1_Negociacion efectiva

8/7/2019 1_Negociacion efectiva

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NEGOCIACIN

Una

forma demanejar las diferencias

Dr. Cleofe Molina


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PROPUESTA DE DEFINICIN

NEGOCIACIN es una discusinentre dos o ms personas para

encontrar algn acuerdoEn la discusin, ninguna de las partes

utiliza el poder o desea utilizarlo ensu propio beneficio

Adaptado de Byrnes, 1987


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UNA REFLEXION

El xito o el fracaso en cualquierempresa es causado ms por la

actitud mental, que por lascapacidades mentales

Walter Dill Scott


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PROPUESTA DE DEFINICIN

NEGOCIACIN no es un actoNEGOCIACIN es un proceso

...La vida del hombre es una cadenade procesos donde cadanegociacin se perfila como la

puerta de acceso a otras y otrasms...


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NEGOCIACION DECOLABORACION EFECTIVA

La clave radica en:

Saber lo que quiere la otra persona

Demostrar la manera de conseguirlo

Al mismo tiempo que uno logra lo

que quiere

Adaptado de HERB COHEN, 1985


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EJERCICIO # 1

COMPROMISO DELFACILITADOR

Lo que pide y lo que promete en

funcin de un objetivo superior


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QU SOMOS?

SOMOS SOCIOS

YTENEMOS UN

OBJETIVO COMUN


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ADVERTENCIA

Cualquiera sea la clase denegociacin a la que nosenfrentaremos, nuestra mayor yms grave desventaja es:

LA FALTA DE PREPARACIN


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POR QU NO SE PREPARAN LOSNEGOCIADORES?

Piensan que no hay riesgo ya quesolo se habla

La preparacin ocupa demasiadotiempo No conocen la forma de prepararse

bien No aceptan metodologas

sistemticas de preparacin


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REQUISITOS DE LAPREPARACIN

Abarcar toda la negociacin

Identificar las reas que puedenser de mayor utilidad

Analizar a los negociadores de la

otra parte Evaluar los escenarios posibles

Usar una lista de comprobacin


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ELEMENTOS BSICOS

Los intereses Las opciones

Las alternativas La legitimidad Las comunicaciones Las relaciones Los compromisos


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LOS INTERESES

A los negociadores les gustarun resultado que satisfaga tanto

sus intereses explcitos como susintereses implcitos:

Cosas que necesitamos Cosas que nos importan


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LAS OPCIONES

Las opciones son posibles acuerdoso son partes de ellos

Mientras ms opciones seamoscapaces de poner sobre la mesa,

es ms probable que una de ellasreconcilie nuestros intereses en

forma satisfactoria


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LAS ALTERNATIVAS

Un buen resultado debe ser mejor quecualquiera alternativa presente en lamesa de negociaciones o fuera de ella

AL FINAL DA PODEMOS DECIR:

Todas las alternativas fueronconsideradas y la decisin tomada

es la mejor


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LA LEGITIMIDAD

No queremos ser tratados enforma injusta y tampocoqueremos hacerlo con los dems

Usaremos normas externas paradar garantas


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LAS COMUNICACIONES

Se necesita comunicacin de dobleva, ya que ambos negociadores

buscan la forma de influir en el otro

Debemos anticipar lo que nos dirny lo que vamos a decir


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LAS RELACIONES

Debemos construir relaciones quefaciliten el acuerdo...y que perduren

Debemos pensar en las personasque se sientan en la mesa de

negociaciones y en nuestrarelacin permanente con ellos


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LOS COMPROMISOS

Debemos pensar en las promesasconcretas que, siendo realistas,

podemos esperar o hacer, duranteo al trmino de la negociacin

La calidad del resultado se mideen el cumplimiento

de las condiciones de satisfaccin


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EJERCICIO # 3

Estamos PREPARADOS parasentarnos a negociar?

Suponiendo que..........

................sea necesario sentarse


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NEGOCIACIN

La verdad...

ESNECESARIO

PREPARARSE...........................................................


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CMO NOS PREPARAMOS?

Enfoque sistemtico Historia previa Construccin de escenarios Anlisis de los negociadores

Dimensionar el mejor resultado aobtener por ambas partes Anticipar consecuencias del acuerdo


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INTERESES

Nos pelearemos por nuestrasdemandas?Por qu quiero lo que quiero?

Estoy seguro?Estn priorizados mis temas?Qu querra la otra parte siestuviera en mi lugar?Qu querra yo si estuviera en su

lugar?


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OPCIONES

Habr ganador y perdedor?

Ambos tenemos algo que ganar?

Hay intereses compatibles?Hubo lluvia de ideas?

Estamos llegando a un puntomuerto?


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ALTERNATIVAS

Debo llegar a un acuerdo?Asum que ellos han de llegar a un

acuerdo?Qu har si no hay acuerdo?

Qu harn si no hay acuerdo?Tiene ms poder que yo?

Soy yo el ms poderoso?


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LEGITIMIDAD

Me asaltarn?Me tratarn injustamente?Ayudar si argumento por qu mipropuesta es justa para ellos?Tendr que explicar por qu estuve

de acuerdo?Tendrn que explicar ellos?

Nos criticarn a uno o a ambos?


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COMUNICACIN

S lo que quiero escuchar?Estoy dispuesto a escuchar en

forma activa y emptica?Son claros mis mensajes?He pensado en la forma de hablarpara conseguir que ellos quieranescucharme?


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RELACIONES

Es difcil nuestra relacin?Se daar con la negociacin?

Estoy a la defensiva y actuandocomo antagonista?

Es difcil hablar de dinero?Se trata de alguien con quintrabajar en el futuro?


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COMPROMISO

Tengo clara la clase de compromisoque puedo esperar?

Estoy cerca del momento de tomaruna decisin?Qu otra cosa hay que hacer despus

del acuerdo?S quin tiene en sus manos la

autoridad para comprometerse?


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EJERCICIO # 4LA GESTIN DE DESASTRES

1. Formar grupos de 6 personas

2. Analizar el problema entregado3. Seleccionar 6 intervenciones

4. Priorizar una intervencin comopropuesta del grupo


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NEGOCIACIN EFECTIVA

De la guerra de posiciones a lacooperacin...

...para encontrar un aliado

estratgico...annimo.


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NEGOCIACIN EFECTIVA

1. El problema2. El mtodo

3. Las variantes

4. Algunas preguntas claves5. Algunas conclusiones


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EL PROBLEMANegociar en base a posiciones

Produce acuerdos insensatos

Es ineficiente

Pone en peligro la relacin Es peor en la relacin multilateral

Ser amable no es solucin Existe una alternativa


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EL MTODO

Separar personas de problemas

Ver intereses, no posiciones Identificar opciones de mutuo

beneficio Insistir en criterios objetivos


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SEPARAR LAS PERSONAS DEL

PROBLEMA

Los negociadores son personasLos intereses del negociador:

El fondo La forma El ambienteNo confundir relacin con problemaSepare el fondo de la forma


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LAS VARIANTES

Son ms poderosos?

Entran en el juego?

Juegan sucio?


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EL MUNDO DE LAS PERCEPCIONES

Pngase en el lugar del otro Intenciones desde sus temores? No culpar al otro Comentar las mutuas percepciones Ser inconsistente con las propias

percepciones Involucrarlos en el proceso

Ser consistentes con los valores


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EL MUNDO DE LAS EMOCIONES

Reconocerlas y comprenderlas...las de ellos y las propias... Explicitarlas Reconocerlas como legtimas Que la otra parte se desahogue No reaccionar ante un estallido

emocional

Los gestos simblicos


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EL MUNDO DE LA COMUNICACIN

Sin comunicacin = sin negociacin Escuche y ...escuche atentamente...

Hable para que se le entienda

Hable sobre usted, no sobre ellos Hable con un propsito...


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...MS VALE PREVENIR...

Las relaciones son permanentes

Enfrentarse con el problema, nocon la persona

A veces...ms vale...un conflicto...


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CONCENTRARSE EN LOS INTERESES

Concentrarse en los intereses,no en las posiciones

Los intereses definen el problema

Los intereses pueden sercompartidos y compatibles


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LOS INTERESES

Cmo se identifican los intereses?Por qu? Por qu no?

Cmo impacta en mis interesesImpacta en los intereses grupales?

Los intereses mltiples de cadaparte


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ANTES DE LA TORMENTA DE IDEAS

Definir el propsito

Seleccionar a los participantes

Disear un ambiente informal

Identificar a un facilitador


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DURANTE LA TORMENTA DE IDEAS

Acomodar a los participantesuno al lado del otro

Aclarar las reglas y excluir lascrticas negativas Poner las ideas en comn Registrar las ideas de modo que

todos las vean


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DESPUS

DE LA TORMENTA DE IDEAS

Seleccionar las ideas msprometedoras

Acordar la forma de mejorar lasideas ms prometedoras Reservar tiempo para evaluar las

ideas y decidir Informar a los participantes en el

plazo previsto


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LOS INTERESES MAS PODEROSOSSON LAS NECESIDADES HUMANAS

Seguridad

Bienestar econmico Sentido de pertenencia

Reconocimiento Control sobre la propia vida


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CONCENTRARSEEN LOS INTERESES

Mis intereses Sus intereses son parte del problema El problema, despus la respuesta Mire hacia adelante, no hacia atrs Sea concreto pero flexible Duro con el problema y suave con

las personas


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INVENTAR OPCIONES DE

MUTUO BENEFICIO

Elementos para el diagnstico

Juicio prematuro La respuesta nica El tamao del pastel no es fijo

La solucin del problema de ellos,no es solo problema de ellos

ELEMENTOS PARA LA


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ELEMENTOS PARA LA

INTERVENCIN EFICAZ

Separar el acto de inventaropciones del acto de juzgarlas

Ampliar las opciones en vez debuscar una respuesta nica

Buscar beneficios mutuos Inventar maneras para facilitarle la

decisin al otro


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AMPLIAR LAS OPCIONES

Multiplicar las opciones yendo de loparticular a lo general

Mirar a travs de los ojos de variosexpertos Inventar acuerdos de diferente

intensidad Cambiar el alcance del acuerdo

propuesto

PASOS BSICOS PARA


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PASOS BSICOS PARA

INVENTAR OPCIONES

El problema en el mundo real

Qu sucede? Cules son los sntomas? Cules son los hechos que

disgustan? Cul es la situacin preferida?


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EL ANLISIS TEORICO

Clasificar sntomas en categoras

Identificar los elementos que faltan

Identificar las barreras parasolucionar el problema


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QU SE PUEDE HACER?

Listar las posibles estrategiasde intervencin

Identificar actividades y programasespecficos para intervenir

Generar ambientes para acordar las

mejores intervenciones

Buscar beneficios mutuos


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BUSCAR BENEFICIOS MUTUOS

Identificar los intereses comunes ycomplementar las diversidades Diferencias de intereses, creencias,

valoracin del tiempo, previsiones,de aversin al riesgo?

Pregnteles que prefieren !! Los acuerdos se basan en los

desacuerdos

QUE LOS CRITERIOS SEAN


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QUE LOS CRITERIOS SEAN

OBJETIVOS

El voluntarismo es costosoEl sentido comn y la equidad

Ser razonable y escuchar razonesNunca ceder ante la presin

Producir acuerdos prudentes enforma amistosa


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RECOMENDACIONES PRACTICAS

En el lugar de quin?

Cul decisin? Escribir borradores de borradores

Escribirlos bien...como siestuviramos de acuerdo...

LAS VARIANTES


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LAS VARIANTES

Qu pasa si son ms poderosos?

Y si no entran en el juego?

Y si juegan sucio?

QU PASA SI ELLOS SON MS


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QU PASA SI ELLOS SON MS

PODEROSOS?

Protegerse Los costos de utilizar un mnimo Conozca la Mejor Alternativa a

un Acuerdo Negociado (MAAN)

La inseguridad de un MAAN pococonocido o desconocido

Formular un sistema de alarma

UTILIZAR AL MXIMO SUS


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UTILIZAR AL MXIMO SUS

VENTAJAS

Mientras mejor sea su MAAN,mayor ser su poder Encontrar o inventar su MAAN Identificar la mejor idea y

convertirla en alternativa real

Seleccionar la mejor opcin Conocer el MAAN de la otra

parte

QU PASA SI ELLOS NO


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QU S S OS O

ENTRAN EN EL JUEGO?

Concentrarse en los intereses yno en las posiciones

Cmo hacerlo para que acepteentrar en los intereses?

Utilizar el procedimiento basado enun solo texto

QU PASA SI ELLOS NO


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QU PASA SI ELLOS NO

ENTRAN EN EL JUEGO?

Mostrarse abierto a la negociacin

Separar las personas del problema

Anunciar negociacin por principios

No descalificar

QU PASA SI ELLOS NO


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QU PASA SI ELLOS NO

ENTRAN EN EL JUEGO?

Evitar hechos amenazantes

No aceptar ni rechazar la posicin

de la otra parte

Asegurar una buena comunicacin

Las decisiones importantes no setoman de inmediato

QU PASA SI ELLOS NO


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QU PASA SI ELLOS NO

ENTRAN EN EL JUEGO?

Presentar las razones antes quehacer una propuesta Presentar la propuesta como UNA

alternativa buena para ambaspartes Facilitarle la salida a la otra parte Ponerse en el lado de la otra parte Cerrar la negociacin con signos

claros de conciliacin

PROCEDIMIENTO BASADO EN UN


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SOLO TEXTO

Requiere de un mediador: Con autoridad reconocida Recoge las necesidades e intereses

de las partes Propone lista de intereses de c/u

Entrega propuestas sucesivas Entrega la propuesta final para

un SI o un NO

CUANDO LA OTRA PARTE JUEGA


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SUCIO

Las herramientas sucias: Mentiras Violencia sicolgica Tcticas de presin Ilegales No ticas Desagradables



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SUCIO

Las reacciones: Tolerancia Las mismas herramientas

Los resultados:

Una de las partes se rinde Ruptura de las negociaciones



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CU O O JU G

SUCIO

Reconocer la tctica Explicitar el problema Separar la persona del problema Concentrarse en los intereses Inventar opciones de mutuo

beneficio Usar criterios objetivos

ALGUNAS TACTICAS ENGAOSAS


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Engao deliberado

Informacin falsa Autoridad ambigua Intenciones dudosas

Algo menos que la verdad total noes lo mismo que una mentira


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Guerra sicolgica

Situaciones personales y

ambientales tensas Ataques personales

El juego del bueno y del malo Amenazas



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Tcticas de presin Negativa a negociar Exigencias exageradas y crecientes Tcticas de atrincheramiento El socio inconmovible

Demoras premeditadas Tmelo o djelo

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