspectivas y comportamiento.

Los sistemas de control son sistemas de medici6n que influyen en el com-portamiento de aquellas personas cuyas actividades se estan midiendo.

Por eso, una continua preocupaci6n al disefiar el sistema de control debiera ser que el comportamiento inducido por el sistema sea consistente con Ia estrategia.

Como lo observamos en el Capitulo 7, Ia estrategia corporativa es un continuo, en el cualla estrategia de "una sola empresa" esta en un extremo y lade "diversificaci6n no relacionada" se encuentra en el otro. La ubicaci6n de una empresa en el continuo depende del grado y tipo de su diversificaci6n. Diferentes estrategias corporativas implican diferentes estructuras de organizaci6n y, a su vez, controles diferentes. Las implicaciones de estrategias corporativas diferentes para Ia estructura organizativa se muestran en el Anexo 13-1.

En el extremo de una sola empresa, Ia compafiia tiende a estar organizada funcionalmente, y los gerentes de alto nivel son responsables de desarrollar Ia estrategia global de Ia compafiia para competir en su industria seleccionada, asi como sus estrategias funcionales en areas tales como investigaci6n y desarrollo, manufactura y mercadeo. En contraste, en el extremo diversificado no relacionado, Ia noci6n de "industria" pierde su

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significado. Una compafiia (conglomerado) diversificada no relacionada, generalmente, esta organizada en unidades empresariales relativamente aut6nomas. Dado el conjunto grande y diverso de empresas, los altos gerentes de tales empresas tienden a concentrarse en el manejo de cartera (i.e., seleccionar negocios a los cuales dedicarse y asignar recursos financieros a las diversas unidades empresariales) y delegan el desarrollo de la estrategia de productos/mercados a los gerentes generales de las unidades empresariales. De esta forma, en el extremo de una sola empresa, es probable que los altos gerentes esten muy familiarizados con Ia industria en Ia cual compite la empresa. Tambien muchos de ellos tienden a ser expertos en investigaci6n y desarrollo, manufactura y mercadeo. Por el contrario, en el extremo diversificado no relacionado, la pericia primaria de muchos altos gerentes tiende a ser en finanzas.

A medida que una compafiia pasa del extremo de una sola empresa al extremo diversificado no relacionado, la autonomia del gerente de unidad empresarial tiende a aumentar, por dos razones. Primero, a diferencia de la compafiia de una sola empresa, los altos gerentes de las empresas diversificadas no relacionadas pueden carecer del conocimiento y la pericia para tomar decisiones estrategicas y operativas destinadas a un grupo de unidades empresariales desiguales. Segundo, hay muy poca interdependencia entre las unidades empresariales de un conglomerado, mientras que puede haber muchisima interdependencia entre las unidades empresariales de una sola empresa y en empresas diversificadas relacionadas; la mayor interdependencia exige mayor intervenci6n de Ia alta gerencia.

Dado el menor grado de participaci6n de los gerentes de nivel corporative en las operaciones de las unidades empresariales, el tamafio del staff corporative de un conglomerado --en comparaci6n con la compafiia de una sola empresa del mismo tamafio-- tiende a ser bajo. Dada Ia naturaleza no relacionada de sus diversas unidades empresariales, un conglomerado --en contraste con la compafiia de una sola empresa--tiene menos probabilidad de beneficiarse cuando asciende a ejecutivos dentro de la empresa o hace un traslado lateral de los mismos, de una unidad empresarial a otra. Tambien, puede que un conglomerado no tenga Ia cultura corporativa unica, cohesiva y fuerte que, con frecuencia, tiene la compafiia de una sola empresa.

Implicaciones para el Control Gerencial

Ninguna organizaci6n --no importa lo bien alineada que su estructura este con Ia estrategia escogida-- puede implementar eficazmente su estrategia sin un sistema consistente de control gerencial. Aunque Ia estructura de la organizaci6n define las relaciones jerarquicas y las responsabilidades y autoridades de los diferentes gerentes, su funcionamiento eficaz depende del diseiio de un sistema apropiado de control. En esta parte del capitulo, discutimos las necesidades de planificaci6n y control que tienen las diferentes estrategias corporativas.

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Diferentes estrategias corporativas implican las siguientes diferencias en el contexto en el cual se necesita disefiar los sistemas de control:

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Conforme las empresas se vuelven mas diversificadas, los gerentes de nivel corporative puede que no tengan mucho conocimiento y pericia en las actividades de las diversas unidades empresariales de la compafiia. Si es asi, los gerentes de nivel corporative, para las compafiias sumamente diversificadas, no pueden esperar controlar las diferentes empresas con base en el conocimiento intimo de sus actividades, y la evaluacion del desempefio tiende a llevarse a cabo a distancia.

Las compafiias de una sola empresa y de empresas diversificadas relacionadas poseen competencias medulares en toda Ia corporacion (ejemplos: tecnologia relacionada con la electronica, en el caso de Motorola y Texas Instruments), en las cuales se basan las estrategias de la mayor parte de las unidades empresariales; por consiguiente, en esas empresas son criticos los canales de comunicacion y la transferencia de competencias entre las unidades empresariales. En contraste, en el caso de las empresas diversificadas no relacionadas, hay bajos niveles de interdependencia entre las unidades empresariales. Esto implica que, a medida que las empresas se diversifican mas, puede ser conveniente cambiar el balance en los sistemas de control, a1 dejar de fomentar Ia cooperacion para hacer mas enfasis en el fomento del espiritu emprendedor.

Las tendencias especificas para disefiar sistemas de control que corresponden a las variaciones de las estrategias corporativas sedan en el Anexo 13-2.

Programacion. Dado el bajo nivel de interdependencias, los conglomerados tienden a usar sistemas verticales de planeacion estrategica --esto es, las unidades empresariales preparan planes estrategicos y los presentan a la alta gerencia para su revision y aprobaci6n. Dado el alto nivel de interdependencias, los sistemas de planificacion estrategica para las compafiias diversificadas relacionadas y de una sola empresa tienden a ser tanto verticales como horizontales. Se podria afiadir la dimension horizontal al pro-ceso de programacion de varias formas diferentes. Primero, se le podria dar a un ejecutivo del grupo la responsabilidad de preparar un plan estrategico, para el grupo en su conjunto, que incorpore explicitamente sinergias entre las unidades empresariales individuates que estan dentro del grupo. Segundo, los planes estrategicos de las unidades empresariales individuates podrian tener una seccion de interdependencia, en Ia cual, el gerente general de la unidad empresarial identifica los nexos focales con otras unidades empresariales y como se van a explotar esos nexos. Tercero, la oficina corporativa podria exigir a las unidades empresariales interdependientes planes estrategicos conjuntos. Finalmente, se podrian hacer circular los planes estrategicos de las unidades empresariales individuates entre los gerentes de unidades empresariales similares para que los critiquen y los revisen.

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Estas formas de incorporar una dimension horizontal en Ia programacion no son mutuamente excluyentes. De hecho, varias de elias podrian seguirse fructiferamente de manera simultanea.

Ejemplos. La NEC Corporation (una compafiia diversificada relacionada) adopto dos sistemas de planificacion. Ademas de un sistema normal de planeacion de unidades empresariales, establecio el sistema de PEC (plan empresarial corpo-rativo ), en el cual se preparaban planes estrategicos para programas importantes que cubrian las unidades empresariales. El sistema obligaba a los gerentes de las unidades empresariales interdependientes a ponerse de acuerdo sobre un plan estrategico para explotar dichos nexos. En efecto, el sistema exigia un plan especial para temas horizontales importantes2

La ffiM Corporation (una compafiia de una sola empresa) le asigno un papel formal integrador a cada plana mayor corporativa: evaluar los planes estrategicos que presentaban las unidades operativas para asegurarse de que las interdependencias en las diversas operaciones estuvieran captadas en los planes3.

Presupuestacion. En una compafiia de una sola empresa, el director ejecutivo puede tener un conocimiento intimo de las operaciones de Ia empresa; tambien, los gerentes cor-porativos y de las unidades empresariales tienden a tener contactos mas frecuentes. Por eso, los directores ejecutivos de compafiias de una sola empresa pueden estar en capacidad de controlar las operaciones de sus subaltemos, a traves de mecanismos informales y orientados personalmente, tales como interacciones personates frecuentes. Si es asi, esto disminuye la necesidad de depender fuertemente del sistema de presupuestacion como herramienta de control4.

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Ejemplo. La ffiM Corporation (una compafiia de una sola empresa) utilizaba el presupuesto mas como guia que como compromiso. Una importante prueba de desempefio, para un gerente de division, era que el gerente llevara a tiempo los productos competitivos a1 mercado, mas que "el gerente se cifiera al presu-puesto"5.

Michael E. Porter. Competitive Advantage (New York: Free Press, 1985), p. 403.

Richard F. Vancil, "IBM Corporation: Background Note", en R.F. Vancil, Implementing Strategy (Boston: Division of Research, Harvard Business School, 1982), pp. 37-50.

Se infonna un apoyo empirico a esta conclusion en Kenneth A Merchant. "The Design of Corporate Budgeting System: Influences on Managerial Behavior and Perfonnance", The Accounting Review, No. 4 (1981), pp. 813-28.

Vancil, "IBM Corporation".

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Por otra parte, en un conglomerado, es casi imposible que el director ejecutivo dependa de las interacciones interpersonales informales como instrumento de control; gran parte de Ia comunicacion y el control se tiene que lograr a traves del sistema formal de presupuestacion. Esto implica las siguientes caracteristicas del sistema de presupuestacion en un conglomerado:

Los gerentes de unidades empresariales tienen una influencia algo mayor para desarrollar sus presupuestos, porque ellos (no Ia oficina corporativa) poseen Ia mayor parte de Ia informacion sobre sus entomos respectivos de pro-ductos/mercados.

Se suele colocar mayor enfasis en el hecho de que se cumpla el presupuesto, porque el director ejecutivo no dispone de otros controles informales.

Precios de transferencia. Las transferencias de bienes y sernc1os entre unidades empresariales son mas frecuentes en las compafiias de una sola empresa y en las diversifi-cadas relacionadas que entre las unidades empresariales de conglomerados6. En un conglomerado, Ia politica acostumbrada de precios de transferencia es dar a las unidades empresariales flexibilidad, en cuanto a su abastecimiento, y usar precios de mercado con independencia. Sin embargo, en una sola empresa o una empresa diversificada relacio-nada, las sinergias pueden ser importantes y puede que no se de a las unidades empre-sariales Ia libertad de tomar decisiones para su abastecimiento. En el Capitulo 5, discu-timos las implicaciones de las restricciones al abastecimiento para las politicas de precios apropiados de transferencia.

Compensaci6n de incentivos. La politica de compensacion de incentivos tiende a diferir entre las estrategias corporativas de Ia siguiente forma:

Uso de formulas. En general, los conglomerados tienden mas a usar formulas para determinar las bonificaciones de sus gerentes de unidades empresariales --esto es, pueden basar una porcion mas grande de Ia bonificacion en medidas cuantitativas y financieras, tales como bonificacion de X por ciento sobre las utilidades reales por encima de las utili-clades presupuestadas. Los planes de bonificaciones basadas en formulas tienden a utilizarse en los conglomerados, debido a Ia inevitable falta de familiaridad, de parte de Ia alta gerencia, con lo que sucede en una variedad de empresas desiguales.

La alta gerencia de Ia compafiia de una sola empresa y de empresas diversificadas relacionadas tiende a determinar una mayor fraccion de Ia bonificacion para sus gerentes de unidades empresariales con base en factores subjetivos. El mayor grado de interre-

6/ En un estudio empirico, Gupta y Govindarajan encontraron ejemplos de transferencias entre unidades, incluso en conglomerados. A.K. Gupta y V. Govindarajan, "Resomce Sharing among SBUs: Strategic Antecedents and Administrative hnplications", Academy of Management Journal 29, No. 4 (1986), pp. 695-714.

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laciones, en muchas de las empresas de este Ultimo grupo, implica que el desempefio de una unidad dada puede verse afectado por las decisiones y acciones de otras unidades. Por consiguiente, para las compafiias que tienen unidades empresariales sumamente interdependientes, los planes basados en formulas que se vinculen estrictamente con los criterios de desempefio financiero podrian ser contraproducentes.

Medidas de rentabilidad. La bonificacion de incentivo para los gerentes de unidades empresariales tiende a ser determinada, primordialmente, por Ia rentabilidad de esa unidad --y no por la rentabilidad de la empresa-- en el caso de empresas diversificadas no relacionadas. Su proposito es motivar a los gerentes para que actuen como si la unidad empresarial fuera su propia compafiia.

En contraste, las compafiias de una sola empresa y las diversificadas relacionadas tienden a basar Ia bonificacion de incentivo, para un gerente de unidad empresarial, tanto en el desempefio de la unidad como en los resultados de una unidad organizacional mas grande (tal como el grupo de productos al cual pertenece la unidad empresarial o quizas, incluso, toda la corporacion). Cuando las unidades empresariales son interdependientes, mientras mas enfasis haga Ia bonificacion de incentivos para gerentes generales en el desempefio separado de cada unidad, mayor sera Ia posibilidad de que haya conflicto entre las unidades. Por otra parte, el basar Ia bonificacion de los gerentes generales mas en el desempefio corporativo global, probablemente fomente mas cooperacion entre las unida-des, con lo cual aumenta Ia motivacion de los gerentes para explotar interdependencias, en vez de alentarlos a que se concentren en sus resultados individuales.

Ejemplos. En Textron (un conglomerado), Ia medida mas importante de desem-pefio para asignar las bonificaciones con que se premia a los gerentes de unidades empresariales era el rendimiento sobre Ia inversion de sus respectivas unidades empresariales. De esta forma, el sistema de bonificaci6n de incentivos se basaba en formulas vinculadas a un criterio financiero y la bonificacion dependia del desempefio de Ia unidad empresarial7

En ffiM Corporation (compafiia de una sola empresa), Ia bonificacion para el gerente de division era determinada subjetivamente y se basaba, considerablemente, en el desempefio de todo el grupo del cual Ia division era parte. La Division de Productos Generales (DPG), que estaba a cargo de los sistemas de almacenamiento masivo de datos, como cintas y discos magneticos, compartia un grupo de mercadeo con otras unidades. ffiM evaluaba, primordialmente, al gerente general de la DPG con base en factores subjetivos, de los cuales el mas importante era si los productos que la DPG estaba desarrollando y fabricando eran competitivos. Los altos gerentes de ffiM usaban un pro-ceso subjetivo, porque no podian medir Ia contribucion de Ia DPG al grupo de mercado de una forma cuantitativas.

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Malcom S. Salter. "Tailor Incentive Compensation to Strategy", Harvard Business Review, marzo-abril de 1973, pp. 94-102.

Vancil, "IBM Corporation", pp. 37-50.

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ESTRATEGIA DE UNIDADES EMPRESARIALES

Hasta ahora hemos discutido variaciones en los sistemas de control entre las empresas, tomando toda la empresa como unidad de observaci6n. En esta secci6n, consideramos las diferencias dentro de Ia empresa, en cuanto a los sistemas de control. Las corporaciones diversificadas se segmentan en unidades empresariales y, tipicamente, asignan estrategias diferentes a las unidades empresariales individuales. Muchos direc-tores ejecutivos de organizaciones con varias empresas no adoptan un enfoque estan-darizado y uniforme para controlar sus unidades empresariales; por el contrario, ajustan el enfoque a Ia estrategia de cada unidad empresarial.

Como lo expresamos en el Capitulo 7, Ia estrategia de las unidades empresariales consiste en dos aspectos interrelacionados: misi6n y ventaja competitiva. Primero discu-timos, separadamente, las implicaciones de estas dos dimensiones para el control. Si consideramos las dos dimensiones juntas, se plantean algunos problemas especificos, que se discutiran en Ia siguiente secci6n.

Misi6n

La misi6n para unidades empresariales en marcha podria ser Ia de consolidarlas, mantenerlas o cosecharlas. Estas misiones constituyen un continuo, en el cual, en un extremo se encuentra Ia "pura consolidaci6n" y en el otro Ia "pura cosecha". Para Ia implementaci6n eficaz, debe haber congruencia entre la misi6n escogida y los tipos de controles que se usan. Desarrollamos Ia "concordancia" entre control y misi6n con el uso del siguiente razonamiento9:

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La misi6n de Ia unidad empresarial influye en las incertidumbres que enfrentan los gerentes generales y en los acomodos que deben encontrar entre el corto plazo y el largo plazo.

Los sistemas de control gerencial pueden variarse de forma sistematica para ayudar a motivar al gerente a lidiar, eficazmente, con Ia incertidumbre y a encontrar los acomodos apropiados entre el corto plazo y ellargo plazo.

De esta forma, las misiones diferentes suelen requerir sistemas de control gerencial sistematicamente diferentes.

Esta secci6n recurre a un extenso cfunulo de investigaci6n que se ha concentrado en temas de implementaci6n de estrategias en el nivel de unidad empresarial. Algunas de las referencias clave son: Govindarajan (1988, 1989); Govindarajan and Fisher (1989, 1990, 1991); Govindarajan and Gupta (1985); Gupta and Govindarajan (1984); Hall (1987); Sata and Maidique (1980); Shank and Govindarajan (1989); Simons ( 1987). Estas referencias se describen completamente al fmal de este capitulo.

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Mision e incertidumbre. Las unidades de "consolidacion" tienden a enfrentarse con una incertidumbre ambiental mayor que las unidades de "cosecha", por varias razones:

Las estrategias de consolidacion, tipicamente, se emprenden en la etapa de crecimiento del ciclo de vida del producto, mientras que las estrategias de cosecha se emprenden, tipicamente, en la etapa de madurez/decadencia del ciclo de vida del producto. Los factores tales como el proceso de manufactura, la tecnologia de productos, la demanda del mercado, las relaciones con proveedores, compradores y canales de distribucion, el nfunero de competidores y la estructura competitiva cambian mas rapidamente y son mas imprevisibles en la etapa de crecimiento que en la etapa de madurez/decadencia del ciclo de vida del producto.

Uno de los objetivos de una unidad empresarial que se quiere consolidar es aumentar su participacion de mercado. Como la participacion total de mercado de todas las empresas de una industria es de I 00%, la batalla por la participacion de mercado es un juego de suma cero; por eso, una estrategia de consolidacion pone a una unidad empresarial en mayor conflicto con sus competidores que una estrategia de cosecha. Dado que es probable que las medidas de los competidores sean imprevisibles, esto contribuye a la incertidumbre que enfrentan las unidades empresariales de consolidacion.

Tanto en ellado de los insumos como en ellado de la produccion, los gerentes de las empresas de consolidacion tienden a experimentar mayor dependencia de individuos y organismos extemos que los gerentes de las empresas de cosecha. Por ejemplo, una mision para consolidar significa inversion adicional de capital (mayor dependencia de los mercados de capital), expansion de la capacidad (mayor dependencia del ambiente tecnologico ), aumento de la participacion de mercado (mayor dependencia de clientes y competidores ), aumento en volumen de produccion (mayor dependencia de proveedores de materia prima y el mercado !aboral), y asi sucesivamente. Mientras mayores sean las dependencias extemas que encuentra la unidad empresarial, mayor es la incertidumbre que enfrenta.

Como las unidades empresariales para consolidacion suelen estar en industrias nuevas y en evolucion, la experiencia de los gerentes de estas empresas en sus industrias probablemente sea menor. Tambien esto contribuye ala mayor incerti-dumbre que encaran los gerentes de las unidades que se quieren consolidar, al lidiar con grupos extemos.

Misi6n y horizonte de tiempo. La disyuntiva entre estrategias de consolidacion y de cosecha tiene implicaciones para los acomodos entre utilidades de corto plazo y utilidades de largo plazo. La estrategia para aumentar la participacion incluye (a) reduccion de precios, (b) grandes gastos en I&D (para introducir productos nuevos ), y (c) grandes gastos para desarrollar mercados. Estas medidas tienen el proposito de establecer el liderazgo de mercado, pero deprimen las utilidades de corto plazo. Por eso, muchas de las

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decisiones que toma el gerente de una unidad para consolidar, hoy dia, pueden no resultar en utilidades basta alg(In periodo en el futuro. Por otra parte, una estrategia de cosecha exige poner atencion a las tareas, con miras a maximizar las utilidades de corto plazo.

Ahora discutimos como podrian diferir Ia forma y estructura de los sistemas de control entre las unidades empresariales que tienen misiones diferentes.

Programacion. Cuando se diseiia un proceso de programacion, se deben considerar varios asuntos de diseiio. No hay ninguna respuesta sencilla a estas cuestiones de diseiio; por el contrario, las respuestas tienden a depender de Ia mision que esta siguiendo Ia unidad empresarial (Anexo 13-3).

Cuando el ambiente es incierto, el proceso de programacion es especialmente importante. La gerencia necesita pensar muy bien en como va a lidiar con las incerti-dumbres y esto, usualmente, exige una vision de planificacion que tenga un alcance mayor que el que se puede hallar en el presupuesto anual. Si el ambiente es estable, puede que no. haya del todo ning(In proceso de programacion o itnicamente un plan estrategico basico. De esta forma, el proceso de programacion es mas decisivo y mas importante para las unidades empresariales que se van a consolidar, en comparacion con las de cosecha. No obstante, puede que se necesite alguna programacion para las unidades empresariales de cosecha, porque el plan estrategico global de Ia compaiiia debe abarcar todas sus empresas, para balancear eficazmente los flujos de efectivo.

AI seleccionar inversiones de capital y asignar recursos, los sistemas pueden ser mas cuantitativos y financieros para las unidades de cosecha. Una unidad empresarial de cosecha opera en una industria madura y no ofrece posibilidades tremendas para inversiones nuevas. Por lo tanto, Ia tasa requerida de ganancias en dicha unidad empre-sarial puede ser relativamente elevada, para que el gerente se sienta motivado a buscar proyectos que tengan rendimientos verdaderamente excepcionales. Como las unidades de cosecha tienden a experimentar ambientes estables (con productos, tecnologias, competi-dores y clientes previsibles), con frecuencia, se puede usar el ana.Iisis de flujo de caja descontado (FCD) con mas confianza. La informacion requerida que se usa para evaluar inversiones de las unidades de cosecha es primordialmente financiera. Sin embargo, una unidad de consolidacion esta posicionada en Ia etapa de crecimiento del ciclo de vida del producto. La oficina corporativa quiere aprovecharse de las oportunidades que presenta un mercado creciente y Ia alta gerencia, por consiguiente, puede fijar una tasa de descuento relativamente baja, con lo cual motiva a los gerentes de Ia empresa de consolidacion a presentar mas ideas de inversion ante Ia oficina corporativa. Dadas las incertidumbres de productos/mercados, el ana.Iisis financiero de algunos proyectos de las unidades de consolidacion puede ser poco confiable. Para dichos proyectos, son mas importantes los datos no financieros.

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Presupuestacion. Las implicaciones para disefiar sistemas de presupuestacion que apoyen misiones variadas estan contenidas en el Anexo 13-4. Los aspectos de ca.J.culo del ana.J.isis de variaciones, que compara los resultados reales con el presupuesto, identifican variaciones favorables o desfavorables. Sin embargo, una variacion favorable no nece-sariamente implica desempefio favorable; de manera similar, una variacion desfavorable no necesariamente implica desempefio desfavorable. El vinculo entre una variacion favorable o desfavorable, por una parte, y un desempefio favorable o desfavorable, por la otra, depende del contexto estrategico de la unidad empresarial que se esta evaluando.

Ejemplo. Un fabricante de instrumentos de medicion industrial desagregaba Ia variacion global de sus utilidades segiln factores causales clave para sus dos unida-des empresariales: Electric Meters (una empresa de "cosecha") y Electronic Instruments (una empresa de "consolidacion"). La alta gerencia interpretaba Ia participacion de mercado, el precio de venta y las variaciones de costo de manufactura de forma muy diferente, cuando evaluaba el desempefio de los gerentes encargados de las empresas de cosecha y de consolidacion10.

Un tema relacionado es cuanta importancia se le debe atribuir a cumplir con el pre-supuesto, cuando se evalua el desempefio del gerente de una unidad empresarial. Sefialamos en el Capitulo 11 que, mientras mayor sea Ia incertidumbre, mas dificil es para los superiores considerar las metas de presupuesto de sus subaltemos como compromises en firme y considerar que las variaciones desfavorables del presupuesto son indicadores clave de un mal desempefio. Por esta razon, generalmente, se confia menos en los presu-puestos en las unidades de consolidacion que en las unidades de cosecha.

Ejemplo. A finales de Ia decada de 1970, la SCM Corporation adopto un patron bidimensional para evaluar las unidades empresariales: los resultados financieros, en comparacion con el presupuesto, eran una dimension y el desempefio en com-paracion con los objetivos especificos era otra. Se hacian variar las razones entre las dos, segiln la mision de la unidad empresarial. Por ejemplo, las unidades de "pura cosecha" se evaluaban 100 por ciento segiln el desempefio del presupuesto; las de "puro mantenimiento", 50 por ciento segiln el presupuesto y 50 por ciento segiln se alcanzaban los objetivos; las de "pura consolidacion", 100 por ciento por alcanzar los objetivosu.

Probablemente existan las siguientes diferencias adicionales en el proceso de presu-puestacion entre las unidades para consolidar y para cosechar:

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John K. Shank and Vijay Govindarajan, Strategic Cost Analysis (Homewood, Dl.: Richard D. Irwin, 1989), pp. 95-113.

George E. Hall, "Reflections on Running a Diversified Company", Harvard Business Review, enero-febrero de 1987, pp. 88-89.

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En contraste con las unidades de cosecha, es probable que las revisiones presu-puestarias sean mas frecuentes en las unidades de consolidaci6n, debido a los cambios mas frecuentes en su entomo de productos/mercados.

Los gerentes de las unidades de consolidaci6n pueden tener aportes e influencias relativamente mayores para formular el presupuesto que los gerentes de unidades de cosecha. Esto es asi porque los gerentes de "consolidaci6n" operan en ambien-tes que cambian rapidamente y tienen mejores conocimientos de estos cambios que la alta gerencia. Para las unidades de cosecha, que tienen ambientes estables, es menos importante el conocimiento que tenga el gerente.

Sistema de compensacion de incentivos. AI disefiar un paquete de compensaci6n de incentivos para gerentes de unidades empresariales, las siguientes son algunas de las pre-guntas que se deben responder:

I. ~ Cual debiera ser el tamafio de los pagos de bonificaci6n de incentivos en relaci6n con el sueldo base del gerente general? ~Debieran tener limites superiores los pagos de bonificaci6n de incentivos?

2. ~Que medidas de desempefio (e.g., utilidades, rendimiento sabre la inversion, volumen de ventas, participaci6n de mercado, desarrollo de productos) debieran emplearse como base para decidir las bonificaciones de incentivos del gerente general? Si se emplean medidas mUltiples de desempefio, 6C6mo debieran ponderarse?

3. ~Cuanta confianza se le debe dar a los criterios subjetivos para decidir el manto de Ia bonificaci6n?

4. 6 Con que frecuencia ( semianual, anual, bienal y asi sucesivamente) debieran conce-derse los incentivos?

Las decisiones sabre estas variables de disefio son influenciadas por la misi6n de Ia unidad empresarial (Anexo 13-5). En cuanto a Ia primera pregunta, muchas empresas usan el principia de que, mientras mas riesgosa sea Ia estrategia, mayor sera Ia proporci6n de compensaci6n de bonificaci6n para el gerente general, en comparaci6n con su sueldo (el principia de "riesgo/rendimiento"). Ellos mantienen que, como los gerentes encar-gados de situaciones en que hay tareas mas inciertas debieran estar dispuestos a correr mayores riesgos, debieran tener un mayor porcentaje de su remuneraci6n en forma de bonificaci6n de incentivo. Por eso, es probable que dependan mas de la bonificaci6n los gerentes de "consolidaci6n" que los gerentes de "cosecha".

En cuanto a la segunda pregunta, cuando las recompensas de un individuo se vinculan con el desempefio segim ciertos criterios, su comportamiento esta influenciado por el deseo de optimizar el rendimiento con respecto a esos criterios. Algunos criterios

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de desempefio (control de costos, utilidades operativas, flujo de efectivo de las opera-ciones, y rendimiento sobre Ia inversion) se concentran mas en los resultados de corto plazo, mientras que otros criterios de rendimiento (participacion de mercado, desarrollo de nuevos productos, desarrollo de mercados y desarrollo del personal) se concentran en Ia rentabilidad a largo plazo. Por eso, el vincular Ia bonificacion de incentivo con el primer conjunto de criterios tiende a fomentar un enfoque de corto plazo por parte del gerente general, mientras que el vincular Ia bonificacion de incentivo con el ultimo conjunto de criterios de desempefio, probablemente, promueve un enfoque de largo plazo. Dadas las diferencias relativas en horizontes de tiempo entre los gerentes de consolidacion y los de cosecha, puede que sea inapropiado utilizar un solo criteria financiero uniforme (tal como el rendimiento sobre Ia inversion) para evaluar el comportamiento de cada unidad empresarial; mas bien, puede ser conveniente usar criterios multiples de desempefio, con ponderaciones diferentes para cada criterios, dependiendo de Ia unidad empresarial.

Ejemplo. General Electric Company y Westinghouse Electric Corporation ajustan sus paquetes de compensacion a las diferentes "misiones" de sus empresas individuates.

Tanto GE como Westinghouse tienen empresas maduras asi como empre-sas jovenes. En las empresas maduras, los incentivos de corto plazo podrian dominar los paquetes de compensacion de los gerentes encargados de maximizar el flujo de efectivo, alcanzar elevados margenes de utilidad y conservar Ia partici-pacion de mercado. En las empresas mas jovenes, donde el desarrollo de productos y el establecimiento de estrategias de mercadeo son mas importantes, las medidas no financieras destinadas a ejecutar el desempefio de largo plazo podrian dictar la principal porcion de la remuneracion de los gerentes12.

En cuanto a Ia tercera pregunta, ademas de variar la importancia de los criterios diferentes, los superiores tambien deben decidirse por el enfoque que van a adoptar para determinar un monto especifico de bonificacion. En un extremo, Ia bonificacion de un gerente podria ser un plan estricto basado en formulas, en el cual Ia bonificacion esta vinculada a1 desempefio seg(tn criterios cuantificables (e.g., bonoficaci6n de X por ciento de las utilidades reales por encima de las utilidades presupuestadas ); en el otro extremo, los montos de Ia bonificacion de incentivos de un gerente podrian fundamentarse, Unicamente, en el criteria o discrecion subjetivos del superior. De manera alternativa, los montos de Ia bonificacion de incentivo tambien se podrian basar en una combinacion de enfoques basados en formulas y subjetivos (que no son de formula). El desempefio seg(ln Ia mayor parte de los criterios de largo plazo (desarrollo de mercados, desarrollo de productos nuevos y desarrollo del personal), claramente se presta menos a Ia medicion objetiva que el desempefio a lo largo de Ia mayoria de los criterios de corto plazo (utilidades operativas, flujo de efectivo de las operaciones y rendimiento sobre Ia inversion). Debido a que, como ya se observo, los gerentes de consolidacion --en con-

12/ "Executive Compensation: Looking to the Long Tenn Again", Business Week, 9 de mayo de 1983, p. 81.

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traste con los gerentes de cosecha-- debieran concentrarse mas en ellargo plaza que en el corto, los gerentes de consolidaci6n suelen ser evaluados mas subjetivamente que los gerentes de cosecha.

Finalmente, Ia frecuencia con que se conceden las bonificaciones influye en el horizonte de tiempo de los gerentes. Las bonificaciones mas frecuentes fomentan Ia con-centraci6n en los resultados de corto plaza, porque tienen el efecto de motivar a los gerentes a concentrarse en aquellas facetas de Ia empresa que ellos pueden afectar en el corto plaza. El calculo y pago de bonificaciones menos frecuentes alientan al gerente a adoptar una perspectiva de largo plaza. De este modo, los gerentes de consolidaci6n tien-den a recibir bonificaciones con menos frecuencia que los gerentes de cosecha.

Ejemplo: Premark International (formada en 1986 como empresa satelite de Dart & Kraft, Inc.) us6 una 16gica similar al disefiar Ia bonificaci6n de incentivo para el gerente general de su Division Tupperware, cuya misi6n era aumentar su partici-paci6n de mercado: "[Si uno concede anualmente Ia bonificaci6n], Tupperware podria reducir sus actividades de publicidad y promoci6n y las utilidades de uno se pueden ver bien ese afio. Luego, la clientela comienza a bajar. Si uno espera recibir una bonificaci6n despues de tres afios, hay menos tendencia a hacer las casas en el corto plazo"t3.

Ventaja Competitiva

Una unidad empresarial puede optar por competir como un participante diferen-ciado o como uno de bajo costa. Si se selecciona el enfoque de diferenciaci6n, y noel de bajo costa, se aumenta Ia incertidumbre en el ambiente de las tareas de una unidad empresarial, por tres razones.

Primero, es probable que Ia innovaci6n de productos sea mas decisiva para las unidades empresariales de diferenciaci6n que para las unidades empresariales de bajo costa. Esto se debe, en parte, a que una unidad empresarial de bajo costa, con su enfasis primario en reducir los costas, prefiere tipicamente mantener sus ofertas de productos estables con el transcurso del tiempo; mientras que una unidad empresarial de diferen-ciaci6n, con su enfoque primario en Ia peculiaridad y Ia exclusividad, probablemente se dedique a una mayor innovaci6n de productos. Una unidad empresarial que hace mas enfasis en las actividades de nuevas productos tiende a encontrar mayor incertidumbre, ya que Ia unidad empresarial se Ia juega con productos no demostrados.

Segundo, las unidades empresariales de bajo costa tienden, tipicamente, a tener lineas estrechas de productos para minimizar los costas de llevar el inventario, asi como beneficiarse de las economias de escala. Por otra parte, las unidades empresariales de

13/ L. Reibstein, "Finns trim annual pay increase and focus on long tenn: More employers link incentives to unit results", The Wall Street Journal, 10 de abril de 1987, p. 25.

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diferenciaci6n tienden a tener un conjunto mas amplio de productos para crear peculiari-dad. La amplitud de productos crea mucha complejidad ambiental y, en consecuencia, mayor incertidumbre.

Tercero, las unidades empresariales de bajo costo producen, tipicamente, produc-tos basicos sin lujos, y estos productos triunfan primordialmente porque tienen menores precios que los productos competidores. Sin embargo, los productos de las unidades empresariales de diferenciaci6n triunfan, si los clientes consideran que los productos tienen ventajas en comparaci6n con los productos competidores. Como es dificil saber la per-cepci6n que tienen los clientes y como la lealtad de los clientes esta sujeta a cambios, debido a las medidas de los competidores o a otras razones, la demanda de productos diferenciados es, generalmente, mas dificil de predecir que la demanda de productos basi cos.

Los detalles especificos de los sistemas de control para unidades empresariales de bajo costo y de diferenciaci6n son similares a los descritos anteriormente para las unidades empresariales de cosecha y de consolidaci6n. Esto es asi, porque la incertidumbre que enfrentan las unidades empresariales de bajo costo y de diferenciaci6n es similar a la incertidumbre que enfrentan las unidades empresariales de cosecha y de consolidaci6n.

14/

Ejemplos. Digital Equipment Corporation (DEC) seguia una estrategia de diferenciaci6n, mientras que Data General seguia una estrategia de bajo costo. Los sistemas de control en estas compaftias diferian, en consecuencia. A los gerentes de productos de la DEC se les evaluaba, primordialmente, con base en la calidad de su interacci6n con sus clientes (una medida subjetiva), mientras que a los gerentes de productos de Data General se les evaluaba con base en los resultados, o sea, las utilidades. Ademas, los representantes de ventas de la DEC ganaban un sueldo fijo, pero los vendedores de Data General recibian el 50 por ciento de su pago con base en comisiones. La compensaci6n con sueldo indica control de comportamiento y la compensaci6n por comisiones muestra control por los resultados14.

Un fabricante de sustancias quimicas de amplia base usaba un control gerencial diferenciado, al concentrarse en los diferentes factores clave de exito entre su unidad de tinte amarillo (que seguia una estrategia de liderazgo en costos) y su unidad de tinte rojo (que seguia una estrategia de diferenciaci6n). Al gerente encargado del tinte amarillo se le evaluaba estrictamente en comparaci6n con los costos estandares teoricos y no con los costos estandares que se podian alcanzar actualmente. Los resultados de estos estrictos controles financieros eran notables: en un periodo de menos de dos afios, el costo real del tinte amarillo disminuy6 de

B. Uttal. "The Gentlemen and the Upstarts Meet in a Great Mini-battle", Fortune, 23 de abril de 1979, pp. 98-108.

16

$5.72 Ia libra a $3.84 Ia libra --lo cualle daba a Ia unidad de tinte amarillo una enorme ventaja de costo. El tema estrategico clave para el tinte rojo era Ia diferen-ciaci6n del producto, no elliderazgo en costo. Los informes de C?Ontrol gerencial para Ia unidad de tinte rojo, por consiguiente, se concentraban en las variables de liderazgo de productos (e.g., informes de acontecimientos importantes en el proyecto de desarrollo para el tefiido con nebulizaci6n en caliente) y no en las variables de control de costos15.

Los altos gerentes de un gran fabricante de alta tecnologia se hicieron, hace poco, directamente responsables de afiadir Ia satisfacci6n de los clientes, Ia calidad, Ia participaci6n de mercado y los recursos humanos a su sistema formal de medici6n. El impetu surgi6 cuando se dieron cuenta que el sistema existente de Ia compafiia, que era financiero en gran parte, socavaba su estrategia, Ia cual se concentraba en la diferenciaci6n a traves del servicio a los clientes16.

Consideraciones Adicionales

Aunque la diferenciaci6n de los controles dentro de la misma empresa tiene una 16gica sana, los disefi.adores de sistemas de control necesitan conocer varios problemas que se encuentran al hacerlo.

Primero, el ambiente extemo de una unidad empresarial cambia inevitablemente con el tiempo, y un cambio podria implicar Ia necesidad de un cambio de estrategia. Esto plantea un asunto interesante. El exito en cualquier tarea requiere de compromiso. Se espera que la "concordancia" entre estrategia y control fomente dicho compromiso con la estrategia en curso. Sin embargo, si el sistema de control esta muy intimamente rela-cionado con Ia estrategia actual, podria resultar en un compromiso excesivo, lo cual inhibe al gerente de tal forma que no cambie a una nueva estrategia cuando debiera hacerlo. Hay muchos ejemplos de industrias en decadencia que se han transformado en industrias de crecimiento (ejemplos: el importante crecimiento del bicarbonato de sodio Arm & Hammer, que en una epoca estuvo en la etapa de decadencia del ciclo de vida del producto; el aumento repentino en Ia demanda, durante la decada de 1980, de Ia pluma fuente, que en una ocasi6n se consider6 un producto obsoleto ). Los siguientes ejemplos en las industrias de radio, instrumentos musicales y motocicletas ilustran los problemas del compromiso excesivo, cuando hay estrecha concordancia entre estrategia y controles.

15/

16/

Ejemplos. Los fabricantes estadounidenses orientados hacia las finanzas trataron una vez al radio como, esencialmente, un punto en la matriz de cartera de productos. Convencidos de que todo producto tiene un ciclo de vida, consi-

Shank and Govindarajan, Strategic Cost Analysis, pp. 114-30.

Robert G. Eccles. "The Performance Measurement Manifesto", Harvard Business Review, enero-febrero de 1991, pp. 131-37.

17

deraban que el radio habia pasado su punto maximo y que era un candidato seguro para "ordefiarlo". Por carecer de fondos de inversion y de recursos y estar sujeto a controles financieros estrictos, el radio murio en una profesia que se cumplia a si misma. Por otra parte, los fabricantes japoneses de radios, tales como Matsushita (Panasonic) y Sony --al ignorar o no darse cuenta del ciclo de vida del producto y de las teorias de cartera-- creyeron obstinadamente en el valor de su producto. Los jefes de division de estas empresas no tenian mas remedio que extender Ia vida del producto, porque si lo hubieran hecho de otra forma hubiese significado disolver sus divisiones, lo cual era una opcion insostenible. De este modo, presionaron a sus ingenieros, fabricantes de componentes y gente de mercadeo para que dieran nuevas ideas... Hoy dia, los cuentos de Ia radiocasetera portatil y el Walkman de Sony son parte del folclor empresarial17.

Yamaha en el mercado de instrumentos musicales en los Estados Unidos y Honda, Kawasaki, Suzuki y Yamaha en el mercado de motocicletas de los Estados Unidos y en Europa han destruido, con exito, el predominio de los fabricantes establecidos, quienes se concentraban en "ordefiar" sus productos en busca de utili-clades en un mercado estancadots.

Por eso, existe un dilema constante: como disefiar sistemas de control que puedan mantener simultaneamente un alto grado de compromiso asi como un sano escepticismo acerca de las estrategias en curso.

Segundo, hemos discutido Ia mision y Ia ventaja competitiva como caracteristicas separadas. Sin embargo, las unidades empresariales tienen una mision y una ventaja competitiva, las cuales, en ciertas combinaciones, pueden entrar en conflicto con respecto al tipo de controles que se han de usar. Como lo demuestra el Anexo 13-6, Ia clasificacion ordinal de mision y ventaja competitiva da cuatro combinaciones diferentes. Hay un disefio que no provoca con:flictos en las casillas 2 y 3. Estas dos casillas tienen un nivel similar de incertidumbre y esto sugiere un disefio similar para el sistema de control. Sin embargo, las casillas 1 y 4 tienen demandas que entran en conflicto y el disefio de un sistema de control que calce en ambas es dificil. Existen varias posibilidades. Podria ser posible cambiar la mision o la ventaja competitiva, para que no entren en conflicto, desde el punto de vista del disefio de sistemas (i.e., trasladar Ia unidad empresarial a Ia casilla 2 o a Ia casilla 3). Si esto no es factible, podria ser que, o bien la mision o bien Ia ventaja competitiva es Ia mas critica para Ia implementacion y, por ende, domina Ia seleccion del tipo apropiado de control. Si Ia mision y la ventaja competitiva son igualmente impor-tantes, el disefio del sistema de control se vuelve esencialmente dificil. Aqui, no se pueden disefiar sistemas de control para Ia mision o para Ia ventaja competitiva en aislamiento sin incurrir en costos.

171

18/

K. Ohmae, "The Long and Short of Japanese Planning", The Wall Street Journal, 18 de enero de 1982, p. 28.

B. G. James. "StrategicPianningunderFire",SloanManagementReview, verano de 1984,pp. 57-61.

18

Tercero, los controles explicitamente diferenciados entre las unidades empre-sariales podrfan crear torpeza administrativa y efectos inoperantes potenciales, especial-mente para los gerentes encargados de las unidades de cosecha. Muchos gerentes de cosecha creen que sus perspectivas de carrera dentro de Ia compafiia son algo limitadas. Aunque los gerentes corporativos de Ia mayor parte de las empresas diversificadas pueden encontrar que es racional cosechar una o mas de sus empresas, toda compafiia quiere crecer en el nivel de Ia empresa global. De esta forma, a medida que uno sube mas en Ia jerarquia corporativa, las destrezas para ejecutar con exito una estrategia de consolidacion se vuelven mas importantes que las necesarias para ejecutar, exitosamente, una estrategia de cosecha. Desde Ia perspectiva de Ia carrera, esta probabilidad tiende a favorecer a los gerentes que estan actualmente a cargo de las empresas en consolidacion.

Ejemplo. La siguiente especulacion con respecto a quien podria suceder a Walter Wriston, como el siguiente director ejecutivo de Citicorp, aparecio en The Wall Street Journal casi tres afios antes que se anunciara realmente a su sucesor: "lronicamente, puede que el senor Theobald no llegue basta Ia cumbre, precisamente, porque maneja una division que siempre ha sido una gran produc-tora de dinero para el Citicorp, su division institucional. A diferencia de sus dos competidores, que estan disenando nuevos rumbos para el Citicorp, el senor Theobald esta simplemente continuando Ia tradicion de lucrarse generosamente de Ia extension de prestamos a corporaciones y gobiemos, intemamente y en el extranjero"19. Los eventos subsiguientes confirmaron estas especulaciones.

Dadas estas posibilidades, los gerentes de cosecha pueden considerar que sus papeles son menos importantes. El diseno explicito de controles estrictos sobre las estra-tegias de cosecha agrava este problema.

Los disenadores de sistemas podrian considerar dos posibilidades para mitigar este problema. Primero, como parte del proceso de planificacion, podrian considerar no usar terminos tan duramente graficos y negativos como vaca de efectivo, perro, signo de interrogacion y estrella, sino usar, en su Iugar, terminos tales como consolidacion, mantenimiento y cosecha. Los primeros son terminos "estaticos" que no indican, en ningiln caso, las misiones tan bien como los terminos "dinamicos" y orientados ala accion, tales como consolidar, mantener y cosechar. Segundo, en Ia medida de lo posible, se le debiera dar a un gerente de cosecha uno o mas productos que tengan alto potencial de crecimiento. Esto evitaria Ia posibilidad de que un gerente quede estereotipado unicamente como un cosechador. Corning Glass Works sigue esta politica de asignar un producto orientado al crecimiento a un gerente que este a cargo de una empresa de cosecha20.

19/

20/

J. Salamon. "Challenges Lie Ahead for Dynamic Citicorp after the Wriston Era", The Wall Street Journal, 18 de diciembre de 1981, p. 1.

Richard F. Vancil, "Corning Glass Works: Tom MacAvoy", en R.F. Vancil, Implementing Strategy (Boston: Division of Research, Harvard Business School, 1982), pp. 21-36.

19

Finalmente, Ia estrategia es solamente una variable, aunque sea importante, para influir en Ia selecci6n de los controles. El estilo de Ia alta gerencia tambien tiene un impacto profundo en el disefio y operaci6n de los sistemas de control --un t6pico que veremos a continuaci6n.

IMPLICACIONES DEL ESTILO DE LA ALTA GERENCIA PARA EL CONTROL GERENCIAL

La funci6n de control gerencial en una organizaci6n esta influenciada por el estilo de Ia alta gerencia. El estilo del director ejecutivo afecta el proceso de control gerencial de toda Ia organizaci6n. Thomas Watson de IBM, Reginald Jones de General Electric y Harold Geneen de ITT son ejemplos bien conocidos. Similarmente, el estilo del gerente de Ia unidad empresarial afecta el proceso de control gerencial dentro de la unidad, y el estilo de los gerentes de departamentos funcionales afecta el proceso de control gerencial dentro de sus areas funcionales. Si es factible, los disefiadores debieran considerar el estilo gerencial cuando disefian y operan sistemas de control. (Si los directores ejecutivos participan activamente en el disefio de los sistemas, como debiera ser, el sistema reflejara sus preferencias.)

Diferencias entre Estilos Gerenciales

Los gerentes difieren en sus estilos. Algunas de estas diferencias se enumeran en el Anexo 13-7. Algunos gerentes dependen fuertemente de informes y ciertos documentos formales; otros prefieren conversaciones y contactos informales. Algunos piensan en terminos concretos; otros piensan abstractamente. Algunos son analiticos; otros usan Ia heuristica; algunos corren riesgos; otros los evitan. Algunos estan orientados a los procesos; otros se orientan a los resultados. Algunos se orientan a Ia gente; otros se orientan a las tareas. Algunos son amistosos; otros son distantes. Algunos estan orien-tados allargo plazo; otros al corto plazo. Algunos son de "Teoria X" (dominan Ia toma de decisiones); otros son de "Teoria Y" (fomentan Ia participaci6n de Ia organizaci6n en Ia toma de decisiones. Algunos hacen gran hincapie en las recompensas monetarias; otros ponen enfasis en un conjunto mas amplio de recompensas.

El estilo gerencial de un gerente es influenciado por (1) su formaci6n y (2) super-sonalidad. Su formaci6n incluye cosas como Ia edad del gerente; Ia educaci6n formal; y Ia experiencia del gerente en una funci6n dada, tal como manufactura, tecnologia, mercadeo o finanzas. Las caracteristicas de su personalidad incluyen variables tales como Ia dispo-sici6n del gerente a correr riesgos y su tolerancia a Ia ambigOedad.

Implicaciones para el Control Gerencial

Las diversas dimensiones del estilo gerencial, como lo sugiere el Anexo 13-7, influyen significativamente en Ia operaci6n de los sistemas de control. Incluso si el mismo conjunto de informes con el mismo conjunto de datos le llega con Ia misma frecuencia al

20

director ejecutivo, dos directores ejecutivos usarian estos informes de manera muy dife-rente para administrar las unidades empresariales, si sus estilos son diferentes. El cambia espectacular en el proceso de control dentro de General Electric, cuando Jack Welch suce-dio a Reginald Jones como director ejecutivo, tal como se describio en el Capitulo 2, ilustra vividamente este punta.

El estilo afecta el proceso de control gerencial--como prefiere el director ejecutivo utilizar Ia informacion, como conduce el director ejecutivo las reuniones de analisis de desempefio y asi sucesivamente-- el cual, a su vez, afecta Ia operacion real del sistema de control, incluso si Ia estructura formal no cambia con un nuevo director ejecutivo. De hecho, cuando cambian los directores ejecutivos, los subalternos tipicamente infieren lo que el nuevo director realmente quiere, con base en Ia forma en que el nuevo director actua reciprocamente durante el proceso de control gerencial (e.g., cuanta atencion le da realmente a los informes de desempefio y no sus discursos o directrices).

Controtes personates versus impersonates. La presencia de controles personales versus impersonales en las organizaciones es funcion del estilo gerencial. Los gerentes difieren en cuanto a Ia importancia relativa que atribuyen a presupuestos formales e informes, en contraste con las conversaciones informales y otros contactos personales. Algunos gerentes estan "orientados a las cifras"; tienen un gran flujo de informacion cuantitativa y pasan mucho tiempo analizando esta informacion y derivando conclusiones tentativas de ellos. Otros gerentes estan "orientados a Ia gente"; examinan pocas cifras, pero generalmente llegan a sus conclusiones hablando con Ia gente; juzgan Ia pertinencia e importancia de lo que escuchan, en parte, con base en su evaluacion de Ia otra persona. Pasan mucho tiempo visitando diversas ubicaciones y hablando con Ia gente de Ia gerencia y con los empleados asalariados, para darse una idea de cuan bien estan yendo las casas.

La actitud de los gerentes bacia los informes formales afecta Ia cantidad de detalle que desean, Ia frecuencia de estos informes e incluso asuntos tales como su preferencia por los graficos, en vez de cuadros de cifras, o por suplementar los informes numericos con comentarios escritos. Los disefiadores de sistemas de control gerencial necesitan identificar estas preferencias y complacerlas.

Controtes estrictos versus retajados. El estilo de un gerente afecta el grado de control estricto versus control relajado en cualquier situacion. El gerente de un centro de respon-sabilidad de produccion rutinaria puede ser controlado con relativo rigor o con relativa relajacion, y el control real refleja el estilo del superior del gerente. Por eso, el grado de rigor o relajacion suele no ser revelado por el contenido de los formatos o aspectos de los documentos, reglas o procedimientos de control formal. Depende de como se usen estos dispositivos formales.

21

El grado de relajaci6n tiende a aumentar a niveles sucesivamente mayores de la jerarquia de la organizaci6n; tipicamente, los gerentes de mayor nivel tienden a prestar menos atenci6n a los detalles y mas a los resultados globales ( el resultado financiero y no los detalles de c6mo se obtuvieron esos resultados) que los gerentes de menor nivel. Sin embargo, esta generalizaci6n podria no aplicarse, si un director ejecutivo dado tiene un estilo diferente.

Ejemplos. La ilustraci6n clasica de este punta es Ia ITT en Ia epoca de Harold Geneen. Un podria alegar que la ITT, al ser un conglomerado, debiera adminis-trarse con base en el monitoreo de los resultados financieros de Ia urudad empre-sarial y no a traves de una evaluaci6n detallada de todo aspecto de las operaciones en esta unidad empresarial. Esto es asi porque, en un conglomerado, el director ejecutivo tipicamente tiene "limitaciones de capacidad" para comprender el "teje y maneje" de las operaciones de diversas unidades empresariales. En dicho con-texto, es el estilo personal de Harold Geneen lo que explica las evaluaciones detalladas que les hizo a los gerentes de las unidades empresariales21.

Cuando Rand Araskog sucedi6 a Harold Geneen en ITT, alter6 el sistema detallado y estricto de control, porque, entre otras casas, el estilo personal de Araskog no estaba orientado hacia el ejercicio de controles estrictos22. El estilo del director ejecutivo tiene un impacto profunda sabre el control geren-

cial. Si toma posesi6n una nueva gerencia de alto nivel que tenga un estilo diferente, el sistema tiende a cambiar, en consecuencia. Podria suceder que el estilo del gerente no calce bien con los requerimientos de control gerencial de Ia organizaci6n. Si el gerente reconoce esta falta de congruencia y adapta su estilo en conformidad, el problema desaparece. Sin embargo, si los gerentes no estan dispuestos o no pueden cambiar su estilo, la organizaci6n experimentara problemas de desempefio. En este caso, la soluci6n podria ser cambiar al gerente.

RESUMEN

Los diseiiadores de los sistemas de control gerencial debieran notar, expli-citamente, el contexto estrategico en el cual se estan aplicando los controles. Las estrategias que una empresa selecciona pueden ordenarse a lo largo de un continuo, en el cual, las compafiias de una sola empresa estan en un extrema y las compafiias diver-sificadas no relacionadas (conglomerados) estan en el otro. El proceso de control geren-cial difiere segiln la estrategia de Ia empresa en esta dimension.

21/ "The Case for Managing by the Numbers", Fortune, 1 de octubre de 1984, pp. 78-81.

22/ "ill: Groping for a New Strategy", Business Week, 15 de diciembre de 1980, pp. 66-80.

22

Las unidades empresariales tienen nuswnes que se pueden clasificar como de "consolidaci6n", "mantenimiento" o "cosecha", y sus gerentes tambien pueden decidir crear ventaja competitiva, con base en Ia diferenciaci6n o en el bajo costo. El proceso apropiado de control gerencial esta influido por Ia selecci6n de estas estrategias para una unidad empresarial dada.

La discusi6n, en este capitulo, sobre el vinculo entre controles y estrategias no debiera usarse de manera mecanista; las sugerencias que se hacen aqui son tendencias, no verdades universales. De hecho, los sistemas de control debieran disefiarse en el contexto externo, tecnologia, estrategia, estructura organizacional, cultura y estilo de la alta geren-cia imicos en su genera que tiene cada organizaci6n.

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ANEXO 13-1

Diferentes Estrategias Corporativas: Implicaciones para Ia Estructura Organizacional

Una sola Diversificada Diversificada Empresa Re/acionada No Relacionada

Estructura Funcional Unidades Comparifa de organ izacional empresariales val ores

Familiaridad de Ia gerencia corporativa Elevada Baja con Ia industria

Formaci6n funcional de Ia gerencia corporativa Experiencia Principalmente

operativa en finanzas pertinente (manufactura mercadeo, I & D)

Autoridad de tom a de decisiones Mas centralizada Mas descentralizada

Tamario de Ia plana mayor corporativa Elevado Bajo

Dependencia de ascensos internes Elevada Baja

Uso de traslados laterales Elevado Bajo

Cultura corporativa Fuerte oebil

Programaci6n

Presupuestaci6n: Control relative del gerente de Ia unidad empresarial sobre formulaci6n del presupuesto

lmportancia atribuida a cumplir con el presupuesto

Precios de transferencia: lmportancia de los precios de transferencia

Flexibilidad en abastecimiento

Compensaci6n de insen-tivos:

Criterios de bonificaci6n

Enfoque para determinar bonficaci6n

Base de bonificaci6n

ANEXO 13-2 24

Diferentes Estrategias Corporativas: Implicaciones para el Control Gerencial

Una sola Empresa

Diversificada Diversificada No

Vertical con horizontal

Bajo

Baja

Elevada

Restringida

Criterios financieros y no financieros

Primordialmente subjetivo

Basad a tanto en el desemperio de Ia unidad empre-sarial como en el de Ia corporaci6n

Re/acionada Relacionada

Solo vertical

Elevado

Elevada

Bajo

Precios de mercado independientes

Criterios primor-dialmente financieros

Primordialmente basado en formula

Primordialmente basado en el desemperio de Ia unidad empresarial

ANEXO 13-3 25

Diferentes Misiones Estrategicas: Implicaciones para el Proceso de Programaci6n

Consolidaci6n Mantenimiento Cosecha

lmportancia de programaci6n Relativamente Relativamente

elevada baja

Formalizaci6n de decisiones de gasto de capital Analisis menos Analisis mas

formal de FCD: formal de FCD; recuperaci6n recuperaci6n mas larga mas corta

Criterios de evaluaci6n de gastos de capital Mas enfasis en Mas enfasis en

datos no financie- datos financieros ros (participaci6n (eficiencia de mercado, uso efi- costos; rendimiento ciente de d61ares incremental directo de I & D, etc.) del efectivo por

el efectivo)

Tasas mfnimas Relativamente Relativamente aceptables baja elevadas

Analisis de inver-siones de capital Mas subjetivo y Mas cuantitativo

cualitativo y financiero

Umites de aproba-ci6n de proyectos en el nivel de uni-dad empresarial Relativamente ele- Relativamente

vades bajo

Papel del presupuesto

lnfluencia del gerente de unidad empresarial en Ia preparaci6n del presupuesto

Modificaciones al presu-puesto durante el afto

Frecuencia de informes informales y contactos con superiores

Frecuencia de retroalimentaci6n de superiores sobre resultados reales versus presupuesto

"Umite de control" usado en Ia evalua-ci6n peri6dica en comparaci6n con presupuesto

lmportancia atri-buida a cumplir con el presupuesto

Control de resul-tados versus com-portamiento

ANEXO 13-4

Diferentes Misiones Estrategicas: Implicaciones para Ia Presupuestaci6n

Conso/idaci6n

Es mas una herra-mienta de planifi-caci6n de corto plazo

Relativamente elevada

Relativamente faciles

Mas frecuente en asuntos de poli-ticas; menos fre-cuente en asuntos operatives

Menos frecuente

Relativamente eleva-do (i. e., mas flexible)

Relativamente baja

Control de compor-tamiento

Mantenimiento

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Cosecha

Es mas una herramienta de control ("documento de restricci6n")

Relativamente baja

Relativamente dificil

Menos frecuente sobre asuntos de politicas; mas frecuente en asun-tos operatives

Mas frecuente

Relativamente bajo (i.e., menos flexible)

Relativamente elevada

Control de resultados

27

ANEXO 13-5

Diferentes Misiones Estrategicas: Implicaciones para Compensaci6n de Incentives

Consolidaci6n Mantenimiento Cosecha

Compensaci6n porcen-tual como bonificaci6n Relativamente Relativamente

elevada baja

Criterios de bonificaci6n Mas enfasis en Mas enfasis en criterios no criterios finan-financieros cieros

Enfoque para determinar bonificaci6n Mas subjetivo Mas basado en

formulas

Frecuencia de pago de bonficaci6n Menos frecuente Mas frecuente

28

ANEXO 13-6

Concordancias y Desacoples en el Disefio

del Sistema de Control

Consolidaci5n 1 2

Desacople Concordancia potenciaL

I

i

i Mision i

3 4

Concordancia Desacople Cosecha potencial

.

Bajo costo Diferenciacion

Ventaja competiti.va

29

ANEXO 13-7

Diferencias en Estilos Gerenciales

Depende fuertemente de informes y otros documentos formales

Piensa en terminos concretes Analitico Corre riesgos Orientado a procesos Orientado a la gente Amistoso Orientado a largo plazo Teoria X

Depende fuertemente de contactos informales Pensador abstracto Heuristico Aversion al riesgo Orientado a resultados Orientado a tareas Distante Orientado al corto plazo Teoria Y

LECTURAS ADICIONALES SUGERIDAS

Camillus, John C. Strategic Planning and Management Control. Boston: Lexington Books, 1986.

Galbraith, J., and R. Kazanjian. Strategy Implementation: The Role of Structure, Sys-tems, and Process. St. Paul, Minn.: West, 1986.

Govindarajan, Vijay. "A Contingency Approach to Strategy Implementation, at the Business Unit level: Integrating Administrative Mechanisms with Strategy." Ak:ademy I of Management Journal 31, no. 4 ( 1988), pp. 828-53.

---."Implementing Competitive Strategiesi at the Business Unit Level: Implica-tions of Matching Managers with Strategies.! Strategic Management Journal tO (1989), 251-69.

Govindarajan, Vijay, and Joseph Fisher. "The Interaction between Strategy and Con-trols: Implications for Managerial Job Satisfaction." Working paper, The Amos Tuck School of Business Administration, Dartmouth College, 1989.

---."Impact of Output versus Behavior Controls and Resource Sharing on Perfor-mance: Strategy as a Mediating Variable." Academy of Management Journal, June 1990, pp. 259-85.

---."Incentive Compensation, Strategic Business Unit Mission, and Competitive Strategy." Working paper, The Amos Tuck School of Business Administration, Dart-mouth College, 1991.

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