2. Estrategia de Operaciones y Competitividad
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7/29/2019 2. Estrategia de Operaciones y Competitividad
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ESTRATEGIA DEOPERACIONES Y
COMPETITIVIDAD
GERENCIA DE LA PRODUCCINMg. Isabel Cristina Solarte S.
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VENTAJA COMPETITIVA Y ESTRATEGIA
La mejor forma dedeterminar laestrategia de una
organizacin consisteen observar lo que laorganizacin realiza
efectivamente alpaso del tiempo.
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PLANEACIN ESTRATGICA
La planeacin estratgica es el proceso dereflexin aplicado a la actual misin de laorganizacin y a las actuales condiciones del
medio en que sta opera, el cual permite fijarlineamientos de accin que orienten lasdecisiones y resultados futuros.
Es la planeacin global que antecede a laplaneacin operacional que es ms detallada.
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ENTORNO Y LAINDUSTRIA
ESTRATEGIACORPORATIVA
RECURSOSCORPORATIVOS
EFICIENCIA,DEPENDENCIA,CONFIABILIDAD,
CALIDAD,FLEXIBILIDAD
Misin facilitadora
PROCESOSAutomatizacinEspecificidad enel pto o servicio
Interconectiv.
INFRAESTRUCT.Planeacin y
controlFuerza laboral
Control decalidad
CAPACIDADDe carga
No utilizada /muerta
INSTALACIONESTamao
Localizacin
INTEGRACINVERTICALControl de
proveedoresControl de clientes
Interdependencia
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ESTRATEGIA DE OPERACIONES
PROCESOS OPERACIONALESFUENTE DE VENTAJA
COMPETITIVA
El secreto es unaalta y dedicadaorientacin al
cliente.
No se trata solamentede reducir costos y/omejorar la utilizacinde materias primas
Caso japons
Las operaciones son parte integral de la estrategiacorporativa y responden a las necesidades de losclientes.
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ESTRATEGIA DE OPERACIONES
La estrategia de operaciones se refiere a la formulacin depolticas amplias y el diseo de planes para utilizar losrecursos de la empresa de modo que apoyen de la mejormanera posible la estrategia competitiva de la firma a largoplazo.
La estrategia de operaciones implica decisionesrelacionadas con el diseo de un proceso y lainfraestructura necesaria para servir de soporte a dichoproceso.
La estrategia de operaciones debe disearse de modo queanticipe necesidades futuras. La clave de una buena estrategia de operaciones est en
identificar las opciones prioritarias, en entender lasconsecuencias de cada opcin y en las transacciones quetodo esto implica.
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ENFOQUES DE LA PLANEACINESTRATGICA PARA PRODUCCIN
La planeacin estratgica para produccin uoperaciones se puede abordar desde tresdiferentes enfoques:
Empresarial: Lder fuerte que asume la planeacinen pro de la funcin de produccin/ operaciones.
Adaptativa: pasos pequeos y desarticulados enrelacin a un entorno desquiciado.
Mtodos de planeamiento: aprovecha losfundamentos de la planeacin en conjuncin conen anlisis lgico de la ciencia administrativa.
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PASOS SEGUROS AL FRACASO DE UNAESTRATEGIA DE OPERACIONES
Centrarse en criterios de desempeoindustrial que nada tienen que ver con elmercado.
Tratar de satisfacer criterios para el xito queresultan incompatibles dentro de un mercadoparticular.
Tratar de producir bienes en una sola plantade produccin destinados a mercados concriterios de xito divergentes.
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ESTRATEGIA DE OPERACIONES
Diseo de unproceso
Parte del procesode planeacin
Flexible: cambia conel tiempo
Claveidentificaropciones
prioritarias
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PRIORIDADES EN LAS OPERACIONES
Costo: No siempre garantiza rentabilidad y xito. Se aplica solamente a productos primarios sin
diferenciacin. Muchas empresas lo emplean por lo que la competencia
es fuerte. Alto ndice de fracasos Un solo productor manda la parada.
Velocidad de entrega: Delivery Mantenimientos Reparaciones energticas o de servicios de internet.
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PRIORIDADES EN LAS OPERACIONES
Calidad y confiabilidad:
Hay calidad en el producto y en el proceso.
La calidad vara de acuerdo al segmento de
mercado. Es decir, a las necesidades de los distintosclientes.
La calidad es costosa.
No se admite ni sobrediseo (productoprohibitivamente costoso), ni subdiseo.
La calidad del proceso tiene que ver con aconfiabilidad del producto (productos sin defectos).
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PRIORIDADES EN LAS OPERACIONES
Afrontar cambios en la demanda: habilidad pararesponder a los incrementos y disminuciones dela demanda, ya que sta es altamente dinmica. Demanda fuerte: economas de escala + inversin en
tecnologa. Demanda baja: despido de personal.
Flexibilidad de introduccin de nuevos productos:
tiempo que se requiere para que una compaadesarrolle un nuevo producto y transforme susprocesos para ofrecerlo.
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PRIORIDADES EN LAS OPERACIONES
Otros criterios relacionados con el producto: serviciosespeciales para aumentar las ventas de productosmanufacturados.
Enlace y soporte tcnico
Cumplir con la fecha de lanzamiento
Soporte posventa del proveedor
Otras prioridades
LAS PRIORIDADES CAMBIAN A LO LARGO DEL TIEMPO YSE ESTABLECEN DE ACUERDO A LOS DICTMENES DEL
MERCADO.
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RESUMIENDO
Hay ciertos parmetros de desempeo que soncruciales para cada empresa.
Una operacin no sobresale en todas las medidas dedesempeo.
Por lo tanto, hay que escoger parmetros dedesempeo cruciales para el xito de cadaorganizacin.
Ejemplo:
Velocidad de entrega Vs Flexibilidad referida a la alta gamade productos. Costos bajos Vs Velocidad de entrega y flexibilidad. Costos bajos Vs Calidad del producto o servicio.
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RESUMIENDO
AL CLIENTE HAY QUE ENTREGARLE VALOR
El cliente busca una combinacin de calidad ycriterios relacionados (calidad deconformidad, velocidad de entrega yconfiabilidad del producto) a un precio bajo.
Para mejorar el valor, se deben mejorar los
criterios que el cliente considera importantes,reducir el costo, o ambos.
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LAS 5 PRINCIPALES PRIORIDADES COMPETITIVAS
BOSTON UNIVERSITY
1990 1992 1994 19961. Calidad de
conformidad2. Entrega a
tiempo3. Confiabilidaddel producto
4. Calidad dedesempeo
5. Precio bajo
9. NPI rpida
1. Calidad deconformidad
2. Confiabilidad
del producto3. Entrega atiempo
4. Calidad dedesempeo
5. Precio bajo
8. NPI Rpida
1. Calidad deconformidad
2. Entrega a
tiempo3. Confiabilidaddel producto
4. Precio bajo5. Entrega
rpida6. NPI rpida
1. Calidad deconformidad
2. Confiabilidad
del producto3. Entrega atiempo
4. Precio bajo5. Entrega
rpida6. Calidad dedesempeo
7. NPI rpida
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Lnea de
tiempo
20-80s 80-90 90-95 1990-2000 2000 y ms
all
EPOCA DEMANUF.
Produccinmasiva
Produccin racionalizada Manufacturagil
Agilidadestratgica
Prioridadescompetitivas
Costo Calidad Entrega Flexibilidad Fbrica deconocimiento
Criterio de
procesos
Eficiencias
de escala
Mejoramiento
continuo
Tiempo /
respuestarpida
Economas de
extensin /integracin
Personalizaci
n masiva/economasdeconocimiento
Fuente de
valoragregado
Capital /
fuerzamuscular
Sistemas de
informacinlocales /equipos detrabajo
Sistemas de
cadena desuministro /equiposinterfun-cionales
Procesos
facilitados porla TIPericia enprocesos yrelaciones
Sistemas
inteligentes /comunidadesde prctica
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VNCULO MERCADEO/OPERACIONES
CAPTADORES DE PEDIDOS(Order winners):
Este criterio diferencia losproductos o servicios de una
firma de los de otra.
Son relativos a la situacin,calificadores de pedidospueden ser precio, calidad y
confiabilidad o cualquiera delas prioridades vistas. Elprecio bajo est emergiendocomo ganador de pedidos.
CALIFICADORES DE PEDIDOS (Orderqualifiers):
Es un criterio de seleccin quepermite que los productos de una
firma sean considerados comoposibles candidatos para sucompra.
Terry Hill sostiene que estos
deben evaluarse casi que a diario.
Los ms importantes son: calidadde conformidad, entrega a tiempo,y confiabilidad del producto.
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PRODUCTIVIDAD
La productividad es unamedida corriente dequ tan bien est
utilizando sus recursoso factores deproduccin un pas, unaindustria o una unidad
empresarial.
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MEDICIN DE LA PRODUCTIVIDAD
Esta medida solo sirve si se compara:
Entre empresas similares Con la misma empresa en tiempos distintos.
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MEDICIN DE LA PRODUCTIVIDAD
MEDICIONES PARCIALES
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MEDICIN DE LA PRODUCTIVIDAD
MEDICIN MULTIFACTORIAL
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MEDICIN DE LA PRODUCTIVIDAD
MEDICIN TOTAL
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EJEMPLIFICANDO
Un restaurante atiende 224 clientes cada da, enuna jornada que va desde las 6AM hasta las 2PMy con 3 empleados.
Si el martes 264 clientes son atendidos por todoel personal y el mircoles 232 clientes sonatendidos por 2 empleados toda la jornada y 1empleado por dos horas.
Calcule para cada caso la Productividad de laMano de obra clientes / hora y concluya.
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EJEMPLIFICANDO
Una empresa manufacturera de USA presenta los siguientes datosen comparacin con una filial existente en un pas menosdesarrollado.
Calcule la productividad MO parcial y la productividad de K para lamatriz y la filial. Son engaosos los resultados?
Ahora calcule las cifras de productividad multifactorial MO y K. Finalmente calcule las cifras de productividad de MP, teniendo en
cuenta de 1US$ = 10FC. Por qu estas cifras pueden ser mayoresen la filial?
Ventas en unidades 100.000 20.000
Mano de obra en horas 20.000 15.000Materias primas en US$ 20.000 FC 20.000
Bienes de capital en horas 60.000 5.000
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RELACIN CALIDAD PRODUCTIVIDAD
Por qu? Porque se minimiza o se elimina el
desperdicio. Pero para algunos productividad y calidadvan en contrava, porque entre ms rpido se produzcams se cometen errores.
Cmo se soluciona esta contradiccin? La solucinest en la CAPACIDAD. Si hay capacidad se puedeaumentar la velocidad sin que disminuya la calidad.Pero para esto se necesita una cultura de calidad ycompromiso por parte de los empleados.
A MAYOR CALIDAD MAYOR PRODUCTIVIDAD