RENDIMIENTOCON PROPÓSITO

2006

Información de acciones ordinariasIdentificador de la cotización en bolsa –Listados bursátiles PEPLa bolsa de valores de Nueva York (NYSE) es el mercadoprincipal de las acciones ordinarias de PepsiCo, que tambiéncotiza en las bolsas de valores de Ámsterdam, Chicago y Suiza.

AccionistasA fines de 2006 había aproximadamente 190,000 accionistasregistrados.

Política de dividendosNuestro objetivo para el pago anual de dividendos es deaproximadamente 45% de los ingresos netos del año anteriorproducto de las operaciones en curso. Los dividendos sedeclaran por lo general en enero, mayo, julio y noviembre, y sepagan al final de marzo, junio y septiembre y al principio deenero. Las fechas de registro de dividendos para estos pagosson el 9 de marzo y, previa aprobación del consejo deadministración, el 8 de junio, el 7 de septiembre y el 7 dediciembre de 2007. Desde 1965 hemos pagado dividendostrimestrales en efectivo.

Rendimiento de las accionesPepsiCo se constituyó a raíz de la fusión en 1965 de Pepsi-Cola Company y Frito-Lay, Inc. Una inversión de $1,000 ennuestras acciones hecha el 31 de diciembre de 2001 tendríaun valor aproximado de $1,393 al 31 de diciembre de 2006,suponiendo que los dividendos se hubieran reinvertido enacciones de PepsiCo. Este rendimiento representa una tasacompuesta de crecimiento anual de 7%.

El precio de cierre de un título de las acciones ordinariasde PepsiCo en la Bolsa de Valores de Nueva York fue el precioindicado por Bloomberg para 2002-2006. El rendimiento enaños previos no refleja necesariamente el comportamientofuturo de las inversiones en acciones ordinarias de PepsiCo.

Información de los accionistasAsamblea anualLa Asamblea Anual de Accionistas se celebrará en las oficinascentrales de Frito-Lay, en 7701 Legacy Drive, Plano, Texas, elmiércoles 2 de mayo de 2007 a las 9:00 a.m., hora local. Unabogado independiente validará a quienes acudan comoapoderados. El presente Informe Anual no forma parte de lavalidación de apoderados.

Preguntas relacionadas con su paquete deacciones.Los accionistas registrados (acciones a su nombre)deben dirigir sus comunicados referentes a transferencias,estados de cuenta, pagos de dividendos, cambios de dirección,certificados perdidos y otras cuestiones administrativas a:

The Bank of New YorkShareholder Services DepartmentP.O. Box 11258Church Street StationNew York, NY 10286-1258Teléfono: 800-226-0083 212-815-3700 (Fuera de Estados

Unidos)Correo electrónico: shareowners@bankofny.comSitio Web: www.stockbny.comoManager Shareholder RelationsPepsiCo, Inc.700 Anderson Hill RoadPurchase, NY 10577Teléfono: 914-253-3055

En cualquier solicitud, ya sea por escrito o vía telefónica,mencione PepsiCo, su nombre tal como está escrito en elcertificado de la acción, su número de la seguridad social,su dirección y número de teléfono.

Los participantes de SharePower (empleados conopciones SharePower) deben dirigir cualquier solicitudrelacionada con su cuenta, sus opciones pendientes oacciones recibidas a través del ejercicio de sus opciones a:

Merrill Lynch/SharePower Stock Option Unit1600 Merrill Lynch DriveMail Stop 06-02-SOPPennington, NJ 08534Teléfono: 800-637-6713 (Estados Unidos, Puerto Rico y

Canadá) 609-818-8800 (cualquier otro país)

En toda correspondencia no olvide proporcionarnos sunúmero de cuenta (los ciudadanos de Estados Unidosdeben poner su número de la seguridad social), sudirección, su número de teléfono y mencionar PepsiCoSharePower. En toda consulta telefónica tenga a la manouna copia de su estado de cuenta más reciente.

Participantes en el plan de prestaciones paraempleadosPlan 401(k) de Pepsico y programa de compra de acciones dePepsiCo

The PepsiCo Savings & Retirement Center at FidelityP.O. Box 770003Cincinnati, OH 45277-0065Teléfono: 800-632-2014(Otros países: Marque el número de acceso AT&T de su país+800-632-2014. En Estados Unidos, los números de accesoestán disponibles llamando al 800-331-1140. Desdecualquier parte del mundo, los números de acceso estándisponibles en línea en www.att.com/traveler.)Sitio Web: www.netbenefits.fidelity.com

Programa de compra de acciones de PepsiCo - paraempleados canadienses:Fidelity Stock Plan Services

P.O. Box 5000Cincinnati, OH 45273-8398Teléfono: 800-544-0275Sitio Web: www.iStockPlan.com/ESPP

Tenga a la mano una copia de su estado de cuenta másreciente cuando llame para realizar alguna consulta.

Si utiliza el correo de un día para otro o certificado, envíe a:Fidelity Investments100 Crosby ParkwayMail Zone KC1F-LCovington, KY 41015

Servicios para accionistasPlan BuyDIRECTLos inversionistas interesados pueden hacer su compra inicialdirectamente a través del Banco de Nueva York, agente detransferencia de PepsiCo y administrador del Plan. En nuestrositio Web www.pepsico.com encontrará un folleto que detallael Plan. También puede solicitar una copia a nuestro agentede transferencia:

The Bank of New YorkPepsiCo PlanChurch Street StationP.O. Box 1958Newark, NJ 07101-9774Teléfono: 800-226-0083212-815-3700 (fuera de Estados Unidos)Sitio Web: www.stockbny.comCorreo electrónico: shareowners@bankofny.com

Otros servicios incluyen reinversión de dividendos,inversiones opcionales de efectivo por transferencia defondos electrónicos o expedición de cheques en un bancode Estados Unidos, venta de acciones, acceso en línea a lacuenta y entrega electrónica de materiales de accionistas.

Información financiera y de otro tipoLa información de las ganancias trimestrales de 2007 de Pepsicose publicará las semanas del 23 de abril, del 23 de julio, del 8 deoctubre de 2007, y la semana del 4 de febrero de 2008.

Es posible obtener copias de los informes a la SEC dePepsiCo, así como los informes financieros y de utilidades,noticias empresariales e información corporativa adicional ennuestro sitio Web www.pepsico.com.

Nuestras certificaciones de directores generales y definanzas que exige la Sección 302 de la ley Sarbanes-Oxley sepresentaron como anexos a nuestro formulario 10-k, que sepresentó el 20 de febrero de 2007. La certificación del directorgeneral de la sección 303A de la empresa nacional para 2006se presentó ante la bolsa de valores de Nueva York (NYSE).

Si tiene alguna pregunta relacionada con el rendimientofinanciero de PepsiCo, comuníquese con:

Jamie CaulfieldVicepresidente de Relaciones con los InversionistasPepsiCo, Inc.Purchase, NY 10577Teléfono: 914-253-3035

Auditores independientesKPMG LLP345 Park AvenueNew York, NY 10154-0102Teléfono: 212-758-9700

Oficinas centrales de la empresaPepsiCo, Inc.700 Anderson Hill RoadPurchase, NY 10577Teléfono: 914-253-2000

Sitio Web de pepsico: www.pepsico.com

© 2007 PepsiCo, Inc.

02

.595

03

.630

04 05 06

.850

1.01

1.16Dividendos en efectivo declaradosPor acción (En $)

0

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60

02 03 04 05 06

Valor de mercado de las acciones alfinal del añoBasado en el fin del año calendario (En $)

El informe anual de PepsiCo contiene muchas de las valiosas marcas de las que PepsiCo es propietaria y/o que utilizan sus subsidiarias y afiliados en Estados Unidos y en todo el mundo para distinguirsus productos y servicios de la más alta calidad. America on the Move™ es una iniciativa de la organización no lucrativa, The Partnership to Promote Healthy Eating and Active Living (The Partnership:www.americaonthemove.org). Komen Race for the Cure es una iniciativa del National Volunteer Recognition Program (Programa de reconocimiento nacional a los voluntarios).

Diseño: Eisenman Associates. Concepto de la portada: Sondra Greenspan, Arcanna, Inc. Ilustraciones de la portada: 3DI Studio. Impresión: L.P. Thebault. Fotografía: Stephen Wilkes, Ben Rosenthal, GroverSterling, Steve Bonini, Kayte Deioma, PhotoBureau. Un agradecimiento especial a Starbucks.

Este informe es totalmente reciclable. La portada y las páginas editoriales están impresas en Sterling Ultra Recycled Cover y Sterling Ultra Recycled Dull Text. Ese papel fue fabricado por NewPagecon la adquisición de madera certificada por la Sustainable Forestry Initiative®. Las páginas financieras están impresas en Plainfield Smooth Opaque Text. Ese papel es elaborado por Domtar Inc.,utilizando fuentes de energía sostenibles y prácticas de adquisición de madera certificadas por Forest Stewardship Council©.

2006 2005 % cambio(a)

Resumen de operacionesFacturación total neta $35,137 $32,562 8Utilidades operativas de

las divisiones(b) $7,172 $6,710 7Utilidades operativas totales $6,439 $5,922 9Ingreso neto(c) $5,065 $4,536 12Ganancias por acción(c) $3.00 $2.66 13

Más informaciónFlujo de efectivo operativo

de la administración(d) $4,065 $4,204 (3)Efectivo neto proporcionado por

Actividades operativas $6,084 $5,852 4Gasto de capital $2,068 $1,736 19Recompra de acciones ordinarias $3,000 $3,012 –Dividendos pagados $1,854 $1,642 13Deuda a largo plazo $2,550 $2,313 10

(a) Los cambios porcentuales anteriores y en el texto están basados en cantidades no redondeadas.(b) No incluye gastos corporativos sin asignar. Véase la página 82 para una conciliación de la medida

financiera que puede compararse más directamente de acuerdo con GAAP.(c) En 2006, no incluye los cargos por reestructuración y deterioro ni ciertos elementos fiscales. En 2005,

excluye el impacto del cargo fiscal de la Ley de creación de trabajos estadounidenses (American JobsCreation Act o AJCA), la semana 53 y los cargos por reestructuración. Véase la página 82 para unaconciliación de la medida financiera que puede compararse más directamente de acuerdo con GAAP.

(d) Incluye el impacto del gasto de capital neto. Véase también "Nuestra liquidez y recursos de capital"en Discusión y análisis de la administración.

Consideramos que el Rendimiento —lograr resultados financieros — esmás importante cuando se combinacon un Propósito: mejorar las vidasde las personas.

PepsiCo International37%

PepsiCo Beverages North America27%

Frito-Lay North America31%

Quaker Foods North America5% 8%

PepsiCo International27%

PepsiCo Beverages North America29%

Frito-Lay North America36%

Quaker Foods North America

Utilidades operativas de las divisionesTotal: $7,172

Facturación netaTotal: $35,137

PepsiCo, Inc. y sus afiliados ($ en millones de dólares, excepto en las cantidades por acción; todas las cantidades poracción suponen una dilución)

Puntos financieros importantes

ContenidoDescripción general de PepsiCo . . . . . . . . . . . . 1Carta a los accionistas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2Rendimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9Propósito . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1Funcionarios empresariales y divisiones

principales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22Consejo de administración de PepsiCo . . . . . . . 23Consejos consultivos

Consejo consultivo sobre temas afroamericanos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

Consejo consultivo sobre temas hispanos . . . 25Consejo consultivo selecto sobre temas

de salud y bienestar . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

Revisión financieraDiscusión y análisis de la administración y

Estados financieros consolidados . . . . . . . . . . 27Nuestro negocio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28Políticas fundamentales de contabilidad . . . . . 37Resultados financieros . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44Estado de ingresos consolidado . . . . . . . . . . . . 54Estado de flujos de efectivo consolidado . . . . . 55Balance consolidado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56Estado de capital común de accionistas

consolidado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57Notas de los estados financieros consolidados . . 58Responsabilidad de la dirección

en relación con los informes financieros . . . . 78Informe de la dirección sobre el control

interno de los informes financieros . . . . . . . . 79Informe del despacho de contadores públicos

independiente y debidamente acreditado . . . 80Información financiera seleccionada . . . . . . . . . 81Conciliación de información GAAP y

de otro tipo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82Glosario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82

Principales sitios WebPepsiCo, Inc. — www.pepsico.com

Frito-Lay North America — www.fritolay.com

Pepsi-Cola North America — www.pepsiworld.com

Tropicana North America — www.tropicana.com

Quaker Foods — www.quakeroats.com

Gatorade — www.gatorade.com

Smart Spot — www.smartspot.com

Walkers — www.walkers.co.uk

Sabritas — www.sabritas.com.mx

Gamesa — www.gamesa.com.mx

Frito-Lay Canadá — www.fritolay.ca

Cuando se mencionan en este informe los términosmercado o participación del mercado, tanto losmercados como la participación se definen enfunción de las fuentes de la información, que sonprincipalmente Information Resources, Inc. yACNielsen. La información de canal medido noincluye a Wal*Mart puesto que Wal*Mart noinforma del volumen a estos servicios.

1

0

2000

4000

6000

8000

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2005

$9,560

2004 2006

$10,322$10,844

0

500

1000

1500

2000

2500

2005

$2,389

2004 2006

$2,529 $2,615

Descripción general de PepsiCo

0

2000

4000

6000

8000

10000

12000

2005

$8,313

2004 2006

$9,146 $9,565

0

500

1000

1500

2000

2500

2005

$1,911

2004 2006

$2,037 $2,055

0

500

1000

1500

2000

2005

$1,607

2004

$1,323

2006

$1,948

0

2000

4000

2005

$1,526

2004 2006

$1,718 $1,769

0

500

1000

1500

2000

2005

$475

2004 2006

$537 $554

($ en millones de dólares)

0

2000

4000

6000

8000

10000

12000

2005

$9,862

2006

$11,376

$12,959

2004

U t i l i d a d e s o p e r a t i v a s

Fa c t u r a c i ó n n e t a

C r e c i m i e n t o d e l v o l u m e n e n 2 0 0 6

Frito-Lay North America

PepsiCo BeveragesNorth America

PepsiCoInternational

Quaker FoodsNorth America

1%4%

1%

9%

Snacks Bebidas

9%

FLNA PBNA PI QFNA

FLNA PBNA PI QFNA

FLNA PBNA PI QFNA

2

Estimados accionistas:

Indra NooyiPresidenta electa y directora general

Steve ReinemundPresidente ejecutivo y presidente del consejo de administración

Estos resultados financieros son sólo una parte del éxito de PepsiCo.Además de crecer y generar utilidades, apoyamos continuamente alas comunidades a las que servimos, en lo que llamamos Rendimientocon propósito.

Este informe anual muestra cómo estamos logrando un equilibrioentre la generación de un rendimiento sólido de sus inversiones y eltrabajo para crear una corporación modelo para el nuevo milenio,que siempre aspire a mejorar haciendo mejor las cosas.

Cabe resaltar que el rendimiento comercial de PepsiCo en 2006 escoherente con el sólido desempeño en los últimos años y estamosconvencidos de que esto refleja nuestra capacidad de continuarofreciendo resultados positivos en el futuro. En los últimos cinco años,su empresa ha sido líder en la industria con más de 8% decrecimiento de las líneas base, un crecimiento de EPS de más de 10

puntos porcentuales y aproximadamente $26 mil millones de flujo deefectivo operativo. Durante este período, hemos generadoaproximadamente $20 mil millones de dólares para ustedes, nuestros accionistas.

¿Qué nos permite lograr este tipo de resultados uniformes? Es unacombinación ideal de la gente de PepsiCo, las capacidades, lasexcelentes marcas y las oportunidades. En concreto, esto se refiere anuestras ventajas estructurales, las ventajas de las capacidades ynuestra cultura de personal única. Por ejemplo:

• Estamos posicionados directamente en el espacio idealalimentos y bebidas, la conveniencia.

• Tenemos un alcance global amplio, con una granoportunidad de crecimiento continuo.

• Nuestros sistemas de comercialización nos brindan unmosaico de canales de distribución que llegan a todaspartes donde operamos con un costo eficiente y con graneficiencia y velocidad, para garantizar que nuestrosproductos estén siempre disponibles.

• Hemos demostrado que tenemos la agudeza estratégicapara detectar los intereses cambiantes de losconsumidores, como la preferencia actual por bebidas singas y el énfasis cada vez mayor en la salud y el bienestar.

• Sabemos cómo construir una personalidad de marca yaprovechar nuestras mega-marcas, no sólo en extensiones de líneas pero también en plataformastotalmente nuevas.

• Tenemos un historial probado de éxitos en la adquisiciónde negocios atractivos que podemos integrar rápida yeficientemente.

• Nuestra gente representa una ventaja abrumadora. Hacenlas cosas con pasión y se precian a sí mismos de losresultados. Si a esto añadimos la diversidad quecultivamos y la propiedad personal que nuestrosempleados se adjudican en el negocio, se tiene una ideade lo que es nuestra cultura única.

En relación con la generación de dividendos financieros robustos ylos avances importantes en la cultura corporativa responsable,PepsiCo tuvo excelentes resultados en 2006:

•El volumen creció un 5.5%.

•La facturación neta de las divisiones aumentó un 8%.

•Las utilidades operativas de las divisiones aumentaron un 7%.*

•La ganancia por acción se incrementó en 13%.*

•El rendimiento total para los accionistas fue de 8%.

•El rendimiento del capital invertido fue de 26%.*

•El flujo de efectivo de las operaciones fue de $6,100 millones dedólares y el flujo de efectivo operativo de la administración fuede $4,100 millones de dólares.**

13%

26%

8%

5.5% 7%8%Datos de 2006

* Véase la página 82.** Véase la página 53.

Volumen Facturaciónneta

Utilidadesoperativas de las

divisiones*

Ganancia por acción*

Rendimientototal para los

accionistas

Rendimiento delcapital invertido*

3

Nosotros, junto con todos nuestros empleados en el mundo,creemos que PepsiCo ofrece más que un desempeño financiero.Somos una empresa con una conciencia cada vez más profundadel mundo que nos rodea y de las necesidades de sushabitantes. Creemos que somos una empresa con corazón, yreconocemos el papel que juegan las empresas importantescomo la nuestra en la sociedad. Esto nos inspira a concentrarnosen ofrecer un Rendimiento con propósito, algo que pensamos seguir haciendo.

Sostenibilidad humanaNo se trata de hacer crecer un negocio para el próximotrimestre ni el próximo año. Se trata de hacer crecer un negociode manera redituable y a largo plazo.

Creemos que podemos lograrlo de maneras directamenterelacionadas con nuestro negocio, empezando con nuestrosproductos. Tenemos la creencia fundamental de que los sereshumanos necesitan alimentarse en varias dimensiones, desde unsimple bocado por antojo hasta comida más sana.

A eso lo llamamos sostenibilidad humana, y estamostransformando continuamente nuestra cartera de productospara satisfacer las necesidades de los consumidores. Hemosmejorado los perfiles nutricionales de nuestras marcas globalesinsignia mediante la utilización de aceites más sanos, lareducción del contenido de azúcar y sodio, y la ampliación de lagama de productos que ofrecemos. Esto incluye productos quevan desde los productos de "antojo" hasta los productos queofrecen beneficios funcionales como hidratación o un corazón saludable.

De hecho, nuestros productos que pueden contribuir a estilosde vida más saludables, a los que denominamos productoselegibles "Smart Spot", representaron más de dos tercios denuestro crecimiento en América del Norte en 2006. Estosproductos cumplen con los criterios nutricionales de laAcademia Nacional de Ciencias de Estados Unidos y la Food andDrug Administration (FDA) u ofrecen otros beneficiosfuncionales. Nos hemos propuesto la meta de obtener el 50%de todos nuestros ingresos en Estados Unidos de productoselegibles Smart Spot para 2010.

Complementamos nuestra transformación de la cartera conprogramas de información para consumidores acerca de laimportancia de los estilos de vida activos y del equilibrionutricional. Nos hemos propuesto ayudarles a entender que,junto con las calorías que ingieren, deben asegurarse tambiénde quemarlas.

Colaboramos de manera activa con los encargados de crearpolíticas para ayudar a los consumidores a vivir vidas más sanas.En 2006, PepsiCo trabajó con la Clinton Foundation, la American

AAggrraaddeecciimmiieennttoo eessppeecciiaallEn 2007, celebramos toda una vida de liderazgo de un miembro muyprominente de la familia PepsiCo. Tras ganarse su lugar en la historiade PepsiCo como un presidente y director general de talla mundial,Steve Reinemund deja un legado de crecimiento por su trabajo en latransformación de nuestra cartera para adaptarla a las necesidades desalud y bienestar de los consumidores, la construcción de un entornodiverso e incluyente para nuestra gente y el manejo de las capacidadesPower of One de la empresa. Y en la realización de cada uno de estosobjetivos, ha reforzado una cultura comprometida con la obtención deresultados comerciales de la manera correcta: vinculados a valoresclaramente articulados. Fue bajo el liderazgo de Steve que PepsiCodefinió Nuestros Valores, de modo que ahora tenemos un compromisoy un entendimiento común de los principios que nos guían. Se trata deun socio excelente y un estupendo mentor, así como de un gran amigo.Todos lo extrañaremos cuando se retire como presidente en mayo,junto con otros tres directores que se jubilan. Cada uno de ellos hahecho una contribución duradera a nuestro éxito.

SStteevvee RReeiinneemmuunnddSteve inició su carrera en PepsiCo en 1984, en Pizza Hut, que en eseentonces era parte de nuestra división de restaurantes. Fue directorgeneral allí antes de pasar a dirigir Frito-Lay North America y luegonuestras operaciones mundiales de snacks. En 1999 llegó a la sede de laempresa en calidad de presidente y director general de operaciones yde 2001 a 2006 se desempeñó como presidente del consejo y directorgeneral. Durante este tiempo, incrementó la facturación de PepsiCo enmás de $11 mil millones de dólares, y los ingresos netos y las gananciaspor acción crecieron a más del doble. En el proceso, el dividendo anualse duplicó y la capitalización bursátil de la empresa superó los $100 mil millones.

CCoonnsseejjoo ddee aaddmmiinniissttrraacciióónnEste año se jubilan tres miembros del consejo de administración quehan estado con nosotros un total combinado de 46 años: Bob Allen,John Akers y Frank Thomas. Bob fue miembro del consejo durante 17años, y desde 2000 ha sido director presidente. Estableció un altoestándar para este nuevo y crítico papel con su dirección firme ysegura. John se unió al consejo hace 16 años y ha sido presidente denuestro Comité de remuneraciones y una fuente continua de sabiosconsejos. Frank estuvo 13 años en el consejo y contribuyósignificativamente a nuestras estrategias comerciales y la planeación depersonal, y fue una fuente inapreciable de consejos para todosnosotros. Cada uno de ellos ha proporcionado consejos y perspectivasexcelentes y nos ha dado todo el valor de su experiencia. Losextrañaremos mucho. Nos complace contar con la gran experiencia deSharon Rockefeller, que será ahora directora presidenta.

Además, anunciamos en febrero que Cynthia Trudell dejaría el consejopara ocupar el cargo de vicepresidenta senior y directora de personalde PepsiCo, y ya ha asumido estas funciones. Le damos las gracias porsus años de trabajo en el consejo y sabemos que seguirá contribuyendocon PepsiCo con su experiencia en el manejo de nuestro crecimientocomercial a la vez que se motiva, desarrolla y cuida a los empleadosque hacen de nuestros negocios un éxito.

$2.66

$2.32

$3.00

2004 2005 2006

$3,705

$4,204 $4,065

2004 2005 2006

Ganancia por acción* Flujo de efectivo de operaciones de administración**$ en millones de dólares

** Véase la página 53.* Véase la página 82.

4

Heart Association y sus socios en la American Beverage Associationpara desarrollar políticas para la venta de bebidas en escuelas deEstados Unidos, y continuó con un acuerdo similar para snacks enescuelas de Estados Unidos. De hecho, PepsiCo es la única empresaque ha participado en el desarrollo de ambas políticas.

Estamos introduciendo programas de salud y bienestar en losmercados mundiales. En países como México, el Reino Unido y Brasilhemos establecido consejos consultivos para ayudarnos a dirigiradecuadamente nuestros esfuerzos.

No importa dónde estemos, la seguridad y la integridad denuestros productos son nuestras prioridades más altas. Es nuestrodeber como una empresa responsable. Las personas compran nuestrasmarcas porque saben que pueden contar con una calidad uniforme,siempre. Seguimos los estándares más rigurosos de seguridad ycalidad. Nuestros estándares son igualmente rigurosos en Nueva York,Londres, Beijing y en todos los mercados en los que operamos.Respaldamos todos y cada uno de los productos que vendemos.

Sostenibilidad ambientalLa segunda manera en que PepsiCo puede devolver algo a lacomunidad global a la que sirve es a través de su trabajo desostenibilidad ambiental. Al entender por completo nuestro impactoambiental, podemos encontrar formas de conservar y reabastecerlos recursos naturales del planeta. Mientras hacemos lo que escorrecto para el negocio, podemos hacer lo que es correcto para lacomunidad global.

PepsiCo ha centrado sus esfuerzos de sostenibilidad ambiental enel agua, la energía y los empaques, áreas en las que podemos tener elmayor impacto. El reducir el agua de desecho, establecer lascapacidades de recolección de agua de lluvia, utilizar materiales másreciclables en nuestros envases y usar fuentes alternativas de energíason apenas algunas de las prioridades que nos hemos impuesto. Eléxito con cada una de ellas se traduce en beneficios financieros parael negocio.

Nuestra responsabilidad en la cultura corporativa global seextiende a otros temas sociales también. Hemos establecidoprogramas para ayudar a nuestros socios y a las comunidades acombatir el VIH/SIDA. Nuestros socios son voluntarios en nuestrascomunidades, y PepsiCo responde continuamente a los llamados deayuda humanitaria.

Sostenibilidad de talentosLa tercera área de sostenibilidad que hemos seleccionado es lasostenibilidad de talentos, como reflejo de nuestra creencia de quelas personas son la clave del éxito de PepsiCo. Nuestra empresa esconocida por muchos como una empresa academia, un lugar dondecrecen las personas y se desarrollan líderes de negocios. Estamostambién comprometidos a la construcción de un entorno laboraldonde todos nuestros empleados puedan lograr una mejor calidad devida y saber que, como empresa, los apreciamos.

Las transiciones que anunciamos este año, empezando con lasfunciones del director general y de otros ejecutivos de alto nivelmuestran que no sólo estamos comprometidos a desarrollar y reteneruna fuerza de trabajo arraigada, sino que también nos importaasegurarnos de que las transiciones se realicen sin contratiempos. Sibien no buscamos un reconocimiento externo, BusinessWeek concediósu distinción de "la transición más ordenada" en 2006 a PepsiCo, alafirmar que "…la transición en octubre de Steven S. Reinemund aIndra K. Nooyi para la empresa PepsiCo de $33 mil millones dedólares estuvo notablemente libre de tensiones".

Ya sea que se trate de manejar transiciones o administrar losnegocios cotidianos, la cultura de PepsiCo es famosa por su espíritude "sí se puede", algo que consideramos parte de nuestro ADN. Sólohay que ver los desafíos del mercado de cualquier año para darsecuenta de nuestro nivel de compromiso hacia la realización exitosa

del trabajo. En 2006, ya sea por el aumento desmesurado de losprecios de las frutas, la actividad cada vez más competitiva encategorías o mercados globales, nuestra gente demostró que estáentre los mejores del mundo.

La importancia que atribuimos a las personas nunca ha sido máscrítica; la competencia global por los talentos se intensifica cada año,y las compañías ganadoras serán las que proporcionen las mejoresoportunidades para el crecimiento personal y profesional.

Creemos firmemente que ese compromiso de PepsiCo hacia ladiversidad y la inclusión crea este tipo de ambiente. Para atraer yretener a los mejores y más brillantes, trabajamos con más ahínco quenunca para asegurar que nuestra cultura crezca en su naturalezaincluyente, que se nos conozca como un lugar de trabajo de primernivel porque cada empleado puede traer su personalidad íntegra altrabajo. Cuando eso sucede, liberamos todo el potencial de nuestragente con soluciones innovadoras que harán crecer su empresa.

Para el futuro, nuestro plan de trabajo es claro: tenemos elmandato de lograr un Rendimiento con propósito. Estamos bienposicionados para ofrecer un desempeño financiero coherente connuestra guía, cumpliendo con las metas de alimentar a loconsumidores, reabastecer el entorno en el que operamos y valorar anuestra gente. Nuestras capacidades y estrategias para cumplir conesta prioridad se destacan en las páginas que siguen.

Si bien tenemos todavía mucho por hacer, estamos avanzando ennuestro compromiso hacia un Propósito, y estamos orgullosos decompartir los detalles con ustedes en esta publicación. Comoresultado de nuestros esfuerzos, el Índice Dow Jones norteamericanode sostenibilidad, un fondo de inversiones compuesto por compañíasestadounidenses que sobresalen en el logro de resultadoseconómicos, ambientales y sociales, agregó a PepsiCo a su lista en 2006.

Nuestra guía verdadera: Nuestros ValoresLa guía de nuestra gente y nuestra cultura representa un conjunto devalores que ayuda a garantizar que logremos todos los resultados conintegridad, de la manera correcta. Queremos que PepsiCo siga siendoconsiderada una empresa de gran integridad, y reconocemos yrecompensamos a los líderes que logran resultados de formas que soncoherentes con nuestra guía verdadera, Nuestros Valores.

Desde que PepsiCo se constituyó en 1965, cada uno de los líderesde la empresa, desde Don Kendall, Wayne Calloway y Roger Enrico,ha estado comprometido apasionadamente en la conducción de losnegocios con integridad, para contar con una empresa que ofreceresultados financieros sostenibles y sólidos.

Tras haber escrito conjuntamente la estrategia de PepsiCo en losúltimos años, y ahora que concluye nuestra propia transición dedirector general, compartimos sobre todo un compromiso igualmenteapasionado con Nuestros Valores y con la conducción de un negocioque mejora haciendo mejor las cosas, y logra resultados financierossin perder de vista las necesidades ambientales y sociales.

Es un legado que ambos pensamos dejar. Y estamos convencidosde que no hay una forma mejor, más honorable ni más estratégica dehacer crecer su compañía.

Steve ReinemundPresidente ejecutivo ypresidente del consejo de administración

Indra NooyiPresidenta electa y directora general

5

Preguntas y respuestasLa perspectiva de nuestro presidente del consejo de administración ynuestra presidenta y directora generalLas siguientes preguntas reflejan inquietudes que los accionistas a menudoexpresan en relación con nuestros negocios; Steve Reinemund, nuestro presidentedel consejo e Indra Nooyi, nuestra presidenta y directora general, responden demanera conjunta.

P: Las categorías de productos dePepsiCo y su impacto en la saludcontinúan capturando la atención de losmedios, los consumidores y los organismosreguladores. ¿Cómo se desempeña lacartera de PepsiCo en este ambiente?

R: En la medida en que continúa latransformación de la cartera de PepsiCo, podemosagregar más opciones para satisfacer las necesidades de los consumidores de productos quepuedan contribuir a estilos de vida más sanos, yestamos orgullosos de todas las selecciones que ofrecemos.

Nuestros esfuerzos se ven impulsados por tresimperativos: continuar haciendo más nutritivosnuestros productos fun-for-you, desarrollar nuevosproductos que satisfagan las necesidades de toda lapirámide alimentaria, y tratar de asegurarse de quelos consumidores nunca tengan que elegir entrenutrición y sabor.

La gama de opciones de productos queofrecemos crece cada año, en la medida en quedesarrollamos o adquirimos nuevos productos oplataformas en todo el espectro desde indulgentehasta bueno para la salud. Al mismo tiempo,estamos mejorando los perfiles nutricionales denuestras marcas clave más grandes. Por ejemplo, elcambio del aceite de cocinar a aceite de girasol paralas papas Lay's y Ruffles en FLNA y Walkers en elReino Unido reduce las grasas saturadas en estosproductos sin sacrificar el sabor. Estamos trabajandoen el desarrollo de nuevos edulcorantes y en laadición de ingredientes más nutritivos a nuestrosproductos, como fibra a alimentos y bebidas y ácidosgrasos omega-3 a los jugos.

Nuestra cartera de opciones más nutritivasfunciona bien en este ambiente, y prueba de ello esque más de dos tercios del crecimiento de nuestralínea principal de Norteamérica en 2006 se debe aproductos que son aptos para PepsiCo Smart Spot, esdecir, reúnen los requisitos de las declaracionesnutricionales desarrolladas por la Academia Nacionalde Ciencias o la Food and Drug Administration (FDA)de Estados Unidos.

P: ¿Qué hace PepsiCo en concreto pararesponder a las presiones regulatoriasrelacionadas con las cuestiones de saluden todo el mundo?

R: En cuanto al aspecto regulatorio y de políticas,contamos con la colaboración de una serie deespecialistas públicos y privados que plantean

soluciones aplicables sobre cuestiones como la formay las plazas en las que se venden y comercializannuestros productos. Estamos comprometidosactivamente con los líderes de políticas e ideas, y con los líderes de la industria de alimentos ybebidas, para tomar decisiones en cuanto a lasmedidas que podemos tomar para apoyar a losconsumidores en su búsqueda de estilos de vida mássanos. Esto incluye los comentarios del Consejoconsultivo selecto de PepsiCo, un grupo dereconocidos expertos en salud y bienestar yconsejeros externos de todo el mundo, así comonuestros consejos consultivos sobre cuestionesétnicas que han proporcionado comentarios sobrelos consumidores multiculturales.

Más recientemente, el trabajo de PepsiCo enEstados Unidos con la Clinton Foundation, laAmerican Heart Association y la industria de lasbebidas es un ejemplo de las labores que se llevan acabo activamente y por iniciativa propia paraestablecer políticas que pongan los productoscorrectos en las ubicaciones adecuadas, en este caso,las escuelas. Trabajamos en nuestros mercadosinternacionales prácticamente de la misma manera.

Una cartera ventajosa de productos "good-for-you" y "better-for-you" que son aptos para SmartSpot ha proporcionado, y seguirá proporcionando,oportunidades de crecimiento en lo que llamamos laintersección de intereses comerciales y públicos.

P: ¿De qué forma están enfocando la innovación como un medio de crecimiento?

R: La innovación exige que estemosconstantemente monitoreando el mercado paraasegurarnos de ofrecer los productos que nuestrosconsumidores y clientes minoristas desean. Tenemos uncompromiso ineludible con la innovación, ya que losproductos nuevos representan de manera regular de15% a 20% de nuestro crecimiento total. Tan sólo en2006, nuestros negocios norteamericanos introdujeronnuevos productos que representaron más de milmillones de dólares en ventas al por menor.

Dicho en términos más estratégicos, estamosenfocados en la innovación que cambia las reglas. Esobvio que necesitamos mantener al día nuestrasmarcas insignia a la vez que desarrollamos productosy nos aventuramos en nuevas categorías.

Mediante un enfoque disciplinado hacia lainnovación, hemos desarrollado una sólida base para2007 y años posteriores, que incluye nuevosproductos como frituras de frutas y verduras FlatEarth de Frito-Lay, y nuevas bebidas como Izze, unabebida gaseosa hecha con 70% de jugo de frutas y

#2Bebidas

carbonatadas

#1Bebidas para deportistas

#1Agua PET

(no de jarra)

#1Jugos refrigerados

y bebidas a base de jugo

#1Marca

de agua mejorada

#1Café listo

para beber

#1Té listo

para beber

Estadísticas Líderes de categoría

6

Naked Juice, una línea de jugos y licuados naturalesadquirida en enero de 2007. Además, ampliaremosnuestras líneas exitosas, como en el caso de laintroducción de las papas Walkers horneadas en elReino Unido.

La innovación es vital para toda empresa exitosade productos para el consumidor, y esperamos quesiga siendo un instrumento clave para el crecimientode PepsiCo en el futuro.

P: ¿Cómo responden al alza en loscostos de los insumos en los negocios?

R: La inflación estructural es una realidad quecreemos que persistirá en los años siguientes. Losproductos agrícolas básicos, la energía y ciertosmetales están en un período de inflaciónprolongada que no es probable que se reduzcamientras no se emparejen los suministros.

Afortunadamente, con el paso de los años hemosdemostrado la fortaleza de la cartera de PepsiCopara navegar exitosamente por estos vientosadversos. Estamos seguros de que encontraremossoluciones innovadoras para cubrir los costoscrecientes de los insumos. Esto significará tirar detodas las palancas disponibles para enfrentar lainflación, como siempre hemos hecho, por ejemplocon mejoras en la productividad, protecciónestratégica de los costos de los insumos y preciosprudentes y juiciosos.

P: ¿Cómo se está enfrentando eldescenso de la categoría de bebidascarbonatadas (CSD) en Norteamérica?

R: El fortalecimiento de la categoría CSD dependede que ofrezcamos nuevos productos, nuevosenvases y nuevos beneficios para volver a atraer a losconsumidores. 2007 es uno de los años más sólidosen cuanto a innovación de CSD que hemos tenido enmucho tiempo. En esencia, planeamos crear unanueva categoría de bebidas "gaseosas".

Ya sea a través de las bebidas gaseosas Izze,nuestra nueva línea Jazz, la distribución reforzadasde Pepsi Max en nuestro sistema, el nuevo envase de"coreografía" para Pepsi u otras noticias nuevas delproducto y el envase para Diet Pepsi, Mountain Dewy Sierra Mist, creemos que tenemos una líneaimpresionante lista para el mercado. Apoyamosnuestros nuevos productos de la misma manera enque continuamos apoyando nuestras marcasestablecidas clave.

Con la vista puesta en el futuro, hemosaumentado nuestra inversión en innovacionesverdaderamente excepcionales como nuevosedulcorantes que creemos que serán la clave parapoder recuperar el crecimiento de la categoría CSD.

P: Han tenido éxito al promover aejecutivos de alto nivel dentro de laempresa. ¿Qué han hecho paragarantizar la disponibilidad de recursossólidos y una buena planificación de lasucesión?

R: Anunciamos varios cambios entre losejecutivos de alto nivel este año, desde el directorgeneral hasta los altos ejecutivos de nuestrasdivisiones operativas. Gracias a la fortaleza de losrecursos disponibles, fuimos capaces deproporcionar oportunidades a ejecutivos actualesde PepsiCo y garantizar transiciones sin problemasutilizando literalmente el equivalente de cientos deaños de experiencia dentro de la empresa.

En todo caso, esta serie de cambios subraya laimportancia de reforzar continuamente los recursoshumanos en nuestro grupo de administración.Continuamos dando una prioridad alta alsostenimiento de nuestro grupo de talento ejecutivo,y entendemos claramente que en la competenciaglobal de talentos, nuestros procesos de planificaciónde personal deben ser de talla mundial.

P: ¿Cómo cambiará la designación deIndra Nooyi como directora general elenfoque estratégico o las prioridades de PepsiCo?

R: Nuestra transición de director general ha sidotan tranquila como cualquiera que PepsiCo hayarealizado jamás, lo que refleja en gran parte elhecho que hemos escrito conjuntamente lasestrategias que la compañía sigue.

No hay estrategias nuevas relevantes que sehayan aplicado desde que la transición tuvo lugar enoctubre de 2006, y continuamos aplicandovigorosamente las estrategias que han impulsado elcrecimiento de la empresa.

P: ¿Cómo evolucionará bajo la nuevadirección el trabajo de PepsiCo en materiade diversidad e inclusión, y el trabajo sobreresponsabilidad social corporativa yadministración corporativa?

R: Nuestro compromiso con la diversidad y lainclusión como un medio para impulsar nuestrocrecimiento sigue siendo el mismo. Continuamosviendo el impacto de nuestros esfuerzos en nuestrosresultados de negocios, como ofertas y promocionesde productos al consumidor y beneficios deprogramación para clientes en función de la fuerza detrabajo y el ambiente de diversidad e inclusión queestamos creando.

Nuestro enfoque en la responsabilidad corporativasiempre ha sido fuerte y será aún más fuerte en lamedida en que contribuyamos al crecimiento social yayudemos a enfrentar los problemas sociales. Algunosdirían que tenemos una obligación moral y social.Otros dirían que es sólo una buena prácticaempresarial. De cualquier manera, jugamos un papelimportante.

De manera similar para la administracióncorporativa, seguimos buscando formas de fortalecernuestro enfoque, nuestras herramientas y nuestrosinformes en beneficio de la transparencia paranuestros accionistas y la gama de interesados quesiguen el desempeño de nuestro negocio. Por ejemplo,en 2006, PepsiCo tomó parte en un programa pilotode la SEC para probar un nuevo sistema electrónico.

Líderes de categoría en EE.UU.

#1Snacks

multigrano

#1Frituras de papa

#1Frituras

de tortilla

#1Frituras de maíz

#2Pretzels

#1Snacks porextrusión

7

Este tipo de prioridades, que se vinculandirectamente con nuestro compromiso hacia laciudadanía corporativa responsable, seguirá siendo central.

P: ¿Dónde se encuentra PepsiCo conrespecto a su inversión en latransformación de procesosempresariales, y específicamente en suimplementación de SAP?

R: La transformación de procesos empresariales(BPT, por sus siglas en inglés) es un esfuerzomultianual de transformación para simplificar ysincronizar nuestros procesos y herramientas denegocios en una plataforma común .

En 2006, empezamos a implementar SAP.Optimizamos nuestro sistema indirecto deadquisiciones en nuestras divisiones de EstadosUnidos, y para Quaker, Tropicana y Gatorade,también optimizamos los pedidos de clientes,implementamos un sistema más eficiente paraevaluar y dar seguimiento a los gastos de capital ylos gastos de publicidad y marketing e introdujimosla capacidad de previsión de demanda común.

El proyecto es un caso atractivo de negocios queincluye ahorros en los costos de sistemasinformáticos y productividad operativa.Adicionalmente, esperamos los beneficios de unmayor nivel de información comercial.

P: En años recientes se han realizadograndes cambios en PepsiCo. ¿Cómoplanean sostener el crecimiento?

R: PepsiCo International sigue siendo el motor decrecimiento de la empresa, y ha cumplido connuestras expectativas de crecer casi dos veces másrápido que nuestros negocios norteamericanos. Elcrecimiento internacional en una gran variedad demercados es fuerte.

Creemos que el fuerte crecimiento logrado pornuestros negocios de PepsiCo International en 2006refleja el trabajo de un equipo directivo de tallamundial, años de inversión y la implementación deuna estrategia deliberada para crear escala en losmercados internacionales clave en los que se dará uncrecimiento redituable.

La cartera de mercados internacionales continúaensanchándose y reforzándose con el ofrecimientode nuevos y emocionantes productos, hechos a lamedida del sabor local, a consumidores enaproximadamente 200 países. En particular en losmercados emergentes y en desarrollo, elcrecimiento en los niveles del PIB per capitacontinúa generando mayor demanda de nuestros productos.

P: PepsiCo hizo varias adquisicionesen 2006, en Norteamérica y a nivelinternacional. ¿Cómo va la integraciónde estos negocios? ¿Y qué tipos deactividad de fusiones y adquisicionespodemos esperar en el futuro?

R: Nuestras adquisiciones norteamericanas el añopasado fueron Stacy’s bagel and pita chips, bebidascarbonatas Izze y bebidas de fruta Naked Juice(adquirida el 2 de enero de 2007). Cada adquisiciónnos da una nueva oportunidad de crecimiento, yasea mediante nuevas categorías de productos o unmayor alcance en canales ventas al por menor.

Internacionalmente, completamos lasadquisiciones de nueces Duyvis en Holanda y snacksStar Foods en Polonia, así como snacks Bluebird enNueva Zelanda a principios de 2007. De nuevo, cada uno proporciona una oportunidad decrecimiento en nuevas geografías y nuevas línea deproductos internacionales.

Antes de hacer cualquier adquisición, aplicamosun enfoque disciplinado para evaluar el rendimientode la inversión dentro de un período razonable y nosaseguramos de que estos negocios contribuyan alcrecimiento redituable de PepsiCo. Nos sentimos muybien acerca de estas adquisiciones, y su integraciónavanza sin problemas.

En cuanto al futuro, pueden esperar quecontinuemos actuando en función de nuestraestrategia establecida de adquisiciones pequeñaspara incorporación como un medio para ayudar anuestro crecimiento.

P: ¿Cuál es la siguiente gran etapa dePower of One?

R: Nuestras iniciativas Power of One, enfocadas enacelerar el crecimiento de PepsiCo y nuestrosminoristas con el respaldo de toda la cartera dePepsiCo, avanzan definitivamente hacia un nuevo nivel.

En 2006, realizamos "reuniones de innovación"con nuestros clientes para compartir un punto devista holístico sobre la forma en que los hábitos decompra y consumo se están fragmentando.Utilizando las ideas que se generaron en estasreuniones, hemos trabajado con nuestros sociosminoristas y hemos personalizado nuestra oferta deproductos, por cuenta, para maximizar el potencialde nuestras categorías e impulsar el desempeño y los resultados.

Sin embargo, nuestras asociaciones con clientesvan más allá de las iniciativas de la línea principal.Hemos incluido las eficiencias de extremo a extremode la cadena de suministros. Estamos renovandonuestras actividades de venta y comercialización yestamos revisando de forma puntual todos lospuntos de contacto con nuestros clientes paraeliminar ineficacias como la falta de inventario ypara reducir los "puntos conflictivos" en caso dehaberlos. Esta iniciativa se extiende más allá dePepsiCo para incluir a nuestras embotelladorasasociadas, miembros de la familia ampliada dePepsiCo que colaboran estrechamente con nosotrosen todas nuestras iniciativas.

#1Cereal

caliente

#1Platos

complementarios de arroz

#1Sémola

#1Jarabe

para hot cakesde marca

#2Harina parahot cakes

Líderes de categoría en EE.UU.

Un rendimiento superior comienza con una amplia selección demarcas fuertes y la capacidad de crear más como ellas.

8

PepsiCo tiene una larga historia en cuanto a la obtención de un rendimientofinanciero sólido. Nos esforzamos por incrementar los ingresos, la participación enel mercado, el volumen, las ganancias y los dividendos por acción, al mismo tiempoque tratamos de reducir los costos y mejorar la productividad. Esto, a su vez, lleva amayores ganancias para nuestros accionistas. Nuestro éxito en 2006 hizo dePepsiCo la segunda empresa de alimentos y bebidas más grande del mundo.Creemos que nuestro rendimiento es el resultado de nuestras fuerzas competitivasúnicas: nuestras ventajas estructurales y de capacidad, apoyadas en una culturapropia única.

Nuestras ventajas estructuralesNuestras ventajas estructurales reflejan una presencia en las categorías de ventas rápidas quees al mismo tiempo amplia y profunda, con operaciones globales que cubrenaproximadamente 200 mercados de snacks y bebidas y una cartera sin par de marcas líderes.Combinadas con nuestros sistemas de comercialización múltiples y flexibles, estas ventajasestructurales nos proporcionan una base sólida para el crecimiento.

9

Rendimiento

0 10 20 30 40 50 60 70 80

PepsiCo

Kraft Foods

Nestlé

Diageo

Coca-Cola

Unilever

Groupe Danone

Cadbury Schweppes

Anheuser-Busch

General Mills

Fabricantes de las principales marcas de alimentos y bebidas Ventas netas en miles de millones de dólares en Alimentos y bebidas, no incluye ingredientes paraalimentos ni productos agrícolas o para mascotas. Incluye frutas y lácteos.

PepsiCo es la segunda empresa más grande del mundo en la industriade alimentos y bebidas.

Venta rápidaConforme las vidas de losconsumidores se vuelven másaceleradas, la demanda porproductos que ofrezcanconveniencia sigue creciendo.Debido a esto, en los últimosaños, las ventas rápidas cuentancon categorías que se handesarrollado más que el sectorgeneral de alimentos y bebidas.

El proyecto de innovación estápensado para aprovechar nuestrapresencia creciente en estascategorías. Los productos comolas barras Quaker Oatmeal-to-Gohacen que más personas puedandisfrutar de un desayuno

saludable para su corazón. ConTropicana FruitWise, una línea detiras y barras de fruta elaboradascon jugo y fruta verdaderosofrecemos a los consumidoresuna manera deliciosa y sencilla deconsumir de una a dos porcionesde fruta por artículo. A partir de2007, los consumidores puedenescoger de entre nuestranovedosa línea de frituras defrutas y verduras Flat Earth, queproporcionan la mitad de unaporción de frutas o verduras por onza.

Nuestra creciente cartera debebidas ofrece a losconsumidores varias opciones,desde bebidas con gas normales y

de dieta hasta tés listos parabeber y cafés, aguas, bebidaspara deportistas, bebidasenergéticas y jugos y bebidas dejugo, todo en diversos tamañospara el hogar o para disfrutarloen el camino.

OperacionesinternacionalesSomos el negocio más grande desnacks salados y el mayorproductor de bebidas deportivasdel mundo. Nuestro tamaño nosproporciona una clara ventaja.Sin importar dónde vivan otrabajen los consumidores delmundo, estamos trabajado duro

para asegurar que nuestrasmarcas estén siempre a sudisposición. Nuestro alcance nosproporciona una ventajacompetitiva en la introducción denuevos productos y en ladistribución de nuestras marcas.Los minoristas están ansiosos devender nuestros productosporque saben que nuestrasmarcas proporcionan calidad,variedad, gran sabor y se vendencon rapidez.

Estamos a la cabeza enEstados Unidos, ya sea en primeroo en segundo lugar, en 18categorías de snacks, bebidas yalimentos. En bebidas, incluyendolas bebidas con gas y sin gas,tenemos la mayor participaciónen el mercado estadounidense.

50

75

100

125

150

12/200612/200512/200412/200312/200212/2001

PepsiCo Inc.S&P 500®

Promedio S&P® de los grupos de la industria

Rendimiento total acumulativo para los accionistas% del retorno de la inversión en acciones de PepsiCo, el S&P 500 y el S&P promedio de los gruposindustriales.

Los accionistas que compraron acciones de PepsiCo a finales de 2001 ylas mantuvieron hasta finales de 2006 recibieron un retorno acumulativomás alto que los del S&P 500 y nuestro sector.

Cálculo deventas al

menudeo dePepsiCo a nivel

mundial: $92,000millones dedólares*.

*Incluye ventas minoristas estimadas de todos los productos de PepsiCo, incluyendo aquellos vendidos por nuestros socios y embotelladoras con franquicia.

10

Ofrecemos a los consumidores una variedad cada vez más amplia de productospara cada ocasión.

0 6 12 18

Europa/Medio Oriente/África

Asia

América Latina

Crecimiento del volumen de bebidas por región dePepsiCo InternationalVolumen del sistema en % por región

0 6 12 18

Europa/Medio Oriente/África

Asia

América Latina

Las bebidas y snacks de PepsiCo International generaron un crecimientoen el volumen de todas las regiones.

Crecimiento del volumen de snacks por región de PepsiCoInternationalVolumen del sistema en % por región

PepsiCo Internacional halogrado un crecimientoconsistente a lo largo de losúltimos tres años, con 18negocios nuevos que ahorageneran ingresos de al menos$200 millones de dólares.Tenemos una participación sólidaen los principales mercados,como México, el Reino Unido,Brasil, Australia, India y Rusia. Enmercados en desarrollo, como elde China, Pepsi es el refrescolíder, y también hemosintroducido muchos de nuestrossnacks como las papas fritas Lay's.

Y apenas estamosempezando. Cada añoestablecemos nuestras marcasmás sólidas y grandes en nuevosmercados. En la actualidadofrecemos la bebida Gatoradepara deportistas en 42 mercadosy seguimos en expansión.Vendemos jugo Tropicana ybebidas de jugo en 27 mercados yvemos oportunidades a costoplazo para la introducción deestos productos en muchos otrosmercados. También ofrecemos lasmarcas de té Lipton en muchosmercados, con gran potencialpara mayor expansión.

Conforme logramos ascenderen los mercados internacionales,estamos introduciendo nuestras

iniciativas Power of One, queintegran la planeaciónempresarial, la comercialización ylas promociones, así comoequipos centrados en el clienteen todas las marcas. Por ejemplo,en Asia, Brasil, Rusia y Méxicoestamos trabajando con nuestrosclientes minoristas para crearpromociones y mejorar laproductividad en nuestra cartera.

Marcas reconocidasTenemos 17 mega marcas, cadauna con ventas al menudeo quereportan al menos mil millonesde dólares. Cinco de ellasgeneran ventas al por menor demás de $5 mil millones cada. Estasmarcas son grandes ycontinuamente fomentamos sucrecimiento. También esimportante considerar quetenemos otras 16 marcas quegeneran ventas minoristas deentre $250 millones y milmillones, así como otras 14marcas que generan entre $100 y$250 millones. El tamaño ypopularidad de nuestras marcasnos da la confianza parapresentar nuevos sabores y lanzarvariedades completamentenuevas con nombres en los que elconsumidor confía y que sabe

que le proporcionan siempre unmagnífico sabor.

Sistemas dedistribución Nuestros sistemas de entrega o"go-to-market" nosproporcionan una fuerte ventajacompetitiva. Con la máximaeficiencia podemos entregar a

nuestros minoristas y otrosclientes que venden nuestrosproductos prácticamente dondese encuentren y del modo en quelo deseen.

Nuestro sistema dedistribución más potente es el deentrega directa en tiendas (DSD),en el que los empleados dePepsiCo entregan nuestros

PepsiCo21%

Kraft Foods 12%

Private Label 7%

Hershey9%

Kellogg6%

General Mills 2%

Master Foods 5%

Procter & Gamble 1%

Otros 37%

Alimentos listos paraconsumir en Estados Unidos% de ventas al menudeo en los canales medidosIncluye frituras, pretzels, palomitas listas paracomerse, galletas saladas, salsas, snacks de nuecesy semillas, snacks de carne, barras, galletas, dulce,snacks dulces y otros.

Frito-Lay es la principal empresade snacks de conveniencia encanales medidos de EstadosUnidos.

PepsiCo 25%

Kraft Foods 7%

Coca-Cola 11%

Todos los demás 57%

Ventas de alimentos ybebidas listos para consumiren Estados Unidos % total de ventas en dólares de snack y bebidas

PepsiCo es la empresa másimportante de alimentos y bebidaslistos para consumir en EstadosUnidos.

11

Gatorade Thirst Quencher está entre nuestras marcas más grandes y se estáintroduciendo en mercados de todo el mundo.

Europa/Medio Oriente/África45%

América Latina29%

Asia 26%

Volumen de bebidas dePepsiCo International Volumen del sistema en % por regiónIncluye Pepsi-Cola, 7UP, Gatorade, Tropicana yotras bebidas.

América Latina51%

Asia 11%

Europa/Medio Oriente/África38%

Volumen de snacks dePepsiCo International Volumen del sistema en % por región

PepsiCo es la empresa de snacksque tiene una mayorparticipación de mercado en elmundo.

Nuestra cartera de bebidas estábien posicionada paraaprovechar el consumo cada vezmayor en los mercados endesarrollo.

productos a las tiendas y loscolocan en los estantes. Laentrega directa en tiendas nospermite lograr la mayorvisibilidad y atractivo paranuestras marcas y apoyar laspromociones en tiendas. Laentrega directa en tiendasfunciona bien para productospopulares que reabastecemos confrecuencia, porque nos permitedistribuir nuevos productos con rapidez.

Nuestro sistema DSD llega acientos de miles deestablecimientos de venta al pormenor, desde las tienditas debarrio hasta los grandessupermercados. El equipo deFrito-Lay North America daservicio a casi 440,000 puntos deventas minoristas por semana.

Manejamos productos menosperecederos, incluyendo bebidaspara deportistas como Gatorade,jugos Tropicana que no requierenrefrigeración y productos Quaker,a través de nuestro sistema dedistribución en almacenes.Entregamos jugos Tropicana PurePremium utilizando ya sea unsistema de almacenes conrefrigeración o el sistema deentrega directa de productos refrigerados.

Nuestras ventajas en capacidadNuestras ventajas en capacidad incluyen la agudeza estratégicanecesaria para anticipar las necesidades del consumidor einnovar para satisfacerlas. Desde el principio anticipamos quelos consumidores se pasarían de las bebidas carbonatadas a lasbebidas sin gas y ampliamos nuestra cartera de bebidas paracaptar el nuevo crecimiento en el mencionado segmento. Deigual manera, estuvimos entre las primeras compañías dealimentos y bebidas en anticipar el mayor interés delconsumidor en la salud y el bienestar y en reconocer quepodíamos ayudar a los consumidores a llevar un estilo de vidamás sano. Además de conocer a nuestros clientes, conocemosnuestras marcas y cómo crearlas y comercializarlas. A esto hayque añadir nuestra habilidad probada para señalar, adquirir eintegrar los negocios, tanto grandes como pequeños, ycreemos que nuestras ventajas en capacidad seguiráncontribuyendo a nuestro magnífico desempeño.

Agudeza estratégica:Cambio a las bebidassin gas

Las bebidas carbonatadas siguensiendo la categoría más popular,con ventas en el 95% de loshogares estadounidenses. Sinembargo, las bebidas sin gasrepresentan una categoría que vaen rápido crecimiento: losconsumidores están dándolespreferencia. Hoy, en EstadosUnidos y Canadá, las bebidas singas, que son el 38% de nuestrovolumen, generan 69% denuestro ingreso.

Reconocimos pronto lanecesidad de ensanchar nuestracartera y nos movimos paraampliar nuestra presencia enbebidas sin gas en 1992, cuandoformamos una sociedad conThomas J. Lipton Co. para vendersus marcas de té listo para beber.En 1994, introdujimos aguaembotellada Aquafina, y ademáscomenzamos una asociaciónestratégica con Starbucks paravender café listo para beber.Adquirimos Tropicana en 1998 yampliamos la marca Dole.Agregamos SoBe, productor dediversas variedades de té y

Snacks y alimentos 70%

Bebidas 30%

Facturación neta de PepsiCoInternational % de facturación neta

La mayor parte de la facturaciónde PepsiCo International segenera de los snacks yalimentos.

El éxito de estos sistemaspuede medirse de muchasmaneras. Por ejemplo, siete de las 15 marcas que se vendenen los supermercados de EstadosUnidos son marcas de PepsiCo.Ninguna otra compañía puededecir lo mismo.

Nuestros sistemas dedistribución forman parte de unade las cadenas de suministro más

poderosas del mundo. A nivelmundial, poseemos o arrendamoscasi 300 fábricas, operamos másde 3,000 centros de distribución ydamos empleo a casi 70,000vendedores que trabajan paraasegurar que nuestros productosestén disponibles, secomercialicen y se vendan de lamejor manera posible cada horade cada día.

12

Nuestro objetivo es tener nuestros productos disponibles allí donde haya gentecon hambre o con sed.

PepsiCo ofrece una amplia gama de productos que son deliciosos y nutritivos.frutas y licuados de frutas hechos sin añadir azúcares ni conservadores.

Internacionalmente contamoscon una gran variedad deproductos sin gas como los deTropicana, Gatorade y Lipton,además de jugos locales como losCopella y los PJ Smoothies en elReino Unido, y Punica, una de lasprincipales marcas de jugos defrutas y bebidas de frutas enAlemania, que adquirimos en2005. Nos aguarda una granoportunidad en el mundo de lasbebidas sin gas, ya queactualmente contamos conmenos del 2% del sectorinternacional de bebidas sin gasque, según nuestros estimados,es de alrededor de $70,000millones y sigue creciendo.

Agudeza estratégica:Salud y bienestarDar opciones a los consumidoresha sido siempre parte importantede nuestra estrategia.Presentamos Diet Pepsi en 1964 ylos Ruffles con menos grasa amediados de la década de 1980.

Además, siempre hemos apoyadoestilos de vida activos. En todo elmundo, PepsiCo es patrocinadorfrecuente de deportes y estilos devida activos a través de nuestrosmercados y donativos a obras de beneficencia.

Nuestro compromiso crecientecon la salud y el bienestar serefleja en la transformación denuestra cartera, así como denuestras adquisiciones deTropicana y Quaker. Estecompromiso es lo que nos hahecho crear el Consejo consultivoselecto sobre temas de salud ybienestar, un grupo queproporciona consejo expertoacerca de una gran variedad deiniciativas que incluyen productosnuevos, noticias de nutrición yprogramas de ejercicios. Y hallevado a nuestro trabajo amejorar el perfil nutricional denuestras líneas de productosexistentes. En 2003, mucho antesde que la preocupación por lasgrasas trans se convirtiera en untema común en los medios,PepsiCo las eliminó de Doritos,

Cheetos y Tostitos en EstadosUnidos y Canadá al comenzar ausar aceite de maíz, un aceitevegetal alto en grasas buenas,ácidos grasos mono ypolinsaturados. En 2006,cambiamos el aceite en nuestrasmarcas Lay's y Ruffles en EstadosUnidos e internacionalmente enlas papas Walkers al cambiar aluso de aceite de girasol, que esmás bajo en grasas saturadas.

Somos pioneros en ofrecer alos consumidores las mejoresopciones. En 2004 lanzamos lalínea "Smart Spot", un símboloen Estados Unidos, unadesignación innovadora queayuda a los consumidores aidentificar los productos dePepsiCo que pueden contribuir allevar un estilo de vida mássaludable. Los productos con elsímbolo Smart Spot cumplen conlos criterios nutricionales de laAcademia Nacional de Ciencias

bebidas energéticas, en 2001. Lasprincipales marcas en bebidaspara deportistas como GatoradeThirst Quencher y el agua PropelFitness se convirtieron en partede nuestro negocio de bebidascuando nos fusionamos conQuaker en 2001. En 2006,anunciamos nuestra alianza conOcean Spray para comercializar,embotellar y distribuir productos de jugo de arándanos deuna sola porción y otrosproductos innovadores.

Ahora hemos definido unanueva categoría dentro denuestra cartera de bebidas, lasburbujeantes, y añadimos unamarca premium para ayudarnos acaptar ese crecimiento: IzzeBeverage Co. Izze, adquirida en2006, es productora de todo tipode jugos de frutas naturales con gas.

Para extender nuestroliderazgo en bebidas sin gas,completamos recientemente laadquisición de Naked Juice, unproductor importante de jugo dealta calidad en Estados Unidoscuya cartera incluye jugos de

13

Tiendas minoristas 33%

Tiendas al mayoreo/supercentros/clubes/farmacias/Otros 23%

Venta rápida/gas/refrigerados DSD/otros en formato pequeño 17%

Restaurantes/servicios de comida/expendedoras 27%

Canales de distribución debebidas de PepsiCo enEstados Unidos.% de volumen

Las bebidas de PepsiCo sedistribuyen a través de un sólidosistema de comercialización queincluye operaciones quepertenecen a la empresa yembotelladores independientesque cuentan con una franquicia ysistemas de entrega de almacenes.

Supermercado/tiendas minoristas 37%

Otro 8%

Servicios de comida/expendedoras 9%

Tiendas al mayoreo/almacenes/clubes 27%

Venta rápida 11%

Canadá 8%

Canales de distribución deFrito-Lay North America% de volumen

Frito-Lay North America distribuyea casi 440 mil puntos de ventaminoristas por semana.

Pepsi-Cola

Mountain Dew (de dieta y normal)Diet Pepsi

Gatorade Thirst Quencher

Lay’s Potato Chips

Tés Lipton

Jugo de naranja Tropicana Pure Premium

Doritos Tortilla Chips

7UP (fuera de Estados Unidos)

Agua embotellada Aquafina

Snacks con sabor a queso Cheetos

Cereales Quaker

Frituras de papa RufflesMirinda

Frituras de tortilla Tostitos

Sierra Mist (de dieta y normal)Frituras de maíz Fritos

0 5 10 15 20

Principales marcas de PepsiCo Cálculo de ventas al menudeo a nivel mundial $ en miles de millones de dólares

PepsiCo tiene 17 mega marcas que generan, cada una, milmillones o más en ventas al menudeo cada año.

de Estados Unidos y la Food andDrug Administration (FDA) oproporcionan otras ventajasfuncionales. Más de 40% denuestros ingresos en EstadosUnidos y Canadá provienen deproductos que pueden llevar elsímbolo Smart Spot.

Tenemos una cartera crecientede marcas que se comercializaninternacionalmente y queproporcionan un claro beneficioa la nutrición o a la salud, lo quellamamos "Bueno para usted".En México, por ejemplo, somospioneros en una nuevatecnología para ayudar aconservar los nutrientes ennuestros productos. Un ejemploactual es un palito de papahorneada que se llama Nutritas,que incluye verduras se producecocinándolo en microondas, alvapor y mediante horneadolento. Hemos comenzado laventa de snacks horneados enMéxico y el Reino Unido ycontinuaremos ofreciendo másopciones en todo el mundo.

En 2006 seguimos agregandoproductos adecuados para unestilo de vida saludable. Alcomienzo del año, adquirimosStacy's Pita Chip Company, unaempresa de snacks naturales deprimera calidad, de EstadosUnidos. En la categoría de aguas,introdujimos Agua SoBe Life, unalínea de bebidas de aguavitaminada. En Frito-Laylanzamos Tostitos Multigrainpara incluir cereal entero en unade las marcas favoritas del paísde snacks de tortilla ypresentamos Baked! Cheetos yDoritos en nuestra línea desnacks de 100 calorías Mini-Bites,para que el consumidor sepa conseguridad lo que consume.Comenzamos la venta de platoscomplementarios como parte denuestra marca Rice-A-Roni.También tomamos en cuenta lasnecesidades de los atletas serios,con bebidas de rendimientoprobadas medianteinvestigaciones, como GatoradeEndurance Formula. Y esteimpulso ha continuado en 2007,

con la introducción de GatoradeAM Thirst Quencher, con saboresque gustan a quienes se ejercitanpor las mañanas.

Desarrollo de marca El desarrollo de la marca consisteen extender su imagen. Y somosexpertos en relacionar laspreferencias locales con nuestras marcas globales, lo que da como resultado uncrecimiento internacional.

Consideremos el ejemplo deLay's: nos hemos extendido portodo el mundo, adaptándonos alos paladares locales.Comenzamos con la conocidamarca "banner sun" y lacultivamos a través de nuestrosmercados internacionales,aprovechando sus nombresicónicos por derecho propio,como Walkers en el Reino Unido,Sabritas en México y Matutanoen España, entre otros.

Luego ampliamos la marcacon sabores y condimentosadaptados a los gustos locales:chiles en Latinoamérica, carne y

salsa catsup en Europa y camarónen Asia, por ejemplo. Despuésnos diversificamos en variacionescompletamente nuevas, comoLay's Artesanas y Lay'sMediterraneas, hechas con aceitede oliva. Ofrecemos distintostipos de papas, como las bientostadas y, recientemente,variedades naturales y orgánicas.

Aplicamos el mismo proceso anuestras otras marcas de snacks ybebidas. Las posibilidades decrecimiento son enormes.

Ejemplos recientes denuestros éxitos en el desarrollode marcas lo constituye nuestracartera de bebidas, que en 2006vio la presentación de Jazz, deDiet Pepsi, una bebida baja encalorías pero indulgente,disponible en dos sabores, Cerezanegra con vainilla francesa yFresas con crema. Lanzamos PepsiLimón en Perú, y en Argentinapresentamos 7UP H2OH!, unabebida está a caballo entre lasbebidas carbonatadas y las aguassaborizadas. En Estados Unidos,recientemente ampliamos

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Quaker Oatmeal y Tropicana Pure Premium son marcas importantes en nuestracartera de productos para la salud y el bienestar.

Bebidas sin gas69%

Refrescos carbonatados31%

Ingresos de refrescoscarbonatados encomparación con los de lasbebidas sin gas de PepsiCoBeverages North America

Bebidas sin gas 38%

Refrescos carbonatados 62%

Volumen de refrescoscarbonatados encomparación con el de lasbebidas sin gas de PepsiCoBeverages North America

Las bebidas carbonatadasgeneran los mayoresvolúmenes.

Las bebidas sin gas son las quegeneran los mayores ingresos.

Reformulamos Diet MountainDew y le dimos una probada a losconsumidores durante elacontecimiento de reparto demuestras más grande en lahistoria de Pepsi. De la mismamanera, iniciamos la más grandecampaña publicitaria paraCheetos en la historia de lamarca. Y no pierdan de vista lasfrituras de maíz Fritos, quecelebrarán el 75 aniversario de lamarca en 2007 con un nuevodiseño de paquete especial tipo "retro".

Adquisiciones yfusionesNuestra gente tiene la habilidadpara encontrar, adquirir eintegrar a la perfección muchosnegocios, grandes y pequeños.Esto nos permite añadir con éxitograndes empresas, como Quakery Tropicana, y llevar a caboregularmente tratos deasimilación de empresas menoresque mejoran y expandennuestras operaciones existentes.Esto incluye nuestrasadquisiciones recientes de IzzeBeverage Co., Naked Juice y

Stacy's Pita Chip Company enEstados Unidos, así como StarFoods en Polonia, Bluebird Foodsen Nueva Zelanda y nuecesDuyvis los Países Bajos y Bélgica.

Somos compradoresdisciplinados, con un rigurosoproceso de diligencia debida paraasegurar que cualquieradquisición potencial tengasentido tanto desde el punto devista de nuestro negocio como denuestra cultura empresarial.Como integradores diligentes,tenemos una comprensiónespecial de la naturalezaempresarial de adquisiciones denegocios más pequeños yejercemos enfoque consideradoque pretende conservar estosnuevos negocios y establecer enellos capacidades extraordinarias,como el alto nivel departicipación que tiene Stacy'scon sus consumidores. No sólofirmamos tratos, sino queestamos comprometidos a hacerque funcionen.

Aquafina con el agua vitaminadaAquafina Alive, y actualmenteestamos ofreciendo TropicanaOrganics y Tropicana Essentials,jugos con omega 3, los ácidosgrasos conocidos por ayudar apromover la salud cardiaca.Nuestra marca de agua Propel,que estuvo entre las primeras enentrar a la categoría de las aguasmejoradas, sigue satisfaciendo losdeseos del consumidor poropciones más saludables,mediante extensiones de lamarca, como Propel Calcium. Através de nuestra sociedad enEstados Unidos con Starbucks,presentamos el café heladoStarbucks, así como elFrappuccino con fresas con cremay Starbucks DoubleShot Light.

La creación de nuevosproductos no es la única manerade desarrollar una marca. Somosexpertos en captar la atencióndel consumidor con nuestrasmarcas. En 2006 solidificamos lapopularidad de Pepsi entre losaficionados a la música, cuandoMariah Carey, artistagalardonada en los Grammys,escribió y grabó tonos telefónicosoriginales para la promociónPepsi Cool Tones y teléfonosMotorola. En mercadosinternacionales, una campañapublicitaria de Pepsi incluyó unpegajoso tema musical llamado"DaDaDa" que se queda en lamente al relacionar a losaficionados al fútbol en todo el mundo.

Damos atención especial anuestras marcas. Por ejemplo, en2006 presentamos un nuevoempaque y un nuevo logo paralas frituras de tortilla Doritos,que da idea de su gran sabor yconsistencia crujiente.

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Nuestros productos se conocen gracias a marcas que inspiran confianza en cada región del mundo, como Sabritas en México.

Sin marca Smart Spot 57%

Smart Spot43%

Facturación neta de PepsiCoNorth America provenientesde la cartera de productosSmart Spot de EstadosUnidos y Canadá% de facturación neta

El símbolo Smart Spot apareceen una amplia gama deproductos de PepsiCo paraayudar a identificar productosque pueden coadyuvar a unestilo de vida más saludable.

Otro19%

PepsiCo26%

Private Label14%

Cadbury Schweppes 10%

Nestlé8%

Coca-Cola23%

Participación del mercadode refrescos y bebidas enEstados Unidos % de volumen en los canales medidos

PepsiCo cuenta con laparticipación principal en elmercado de refrescos y bebidas.

Nuestra cultura únicaLa ventaja más importante de PepsiCo reside en nuestra gente y en la manera en queoperamos. Trabajamos mucho para contratar, capacitar y desarrollar, pero sobre todo, paraconservar a un equipo diverso con los mejores y los más inteligentes. Hacemos énfasis en losresultados, la propiedad personal y la excelencia en las operaciones.

Nuestra genteNuestra gente es la máximaventaja competitiva de PepsiCo.PepsiCo considera que ladiversidad y la inclusión sonfundamentales para nuestroéxito. Reconocemos que unafuerza de trabajo diversa y unabase de proveedores tambiéndiversa nos ayudan a entender ya satisfacer las necesidades denuestra gran diversidad deconsumidores. Una atmósferainclusiva permite que todoscontribuyan por completo,generando ideas nuevas eimpulsando la innovación.

Nuestra "cultura de lapropiedad" da autoridad anuestros empleados. Somos unacompañía grande que piensacomo una empresa pequeña.Nuestros empleados consideranque su trabajo,

fundamentalmente, consiste enencontrar soluciones para clientesy consumidores y en hacer todo lo posible por exceder sus expectativas.

Sobre todo, compartimos elsistema de valores de PepsiCo,encarnados en nuestrocompromiso de lograr uncrecimiento sostenido, con genteresponsable que actúa siguiendoestos lineamientos y generandoconfianza.

La forma en queoperamosHacemos, movemos y vendemosmillones de productos cada día,por lo que la excelencia en lasoperaciones cotidianas es tan importante.

Nuestro Proceso detransformación (BPT) simplifica yacelera la velocidad de nuestrosprocesos de informacióntecnológica. Tenemos como

objetivo global hacer más sencilloque los clientes minoristas ycompradores en general hagannegocios con nosotros. Porejemplo, los esfuerzos de BPT nosayudarán a proporcionar unasola factura a nuestros clientes,en lugar de varias provenientesde nuestros diversos negocios.

La iniciativa Power of One dePepsiCo sigue trayendo nuevorendimiento a nuestras relacionescon los clientes. Por ejemplo, através de "Innovation Summits"con nuestros clientes,profundizamos nuestracomprensión de sus necesidades ypodemos aumentar los beneficiosque les proporcionamos, tantocon nuestros productos como conlos sistemas de entregas a travésde toda la cadena de suministros.

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En 2006, voluntarios entre los empleados de PepsiCo y miembrosde KABOOM, una organización sin fines de lucro, construyeron12 áreas de juegos dentro de las ciudades para animar a losniños a ser físicamente más activos.

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ProductosEn Estados Unidos, nuestrosímbolo Smart Spot facilita el quelos consumidores identifiquennuestros productos que sonnutritivos o que puedencontribuir con fibra, vitaminas uotros nutrientes importantes, asícomo aquellos con una reducciónen el azúcar, la grasa o el sodio.Los productos con el símboloSmart Spot cumplen con loscriterios nutricionales de laAcademia Nacional de Cienciasde Estados Unidos y la Food andDrug Administration (FDA) oproporcionan otras ventajasfuncionales. Hoy, más de 250 denuestros productos llevan elsímbolo Smart Spot. En la partedel frente del empaque del

producto, los consumidorespueden ver el símbolo verdeSmart Spot que dice "SmartChoices Made Easy" (realizar laelección inteligente ahora es más fácil). Y en la parte posteriordel paquete se describe lo quehace de cada producto la mejor opción.

Conforme disponemos denuevas tecnologías eingredientes, estamoscomprometidos a hacer quenuestros productos sean la mejorelección. Por ejemplo, los Rufflesde Frito-Lay North America y laspapas fritas Lay's y Walkers delReino Unido tuvieron unareducción de grasas saturadas ensus principales productos de papafrita al cambiar al aceite de

girasol en sus procesos, lo quemejora la nutrición sin sacrificar el sabor.

Estilos de vida activosEstamos comprometidos a ayudaral consumidor a combatir laobesidad y a llevar un estilo devida más saludable apoyando losprogramas que ayudan a llevar acabo cambios a estilos de vidamás activos. Entre los programasque con orgullo patrocinamosestán America on the Move(AOM), un esfuerzo nacional enEstados Unidos que trata deayudar a que las personas, lasfamilias y las comunidadesrealicen cambios positivos en suestilo de vida y en su salud. AOMrecomienda realizar cambiospequeños, como caminar 2,000pasos más y consumir 100 caloríasmenos al día, como una manerapara que los consumidoresincorporen hábitos sanos en suvida diaria y eviten subir de peso.Las comunidades afroamericanasy latinas son las que tienen losproblemas de salud másacusados. Por eso, en asociacióncon la Liga Urbana Nacional y elConsejo Nacional de La Raza,estamos usando los mensajes ymétodos de AOM para promoverestilos de vida más sanos en estos sectores.

Consideramos que esimportante desarrollar el hábitode hacer ejercicio en la vida, porlo que contamos con muchosprogramas para gente joven. EnEstados Unidos, nuestra alianzacon la YMCA, la más grande

proveedora de programas deacondicionamiento físico, esperallegar a más de nueve millonesde jóvenes. También tenemosprogramas a nivel local. Porejemplo, en Chicago a través deChicago Communities in Schoolsy el Consortium to Lower Obesityin Chicago Children (CLOCC)estamos colaborando en unesfuerzo piloto para probar yponer en marcha un programade promoción de la salud en seis comunidades y escuelas de Chicago.

Fuera de Estados Unidosapoyamos iniciativas tales comoel programa de Escuelas deGatorade en Brasil, que invita ala buena nutrición y la actividadfísica. En México, apoyamos unprograma para construir áreasrecreativas en refugios indígenaspara promover el deporte enestas comunidades.

ObjetivosTenemos la aspiración de convertir

a PepsiCo en la principal compañía

de productos al consumidor en el

ámbito de alimentos y bebidas

listos para el consumo. A mismo

tiempo, tratamos de ofrecer

atractivos rendimientos

financieros a nuestros

inversionistas, buscamos generar

oportunidades de crecimiento y

desarrollo tanto para nuestros

empleados y socios comerciales,

como para las comunidades en las

que nos involucramos. Nos

esforzamos por actuar con

honestidad, apertura, justicia e

integridad en todas nuestras

actividades.

Los consumidores actuales ven cada vez más sus decisiones de gastos como unamanera de hacer una diferencia en el mundo. Desean ver sus valores reflejados enlos productos que compran y a sus comunidades fortalecidas por las empresas a lasque apoyan. En PepsiCo creemos que estamos en una situación perfecta de satisfacerestas necesidades. Nos esforzamos para ser mejores siendo mejores. Al cumplir coneste compromiso, hemos identificado tres áreas en las que creemos que podemostener más impacto: la sostenibilidad humana, ambiental y de talentos.

Sostenibilidad humanaLas personas necesitan muchos tipos de alimento, y esto no sólo se refiere a lo que comen, sino tambiéna la forma en que viven. Es a lo que llamamos sostenibilidad humana, y en este campo podemos marcaruna gran diferencia a través de los productos que ofrecemos a los consumidores y mediante nuestrosesfuerzos por alentarlos a adoptar estilos de vida más activos. Para impulsar estas prioridades,aprovechamos la vasta experiencia y la asesoría de nuestro Consejo consultivo selecto sobre temas desalud y bienestar, creado para ayudarnos a encauzar las oportunidades en estos ámbitos.

El símbolo Smart Spot de PepsiCo ayuda a los consumidores a seleccionarproductos como Baked! Cheetos, que son más bajos en calorías.

• CRECIMIENTO SO

STENID

O • PERSONAS RESPONSABLES

• R

ESPO

NSA

BILI

DAD

Y

CONFIANZA

Propósito

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y asegurarnos de que lascomunidades en las que operamoscuenten con agua suficiente. Porejemplo, en India, PepsiCo apoyaal Instituto de Energía y recursos(TERI) para ayudar a mejorar losprocesos y administración delagua. Estos proyectos incluyenuna evaluación de los recursosacuíferos y la preparación deplanes de administración en todala zona, incluyendo la renovación de los sistemas deagua tradicionales.

La fundación PepsiCo trabajacon la Fundación para eldesarrollo de las mujeres en Chinaen una iniciativa de investigaciónpara ampliar la disponibilidad deagua potable segura para laspersonas de China Occidental yCentral. El trabajo de PepsiCoChina en el Proyecto de Cisternassubterráneas para las madres(Mothers’ Water Cellar Project) yaha llevado agua a miles defamilias en ubicaciones remotas,mediante la construcción de pozosde almacenamiento de agua y lacapacidad para reunir agua de lluvia.

Programas escolaresSabemos la importancia vital quetiene ayudar a los niños aaprender a hacer buenaselecciones en cuanto a lo quecomen. En 2006, PepsiCo fue laúnica compañía en formar partede dos acuerdos históricos, unopara bebidas y otro para snacks,para proporcionar a escuelas enEstados Unidos productos quepuedan contribuir a estilos de vidamás sanos.

A través de nuestra sociedadcon Alliance for a HealthierGeneration, una iniciativaconjunta de la asociación WilliamJ. Clinton y la AsociaciónNorteamericana de Cardiología,ofrecemos a las escuelas deEstados Unidos productos quesatisfacen los lineamientosnutricionales específicos. Deacuerdo con los lineamientos debebidas, ya no ofreceremosrefrescos ni bebidas de jugo o téscon todas sus calorías en escuelasde kinder a doceavo grado, ylimitaremos las calorías y eltamaño de las porciones de lasbebidas, incluyendo las bebidaspara deportistas y los jugos. Por ellado de los snacks, hemosayudado a establecer los primeroslineamientos voluntarios de lo

que se ofrecerá en loas escuelas.Ambos acuerdos representan unpaso adelante en la adopción deuna política práctica para la ofertade snacks, alimentos y bebidas enlas escuelas de Estados Unidos.

MarketingHemos comenzado a utilizarnuestros productos para promoverpuntos clave. Por medio de laNorth American CoffeePartnership, nuestra empresaconjunta con Starbucks CoffeeCompany, llegamos a un acuerdopara aumentar la distribución deAgua Ethos a tiendas minoristasen Estados Unidos. Por cadabotella de Agua Ethos que sevende, se realiza un donativo de$0.05 para ayudar a que los niñosy sus comunidades en todo elmundo obtengan acceso al agua potable.

La marca SunChips de Frito-Laypatrocinó el Programa deReconocimiento nacional a losvoluntarios de la Carrera KomenRace for the Cure en EstadosUnidos. La asociación incluyóbolsas de Sunchips "Crunch for theCure" color de rosa, y una partede las ganancias se donaron a lafundación Susan G. Komen para lalucha contra el cáncer de seno.

Sostenibilidad ambiental Sostenibilidad ambiental significa un reabastecimiento de losrecursos, tanto en nuestro planeta como en las comunidades queservimos. Hemos definido como áreas en las que debemosconcentrarnos el manejo del agua, el empaquetado y la energía.En nuestras comunidades apoyamos la lucha contra el VIH/SIDA,así como otras obras filantrópicas y actividades voluntarias.

AguaNuestras metas en cuanto alprograma del agua empiezan conasegurar que nuestras prácticassean responsables. Trabajamos decerca con los gobiernos, losmunicipios y los expertos técnicospara ubicar nuestras instalacionesde manera que podamos asegurarla cantidad y calidad adecuadasdel suministro de agua. Contamoscon programas para reducirnuestro uso del agua y reutilizarlasiempre que sea posible.Gatorade, por ejemplo, hareducido su uso de agua mediantela instalación de sistemas delavado de botellas sin agua.Estamos concentrados enencontrar nuevas oportunidadespara ahorrar agua. Por ejemplo,en Frito-Lay North Americanuestras iniciativas deconservación de agua hanreducido la cantidad de aguautilizada en el procesamiento delos snacks de papa en más de untercio desde 1999.

Donde la escasez de agua esun problema, reconocemosnuestra responsabilidad de ayudar

Por medio de la North American Coffee Partnership, nuestra empresa conjuntacon Starbucks, PepsiCo está trabajando para incrementar la distribución de AguaEthos, que donará $0.50 por cada botella vendida para ayudar a los niños detodo el mundo a contar con agua potable.

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Nuestro acuerdo dedistribución de Agua Ethos tieneel objetivo de contribuir, parafines de 2010, con por lo menos$10 millones para ayudar a niños ysus comunidades alrededor delmundo a tener acceso a fuentesde agua potable. Nuestro apoyopara The Safe Water Network,una organización sin fines delucro que ayudamos a establecer,se concentra en desarrollar ydesplegar nuevas tecnologías depurificación de aguaeconómicamente viables paraproporcionar agua segura a lascomunidades necesitadas.

También compartimos nuestrosconocimientos en cuanto almanejo del agua. En la India, porejemplo, le hemos mostrado a losgranjeros técnicas que ahorranagua al sembrar directamente enlos arrozales, en lugar de cultivarel arroz mediante el sembradoconvencional que requiere de unagran cantidad de agua.

EmpacadoEstamos comprometidos a lograruna reducción en el desperdicio yen los empaques, así como areutilizarlos y reciclarlos. Paraayudarnos a lograr nuestrasmetas, hemos establecido unEquipo sostenible de empacado.Sus objetivos incluyen eldesarrollo de tecnologías para la

creación de materiales deempaque alternativos y el apoyo aprácticas responsables deeliminación del material.

Iniciamos nuestrasoperaciones. Por ejemplo, enEstados Unidos hoy, una botellade Gatorade Thirst Quencher de20 onzas pesa 10% menos y utiliza70% menos empaque paraentregar el producto que labotella del mismo tamaño que sevendía en 1998. Tropicana cambióla presentación del concentradode jugo de manzana en EstadosUnidos. Su cambio a bolsas

reciclables "flexi" eliminó casi43,000 tambores de acero anualmente.

Por décadas, nuestrasoperaciones de snacks hanrecuperado el almidón liberadoen el procesamiento de las papasfritas. En 2006, nuestra operaciónde snacks en el Reino Unidorecibió la aprobación del gobiernopara un proceso que crea almidónde grado alimenticio, gran partedel cual puede utilizarse ennuestros propios productos.

El reciclaje es un estilo de vidaen PepsiCo. El sistema de entregadirecto en tiendas de Frito-Laypermite a nuestros empleadosrecuperar las cajas de entregadespués de cada uso. Un cartóntípico realiza hasta seis viajes,eliminando alrededor de 27,200millones de kilos de desechossólidos al año. Ayudamos a fundarla National Recycling Partnership,una iniciativa para aumentar elreciclaje en Estados Unidos. Ytambién apoyamos el más grandeprograma de limpieza voluntariadel país, Great American Cleanup(la Gran Limpieza Americana) deKeep America Beautiful (KAB).

En 2006, Pepsi-Cola NorthAmerica se asoció con Sam's Cluby KAB en un innovador programallamado "Return the Warmth".

KAB ayudó a las comunidades areciclar más de 36 millones debotellas de bebidas. Las tiendas deSam's Club proporcionaron becasescolares, así como chaquetas delana sintética hechas con plásticoreciclado, para los niñosnecesitados del área.

Ayudar a reducir los desechostambién es muy importante ennuestros mercados fuera deEstados Unidos. En India, porejemplo, convertimos la películade desecho de las bolsas deempaquetado en tablas, materialde construcción y muebles.

EnergíaEn 2006, Frito-Lay fue reconocidapor la Agencia de ProtecciónAmbiental (EPA) y elDepartamento de Energía (DOE)de Estados Unidos por susprogramas de conservación deenergía. La EPA y el DOEotorgaron a Frito-Lay NorthAmerica la categoría de Socio delaño en el manejo de la energíapor sus esfuerzos voluntarios parala reducción de las emisiones degases de invernadero mediante laeficiencia energética.

En Tropicana redujimosnuestra demanda de electricidadal eliminar algunos de los

Los programas con el Consejo Nacional de La Raza y la Liga Urbana Nacional buscananimar la actividad física y fomentar el consumo de alimentos más sanos, así comoresolver preocupaciones de salud en los consumidores afroamericanos y latinos.

Honores ambientales de2006 seleccionados

� PepsiCo China: cuatro premiospor el proyecto Cisternassubterráneas para las madres.

� PepsiCo: Premio "Vision forAmerica" otorgado por KeepAmerica Beautiful.

� Frito-Lay North America: Socio"Energy Star" del año, otorgadopor la Agencia de protecciónambiental (EPA) y elDepartamento de energía (DOE).

� Frito-Lay San Antonio, Texas:Premio WaterSaver.

� Frito-Lay California: Lasinstalaciones de Bakersfield yModesto ganaron el premioestatal WRAP por unrendimiento sobresaliente en lareducción de los desechossólidos.

Un programa de Pepsi-Cola North America con Keep America Beautiful y Sam'sClub alentó el reciclaje al proporcionar becas a las escuelas que reciclaron lamayor cantidad de contenedores de bebidas y donar chaquetas de lana sintéticahechas con plásticos reciclados a niños necesitados en la comunidad.

Línea cronológica desostenibilidad

1999 Frito-Lay North America dainicio formal al programa deconservación de recursos.

2001 Se forma el grupo de trabajoambiental de PepsiCo.

2002 Se adopta en Pepsi-Cola NorthAmerica el objetivo de empacarlas bebidas carbonatadas enmateriales con un porcentajede reciclado del 10%.

2003 Se adoptan los lineamientos dela iniciativa de informesglobales.

2004 Se integra el grupo de trabajopara la sostenibilidad.

2005 Se desarrolla el sistema demanejo ambiental.

2006 El índice de sostenibilidad delDow Jones Norteaméricamencionó a PepsiCo en su lista.

Honores de Sostenibilidad yComunidad de 2006seleccionados

� Premio al valor corporativointernacional: Proyecto deresponsabilidad contra el SIDA(ARP, por sus siglas en inglés).

� Gamesa — Quaker, México:Empresa socialmente responsable.

� Los 100 mejores ciudadanoscorporativos, de la revistaBusiness Ethics.

� Las empresas más admiradas deEstados Unidos, de la revistaFORTUNE.

� Índice de Sostenibilidad del DowJones Norteamérica.

Resumen de las aportacionesde 2006

Fundación PepsiCo $21,900 millones

Contribuciones corporativas 5,200 millones

Divisiones 4,200 millones

Estimado de donativos en especie 27,200 millones

Total $58,500 millones

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procesos de refrigeración yalmacenando las mezclas de jugoen tanques asépticos atemperaturas por encima delpunto de congelación. Laoperación también generaenergía y calor para satisfacer lamayor parte de nuestrasnecesidades de electricidad en laplanta. Tres de nuestras plantas deGatorade colectan y reutilizanbiogás, un producto secundariode las operaciones de tratamientode aguas, como combustible paralas calderas.

Una de las formas en las queestamos reduciendo la emisión degases es el uso cada vez mayor deenergías alteras. Por ejemplo, enCupar, Escocia, nuestro molino deavena Quaker utiliza laelectricidad de fuentes 100%renovables. Y en nuestra plantade Frito-Lay en Modesto,California, construimos una líneade producción en la que casi trescuartas partes del calor necesariopara producir snacks multigranode la marca SunChips provienende la energía térmica solar.

Nuestro enfoque se extiende alas páginas que está leyendo. Esteinforme anual se hizo con papelreciclado y "energía verde", esdecir, la energía usada para lacreación de parte del papel noprovino de combustibles fósiles.

VIH/SIDAEl VIH/SIDA es un grave problemaen muchos de los lugares en losque trabajamos, en especial enpaíses de alto riesgo, comoSudáfrica, la India, Rusia, China yTailandia. Nuestra política globalde VIH/SIDA proporciona unesquema para ayudar a combatiresta pandemia y nuestrosempleados se han unido a lalucha. Por ejemplo, en Sudáfricanuestros empleados de Simba sedesempeñan como Educadoresentre pares en la comunidad.

Contribuciones yservicios comunitariosA través de la Fundación PepsiCo yde nuestras contribucionescorporativas y divisionalesproporcionamos apoyo financieroa organizaciones sin fines de lucroen todo el planeta. Las áreas deenfoque incluyen salud ybienestar, diversidad e inclusión,el ambiente, el compromiso de losempleados con la comunidad yayuda humanitaria en casos dedesastres. Los grupos que deseensolicitar nuestro apoyo puedenhacerlo en línea, enwww.pepsico.com.

Los donativos en especieincluyen comidas y bebidasdonadas a bancos de alimentos.Nuestros programas de alcancecomunitario incluyen semanas detrabajo en las comunidades.Durante nuestra 2006 Semanainternacional de trabajocomunitario, más de 1,000empleados proporcionarontrabajo voluntario en suscomunidades en Estados Unidos,México y Sudáfrica. En la ciudadde México, por ejemplo, losempleados de Sabritas repararonla "Casa de los niños de PaloSolo", un centro de desarrollo desalud que da servicio aaproximadamente 260 niños.

Nuestros empleadospermanecen activos en suscomunidades en manerasinnovadoras. En Brasil, un camiónde Elma Chips se convirtió en unabiblioteca infantil ambulante. EnVietnam, mediante la Asociaciónde Pacientes Pobres, nuestrosempleados ayudan a personas conproblemas económicos a recibiratención médica. En Egipto yLíbano, nuestros negociossostienen becas para ayudar a losjóvenes a continuar su educación.

En India, promovemos elcultivo de algas marinas como unaoportunidad local de empleo paramujeres en comunidades costerasremotas, que de otro modotendrían que viajar grandesdistancias para encontrar trabajo.

Los programas de agua de PepsiCo llegan a las comunidades para ayudar aresolver los problemas de falta de agua. En la India, los programas llevan agua azonas afectadas por la sequía y desarrollan programas de control de aguas enáreas en las que los monzones son comunes.

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EmpleadosEl compromiso con nuestrosempleados se formaliza en nuestraPolítica de Derechos humanos quese introdujo en 2006. Nuestrameta es hacer de PepsiCo lacompañía que emplea, desarrolla yretiene a las mejores personas, sintomar en consideración la raza, elcolor, el credo, el sexo o laorientación de su estilo de vida.

Hay muchas maneras en lasque hacemos de esto una realidad,desde la forma en la quecapacitamos, recompensamos ypagamos a nuestros empleadoshasta nuestros sólidos programasde inclusión y diversidad histórica.Los programas de la compañíaayudan a los empleados a manejarsus carreras, los capacitan paraavanzar, aumentan suconocimiento y habilidades ytoman parte en su estilo de vida yoportunidades personales dedesarrollo. HealthRoads, que seofrece en Norteamérica, es unprograma de prestaciones médicasque promueve estilos de vida mássanos para nuestros empleados ysus familias mediante lainformación, las herramientas en

línea y asesoría personalizada parael bienestar. Nuestro programaSharePower proporciona opciones accionarias a losempleados en todo el mundo y los anima a actuar como dueños de la compañía.

Diversidad e inclusiónSi queremos atraer y retener a losmejores, debemos tratar de crearuna cultura diversa e inclusiva, enla que todos tengan las mismasoportunidades de contribuir ytriunfar. Tenemos varias iniciativaspara ayudarnos en este sentidoNuestro Consejo asesor dediversidad e inclusión, formado en2005, es un grupo integrado porlíderes tanto internos comoexternos, de distintas divisiones ycon diversas funciones. Su misiónes plantear objetivos más elevadosen el área de la diversidad y lainclusión. Nuestros consejosconsultivos sobre cuestiones éticasproporcionan asesoría encuestiones empresariales que vandesde problemas de marketing denuestras marcas hasta el apoyo alos empleados.

Fuera de Norteaméricatenemos un número creciente deprogramas para promover ladiversidad y la inclusión, así comoel apoyo a los empleados. En elTimes del Reino Unido y deIrlanda, por ejemplo, se nosclasificó como uno de los "Los 50

Estadísticas de diversidad e inclusión en Estados Unidos

Total Mujeres % Minorías %

Consejo de administración 14 3 21 4 29

Altos ejecutivos 23 4 17 6 26

Ejecutivos 2,165 696 32 422 19

Todos los gerentes 12,903 3,919 30 2,903 22

Todos los empleados 62,251 15,169 24 18,573 30

Al final del año teníamos aproximadamente 168,000 empleados en todo el mundo.

En la página 23 aparece una fotografía del consejo de administración.Nuestros altos ejecutivos incluyen a personal de la corporación y lasdivisiones, con sede en en Estados Unidos. La lista aparece en la página22. A partir de este año estamos incluyendo a los profesionales en lacategoría marcada como Todos los gerentes, para representar mejor anuestro grupo de talentosos ejecutivos.

Los empleados como Israel Pérez, un representante de ventas de ruta de Frito-Lay en el área de la Ciudad de Nueva York, son la razón del éxito de PepsiCo.

Honores de diversidad e inclusión de 2006 seleccionados

� Principales corporaciones en Estados Unidos para negocios de mujeres:Women’s Business Enterprise National Council (WBENC).

� 50 principales empresas por la diversidad: Diversity, Inc.

� 40 mejores empresas por la diversidad: Black Enterprise.

� Asociación Nacional de la convención de profesionales asiáticosamericanos: premio a la Excelencia NAAAP Convention.

� Revista Latina Style: Las 50 mejores empresas para que trabajen lasmujeres latinas en Estados Unidos.

� Revista Hispanic Business: Las 50 empresas para hispanos.

� Times del Reino Unido e Irlanda: Los 50 principales lugares donde lasmujeres quieren trabajar.

� PepsiCo alcanza 100% en el índice corporativo de igualdad.

Para más información, leanuestro informe desostenibilidad, visite la secciónde Ciudadanía Corporativa y veanuestros programas ambientalesen acción en www.pepsico.com.

Sostenibilidad de talentosLos aproximadamente 168 mil empleados de PepsiCo en todo elmundo son la razón de nuestro éxito. La contratación,capacitación y conservación de nuestros empleados así como lacreación de una cultura de igualdad, diversidad e inclusión nospermiten lograr la sostenibilidad del talento y demostrar anuestros empleados que los apreciamos.

principales lugares donde lasmujeres quieren trabajar".

Nuestro enfoque en ladiversidad es igualmente fuerte ennuestros procesos de adquisición.Tenemos equipos dedicados aaumentar la diversidad de nuestrabase de proveedores. En 2006, porprimera vez, superamos los milmillones en compras de empresasproveedoras propiedad de mujereso de minorías en Estados Unidos.

El gasto en empresasproveedoras propiedad demujeres o de minorías enEstados Unidos superópor primera vez los milmillones de dólares.

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Oficinas ejecutivas de PepsiCo, Inc.700 Anderson Hill RoadPurchase, NY 10577914-253-2000

Co-fundador de PepsiCoDonald M. KendallMás de 55 años de experiencia en PepsiCo.

Funcionarios de la empresa Steven S ReinemundPresidente ejecutivo y presidente del consejo de administración 58. 22 años.

Indra K. NooyiPresidenta electa y directora general 51. 13 años.

Funcionarios empresariales y divisiones principales

Mitch AdamekVicepresidente senior y jefe de adquisiciones45. 17 años.

Peter A. BridgmanVicepresidente senior y contralor54. 21 años.

Richard GoodmanDirector de finanzas58. 13 años.

Wahid HamidVicepresidente senior deestrategia corporativa y desarrollo48. Menos de un año.

Hugh F. JohnstonVicepresidente ejecutivo deoperaciones45. 19 años.

Antonio LucioDirector general de salud,bienestar e innovación47. 11 años.

Tod J. MacKenzieVicepresidente senior decomunicaciones de la empresa49. 19 años.

Matthew M. McKennaVicepresidente senior de finanzas 56. 13 años.

Margaret D. MooreVicepresidente senior de recursos humanos59. 33 años.

Lionel L. Nowell, IIIVicepresidente senior y tesorero52. 15 años.

Ronald C. ParkerVicepresidente senior de recursos humanos,PepsiCo North America y vicepresidente senior dediversidad global de PepsiCo 53. 24 años.

Clay G. SmallVicepresidente senior,Abogado encargado57. 25 años.

Larry D. ThompsonVicepresidente senior decuestiones gubernamentalesAsesoría legal general y secretaría61. 2 años.

Cynthia M. TrudellVicepresidente senior y directorageneral de personal53. Menos de un año.

Michael D. WhiteDirector general ejecutivo,PepsiCo Internacional yvicepresidente, PepsiCo55. 17 años.

PepsiCo Asia20th FloorCaroline Center28 Yun Ping RoadCauseway BayHong Kong852-2839-0288

Ron McEachernPresidente54. 22 años.

PepsiCo Europe50, rue du RhôneCH – 124 GenevaSuiza41-22-818-6900

Zein AbdallaPresidente47. 11 años.

PepsiCo regiónLatinoamérica,Alimentos y bebidas Av. Lázaro Cárdenas 2404 Pte.Col. Residencial San AgustínGarza García, NL66270México52-81-8399-5151

Salvador AlvaPresidente56. 23 años.

Pepsico Medio Oriente y ÁfricaKhalid Ibn Al Waleed RoadBank of Fujairah Building, 3rdFloorBox 11330DubaiEmiratos Árabes Unidos971-4-397-1666

Saad Abdul–LatifPresidente53. 25 años.

Sabritas & GatoradeBosques de Duraznos No. 67Col. Bosques de las Lomas11700 México D.F.México52-55-2582-3000

Pedro PadiernaPresidente56. 19 años.

Pepsico Reino Unido1600 Park AvenueTheale, ReadingBerkshireRG7 4SA UK44-118-930-6666

Salman AminPresidente47. 11 años.

PepsiCo InternationalCommercial700 Anderson Hill RoadPurchase, NY 10577914-253-2000

Massimo d’Amore Vicepresidente ejecutivo51. 12 años.

PepsiCo North America700 Anderson Hill RoadPurchase, NY 10577914-253-2000

John C. ComptonDirector general45. 23 años.

Funcionarios de división

700 Anderson Hill RoadPurchase, NY 10577914-253-2000

Michael D. WhiteDirector general ejecutivo, PepsiCo Internacional y vicepresidente, PepsiCo

Frito-Lay North America7701 Legacy DrivePlano, TX 75024972-334-7000

Albert P. CareyPresidente y director general 55. 25 años.

Pepsi-Cola Norte América700 Anderson Hill RoadPurchase, NY 10577914-253-2000

Dawn HudsonPresidenta y directora general 49. 10 años.

QTG (Quaker Foods/Tropicana/Gatorade)QTG Plaza 555 West Monroe StreetChicago, IL 60661312-821-1000

Charles I. ManiscalcoPresidente y director general 53. 26 años.

Departamento de ventas dePepsiCo700 Anderson Hill RoadPurchase, NY 10577914-253-2000

Tom Greco Presidente de ventas48. 20 años.

Funcionarios de división

PepsiCo International

23

John F. AkersEx-presidente del consejo deadministración y director general deInternational Business MachinesCorporation (IBM)72. Electo en 1991.

Robert E. AllenEx-presidente del consejo deadministración y director general de AT&T Corp.72. Electo en 1990.

Dina DublonAsesora,ex-vicepresidente ejecutiva y directora definanzas JPMorgan Chase & Co.53. Electa en 2005.

Victor J. Dzau, M.D.Canciller para Asuntos de salud,Universidad de Duke y presidente ydirector general, Sistema de salud de laUniversidad de Duke61. Electo en 2005.

Ray L. HuntDirector general de Hunt Oil Company y presidente y director general ejecutivode Hunt Consolidated, Inc.63. Electo en 1996.

Alberto IbargüenPresidente y director general ejecutivode John S. and James L. KnightFoundation63. Electo en 2005.

Arthur C. MartinezEx presidente del consejo deadministración, presidente y directorgeneral ejecutivo deSears, Roebuck and Co.67. Electo en 1999.

Indra K. NooyiPresidenta electa y Directora general dePepsiCo51. Electa en 2001.

Steven S ReinemundPresidente ejecutivo y presidente delconsejo de administración de PepsiCo58. Electo en 1996.

Sharon Percy RockefellerPresidenta y directora general de WETA Public Stations62. Electa en 1986.

James J. SchiroDirector general deZurich Financial Services61. Electo en 2003.

Franklin A. ThomasAsesor,The Study Group72. Electo en 1994.

Daniel VasellaPresidente del consejo de administración y Director general deNovartis AG53. Electo en 2002.

Michael D. WhiteDirector general dePepsiCo Internationaly vicepresidente de PepsiCo.55. Electo en 2006.

Consejo de administración de PepsiCo

Fila trasera, de izquierda a derecha: Robert E. Allen, John F. Akers, Victor J. Dzau, M. D., Sharon Percy Rockefeller, Daniel Vasella.Segunda fila, de izquierda a derecha: Franklin A. Thomas, Alberto Ibargüen, Michael D. White, Ray L. Hunt, Arthur C. Martinez.Fila delantera, de izquierda a derecha: Steven S Reinemund, Dina Dublon, James J. Schiro, Indra K. Nooyi.

Consejo de administración de PepsiCo

PepsiCo anunció el 5 de febrero de 2007 la elección de Indra K. Nooyi como presidentadel consejo de administración, cargo que asumirá cuando el presidente actual, StevenS. Reinemund, se jubile el 2 de mayo de 2007.La lista incluye edad y año de elección como director de PepsiCo.

24

Consejos consultivos étnicos

La participación en el consejo esta establecida para individuosexternos, de acuerdo con sus diferencias culturales, su experienciay modo de ver las cosas. Estos consejos proporcionan asesoría ydan recomendaciones acerca de una gran variedad de áreas delnegocio, entre las que se incluyen:

• La venta en comunidades específicas.• La creación de alianzas con minoristas.• La creación de productos para una base de consumidores

más amplia.• El desarrollo de una base de proveedores más diversa y otras

relaciones comerciales.

Clarence AvantPresidente del consejo de administraciónde Interior MusicSe unió en 1999.

Keith ClinkscalesVicepresidente senior y gerente generalESPN PublishingSe unió en 1999.

Jerri DeVardEx-vicepresidente senior deadministración de marca ycomunicaciones de mercadotecnia deVerizon CommunicationsSe unió en 2002.

Roderick D. GillumVicepresidente de responsabilidad ydiversidad corporativa General MotorsSe unió en 2005.

Earl G. Graves, padre.Presidente y editor,Earl G. Graves Ltd.Black Enterprise MagazineSe unió en 1999.Presidente del consejo consultivo

Earl G. Graves, hijo.Presidente y Director general deBlack Enterprise MagazineSe unió en 2006.

Amy HilliardPresidenta y directora general de The Hilliard Group & The ComfortCake Co.Se unió en 1999.

Robert HollandSocio de Williams CapitalSe unió en 1999.

Dawn HudsonPresidenta yDirectora general de Pepsi-Cola Norte AméricaSe unió en 1999.

Johnny F. JohnsonDirector general de KA ManagementSe unió en 1999.

Glenda McNealVicepresidente senior de SociedadesInternacionales de American Express.Se unió en 1999.

Kweisi MfumeEx-presidente y Director general deNational Association for the Advancement of Colored People (NAACP)Se unió en 2005.

Reverendo Dr. W. FranklynRichardsonMinistro senior deGrace Baptist ChurchSe unió en 1999.

Ray M. RobinsonPresidente deEast Lake GolfSe unió en 1999.

Reverendo Al SharptonPresidente de National Action NetworkSe unió en 1999.

Warren M. ThompsonPresidenta y Director general de Thompson Hospitality Corporation, Inc.Se unió en 2002.

Benaree Pratt WileyEx presidenta y directora general deThe PartnershipSe unió en 2002.

Dra. Darlene WilliamsonEx presidenta y directora general dePerformax Consulting ServicesSe unió en 1999.

Consejo consultivo sobre temas afroamericanos

Fila trasera, de izquierda a derecha: Kweisi Mfume, Keith Clinkscales, Roderick D. Gillum, Reverendo Al Sharpton, Earl G. Graves, hijo, Robert Holland,Jerri DeVard, Warren M. Thompson.Fila delantera, de izquierda a derecha: Dra. Darlene Williamson, Ray M. Robinson, Reverendo Dr. W. Franklyn Richardson, Glenda McNeal, Amy Hilliard,Earl G. Graves, Sr., Dawn Hudson, Benaree Pratt Wiley, Johnny F. Johnson, Clarence Avant.

Nuestros consejos consultivos sobre cuestiones técnicas proporcionan a la administración un puntode vista externo en temas relacionados con la diversidad y la inclusión, especialmente en los mercados.

25

• La promoción de la diversidad y la inclusión en PepsiCo.• La recomendación de personas con diversos talentos para los

puestos abiertos. • El fomento a la expansión de la representación de la

diversidad entre los empleados de PepsiCo.• La creación de una perspectiva en cuestiones o problemas

relacionados con la diversidad y la inclusión.

Nuestro Consejo consultivo sobre temas afroamericanos se formóen el año 1999. El Consejo consultivo sobre temas hispanos seformó en el año 2000. Nuestro negocio en Canadá integró unConsejo consultivo asiático en 2006.

Damos la bienvenida a Earl Graves, hijo. al Consejo consultivo sobretemas afroamericanos. Lamentamos el deceso de nuestro estimadomiembro, Darwin Davis, Sr., que sirvió en el Consejo desde 1999.

Damos la bienvenida a nuestro Consejo Consultivo sobre temashispanos a Cid Wilson.

Gilbert AranzaPresidente deStar ConcessionsThe MultiRestaurant GroupSe unió en 2000.

Dr. Carlos H. Arce Presidente y fundador,NuStatsSe unió en 2000.

Victor Arias, hijo.Socio deHeidrick & StrugglesSe unió en 2000.

Albert P. CareyPresidente y director general de Frito-Lay North AmericaSe unió en 2006.

Dr. Ricardo R. FernándezPresidente de Lehman College,La ciudad universitaria de Nueva YorkSe unió en 2003.

Raquel MaloVicepresidenta senior de HighPerformance Nutrition Human Performance InstituteSe unió en 2004.

Dr. Douglas X. PatiñoRector emérito y profesor de laUniversidad Estatal de CaliforniaSe unió en 2000.

Carlos A. SaladrigasPresidente del Premier American BankSe unió en 2003.

Deborah Rosado ShawSocia deMulti-ethnic Success Ventures, LLCSe unió en 2000.

María Contreras-Sweetpresidenta de Proamerica BankSe unió en 2005.

Isabel ValdésAsesora, autora, vocera públicaSe unió en 2001.

Cid WilsonDirector de investigación de capitalKevin Dann and Partners, LLCSe unió en 2006.

Raúl YzaguirreProfesor presidencial del Center for Community Development andCivil Rights,Universidad Estatal de ArizonaSe unió en 2000.Presidente del consejo consultivo

Consejo consultivo sobre temas hispanos

De izquierda a derecha: Isabel Valdés, Cid Wilson, Dr. Carlos H. Arce, Deborah Rosado Shaw, Raúl Yzaguirre, Albert P. Carey, Raquel Malo, Dr. Douglas X.Patiño, María Contreras-Sweet, Carlos A. Saladrigas, Victor Arias, hijo, Dr. Ricardo R. Fernández, Gilbert Aranza

26

Consejo consultivo selecto sobre temas de salud y bienestar

Fila delantera, de izquierda a derecha: Brock H. Leach, Dra. Kristy F. Woods, con maestría en salud pública, Dr. James O. Hill, Dr. Gro Harlem Brundtland, Dra.Susan Love. Segunda fila, de izquierda a derecha: Dr. David Heber, Dra. Pamela Peeke, Antonio Lucio (PepsiCo), Dra. Antonia Demas, Dr. Mario Maranhão, Dra.Janet Taylor. Última fila, de izquierda a derecha: Dr. Kenneth Cooper, con maestría en salud pública, Dr. Fernando M. Treviño, con maestría en salud pública, James B. Hunt,hijo, Dr. Dean Ornish, Embajador Thomas Foley, Dr. en medicina y en jurisprudencia David A. Kessler, Dr. Samuel Ward Casscells, Dr. William Sears.

Estas iniciativas incluyen:• El mejoramiento de las cualidades saludables de nuestros

productos actuales.• La evaluación de nuestros esfuerzos para desarrollar nuevos

productos que sean mejores para el consumidor y buenospara la salud.

• La creación de acceso a los recursos que fomentan la salud yel promueven estilos de vida activos.

• La identificación de oportunidades emergentes en el área dela salud y el bienestar.

• La comunicación con líderes intelectuales y legisladores en elárea de la salud y el bienestar.

Algunos de nuestros negocios internacionales están buscandoasesoría de un modo similar. Por ejemplo, nuestro negociobrasileño ha creado el Panel de expertos de PepsiCo. Damos labienvenida al Dr. William Sears a nuestro Consejo este año.

Dr. Gro Harlem Brundtland.Ex director general de la OrganizaciónMundial de la Salud, Naciones Unidas,Ex primer ministro de NoruegaSe unió en 2004.

Dr. Samuel Ward Casscells.John Edward Tyson, profesor distinguidoen medicina y salud pública yvicepresidente de biotecnología, Centrode ciencia y salud de la Universidad deTexas en HoustonSe unió en 2003.

Dr. Kenneth H. Cooper, conmaestría en salud públicaPresidente y fundador de The CooperAerobics Center.Se unió en 2003.

Dra. Antonia Demas, Directora del Food Studies InstituteSe unió en 2003.

Embajador Thomas FoleyAkin Gump Strauss Hauer & Feld, LLPEx-vocero de la Cámara deRepresentantes de Estados Unidos y ex-embajador de Estados Unidos en JapónSe unió en 2003.

Dr. David Heber, Profesor de medicina y director de Saludpública del departamento de nutriciónhumana de la UCLA.Se unió en 2003.

Dr. James O. HillProfesor de pediatría y medicina delcentro del ciencias de la salud de laUniversidad de ColoradoFundador de America on the Move Se unió en 2003.

Gobernador James B. Hunt, hijo.Ex gobernador de Carolina del Norte Se unió en 2003.

Dr. en medicina y enjurisprudencia David A.KesslerDecano, rector de asuntos médicos de lafacultad de medicina de la Universidadde California, San Francisco.Se unió en 2003.

Brock H. LeachEstudiante del seminario & voluntario deal comunidadDirector de Innovación, salud y bienestarde Pepsico, jubilado.Se unió en 2003.

Dra. Susan Love,Presidenta y directora médica deDr. Susan Love Research FoundationSe unió en 2003.

Dr. Mario Maranhão, Ex-presidente de la Federación Mundial de Cardiología.Se unió en 2004.

Dr. Dean Ornish, Fundador y director del Instituto deinvestigación y medicina preventiva (PMRI)Se unió en 2003.Presidente del consejo consultivo

Dra. Pamela Peeke, conmaestría en salud públicaProfesora asistente de la facultad demedicina, en la Universidad de MarylandSe unió en 2003.

Dr. William SearsProfesor de pediatría clínica asociado de la Universidad de California, Irvine,facultad de MedicinaSe unió en 2006.

Dra. Janet E. TaylorInstructora clínica de psiquiatría,Universidad de ColumbiaSe unió en 2004.

Dr. Fernando M. Treviño, conmaestría en salud públicaProfesor y decano fundador de lafacultad de salud públicaUniversidad del Norte de Texas. Se unióen 2004.

Dra. Kristy F. Woods, conmaestría en salud públicaEx-directora del Maya Angelou Center,Universidad de Wake Forest Se unió en 2005.

El Consejo consultivo selecto sobre temas de salud y bienestar de PepsiCo ofrece asesoría yexperiencia en una gran variedad de iniciativas de salud y bienestar.

NUESTRO NEGOCIO

Operaciones ................................................................................. 28

Clientes ......................................................................................... 29

Nuestra red de distribución ......................................................... 30

Competidores .............................................................................. 30

Otras relaciones ........................................................................... 30

Riesgos del negocio ..................................................................... 31

POLÍTICAS FUNDAMENTALES DE CONTABILIDAD

Reconocimiento de ingresos ........................................................ 37

Evaluación de marcas, prestigio y clientela................................. 38

Provisión de impuestos sobre la renta y base devengada .......... 39

Gastos de remuneración basada en acciones.............................. 40

Planes de gastos médicos y pensiones para jubilados................. 42

RESULTADOS FINANCIEROS

Puntos que afectan la comparabilidad........................................ 44

Resultados de operaciones en curso: Informe consolidado.......... 45

Resultados de operaciones en curso: Informe divisional. ........... 47

Frito-Lay North America ........................................................... 48

PepsiCo Beverages North America........................................... 49

PepsiCo International ............................................................... 50

Quaker Foods North America .................................................. 51

Liquidez y recursos de capital. ..................................................... 52

ESTADO DE INGRESOS CONSOLIDADO ................................. 54

ESTADO DE FLUJOS DE EFECTIVO CONSOLIDADO ............. 55

BALANCE CONSOLIDADO ........................................................ 56

ESTADO DE CAPITAL COMÚN DE ACCIONISTAS CONSOLIDADO ...................................................................... 57

NOTAS DE LOS ESTADOS FINANCIEROS CONSOLIDADOS

Nota 1 — Bases de la presentación y nuestras Divisiones........ 58

Nota 2 — Políticas fundamentales de contabilidad................. 60

Nota 2 — Cargos por reestructuración y deterioro ................. 62

Nota 4 — Propiedad, planta y equipo y activos intangibles ............................................................. 62

Nota 5 — Impuestos sobre la renta .......................................... 64

Nota 6 — Remuneración basada en acciones .......................... 65

Nota 7 — Planes de pensiones, jubilaciones, gastos médicos y fondos de ahorro ...................... 67

Nota 8 — Embotelladoras afiliadas no controladas ................ 71

Nota 9 — Obligaciones y compromisos de deuda ................... 72

Nota 10 — Administración de riesgos ........................................ 73

Nota 11 — Ingresos netos por acción ordinaria de operaciones en curso............................................. 75

Nota 12 — Acciones ordinarias y preferentes............................ 76

Nota 13 — Acumulado de otras pérdidas globales ................... 76

Nota 14 — Información financiera complementaria................. 77

RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN EN RELACIÓN CON LOS INFORMES FINANCIEROS ................ 78

INFORME DE LA DIRECCIÓN SOBRE EL CONTROL INTERNO DE LOS INFORMES FINANCIEROS ...................... 79

INFORME DEL DESPACHO DE CONTADORES PÚBLICOS INDEPENDIENTE Y DEBIDAMENTE ACREDITADO ............ 80

INFORMACIÓN FINANCIERA SELECCIONADA ...................... 81

CONCILIACIÓN DE INFORMACIÓN GAAP Y DE OTRO TIPO .............................................................................. 82

GLOSARIO ................................................................................... 82

Discusión y análisis de la administración

27

Somos una empresa líder en el mercado desnacks y bebidas. Fabricamos,comercializamos y vendemos una granvariedad de snacks salados, dulces ybasados en cereales, bebidas carbonatadasy sin gas, y alimentos. Estamos organizadosen cuatro divisiones:

Nuestras divisiones de Norteaméricaoperan en Estados Unidos y Canadá.Nuestras divisiones internacionales operanen aproximadamente 200 países; lasoperaciones más grandes las tenemos enMéxico y el Reino Unido. La informaciónadicional sobre nuestras divisiones y áreasgeográficas se encuentra en la Nota 1.

Frito-Lay North AmericaFrito-Lay North America (FLNA) produce ocontrata productores, comercializa, vende ydistribuye snacks de marca. Estos snacks son:papas fritas Lay’s, frituras de tortilla Doritos,frituras de tortilla Tostitos, frituras con sabora queso Cheetos, frituras de maíz Fritos,salsas de marca, papas Ruffles; barras degranola Quaker Chewy; snacks multigranoSunChips; pretzels Rold Gold; frituras detortilla Santitas; nueces Frito-Lay; galletasGrandma’s, snacks mixtos Munchies, galletasGamesa; papas Lay’s Stax; aros Funyuns consabor a cebolla; snacks de maíz y arrozQuaker Quakes, papas Miss Vickie’s; galletassaladas de marca, snack mixto Quaker;palomitas Smartfood; papas Chester's;

papas Stacy's pita y barras de avena QuakerFruit & Oatmeal. Los productos de marca deFLNA se venden a distribuidoresindependientes y minoristas.

PepsiCo Beverages North AmericaPepsiCo Beverages North America (PBNA)produce o contrata productores,

comercializa y vendeconcentrados debebidas, jarabes parafuentes de sodas yproductos terminadoscon varias marcas,como Pepsi, MountainDew, Gatorade,Tropicana PurePremium, Lipton, SierraMist, bebidas a base de

jugo Tropicana, Propel, Dole y SoBe. PBNAtambién produce o contrata productores,comercializa y vende producto de té y caféy agua listos para consumir a través deempresas conjuntas con Unilever (con lamarca Lipton) y Starbucks. Además, PBNAlicencia la marca de agua Aquafina a susembotelladoras y comercializa esta marca.PBNA vende concentrados y productosterminados de algunas de estas marcas aembotelladoras autorizadas; asimismo,vende algunos de los productos de marcadirectamente a distribuidoresindependientes y minoristas. Lasembotelladoras venden nuestras marcascomo productos terminados adistribuidores independientes y minoristas.El volumen de PBNA refleja las ventas a susdistribuidores independientes y minoristasasí como las ventas de bebidas con nuestrasmarcas que reportan las embotelladorascomo ventas a distribuidoresindependientes y minoristas.

PepsiCo InternationalPepsiCo International (PI) produce a travésde negocios consolidados, así como deafiliadas no controladas, gran cantidad demarcas de snacks dulces y salados,incluyendo Lay’s, Walkers, Cheetos, Doritos,Ruffles, Gamesa y Sabritas. Además, PIproduce o contrata productores,comercializa y vende muchos snacks demarca Quaker. PI también fabrica,comercializa y vende bebidas concentradas,jarabes para fuentes de sodas y productosterminados bajo las marcas Pepsi, 7UP,Mirinda, Gatorade, Tropicana y MountainDew. Estas marcas se venden aembotelladoras autorizadas, distribuidoresindependientes y minoristas. Sin embargo,en ciertos mercados, PI opera sus propiasplantas embotelladoras e instalaciones dedistribución. PI también licencia la marca deagua Aquafina a algunas de susembotelladoras autorizadas. PI reporta dosmedidas de volumen. El volumen de snacksse reporta para todo el sistema, lo queincluye nuestro propio volumen de ventas yel volumen que venden nuestras afiliadas nocontroladas. El volumen de bebidas reflejanuestras propias ventas y las ventas que lasembotelladoras autorizadas hacen debebidas con nuestras marcas a distribuidoresindependientes y minoristas.

Quaker Foods North AmericaQuaker Foods North America (QFNA)produce o contrata productores,comercializa y vende cereales, arroz, pasta yotros productos de marca. Los productos deQFNA son: avena Quaker, harinas y jarabesAunt Jemima, cereal Capitán Crunch,sémola Quaker, cereal Life, Rice-A-Roni,Pasta Roni y platos complementarios NearEast. Estos productos de marca se venden adistribuidores independientes y minoristas.

Nuestro negocioLas discusiones y análisis son parte integral para entender nuestros resultados financieros. Lasdefiniciones de términos clave se encuentran en el glosario de la página 82. Las cantidades en lastablas se expresan en millones de dólares excepto cuando se trata de las cantidades por acción. Todaslas cantidades por acción reflejan los montos por acción ordinaria y se supone una dilución a menosque se especifique lo contrario; además, están basadas en importes no redondeados. Los cambiosporcentuales se basan en montos no redondeados.

Operaciones

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Nuestras divisiones• Frito-Lay North America (FLNA)• PepsiCo Beverages North America (PBNA)• PepsiCo International (PI)• Quaker Foods North America (QFNA)

Nuestros clientes son embotelladorasautorizadas, distribuidores independientes(que incluyen distribuidores de servicio dealimentos) y minoristas. Normalmenteotorgamos a nuestras embotelladorascontratos exclusivos para la producción yventa de ciertas bebidas con nuestrasmarcas, en un área geográfica específica.Estos acuerdos especifican el monto que lasembotelladoras deben pagar por losconcentrados, productos terminados yregalías de Aquafina, así como los procesosde manufactura que se requieren paramantener la calidad de los productos.

Puesto que no vendemos directamenteal consumidor, dependemos para ello denuestros clientes y les proporcionamosincentivos económicos como ayuda en lapromoción y distribución de nuestrosproductos. En el caso de nuestrosdistribuidores independientes y minoristas,estos incentivos incluyen descuentos porvolumen, comisiones por colocación deproducto, promociones y exhibidores. Paranuestras embotelladoras, nos referimos aestos incentivos como financiamiento paraembotellado y se negocian anualmente concada embotelladora para apoyar diversosprogramas de negocios como incentivos alconsumidor, apoyos de publicidad, apoyo anuevos productos y colocación deexpendedores automáticos yrefrigeradores. Los incentivos al consumidorincluyen cupones, descuentos en el precio ypromociones, tales como sorteos y otrasofertas. El apoyo publicitario se concentraen programas de publicidad y apoyo demedios para las embotelladoras. El apoyo anuevos productos incluye incentivosespecíficos para consumidores y minoristasy apoyos directos de comercialización, talescomo materiales para puntos de compra,

comisiones por colocación de productos,publicidad y medios. Los programas paraequipos expendedores y refrigeradoresapoyan la adquisición y la colocación deeste tipo de equipos. La naturaleza y el tipode los programas varían anualmente. Elnivel de financiamiento para elembotellado es decisión nuestra ya queestos incentivos no forman parte de los términos de nuestros contratos de embotellado.

La consolidación de minoristas continúaaumentado la importancia de los clientesmás grandes. En 2006, las ventas a

Wal-Mart representaron aproximadamente9% de nuestra facturación neta total; ynuestros cinco clientes minoristas másimportantes representaronaproximadamente el 26% de nuestrafacturación neta en Norteamérica en 2006;Wal-Mart representa aproximadamente el13%. Estos porcentajes incluyen las ventasde concentrado a nuestras embotelladoras,que utilizan en productos terminados quevenden a estos minoristas. Además, lasventas a The Pepsi Bottling Group (PBG)representaron aproximadamente el 10% denuestra facturación neta total. Véase

"Nuestras embotelladoras asociadas" y laNota 8 para más información sobrenuestras embotelladoras principales.

Nuestras embotelladoras asociadasTenemos participación accionaria enalgunas embotelladoras. Nuestraparticipación es de menos del 50% y dadoque no tenemos el control, noconsolidamos sus resultados. Incluimos laparte de sus ingresos netos que noscorresponde, de acuerdo con nuestroporcentaje de participación accionaria, ennuestra declaración de ingresos bajo elrubro de ingresos de participación en elcapital de la embotelladora. Hemosdesignado tres embotelladoras asociadas,PBG, PepsiAmericas, Inc. (PAS) y PepsiBottling Ventures LLC (PBV), como nuestrasembotelladoras principales. Nuestrasembotelladoras principales distribuyenaproximadamente el 60% de nuestrasbebidas en Norteamérica y alrededor del18% del volumen internacional. Nuestrasembotelladoras principales participan en elprograma de financiamiento descritoanteriormente. Aproximadamente el 8% delos incentivos de ventas de 2006 estárelacionado con estas embotelladoras.Consulte la Nota 8 si necesita informaciónadicional sobre estas empresas y loscompromisos y garantías correspondientes.

Clientes

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Puesto que no vendemosdirectamente al consumidor,dependemos para ello denuestros clientes y lesproporcionamos incentivoseconómicos como ayuda en lapromoción y distribución denuestros productos.

Nuestros productos se llevan al mercado víaentrega directa en tiendas, almacenes decomercializadoras, redes de distribución deservicios de comidas y máquinasexpendedoras. Los sistemas de distribuciónusados dependen de las necesidades de losclientes, las características del producto y lasprácticas del mercado local.

Entrega directa en tiendasTanto nosotros como nuestrasembotelladoras y distribuidores operamossistemas de entrega directa en tiendas parahacer llegar snacks y bebidas directamente alminorista, en donde nuestros empleados olas embotelladoras comercializan los

productos. La entrega directa en tiendas nospermite exhibir la mercancía de manera másatractiva. La entrega directa en tiendas esespecialmente adecuada para productos quese resurten frecuentemente y responden alas promociones y exposición en tienda.

Almacenes de comercializadorasAlgunos de nuestros productos sedistribuyen de nuestras plantas deproducción y almacenes a los almacenes ytiendas minoristas de nuestros clientes. Estossistemas menos costosos generalmentefuncionan mejor para productos menosfrágiles y perecederos o que tienen menor

rotación y que no suelen ser una "comprapor impulso".

Servicios de comida y expendedorasNuestra fuerza de ventas para servicios decomida y expendedoras distribuye snacks,alimentos y bebidas a distribuidores yoperadores externos de servicios de comida yexpendedoras. Nuestra fuerza de ventaspara servicios de comida y expendedorastambién distribuye algunas bebidas a travésde nuestras embotelladoras. Con estesistema de distribución se entregan nuestrosproductos a escuelas, empresas, estadios,restaurantes y negocios similares.

Nuestros negocios operan en mercados dealta competitividad. Competimos contraproductores globales, regionales, locales ymarcas privadas en términos de precios,calidad, variedad de producto ydistribución. En los canales medidos,nuestro principal competidor en bebidas,The Coca-Cola Company, tiene unaparticipación ligeramente mayor quenosotros en el consumo de bebidascarbonatadas (CSD) en Estados Unidos,mientras que nuestra participación esmayor en jugos refrigerados y en isotónicos.Además, The Coca-Cola Company mantieneuna participación ventajosa en otrosmercados de CSD fuera de Estados Unidos.

Nuestras marcas de snacks mantienenposiciones significativas de liderazgo en la

industria de los snacks a nivel mundial.Nuestras marcas de snacks enfrentan tanto

competidores locales y regionales comonacionales y globales, y compiten en precio,calidad, variedad de productos ydistribución. El éxito en este entorno tancompetitivo depende de una promociónefectiva de los productos existentes y de laintroducción de nuevos productos.Consideramos que la fortaleza de nuestrasmarcas, la innovación y la mercadotecnia,junto con la calidad de nuestros productos yla flexibilidad de nuestras redes dedistribución nos permiten competir conefectividad.

Algunos miembros de nuestro consejo deadministración participan también en losconsejos de algunos proveedores y clientes.Estos miembros del consejo deadministración no participan en nuestraselección y negociaciones con proveedores,ni en las negociaciones con nuestros

clientes. Nuestras transacciones con estosproveedores y clientes siguen las pautasnormales de negocios y son consistentescon los términos negociados con otrosclientes y vendedores. Asimismo, algunosde nuestros empleados son miembros de losconsejos de administración de nuestras

embotelladoras principales y de otrasempresas afiliadas sin recibir remuneraciónadicional por sus servicios.

Nuestra red de distribución

30

Competidores

Consideramos que la fortaleza denuestras marcas, la innovación yla mercadotecnia, junto con lacalidad de nuestros productos yla flexibilidad de nuestras redesde distribución nos permitencompetir con efectividad.

Otras relaciones

La demanda de nuestros productospuede verse afectada adversamentepor cambios en las preferencias ygustos del consumidor o si somosincapaces de innovar o comercializarnuestros productos de forma eficaz.

Somos una empresa de productos deconsumo que opera en mercados altamentecompetitivos y dependemos de la demandacontinua de nuestros productos. Paragenerar ingresos y utilidades, debemosvender productos que atraigan a nuestrosclientes y a los consumidores. Cualquiercambio significativo en las preferencias de losconsumidores y cualquierincapacidad de nuestra parte paraanticipar y reaccionar a talescambios podría tener comoresultado una reducción de lademanda de nuestros productos yla erosión de nuestra situacióncompetitiva y financiera. Nuestroéxito depende de nuestracapacidad de responder a lastendencias de consumo, como lasinquietudes de salud sobre obesidad,atributos de los productos e ingredientes.Además, los cambios en el consumo de lacategoría del producto o del perfildemográfico del consumidor podrían tener

como resultado una reducción de lademanda de nuestros productos. Laspreferencias del consumidor pueden cambiardebido a una variedad de factores, como elenvejecimiento de la población en general,los cambios en las tendencias sociales, loscambios en los patrones de viajes, vacacioneso tiempo libre, el clima, la publicidadnegativa como consecuencia de medidasregulatorias o litigios contra compañías en laindustria, o un empeoramiento de lascondiciones económicas. Cualquiera de estos cambios puede reducir la disposición de los consumidores para comprar nuestros productos.

Nuestro éxito continuo depende tambiénde la innovación en los productos, demantener una línea de productos nuevosrobusta y de la eficacia de nuestrascampañas de publicidad y programas demercadotecnia. No hay garantía absoluta en

cuanto a nuestra habilidad constante paradesarrollar y lanzar nuevos productosexitosos o variantes de productos existentes,o para ejecutar eficazmente campañaspublicitarias y programas de marketing.Además, tanto el lanzamiento y el éxitoconstante de nuevos productos y campañaspublicitarias son intrínsecamente inciertos,especialmente en cuanto a su atractivo paralos consumidores. Nuestra incapacidad delanzar exitosamente nuevos productospodría disminuir la demanda de productosexistentes al afectar negativamente lapercepción de los consumidores de lasmarcas a, y dar como resultadocancelaciones de inventario y otros costos.

Cualquier daño a nuestra reputaciónpodría tener un efecto adverso ennuestro negocio, situación financiera yresultados de las operaciones.

Mantener una reputación buena a nivelglobal es fundamental para la venta denuestros productos de marca. Si nolográramos mantener altos niveles deintegridad, seguridad y calidad en los

productos, nuestra reputación podría versemuy afectada. La publicidad adversa acercade este tipo de inquietudes o la incidenciade contaminación o manipulación en losproductos, sean o no válidas, puede reducir

la demanda o causar interrupcionesen la producción y reparto. Sicualquiera de nuestros productosllegara a ser no apto para elconsumo, tuviera algún problemacon la marca o causara daños olesiones, seguramente tendríamosque retirarlo de los anaqueles con laposibilidad de enfrentar laconsiguiente responsabilidad legal.

Un retiro masivo de productos o un juicio delalto perfil de responsabilidad del fabricantepodrían causar que nuestros productos noestén disponibles por un tiempo, lo quepodría reducir aún más la demanda de losconsumidores y el valor de la marca. La

Estamos sujetos a riesgos en el curso normal de los negocios, debido aacontecimientos adversos en relación con:

• la demanda del producto,

• nuestra reputación,

• sistemas de cómputo,

• cadena de suministros,

• la consolidación de minoristas, la pérdida de clientesimportantes y el no mantener buenas relaciones connuestros socios embotelladores,

• las condiciones globales, económicas, ambientales y políticas,

• el entorno de regulación,

• la retención de personal y la subcontratación,

• las materias primas y otros suministros,

• la competencia y

• los riesgos del mercado.

Riesgos del negocio

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Mantener una reputación buenaa nivel global es fundamentalpara la venta de nuestrosproductos de marca.

Nuestro éxito continuo depende de lainnovación en los productos, de mantener unalínea de productos nuevos robusta y de laeficacia de nuestras campañas de publicidad yprogramas de mercadotecnia.

incapacidad de mantener un alto nivel deestándares éticos, sociales y ambientales entodas nuestras operaciones y actividades o lapublicidad adversa con respecto a nuestrasrespuestas a las inquietudes de salud, nuestroimpacto ambiental, incluyendo los materialesagrícolas, el envase, el uso de la energía, elagua y el tratamiento de desechos u otrosproblemas de sostenibilidad, tambiénpodrían poner en peligro nuestra reputación.La incapacidad de cumplir con las leyes y lasregulaciones locales, de mantener un sistemaefectivo de controles internos o deproporcionar información exacta y oportunaen los estados financieros podría dañartambién nuestra reputación. Los daños anuestra reputación o la pérdida de laconfianza de los consumidores en nuestrosproductos por cualquiera de estas razonespodrían tener un efecto adverso significativoen nuestro negocio, situación financiera yresultados de las operaciones, así comorequerir de recursos adicionales pararestablecer nuestra reputación.

Si no somos capaces de construir ymantener la infraestructura apropiadade sistemas informáticos, nuestronegocio podría sufrir lasconsecuencias.

Dependemos de la informática como unmedio para mejorar la eficacia de nuestrasoperaciones y para comunicarnos connuestros clientes, así como para mantener laexactitud y la eficiencia financieras. Si noasignamos y administramos eficazmente losrecursos necesarios para establecer ymantener la infraestructura tecnológicaadecuada, podríamos incurrir en errores enlas transacciones, procesos ineficaces,pérdida de clientes, trastornos en losnegocios o la pérdida o daños de propiedadintelectual producto de violaciones a laseguridad.

Nos hemos embarcado en una iniciativade transformación de los procesosempresariales (BTP) de varios años queincluye la implantación de una aplicaciónSAP de planeación de recursos de laempresa, así como la migración haciaprocesos empresariales comunes de negociosen todas nuestras operaciones deNorteamérica. No puede haber certeza deque con estos programas se lograrán losbeneficios esperados. La incapacidad paralograr nuestras metas puede afectar nuestracapacidad de (1) procesar transacciones coneficiencia y precisión y (2) mantenernos aldía con las necesidades cambiantes delcomercio, lo que puede resultar en unapérdida de clientes. Además, si no se logra la

implantación oportuna de la aplicación ofalla la previsión de las necesidades decapacitación y preparación, se puedeproducir una interrupción en los negocios yla pérdida de clientes e ingresos.

Nuestros sistemas de información podríanverse penetrados también por terceros conla intención de extraer información, dañarlos datos o interrumpir los procesos denegocios. Tal acceso no autorizado podríainterrumpir nuestros negocios y podría tenercomo consecuencia la pérdida de activos.

Los trastornos a nuestra cadena desuministros podrían tener un efectoadverso en nuestro negocio, situaciónfinanciera y resultados de lasoperaciones.

Nuestra capacidad y la de nuestrosproveedores, socios de negocios, incluyendoembotelladoras, fabricantes subcontratados,distribuidores y minoristas independientes,para producir, mover y vender los productoses fundamental para nuestro éxito. Losdaños o las interrupciones a nuestracapacidad de producción o distribucióndebidos al clima, desastres naturales,incendios o explosión, terrorismo,pandemias como la gripe aviar, huelgas uotras razones, podrían dañar nuestracapacidad de producir o vender nuestrosproductos. La incapacidad de tomar lasmedidas adecuadas para mitigar laprobabilidad o el impacto potencial de talesacontecimientos, o para manejareficazmente tales acontecimientos si ocurrenpodría afectar adversamente nuestronegocio, situación financiera y resultados delas operaciones, así como requerir derecursos adicionales para restablecer lacadena de suministros.

La consolidación en la industria, lapérdida de cualquier cliente clave o elno mantener buenas relaciones connuestros socios embotelladorespodrían afectar adversamente nuestrodesempeño financiero.

Debemos mantener relaciones de negociosmutuamente benéficas con nuestros clientes,incluyendo los minoristas y sociosembotelladores, para competir con eficacia.Hay una concentración mayor de nuestrabase de clientes en todo el mundogeneralmente debida a la consolidacióncontinua del sector minorista. En la medidaen que se consolidan las fusiones deminoristas, éstos demandan precios másbajos y más programas promocionales.Además, al ir incrementando los minoristas

más grandes la utilización de sus propiasredes de distribución y sus marcas privadas,las ventajas competitivas que derivamos denuestros sistemas de comercialización y valorde marca se pueden erosionar. Laincapacidad para responderapropiadamente a estas tendencias o paraofrecer estímulos eficaces de ventas yprogramas de marketing a nuestros clientespodría reducir nuestra habilidad de

garantizar el espacio adecuado en losanaqueles de nuestros minoristas y afectaradversamente nuestro desempeñofinanciero.

La consolidación de minoristas continúaaumentado la importancia de los clientesmás grandes. Las ventas a Wal-Martrepresentan aproximadamente 9% denuestra facturación neta total; y nuestroscinco clientes minoristas más importantesrepresentan en la actualidadaproximadamente el 26% de nuestrafacturación neta en Norteamérica en 2006;Wal-Mart representa aproximadamente el13%. Estos porcentajes incluyen las ventasde concentrado a nuestras embotelladoras,que utilizan en productos terminados quevenden a estos minoristas. La pérdida decualquiera de nuestros clientes clave,incluido Wal-Mart, podría tener un efectoadverso en nuestro negocio, situaciónfinanciera y resultados de las operaciones.

Además, si somos incapaces deproporcionar un paquete apropiado deestímulos a nuestras embotelladorasmediante una combinación de apoyo depublicidad y marketing, pueden tomarmedidas que, aunque maximicen sus propiasganancias a corto plazo, pueden resultarperjudiciales para nosotros o nuestrasmarcas. Tales acciones podrían tener unefecto adverso en nuestra capacidad degenerar ingresos. Véase "Nuestros Clientes""Nuestras embotelladoras asociadas" y laNota 8 de nuestros estados financierosconsolidados para más información sobrenuestros clientes, incluyendo nuestrasembotelladoras principales.

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Debemos mantener relacionesde negocios mutuamentebenéficas con nuestros clientes,incluyendo los minoristas ysocios embotelladores, paracompetir con eficacia.

Nuestro negocio puede verse afectadoadversamente por condicioneseconómicas, ambientales o políticasdesfavorables, o por otrosacontecimientos y riesgos en los paísesen los que operamos.

Los cambios económicos y ambientalesdesfavorables, las condiciones políticas uotros acontecimientos pueden generarinterrupciones del negocio, problemas desuministro, devaluación de las divisas,inflación, deflación o reducciones en lademanda. Las condiciones económicas ypolíticas inestables o el descontento social enlos países en los que operamos podrían tenerun impacto adverso en nuestros resultadosde negocios o la situación financiera.Nuestras operaciones fuera de EstadosUnidos representaron 41% y 36% de nuestrafacturación neta y de las utilidadesoperativas, respectivamente, para el año queterminó el 30 de diciembre de 2006. Nuestroéxito continuo depende de nuestracapacidad de ampliar y reforzar nuestrapresencia en los mercados emergentes,como Brasil, Rusia, India y China, y de crearescala en mercados internacionales clave.

Las decisiones y los cambios en losentornos legal y regulatorio podríanaumentar nuestros costos y lasobligaciones o limitar nuestrasactividades económicas.

La realización de nuestros negocios y laproducción, distribución, venta, publicidad,etiquetado, seguridad, transporte y uso demuchos de nuestros productos, están sujetosa diversas leyes y regulaciones administradaspor organismos gubernamentales federales,estatales y locales en Estados Unidos, asícomo a leyes y regulaciones extranjerasadministradas por entidades de gobierno yorganismos en los mercados en los queoperamos. Estas leyes y regulaciones puedencambiar, a veces drásticamente, comoresultado de acontecimientos políticos,económicos o sociales. Estos cambios en elentorno legal incluyen modificaciones en lasleyes de alimentos y medicamentos, las leyesrelativas a publicidad y prácticas engañosasde mercadotecnia, estándares decontabilidad, requisitos fiscales, leyes decompetencia y ambientales, incluidas lasleyes de regulación de derechos del agua ydel tratamiento de aguas. Los cambios en lasleyes, reglamentos, políticasgubernamentales y las diferentesinterpretaciones de éstos pueden alterar elentorno en que operamos, y por lo tanto,

impactar nuestros resultados o aumentarnuestros costos y responsabilidades.

En particular, las dependenciasgubernamentales en las jurisdicciones dondeoperamos pueden imponer nuevosrequisitos o restricciones de etiquetado,productos, producción o de otro tipo. Porejemplo, la propuesta de ley 65 en Californiaestipula que debe hacerse una advertenciaen cualquier producto que exponga a losconsumidores a una sustancia que el estadodetermine como cancerígena o causante dedefectos congénitos. Si tuviéramos queetiquetar cualquiera de nuestros productos ocolocar advertencias en las ubicacionesdonde nuestros productos se venden enCalifornia en los términos de la propuesta deley 65, las ventas de esos productos podrían

verse afectadas no sólo en California sino enotras partes como consecuencia de lapublicidad adversa.

En muchas jurisdicciones, el cumplimientode las leyes de competencia reviste unaimportancia especial para nosotros debido anuestra posición competitiva en dichasjurisdicciones. Las autoridades regulatoriasbajo cuyas leyes operamos pueden tenertambién la facultad hacer valer leyes que nosobliguen a acciones tales como el retiro deproductos, la confiscación de productos uotras sanciones, que podrían tener un efectoadverso en nuestras ventas o dañar nuestrareputación.

Si no podemos contratar o retener aempleados clave o subcontratar ciertasfunciones de forma eficaz, esto podríatener un impacto negativo en nuestronegocio.

Nuestro crecimiento constante requiere quedesarrollemos un equipo de líderes eimplementemos programas, tales como elprograma de incentivos a largo plazo,diseñado para retener al personal. Sinembargo, no existe la certeza de quepodremos seguir contratando o reteniendoa los empleados clave. Competimos en lacontratación de personal nuevo, al quedespués debemos capacitar para desarrollarsus habilidades. Nuestros resultadosoperativos podrían verse afectados

adversamente por un incremento de costosdebido a la mayor competencia porempleados, a la alta rotación de personal o aun mayor costo de las prestaciones aempleados. Cualquier rotación de personalno planeada podría afectar nuestra base deconocimiento institucional y erosionarnuestra ventaja competitiva.

Además, hemos subcontratado ciertosservicios de apoyo de informática yfunciones administrativas, comoprocesamiento de nómina y administracióndel plan de prestaciones, a proveedores deexternos de servicios y podemossubcontratar otras funciones en el futuropara lograr ahorros de costo y una mayoreficiencia. Si los proveedores de servicios quesubcontratamos para estas funciones no

realizan su trabajo de maneraeficaz, es probable que nopodamos lograr los ahorrosesperados de costo y tendríamosque incurrir en gastos adicionalespara corregir los errores cometidospor dichos proveedores deservicios. Dependiendo de lafunción de la que se trate, estoserrores pueden causar también

interrupciones del negocio, ineficiencias deprocesamiento o la pérdida o daño de lapropiedad intelectual mediante unainfracción a la seguridad, o minar la moralde los empleados.

Nuestros resultados operativos puedenverse afectados adversamente por unincremento en los costos, problemasde suministro o escasez de materiasprimas y otros insumos.

Tanto nosotros como nuestros socios denegocios utilizamos diversas materias primasy otros suministros en nuestras operaciones,como aspartame, cacao, maíz, edulcorantesde maíz, saborizantes, harina, toronjas yotras frutas, jugo y concentrados de jugo,avena, naranjas, papas, arroz, condimentos,sucralosa, azúcar, verduras y aceitesesenciales, y trigo. Los materiales clave paralos envases son el aluminio utilizado en laslatas, la resina PET utilizada en las botellasde plástico, la película de empaque utilizadaen snacks, y el cartón. El combustible y el gasnatural son también productos importantesdebido a su uso en nuestras plantas y en loscamiones de reparto de nuestros productos.Algunas de estas materias primas ysuministros están disponibles de un númerolimitado de proveedores. Estamos expuestosa los riesgos del mercado en caso depresentarse cambios adversos en los preciosde los productos básicos, que afecten el

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Nuestras operaciones fuera de EstadosUnidos representaron 41% y 36% denuestra facturación neta y de las utilidadesoperativas, respectivamente, para el añoque terminó el 30 de diciembre de 2006.

costo de nuestras materias primas y deenergía. Las materias primas y la energía queutilizamos para la producción de nuestrosproductos son en gran parte bienessusceptibles a la inestabilidad de precios y alas fluctuaciones en la disponibilidadcausada por cambios en la oferta y demandaglobales, las condiciones climáticas, laincertidumbre agrícola o los controlesgubernamentales. Compramos estasmaterias y la energía principalmente en elmercado libre. Si los cambios de precio de losproductos básicos tienen como resultadoaumentos inesperados en los costos de lasmaterias primas y la energía, tal vez nopodamos aumentar nuestros precios paracompensar este incremento en los costos sinincurrir en una reducción del volumen, lafacturación y los ingresos operativos.

Nuestra capacidad de generar ingresostambién puede verse afectada adversamentedebido a la escasez de agua y lasregulaciones correspondientes. El agua es unrecurso limitado en muchas partes delmundo. En la medida en que incrementa lademanda de agua, tanto nosotros como

nuestros socios de negocios podríamosenfrentar problemas de suministro o unmayor costo para obtener el agua necesariapara producir nuestros productos.

Nuestro negocio podría sufrir lasconsecuencias si somos incapaces decompetir efectivamente.

Nuestros negocios operan en mercados dealta competitividad. Competimos contraproductores globales, regionales y marcasprivadas en términos de precios, calidad,variedad de productos y efectividad en ladistribución. La mayor competencia y lasacciones anticipadas de nuestroscompetidores podrían llevar a una presión ala baja en los precios y/o a un descenso ennuestra participación en el mercado, ycualquiera de estos escenarios podría afectaradversamente nuestros resultados. Véase"Nuestra Competencia" para másinformación acerca de nuestroscompetidores.

Previsiones y advertencias Analizamos las expectativas de nuestrodesempeño futuro, así como la perspectivade negocios en nuestros informestrimestrales y anuales, en comunicados deprensa y otras declaraciones escritas yorales. Estas "declaraciones anticipadas"están basadas en datos financieros yeconómicos competitivos disponibles y ennuestros planes de operación. Son pornaturaleza inciertas y los inversionistasdeben reconocer que los acontecimientospodrían ser considerablemente distintos anuestras expectativas. No asumimosobligación alguna de actualizar lasprevisiones. La discusión anterior sobreriesgos no es de ninguna maneraexhaustiva, sino que está diseñada paradestacar lo que consideramos son factoresimportantes a tomar en cuenta cuando se evalúa nuestra trayectoria y los resultados futuros.

En la realización normal de negociosmanejamos estos riesgos a través de diversasestrategias, que incluyen iniciativas deproductividad, programas globales deadquisiciones y estrategias de salvaguarda.Las iniciativas de productividad actualesengloban la identificación e implementacióneficaz de oportunidades y eficienciasimportantes de reducción de costos.Nuestros programas globales deadquisiciones incluyen órdenes de compra aprecios fijos y acuerdos de precios. Nuestrasestrategias de salvaguarda incluyen el uso dederivativos. Ciertos derivativos se designancomo protección del flujo de efectivo o del

valor justo y califican para el tratamiento decontabilidad de salvaguardas, mientras queotros no califican y se marcan paracomercialización a través de ganancias. Nousamos instrumentos derivados conpropósitos de comercialización oespeculación y limitamos nuestra exposicióna contrapartes individuales para administrarel riesgo del crédito. El valor justo denuestros derivativos fluctúa con base en lastasas y precios de mercado. A continuaciónse analiza la sensibilidad de nuestrosderivativos a estas fluctuaciones. Consulte laNota 10 si desea más información sobreestos derivativos y nuestras políticas de

cobertura. Consulte "Políticasfundamentales de contabilidad" para unanálisis de la exposición al riesgo de nuestrosactivos de planes de pensiones y pasivos depensiones y servicios médicos para jubiladosen relación con el precio de las acciones y lastasas de descuento.

Las condiciones de inflación, deflación orecesión que influyen en estos riesgos demercado también afectan la demanda y losprecios de nuestros productos.

Precios de los productos básicosNuestros contratos abiertos de derivados yproductos básicos que califican paracontabilidad de salvaguardas tenían unvalor nominal de $55 millones de dólares al30 de diciembre de 2006 y $89 millones al 31de diciembre de 2005. Los contratos abiertosde derivados y productos básicos quecalifican para contabilidad de salvaguardastuvieron como resultado ganancias netas norealizadas de menos de $1 millón de dólaresal 30 de diciembre de 2006 y $39 millones al31 de diciembre de 2005. Estimamos queuna baja del 10 % en los precios de losproductos básicos habría reducido nuestrasganancias no realizadas en contratosabiertos a $2 millones de dólares pérdidasno realizadas en 2006 y $35 millones deganancias no realizadas en 2005.

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Riesgos de mercadoEstamos expuestos a los riesgos del mercado en caso de presentarsecambios adversos en:

• precios de productos básicos que afecten el costo denuestras materias primas y de energía;

• tipos de cambio;

• tasas de interés;

• precios de las acciones y

• tasas de descuento que afecten la magnitud de nuestrospasivos de gastos médicos y pensiones para jubilaciones.

Nuestros contratos abiertos de derivados yproductos básicos que no califican paracontabilidad de salvaguardas tenían un valornominal de $196 millones de dólares al 30 dediciembre de 2006 y $129 millones al 31 de diciembre de 2005. Los contratosabiertos de derivados y productos básicosque no califican para contabilidad desalvaguardas tuvieron como resultadopérdidas de menos de $28 millones dedólares en 2006 y $3 millones en 2005.Estimamos que una baja del 10 % en losprecios de los productos básicos habríaincrementado nuestras pérdidas netas encontratos abiertos a $31 millones de dólaresen 2006 y $4 millones en 2005.

Esperamos ser capaces de continuarreduciendo el impacto de los aumentos ennuestros costos de materias primas y energíamediante nuestras estrategias de salvaguarday las iniciativas de productividad en curso.

Tipo de cambioLos estados financieros de subsidiariasextranjeras están expresados en dólaresestadounidenses usando cotizaciones finalesde tipos de cambio para activos y pasivos ypromedio ponderado del tipo de cambiopara ingresos y egresos. Los ajustes queresultan de expresar así los activos netos sereportan como un componente por separadode otras pérdidas acumuladas bajo el rubrode capital accionario denominados ajuste aoperaciones de divisas.

Nuestras operaciones fuera de EstadosUnidos generan aproximadamente 40% denuestra facturación neta; México, el ReinoUnido y Canadá representanaproximadamente el 20% de nuestrafacturación neta. Esto significa que estamosexpuestos a riesgos cambiarios, incluso acambios económicos inesperados einestabilidad política. Durante 2006, el tipode cambio favorable neto, debidoprincipalmente a la apreciación del dólar

canadiense y del real brasileño, contribuyócasi un punto porcentual al crecimiento dela facturación neta. Las reducciones del tipode cambio que no se compensan podríaafectar adversamente nuestros resultadosen el futuro.

Las pérdidas o ganancias por operacionesde divisas se reconocen como pérdidas oganancias transaccionales en nuestradeclaración de ingresos a medida que se

incurre en ellas. Podríamos entrar en elmercado de derivados para controlar mejorla exposición al riesgo cambiario. Nuestrosderivados en divisas extranjeras tenían unvalor nominal total de 1000 millones dedólares al 30 de diciembre de 2006 y 1100millones al 31 de diciembre de 2005. Loscontratos que califican para contabilidad desalvaguardas tuvieron como resultadopérdidas netas no realizadas de $6 millonesde dólares al 30 de diciembre de 2006 y $9millones al 31 de diciembre de 2005.Estimamos que un cambio desfavorable de10% en los tipos de cambio habríaprovocado pérdidas no realizadas de $86millones de dólares en 2004 y de $81 millonesen 2003, respectivamente. Los contratos queno reúnen los requisitos para contabilidad desalvaguardas tuvieron como resultadopérdidas netas de $10 millones de dólares en2006 y ganancias netas de $14 millones en2005. Todas las pérdidas y ganancias secompensaron por cambios en los elementossalvaguardados subyacentes, sin que hubieraun impacto neto en las ganancias.

Tasas de interésAdministramos centralmente nuestra deuday carteras de inversiones, considerando lasoportunidades de inversión, así como losriesgos, consecuencias fiscales y estrategiasfinancieras generales. Podríamos usar lastasas de interés y swaps de tasas de interésen diferentes divisas para administrarnuestros gastos generales de intereses y elriesgo cambiario. Estos instrumentosmodifican de manera efectiva las tasas deinterés y la divisa de emisiones de deudaespecífica. Estos swaps se registran junto conla emisión de la deuda que pretendenmodificar. La cantidad nocional, el pago deintereses y la fecha de vencimiento de losswaps corresponden al principal, pago deintereses y fecha de vencimiento de la deudarelacionada. El riesgo de crédito relacionadocon estos swaps se considera bajo porque locontratamos únicamente con contrapartesconfiables y porque generalmente sefiniquita en cantidades netas y es deduración relativamente corta.

Considerando los niveles de inversión ydeuda de tasa variable a fines de 2004 y2003, un alza de un punto porcentual en lastasa de interés habría reducido nuestroegreso por intereses netos en $11 millonesde dólares en 2004 y $10 millones en 2003.

Precio de las accionesUna parte de nuestros pasivos porremuneraciones diferidas está ligada a ciertosíndices y al precio de nuestras acciones.Manejamos estos riesgos de mercado confondos de inversiones y contratos de futuros

prepagados para la compra de nuestrasacciones. La combinación de las pérdidas yganancias de estas inversiones se compensasubstancialmente por los cambios en nuestrospasivos de remuneraciones diferidas.

Nuestro Enfoque del manejo de riesgosEl logro de nuestros objetivos estratégicos yoperativos implicará necesariamente laasunción de riesgos. Nuestro proceso deadministración riesgos tiene como fingarantizar que los riesgos se tomen asabiendas y con un propósito en mente. Espor eso que contamos con un marcointegrado de administración de riesgos paraidentificar, valorar, dar prioridad, manejar,controlar y comunicar los riesgos en toda laempresa. Esta estructura incluye:

• El Consejo Ejecutivo de Riesgos de PepsiCo(PERC, por sus siglas en inglés), constituidopor un grupo de ejecutivos de alto nivelcon diversas funciones y de distintasubicaciones geográficas, identifica, evalúa,prioriza y atiende riesgos estratégicos y dereputación.

• Comités Divisionales de Riesgo (DRCs, porsus siglas en inglés), constituidos porequipos de ejecutivos de alto nivel condiversas funciones que se reúnenperiódicamente cada año para identificar,evaluar, priorizar y atender riesgosoperativos específicos de cada división.

• La Oficina de Administración de Riesgos dePepsiCo, que administra todo el procesorelacionado con los riesgos, proporcionalineamientos, herramientas y apoyoanalítico al PERC y los DRCs, identifica yevalúa riesgos potenciales y facilita lacomunicación entre las partes interesadas,así como con el comité de auditoría dePepsico y el Consejo de administración; y

• La Auditoría Corporativa de PepsiCo, queconfirma la eficacia constante de laestructura de administración de riesgosmediante procedimientos de revisión yauditorías periódicas.

En 2006, continuamos concentrandonuestros esfuerzos de mitigación en los casosen que se determinó que las acciones erannecesarias y apropiadas para reducir aúnmás la exposición de PepsiCo a los riesgos, eintegrando estos esfuerzos en los planes deoperación y presupuestos de nuestrosnegocios, que es donde se asigna laresponsabilidad y se mide el desempeño.Algunos puntos destacados son:

• Para manejar ciertos riesgos relacionadoscon la demanda de nuestros productos,por ejemplo sus inquietudes de salud del

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No usamos instrumentosderivados con propósitos decomercialización o especulación.

consumidor en cuanto a sus atributos eingredientes, continuamos enfocándonosen el desarrollo de productos querespondan a las tendencias de consumo, yesto incluye la creación de fórmulas conmenos azúcar, grasas y sodio, y agregaringredientes y productos nuevos quepuedan ofrecer beneficios nutricionales.Por ejemplo, en FLNA introdujimos unanueva línea de control de porciones de100 calorías, y cambiamos también aaceite de girasol NuSun, que contiene 90%de grasas mono y poliinsaturadas y lamenos grasas saturadas que la mayor partede los otros aceites de cocinar, paranuestras papas Lay’s y Ruffles A nivelinternacional, redujimos la cantidad degrasas saturadas en nuestras papasWalkers en el Reino Unido en un 70%, y lacantidad de sal en un 25%. Además deproporcionar opciones más nutritivas deproductos, y en un esfuerzo por ayudar aresponder a las crecientes preocupacionessobre las tendencias de obesidad de la niñezen Estados Unidos, estamos colaborandocon la Alliance for a Healthier Generation(Alianza para una generación más sana),una iniciativa conjunta de la fundaciónWilliam J. Clinton y la AsociaciónNorteamericana de Cardiología paraestablecer lineamientos voluntarios enmateria de bebidas para las escuelas deEstados Unidos, que limitan el tamaño delas porciones y establecen pautasvoluntarias para los snacks y bocadillos.

• Para ayudar a garantizar quemantengamos nuestra reputación deproporcionar alimentos y bebidasconvenientes y seguros, aumentamos lacoordinación de nuestros esfuerzos deintegridad del producto por división através del Consejo de integridad delproducto de PepsiCo (PPIC), un foromultidisciplinario para compartir lasmejores prácticas y consultar acerca deáreas de riesgo potencial. A través delPPIC, completamos una revisión externade nuestra seguridad de los alimentos y delos programas de seguridad de alimentosque nos ayudó a identificar lasoportunidades de aplicar de manera máseficaz las mejores prácticas internas entodos nuestros negocios. Además,reforzamos los protocolos de pruebas ymuestras de productos.

• Seguimos aumentando nuestrainfraestructura informática y los sistemasde aplicaciones mediante la optimización de nuestras redes y laactualización o retiro de la

infraestructura y los sistemas más viejos.Firmamos un contrato multianual deservicios administrados para consolidar lainfraestructura de tecnología de PI entres centros de datos y otro contratomultianual de servicios para establecer ymanejar la red de datos de PI. Losservicios de los centros de datos ofreceránuna protección completa de sistemas ydatos, además de capacidades derespaldo y recuperación, y los servicios de la red de datos aumentarán laseguridad y proporcionarán capacidadesde monitoreo y respuesta las 24 horas, los365 días del año. Esperamos implementaren su totalidad ambos contratos deservicios en los próximos tres años.

• Con respecto a nuestra iniciativa BPT,continuamos mejorando con base en la

experiencia e incorporamos estosconocimientos en los parámetros dereferencia que se usan para monitorear elproyecto. Las acciones específicas que setomaron este año incluyen la revisión de laestructura general de los proyectos, de losrecursos de proyectos y de los calendarios.Seguimos también invirtiendo en recursosde procesos y control para construir unambiente de control más automatizadoque siga cumpliendo con las estipulacionesde la Ley Sarbanes-Oxley.

• Para manejar los riesgos de la cadena desuministros, continuamos evaluandonuestra capacidad de mitigar lasinterrupciones potenciales del negocio, eincrementamos la coordinación denuestros esfuerzos a través de larecuperación del desastres de informática,el manejo de crisis y la continuidad delnegocio. Tras haber reconocido laimportancia del impacto potencial de unapandemia como la gripe aviar en nuestrosempleados y nuestro negocio, creamos unequipo de planeación para casos depandemias integrado por personal dediversas disciplinas y divisiones que trabajópara desarrollar las estrategias y las tácticaspara mitigar este impacto.

• En un entorno comercial desafianteseguimos trabajando para garantizar lasprácticas comerciales coherentes yequitativas hacia nuestros clientes, paraofrecer innovación de productos de valoragregado y diferenciación, con el fin delograr el gasto comercial más efectivo enclientes y canales mediante programas deproductividad, y para transmitir mejor anuestros clientes las ventajas económicasde nuestro sistema de entrega directa entiendas (DSD, por sus siglas en inglés).

• Para manejar los riesgos relacionados conasuntos legales y regulatorios, hemoslanzado un programa de capacitaciónmejorado del Código de Conducta dePepsiCo en varios idiomas. Mejoramostambién la funcionalidad de nuestra líneatelefónica directa para empleados con elfin de optimizar el proceso de informes deinquietudes éticas y de cumplimiento, ymejoramos asimismo nuestro proceso demanejo de incidentes reportados y deaplicación de las medidas correctivasapropiadas. Además, completamosauditorías ambientales y de higiene yseguridad que ayudarán a concentrarnuestros esfuerzos de mitigación en estasáreas.

• Como parte de nuestros esfuerzosconstantes para mantener una fuerza detrabajo talentosa, seguimos enfatizando ladiversidad y la inclusión, diseñando elmodelo empresarial correcto para cubrirnuestras necesidades de negocios yasegurándonos de contar con la base detalento necesaria para dirigir nuestrosnegocios crecientes. A nivel táctico,trabajamos para ampliar en todos losaspectos los planes de sucesión y parareforzar nuestro compromiso de manejode nuestra gente a través de un mayorénfasis en el desarrollo de las personascomo parte de nuestro proceso deadministración del desempeño.

• Para manejar nuestros riesgos relacionadoscon materias primas, seguimos reduciendonuestra volatilidad de costo de insumos entoda nuestra cartera mediante el uso devarias estrategias de salvaguarda en loscasos apropiados y en función delsurgimiento de oportunidadescomerciales. Continuamos tambiénutilizando nuestra escala para lograr elmáximo valor en nuestra cartera deproductos básicos y para asegurar unsuministro adecuado. Además, hemosdesarrollado soluciones estratégicas deproveedores globales para ayudar aminimizar la volatilidad.

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Seguimos concentrándonos enaprovechar la diversidad y lainclusión, asegurándonos decontar con el talento necesariopara dirigir nuestros negocioscrecientes.

Nuestros productos se venden en efectivo oa crédito. Nuestras políticas de crédito, quese establecen de acuerdo con las prácticasnormales de la industria y la ubicación,requieren por lo general el pago dentro deun periodo de 30 días después de la entregaen Estados Unidos, y por lo general de 30 a90 días en envíos internacionales, y puedencontemplar descuentos por pronto pago.Reconocemos el ingreso al momento deenviar o entregar a nuestros clientes conbase en los términos de ventas por escritoque no permiten la devolución. Sinembargo, nuestra política de entrega directaen las tiendas (DSD) y de productosrefrigerados es retirar y reemplazarproductos dañados y con fechas decaducidad vencidas de los anaqueles de lastiendas para asegurar que los clientesreciban el producto fresco con la calidad queesperan. De la misma manera, nuestrapolítica para productos de distribución dealmacén es reemplazar los productosdañados y con fechas de caducidad vencidas.De acuerdo con nuestra experiencia con estapráctica, contamos con una reserva paraproductos dañados y con fechas decaducidad vencidas. Nuestras

embotelladoras tienen una política dereemplazo similar y son responsables de losproductos que distribuyen.

Tenemos la política de proporcionar a losclientes el producto cuando lo necesiten. Dehecho, nuestro compromiso con la frescura ylas fechas de caducidad sirve para regular lacantidad de producto que se envía o seentrega. Además, nuestros empleadoscolocan los productos de entrega directa en

tiendas (DSD) en los anaqueles y el espacioen ellos limita la cantidad del producto. Paraproductos que se entregan a través de otrasredes de distribución, se supervisan losniveles de inventario de los clientes.

Como se menciona en "Clientes",ofrecemos incentivos de ventas y descuentosa través de varios programas tanto para losclientes como para los consumidores. Losincentivos de ventas y descuentos seingresan como una reducción de ingresos ytotalizaron $10,100 millones en 2006, $8,900millones en 2005 y $7,800 millones en 2004.Entre los incentivos de ventas están lospagos a clientes por realizar actividades decomercialización a nuestro nombre, comopagos por exhibidores para la tienda, pagospara ganar la distribución de nuevosproductos, pagos por espacio en losanaqueles y descuentos para promoverprecios más bajos al menudeo. Varios denuestros incentivos de ventas, como elfinanciamiento de las embotelladoras y lasdescuentos por volumen a los clientes sebasan en nuestros objetivos anuales y losmontos acumulados se establecen durante elaño de acuerdo con los resultadosesperados. Estos montos acumulados sebasan en los términos contractuales y ennuestra experiencia con programas similaresy requieren de un juicio administrativo conrespecto a la estimación de la participacióndel cliente y de los niveles de desempeño.

Políticas fundamentales de contabilidadEs necesaria una apreciación de nuestras políticasfundamentales de contabilidad para entender nuestrosresultados financieros. Estas políticas pueden requerir quela administración tome decisiones difíciles y subjetivas conrespecto a la incertidumbre; por ende, esas estimacionespueden impactar de manera significativa nuestrosresultados financieros. La precisión de estas estimaciones yla probabilidad de futuros cambios dependen de diversasvariables subyacentes y de un rango de posibles resultados.Nuestras políticas fundamentales de contabilidad noconsideran métodos alternativos de contabilidad, exceptopor la contabilidad para planes de pensión. Aplicamosnuestras políticas fundamentales de contabilidad y nuestros métodos de estimación de manera consistente en todos los aspectos relevantes y para todos losperiodos presentados, y hemos discutido estas políticas con nuestro comité de auditoría.

Con respecto a nuestra iniciativa BPT en curso, uniformamos ciertas políticas de contabilidad en todasnuestras divisiones en 2005. Unificamos nuestra metodología para calcular nuestras reservas de deudaincobrable y modificamos nuestra política para reconocer ingresos de productos enviados a clientes portransportistas externos. Adicionalmente, unificamos nuestro método de justificar ciertos costos,principalmente almacén y flete. Estos cambios redujeron nuestra facturación neta en $36 millones dedólares y nuestras utilidades operativas en $60 millones en 2005.

Reconocimiento de ingresos

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Nuestras políticas fundamentales decontabilidad surgen junto con lo siguiente:

• Reconocimiento de ingresos,

• Evaluación de marcas, prestigio y clientela,

• Provisión de impuestos sobre la renta y base devengada,

• Gastos de remuneración basada en acciones, y

• Planes de gastos médicos y pensiones parajubilados.

Nuestras políticas de créditorequieren por lo general elpago dentro de un periodo de30 días después de la entregaen Estados Unidos, y por logeneral de 30 a 90 días enenvíos internacionales.

Las diferencias entre los gastos estimados yel costo real de los incentivos son por logeneral insignificantes y se reconocen en lasganancias del periodo en el que sedeterminaron tales diferencias. Los términosde la mayoría de nuestros arreglos deincentivos no exceden un año y por lo tantono requieren de estimaciones riesgosas delargo plazo. Para los informes provisionales,estimamos un total de incentivos de ventaanuales para la mayor parte de nuestrosprogramas y registramos una parte

prorrateada en proporción a la facturación.Algunos arreglos, como los derechos deservicio de refrescos, pueden extenderse másde un año. Los costos en los que se incurriópara obtener acuerdos de incentivos sereconocen por un periodo máximoequivalente a la duración del contrato comouna reducción de ingresos, y el saldorestante de $297 millones al final de 2006 yde $321 millones al final de 2005 se incluyeen los activos actuales y otros activos ennuestro balance.

Calculamos y creamos una reserva paranuestra exposición a deudas incobrables conbase en nuestra experiencia con cuentasvencidas. En 2005, nuestro método paradeterminar las reservas se uniformó en todaslas divisiones con respecto a nuestrainiciativa BPT, como ya se indicó. Los gastospor deudas incobrables se clasifican dentrode los gastos administrativos, generales y deventas en nuestro estado de ingresos.

Vendemos productos con diferentes marcas,muchos de los cuales hemos desarrolladonosotros mismos. Los costos del desarrollo dela marca se ingresan conforme se incurre enellos. Además compramos marcas, prestigio yclientela en nuestras adquisiciones. Tras laadquisición, el precio de compra se asignaprimero a activos y pasivos identificables,incluyendo marcas, de acuerdo con el valor justo estimado, y todo precio decompra restante se registra como prestigio y clientela.

Consideramos que una marca tiene unavida indefinida si cuenta con unaparticipación en el mercado importante enun entorno macroeconómico estable y conun historial de facturación fuerte y unrendimiento de flujo de efectivo queesperamos que continúe en un futuropróximo. Si no se satisfacen estos criterios demarca perpetua, las marcas se amortizan a lolargo de su vida útil esperada, lo que por logeneral varía entre 5 y 20 años. Ladeterminación de la vida esperada de unamarca requiere de un juicio administrativoconsiderable y se basa en una evaluación dediversos factores, como son el entornocompetitivo, la participación en el mercado,la historia de la marca y el ambientemacroeconómico de los países en los que se distribuye.

Las marcas perpetuas y el prestigio yclientela (incluyendo el prestigio que formeparte de nuestro balance de inversión enembotelladoras no controladas) no seamortizan. Una marca perpetua y elprestigio y clientela se evalúan pordeterioro al menos una vez al año. Si lacantidad asociada a una marca perpetuaexcede su valor justo, según se determine

por sus flujos de efectivo descontados, sereconoce una pérdida por deterioro en unacantidad equivalente a dicho excedente. Elprestigio y la clientela se evalúan medianteuna prueba de deterioro de dos etapas enla unidad de la que provienen. La unidadde la que provienen puede ser una divisióno un negocio dentro de una división. En laprimera etapa se compara el valor contablede una unidad de origen, incluyendoprestigio y clientela, con su valor justo,según se determine por sus flujos deefectivo descontados. Si el valor contablede esta unidad excede el valor justo,completamos la segunda etapa paradeterminar el total de la pérdida pordeterioro de prestigio y clientela que

debemos registrar. En el segundo paso,determinamos un valor justo implícito delprestigio y clientela de la unidad de origenasignando el valor justo de dicha unidad atodos los activos y pasivos que no seanprestigio y clientela (incluyendo cualquieractivo intangible no reconocido). El montode la pérdida por deterioro es igual alexceso del valor contable del prestigio y laclientela sobre el valor justo implícito dedicho prestigio y clientela.

Las marcas amortizables sólo se evalúanpor deterioro cuando se presenta un

cambio significativo en el entorno deoperación o macroeconómico. Si unaevaluación de los flujos de efectivo futurossin descontar indica un deterioro, el activose asienta de acuerdo con su justo valorestimado, que se basa en los flujos de efectivo futuros reducidos.

Se requiere de un juicio administrativoconsiderable para evaluar el impacto de loscambios macroeconómicos y operativos yrealizar una estimación de los flujos deefectivo a futuro. Las suposiciones que seutilizan en nuestras evaluaciones, como laspredicciones de las tasas de crecimiento ynuestros costos de capital se basan en lamejor información disponible sobre losmercados y son coherentes con nuestraspredicciones internas y planes operativos.Estas suposiciones podrían verse afectadasde manera negativa por los riesgos que se mencionan en la sección "Riesgos del negocio".

No reconocimos ningún cargo pordeterioro de marcas perpetuas o elprestigio y clientela en los años que sepresentan. Al 30 de diciembre de 2006,teníamos $5,800 millones de dólares enmarcas perpetuas, prestigio y clientela, delos cuales aproximadamente el 65%estaban relacionados con Tropicana yWalkers.

Evaluación de marcas, prestigio y clientela

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No reconocimos ningún cargopor deterioro de marcasperpetuas o el prestigio yclientela en los años que se presentan.

Nuestra tasa de impuestos anual se basa ennuestros ingresos, en las tasas impositivasestatutarias y en las oportunidades deplaneación fiscal de las que disponemos enlas diversas jurisdicciones en las queoperamos. Es necesario realizar juiciosimportante para determinar nuestra tasade impuestos anual y evaluar nuestraposición fiscal. Establecemos reservascuando a pesar de considerar que nuestrapostura de declaraciones de impuestos essostenible, creemos que existen ciertasposiciones debatibles y que podrían notener éxito. Ajustamos estas reservas, asícomo los intereses relacionados, a la luz delos cambios y circunstancias tales como elprogreso de una auditoría fiscal. Consulte laNota 5 si necesita información adicionalacerca de nuestras reservas fiscales.

A nuestros resultados operativostrimestrales se les aplica una tasa impositivaestimada efectiva de todo el año. En casode que exista un elemento importante opoco común que se reconozca en nuestrosresultados operativos trimestrales, elimpuesto atribuible a tal elemento secalcula por separado y se registra al mismotiempo que el elemento. Consideramoscomo tales elementos a los beneficiosfiscales de la resolución de cuestiones deimpuestos del año anterior.

En 2006, reconocimos beneficios fiscalesque no son en efectivo por $602 millonesde dólares ("Ajustes fiscales de 2006"), yprácticamente todos ellos estabanrelacionados con el examen del IRS denuestras declaraciones de impuestosconsolidadas de los años 1998 a 2002. El IRSpublicó un Informe de agente de renta(RAR), y estamos de acuerdo con suconclusión, excepto en un punto queseguimos disputando. Los ajustes acordadosse relacionan con precios de transferenciasy otras transacciones diversas, incluyendociertas adquisiciones, la oferta pública de

PBG, así como la reestructuración denuestras operaciones internacionales desnacks durante el periodo de la auditoría.

Las disposiciones fiscales requieren quelos elementos se incluyan en nuestradeclaración de impuestos en momentosdistintos a aquellos en que se reflejandichos elementos en nuestros estadosfinancieros. Como resultado, la tasa deimpuestos anual que se refleja en nuestrosestados financieros es distinta de la que sereporta en nuestras declaraciones deimpuestos (nuestra tasa de impuestos enefectivo). Algunas de estas diferencias sonpermanentes, tales como los gastos que noson deducibles en nuestra declaración deimpuestos y algunas diferencias se reviertencon el tiempo, como el gasto pordepreciación. Estas diferencias temporalescrean activos y pasivos fiscales diferidos. Losactivos fiscales diferidos por lo generalrepresentan elementos que pueden usarsecomo deducciones o créditos fiscales ennuestras declaraciones de impuesto en losaños venideros, para los que ya tenemosregistrado el beneficio fiscal en nuestroestado de ingresos. Establecemosexenciones de avalúos para nuestros activosfiscales diferidos cuando consideramos queel ingreso futuro sujeto a impuestos nopodrá solventar el uso de la deducción ocrédito en la jurisdicción fiscalcorrespondiente. Los pasivos fiscalesdiferidos por lo general representan gastosfiscales que se reconocen en nuestrosestados financieros para los que se difiere elpago o el gasto por el que ya hemosaceptado una deducción en nuestradeclaración de impuestos, pero todavía nolo reconocemos como gasto en nuestrosestados financieros.

La ley American Jobs Creation Act de2004 (AJCA) creó un incentivo de una solavez para para que las empresasestadounidenses devuelvan al país las

ganancias internacionales no distribuidas alproporcionar una deducción sobre losdividendos recibidos del 85%. En 2005,repatriamos aproximadamente $7,500millones en ganancias consideradas antescomo reinvertidas indefinidamente fuerade Estados Unidos y registramos gastos deimpuesto sobre la renta de $460 millonesrelacionados con esta repatriación. Conexcepción de los ingresos repatriados,pensamos continuar reinvirtiendo lasganancias fuera Estados Unidos en el futuroprevisible y, por lo tanto, no hemosreconocido ningún gasto fiscal en EstadosUnidos sobre estas ganancias. Al 30 dediciembre de 2006, teníamosaproximadamente $10,800 millones de dólares en ganancias internacionales no distribuidas.

En 2006, nuestra tasa de impuestosanual fue de 19.3%, en comparación con36.1% en 2005, tal como se menciona en"Otros resultados consolidados". La tasafiscal en 2006 disminuyó 16.8 puntosporcentuales, principalmente como reflejode los Ajustes fiscales de 2006, la ausenciadel cargo fiscal AJCA de 2005 y la resoluciónde ciertas auditorías de impuesto sobre larenta estatal en el año en curso. Se esperaque nuestra tasa de impuestos anual en2007 sea de 27.7%, principalmente comoun reflejo de la ausencia de los Ajustesfiscales de 2006.

Provisión de impuestos sobre la renta y base devengada

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Creemos que podemos lograr mejoresresultados si nuestros empleados actúan yse les recompensa como dueños delnegocio. Por lo tanto, creemos que laadjudicación de incentivos a base deacciones y la propiedad de acciones de laempresa son la mejor manera de alinear losintereses de los empleados con los denuestros accionistas. La mayor parte denuestros empleados participa en nuestroprograma de remuneración basada enacciones. Los incentivos de opcionesaccionarias se otorgan al precio corrientede las acciones, lo que significa que losprecios de ejercicio de los empleados sonequivalentes al precio de nuestras accionesen la fecha en que se realiza elotorgamiento. Por lo general, losempleados deben esperar tres años máspara tener derecho a hacer efectiva estaprestación. Nuestras opciones tienennormalmente un plazo de 10 años, lo quesignifica que nuestros empleados puedentener hasta siete años después del periodode adquisición de derechos para pagar elprecio de ejercicio y adquirir una acción porcada opción que ejerciten. Los empleadosse benefician con las opciones accionariasen la medida en que las acciones gananvalor por encima del precio de ejercicio,después del periodo de adquisición dederechos y durante el plazo estipulado. Noha habido reducciones al precio delejercicio de adjudicaciones emitidasanteriormente, y cualquier reevaluación delprecio de las adjudicaciones requeriría de laaprobación de los accionistas.

Los ejecutivos a quienes se les otorguenincentivos a largo plazo de acuerdo con sudesempeño tendrán la opción de elegirentre opciones accionarias o unidades deacciones restringidas (RSU). Los ejecutivosque seleccionen RSU recibirán una por cadacuatro opciones accionarias que de otromodo hubieran recibido. Los ejecutivos dealto nivel no pueden elegir y se les otorgan50% en acciones y 50% en RSU. El gasto deRSU se basa en el valor justo de las accionesde PepsiCo en la fecha del otorgamiento yse amortiza a lo largo del periodo deadquisición de derechos, que es

generalmente de tres años. Cada RSUpuede cambiarse por una de nuestrasacciones después del periodo deadquisición de derechos. El otorgamientode las RSU para ejecutivos de alto niveldepende del logro de objetivos derendimiento establecidos previamente.

Además, como lo hemos venidohaciendo desde 1989, seguimosproporcionando un otorgamiento anual deopciones accionarias a todos los empleadoscon derecho, de acuerdo con su nivellaboral o la clasificación en nuestroprograma de opciones accionarias global,SharePower. Los otorgamientos deSharePower son generalmente a 10 años ytienen un periodo de adquisición dederechos de tres años.

Método de contabilidadLlevamos la contabilidad de las opcionesaccionarias de nuestros empleados, queincluye otorgamientos en los términos denuestro programa ejecutivo y del programaSharePower de base amplia de acuerdo conel método de valor justo de contabilidad,usando el modelo de avalúo Black-Scholespara medir los gastos de las opciones

accionarias en la fecha del otorgamiento.Todos los incentivos de opciones accionariastienen un precio de ejercicio igual al valorreal del mercado de nuestras accionesordinarias en la fecha del otorgamiento.El valor justo de los otorgamientos deopciones accionarias se amortiza como gasto en el periodo de adquisición de derechos.

El 1° de enero de 2006, adoptamos laDeclaración de estándares de contabilidadfinanciera (SFAS) 123R, para el método depago, según el método en perspectivamodificado. Puesto que anteriormentehabíamos aplicado nuestros planes deremuneración basada en acciones con baseen las disposiciones del valor justo de SFAS123, nuestra adopción no afectó de maneraapreciable nuestra situación financiera nilos resultados de nuestras operaciones. Enlos términos de SFAS 123R, los beneficiosfiscales reales por arriba de los beneficiosfiscales previamente establecidos con elotorgamiento se registran como unaentrada de efectivo de financiamiento.Antes de la adopción, este excedente debeneficios fiscales se registraba como unaentrada de efectivo de operaciones.

Nuestras divisiones son responsables porlos gastos de remuneración basada enacciones y, por lo tanto, este gasto se asignaa nuestras divisiones como un incrementoen los costos de remuneración de losempleados. La asignación de gastos deremuneración basada en acciones en 2006fue de aproximadamente 28% para FLNA,

19% para PBNA, 32%para PI, 4% para QFNAy 17% para gastoscorporativos sinasignar. El gastoasignado a nuestrasdivisiones excluyecualquier impacto decambios en nuestrassuposiciones Black-Scholes durante el añoque reflejan lascondiciones delmercado sobre las quela administración de

una división no tiene control alguno. Por lo tanto, cualquier variación entre losgastos asignados y nuestros gastos reales se reconoce como gastos corporativos sin asignar.

Gastos de remuneración basada en acciones

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El 1 de enero de 2006, adoptamos la Declaraciónfinanciera de estándares de contabilidad SFAS123R, Pago basado en acciones. Puesto queanteriormente habíamos aplicado nuestrosplanes de remuneración basada en acciones conbase en el método del valor justo, nuestraadopción no afectó de manera apreciablenuestra situación financiera ni los resultados de nuestras operaciones.

Nuestras suposicionesNuestro modelo Black-Scholes estima el valor esperado que nuestros empleados van arecibir de las opciones, basándose en diversas suposiciones, tales como las tasas de interés,el ejercicio de los empleados, el precio de nuestras acciones y los dividendos que otorgan.Entre nuestras suposiciones sobre el promedio ponderado del valor justo están:

Estimaciones 2007 2006 2005 2004

Expectativa de vida 6 años 6 años 6 años 6 añosTasa de interés libre de riesgos 5.7% 4.5% 3.8% 3.3%Volatilidad esperada 18% 18% 23% 26%Rendimiento de dividendos esperado 1.9% 1.9% 1.8% 1.8%

Egresos estimados e importancia de las suposiciones para 2007Los gastos de remuneración basada en acciones, incluyendo las RSU, son los siguientes:

Estimaciones 2007 2006 2005

Gastos de remuneración basada en acciones $271 $270 $311

Si suponemos un cambio de puntos con base en 100 en las siguientes suposiciones, nuestrogasto estimado de remuneración basada en acciones para 2007 se incrementaría o sereduciría de la siguiente manera:

Incremento de puntos Reducción de puntos con base en 100 con base en 100

Tasa de interés libre de riesgos $6 $(6)Volatilidad esperada $1 $(1)Rendimiento de dividendos esperado $(9) $10

La expectativa de vida es una suposiciónimportante, ya que determina el periododurante el cual debe aplicarse la tasa deinterés libre de riesgos, la volatilidad y losdividendos que se otorgan. La expectativade vida es el periodo durante el cual seespera que los grupos de empleadosmantengan sus opciones. Está basada ennuestra experiencia con otorgamientossimilares. La tasa de interés libre de riesgosse basa en la tasa esperada delDepartamento del Tesoro de Estados Unidosdurante el periodo de vida esperado. Lavolatilidad refleja los movimientos en elprecio de nuestras acciones durante elperiodo más reciente equivalente a laexpectativa de vida. El otorgamiento dedividendos se estima a lo largo de la vidaesperada, de acuerdo con nuestra política de dividendos y las predicciones de ingresosnetos, recompra de acciones y precio de las mismas.

Si se supone que la vida esperada seráde un año más, nuestro gasto estimado deremuneración basada en acciones para2007 se incrementaría en $7 millones. Si sesupone que la vida esperada será de un añomenos, nuestro gasto estimado deremuneración basada en acciones para2005 se reduciría en $6 millones. Como yase indicó, el cambio en la vida esperadatiene un impacto en todas las suposicionesevaluadas con el sistema Black-Scholes,dado que la tasa de interés libre de riesgos,la volatilidad esperada y el otorgamientode dividendos esperados se estiman sobreeste periodo.

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Nuestros planes de pensión cubren a losempleados de tiempo completo en EstadosUnidos y a algunos empleadosinternacionales. Los beneficios sedeterminan ya sea con base en los años detrabajo o en una combinación de años de trabajo e ingresos. Los jubilados deEstados Unidos y Canadá también tienenderecho a prestaciones de seguro médico yseguro de vida (seguro médico de losjubilados) si satisfacen los requisitos de edady años de trabajo. Por lo general nuestroporcentaje de costos médicos para jubiladostiene un límite en cantidades especificadasen dólares, que varía de acuerdo con losaños de trabajo y las contribuciones de losjubilados al costo total.

El 30 de diciembre de 2006 adoptamosSFAS 158, Contabilidad de empresas paraplanes de pensión de prestaciones definidasy otros planes posteriores a la jubilación, unaenmienda a las Declaraciones FASB No. 87,88, 106 y 132(R) (SFAS 158). SFAS 158requiere que reconozcamos la situación defondo excedente o insuficiente de nuestrosplanes de gastos médicos y pensiones parajubilados (nuestros Planes) como un activo oun pasivo en nuestro balance al 30 dediciembre de 2006. Los cambiossubsiguientes en la situación de los fondos sereconocerán en ingresos globales en el añoen que ocurran. SFAS 158 requieren tambiénque, a partir de 2008, nuestras suposicionesutilizadas para medir nuestros gastosanuales de pensiones y gastos médicos de losjubilados se determinen a la fecha delbalance y que todos los activos y pasivos delplan se ingresen a esa fecha. Actualmente,las suposiciones que se usan para medirnuestros gastos anuales depensiones y gastos médicosde los jubilados sedeterminan al 30 deseptiembre (fecha de lamedición) y todos losactivos y pasivos del plan seingresan por lo general aesa fecha. De acuerdo conSFAS 158, las cantidades delaño anterior no se hanajustado. Para información adicional sobre elimpacto de nuestra adopción de SFAS 158,véase la Nota 7.

Nuestras suposicionesLa determinación de las obligaciones de losplanes de gastos médicos y pensiones parajubilados y los gastos relacionados requierenel uso de suposiciones para estimar elimporte de las prestaciones que los

empleados obtendrán por su trabajo, asícomo el valor actual de dichas prestaciones.Las cantidades de gastos de pensión ymédicos se basan principalmente en cuatrocomponentes: 1) el valor de las prestacionesobtenidas por los empleados por su trabajodurante el año (el costo del servicio), 2) elaumento en las obligaciones debido al pasodel tiempo (el costo del interés) y 3) otrasganancias y las pérdidas según se analiza acontinuación, reducidos por 4) elrendimiento esperado de los activos del plan para nuestros planesfinanciados.

Las suposiciones más importantes que seusan para contabilizar nuestros gastosanuales de servicios médicos para jubilados yde los planes de pensiones son:• la tasa de interés que se usa para

determinar el valor actual de los pasivos(tasa de descuento);

• algunos factores relacionados con losempleados, tales como la rotación depersonal, la edad de retiro y la mortalidad;

• para el gasto de pensiones, el rendimientoesperado de los activos en nuestros planesfinanciados y la tasa de incremento salarialpara planes en los que las prestacionesestán basadas en los ingresos; y

• para gastos médicos de jubilados, las tasasde las tendencias de costos de salud.

Estas suposiciones reflejan nuestraexperiencia y el buen juicio de laadministración en lo relacionado conexpectativas a futuro. Debido al nivelsignificativo de evaluaciones administrativasque implican, nuestras suposiciones podríantener un impacto importante en las

mediciones de nuestros gastos y obligacionesen prestaciones de pensiones y serviciosmédicos para jubilados.

En cada fecha de medición, la tasa dedescuento se basa en las tasas de interés delos valores de deuda corporativa de largoplazo y alta calidad con vencimientocomparable al de nuestros pasivos. EnEstados Unidos, utilizamos el rendimientodel índice corporativo Moody Aa y ajustamos

las diferencias entre la duración promediode los bonos en este índice y la duraciónpromedio de nuestros pasivos de beneficios,con base en un índice publicado.

El rendimiento esperado de los activos deun plan de pensiones está basado en nuestraexperiencia histórica, nuestra estrategia deinversión del plan de pensiones y nuestrasexpectativas de las tasas de rendimiento alargo plazo. Nuestra estrategia de inversióndel plan de pensiones se revisa anualmente yse establece con base en los pasivos del plan,una evaluación de las condiciones demercado, la tolerancia al riesgo y losrequerimientos de efectivo para el pago deprestaciones. Usamos un tercero comoconsultor para ayudarnos a determinar laasignación de inversiones y a establecernuestras suposiciones de rendimiento a largoplazo. Nuestro objetivo actual de asignaciónde inversión para nuestros planes en EstadosUnidos es de 60% en valores de capital, conel resto en valores de renta fija. Nuestra tasade rendimiento esperado a largo plazo enactivos de planes de Estados Unidos es de7.8%, lo que refleja tasas de rendimientoestimado a largo plazo de 9.3% en valoresde capital y 5.8% en valores de renta fija.Utilizamos un método de valor relacionadocon el mercado que reconoce la ganancia opérdida de activos de cada año en unperiodo de cinco años. Por tanto, serequieren cinco años para que la ganancia ola pérdida de cualquier año se incluyacompletamente en el cálculo de otraspérdidas o ganancias que se describe a continuación.

Otras ganancias y pérdidas que resultande la experiencia real que difiere de nuestrassuposiciones y de los cambios en las mismastambién se determinan en cada fecha demedición. Si esta ganancia o pérdidaacumulada neta sobrepasa en 10% losactivos o pasivos del plan, una parte de laganancia o de la pérdida neta se incluye enlos gastos del próximo año. El costo o elbeneficio de los cambios del plan queaumentan o disminuyen las prestaciones porlos años de trabajo previo del empleado(costo/(Crédito) del servicio previo) se incluyeen ganancias en un patrón de línea rectasobre el promedio del periodo restante deaños de trabajo de los empleados que sebeneficiarán, que es aproximadamente de11 años para el gasto de pensiones yaproximadamente 13 años para los gastosmédicos para jubilados.

Planes de gastos médicos y pensiones para jubilados

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SFAS 158 requiere que reconozcamos lasituación de fondo excedente o insuficiente denuestros planes de gastos médicos y pensionespara jubilados como un activo o un pasivo ennuestro balance al 30 de diciembre de 2006.

Los costos del servicio de pensiones ygastos médicos para jubilados, medidos conuna tasa de descuento fija pero que incluyeel efecto de los cambios en las suposicionesdemográficas, así como los efectos de lasganancias y pérdidas debidas a factoresdemográficos, se reflejan en los resultadosdivisionales de empleados norteamericanos.Los resultados divisionales incluyen tambiénlos costos de intereses, medidos con una tasade descuento fija, para los planes médicospara jubilados. Los costos de intereses paralos planes de pensiones, medidos con unatasa de descuento fija, y el efecto de loscambios en las tasas de descuento, lasganancias y las pérdidas que no se deban afactores demográficos, el rendimientos deactivos de pensiones y el impacto de losfondos de las pensiones se reflejan en losgastos corporativos sin asignar.

Con base en nuestras suposicionesactuales, que reflejan nuestra experienciapasada, las previsiones actuales del plan y lasexpectativas para el futuro, esperamos quenuestro gasto en pensiones disminuyaligeramente en 2008, para llegar aaproximadamente $360 millones en 2012cuando las pérdidas no realizadas seamorticen. Si nuestras suposiciones yprevisiones para los costos médicos parajubilados permanecen sin cambio y nuestraexperiencia refleja estas suposiciones,esperamos un gasto anual en gastos médicospara jubilados después de 2007 deaproximadamente $130 millones.

Importancia de las suposicionesUna reducción en la tasa de descuento o enlas suposiciones de la tasa esperada derendimiento de los activos incrementaría elgasto en pensiones. El impacto estimado de

una reducción de puntos con base en 25 dela tasa de descuento para el gasto depensiones de 2007 representaría unaumento de alrededor de $37 millones dedólares. El impacto estimado en el gasto depensiones para 2007 de una reducción depuntos con base en 25 de la tasa esperada derendimiento sobre los activos representaríaun aumento de alrededor de $16 millones de dólares.

Consulte la Nota 7 sobre la importanciade nuestras suposiciones para los costos delos servicios médicos para jubilados.

Financiamientos futurosRealizamos contribuciones a los fideicomisosde pensiones que se mantienen paraproporcionar las prestaciones del plan paradeterminados esquemas de pensiones. Estascontribuciones se realizan de acuerdo con lasregulaciones fiscales aplicables quecontemplan deducciones fiscales actualespara nuestras contribuciones, y el pago delos impuestos por parte de los empleadossólo al momento de recibir las prestacionesdel plan. Por lo general, no financiamosnuestros planes de pensiones cuandonuestras contribuciones no puedenconvertirse en deducibles actuales.

Nuestras contribuciones de 2006 a laspensiones fueron de $59 millones, latotalidad de los cuales fue discrecional. En2007, esperamos hacer contribuciones dehasta $150 millones, y hasta $75 millonesserían fondos discrecionales. Estimamos quelos pagos en efectivo que realizaremos en2007 para los servicios médicos parajubilados serán del orden deaproximadamente $85 millones de dólares.Dado que nuestros planes de serviciosmédicos para jubilados no están sujetos arequisitos regulatorios de financiamiento,financiamos estos planes según va siendonecesario. Para información sobre los pagosde prestaciones futuras estimados,incluyendo nuestros pagos conforme esnecesario, así como aquellos provenientes defideicomisos, consulte la Nota 7.

El promedio ponderado de las suposiciones para gastos de pensiones y servicios médicos parajubilados es el siguientes:

2007 2006 2005

PensionesTasa de descuento esperada 5.7% 5.6% 6.1%Tasa esperada de rendimiento sobre los activos del plan 7.7% 7.7% 7.8%Tasa esperada de incrementos salariales 4.5% 4.4% 4.3%

Servicios médicos para jubiladosTasa de descuento esperada 5.8% 5.7% 6.1%Tasa de la tendencia actual de costos de atención médica 9.0% 10.0% 11.0%

Gastos FuturosLos cambios estimados en los gastos de pensiones y servicios médicos para jubilados sonlos siguientes:

Pensión Serv. médico p/jubilados

Gasto en 2006 $417 $127Aumento en la tasa de descuento (15) (2)(Reducción)/Incremento en la amortización de pérdidas (1) 1Impacto de las contribuciones (2) –Otros (3) 4Gasto estimado en 2007 $396 $130

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Declaraciones de contabilidadrecientes

En septiembre de 2006, la SEC publicó elboletín de contabilidad de personal No. 108Considering the Effects of Prior YearMisstatements when QuantifyingMisstatements in Current Year FinancialStatements (SAB 108), acerca de ladiversidad en la práctica de cuantificaraserciones erróneas de estados financieros.SAB 108 requiere que cuantifiquemosaserciones erróneas con base en su impactoen cada uno de nuestros estadosfinancieros y declaraciones relacionadas. El30 de diciembre de 2006, adoptamos SAB

108. Nuestra adopción de SAB 108 noafectó nuestros estados financieros.

En julio de 2006, La Junta de estándaresfinancieros de contabilidad (FASB) publicóla interpretación FASB No. 48 Accountingfor Uncertainty in Income Taxes, unainterpretación de la Declaración FASB No.109 (FIN 48), que clarifica la contabilidad encuanto a incertidumbre en las posiciones deimpuestos. FIN 48 requiere quereconozcamos en nuestros estadosfinancieros el impacto de una posición deimpuestos, si es más probable que esaposición pueda sostenerse en la auditoría,con base en los méritos técnicos de laposición. Las disposiciones de FIN 48 estánen vigor desde principios de nuestro año

fiscal 2007, y el efecto acumulativo delcambio en el principio de contabilidad seregistra como un ajuste a la apertura deganancias retenidas. No esperamos que nuestra adopción de FIN 48 afecte significativamente nuestros estados financieros.

En septiembre de 2006, el FASB publicóSFAS 157 Fair Value Measurements (SFAS157), que define el valor justo, establece unmarco para medir el valor justo, y amplía lasdeclaraciones sobre medidas de valor justo.Las disposiciones de SFAS 157 están en vigordesde principios de nuestro año fiscal 2008.Estamos evaluando actualmente el impacto de adoptar SFAS 157 en nuestrosestados financieros.

Semana 53En 2005, tuvimos una semana adicional deresultados (la semana 53). Nuestro añofiscal termina en último sábado de cadadiciembre, lo que da como resultado unasemana adicional de resultados cada cincoo seis años.

Cargos por reestructuración y deterioro 2006En 2006 incurrimos en un cargo de $67millones de dólares asociado a laconsolidación de la red de manufacturas deFLNA con el cierre de dos plantas enEstados Unidos, y con la racionalización deotros activos, para aumentar laproductividad de las manufacturas y laseficiencias de la cadena de suministros.

Cargos por reestructuración 2005En 2005, incurrimos en cargos dereestructuración por $83 millones parareducir los costos en nuestras operaciones,principalmente a través de reducciones de personal.

Ajustes fiscales 2006En 2006, reconocimos beneficios fiscalesque no son en efectivo por $602 millonesde dólares y prácticamente todos ellosestaban relacionados con el examen del IRSde nuestras declaraciones de impuestosconsolidadas de los años 1998 a 2002.

Participación de PepsiCo en el acuerdofiscal de PBGEn 2006, el IRS concluyó su examen de lasdeclaraciones de impuestos consolidadas de

PBG de los años 1999 a 2000 (Acuerdo fiscalde PBG). Como consecuencia, se incluyó unbeneficio de $21 millones que no es enefectivo en ingresos de participación en elcapital de embotelladoras como parte delregistro de nuestra participación en losresultados financieros de PBG.

Cargo fiscal AJCAEn 2005, repatriamos aproximadamente$7,500 millones en ganancias consideradasantes como reinvertidas indefinidamentefuera de Estados Unidos en relación con laley AJCA y registramos gastos de impuestosobre la renta de $460 millonesrelacionados con esta repatriación.

Resultados financieros

Puntos que afectan la comparabilidad

Las comparaciones anuales de nuestros resultados financieros se ven afectadas por los siguientes elementos:

2006 2005

Facturación netaSemana 53...................................................................................................................................................... – $418

Utilidades operativasCargos por reestructuración y deterioro 2006............................................................................................. $(67) –Semana 53...................................................................................................................................................... – $75Cargos por reestructuración 2005 ................................................................................................................ – $(83)

Ingresos netosCargos por reestructuración y deterioro 2006............................................................................................. $(43) –Ajustes fiscales 2006 ...................................................................................................................................... $602 –Participación de PepsiCo en el acuerdo fiscal de PBG................................................................................. $18 –Cargo fiscal AJCA........................................................................................................................................... – $(460)Semana 53...................................................................................................................................................... – $57Cargos por reestructuración 2005 ................................................................................................................ – $(55)

Ingresos netos por acción ordinaria — DesvalorizadaCargos por reestructuración y deterioro 2006............................................................................................. $(0.03) –Ajustes fiscales 2006 ...................................................................................................................................... $0.36 –Participación de PepsiCo en el acuerdo fiscal de PBG................................................................................. $0.01 –Cargo fiscal AJCA........................................................................................................................................... – $(0.27)Semana 53...................................................................................................................................................... – $0.03Cargos por reestructuración 2005 ................................................................................................................ – $(0.03)

Si necesita información adicional sobre los elementos que afectaron nuestros resultados de 2004, consulte las Notas 3 y 5 de nuestro Informe Anual.

44

En las discusiones sobrefacturación neta y utilidadesoperativas que aparecen acontinuación, el precio netoefectivo refleja el impacto de cadaaño de acciones de preciosdiscretas, actividades de incentivosde ventas y los resultados mixtosde vender diversos productos enpaquetes de distintos tamaños yen diferentes países.

PorcionesDado que nuestras divisiones utilizan cadauna medidas diferentes para las unidadesfísicas de volumen (p. ej. kilos, galones, librasy ventas por caja), se requiere de una medidacomún para reflejar el volumen de nuestrasunidades físicas consolidadas. Las medidasdel volumen físico que usan nuestrasdivisiones se han convertido en porciones, conbase en los lineamientos de la Food and DrugAdministration (FDA) de Estados Unidos paraporciones individuales de nuestros productos.

En 2006, el total de porciones seincrementó en 5.5% en comparación con elaño anterior, mientras que las porciones debebidas en todo el mundo crecieron en 6% ylas porciones de snacks a nivel mundialaumentaron en 5%. Todas nuestras divisionescontribuyeron de manera positiva a esteaumento total. En 2005, el total de porcionesse incrementó en 7% en comparación con2004, mientras que las porciones de bebidasen todo el mundo crecieron en más de 7% ylas porciones de snacks a nivel mundialaumentaron en 6%.

Resultados de operaciones en curso: Informe consolidado

2006La facturación neta se incrementó un 8%, loque refleja principalmente un mayorvolumen y precios netos con un efectopositivo en todas las divisiones. Las gananciasde volumen y el precio neto efectivocontribuyeron cada uno con 3 puntosporcentuales al crecimiento de la facturaciónneta. Adquisiciones contribuyó un puntoporcentual y el tipo de cambio contribuyócasi un punto porcentual al crecimiento de lafacturación neta. La ausencia de la semanaadicional el año anterior redujo lafacturación neta más de un punto porcentualy redujo el crecimiento del volumen casi unpunto porcentual.

Las utilidades operativas totales seincrementaron en 9% y el margen seincrementó en 0.1 puntos porcentuales. Lasganancias en las utilidades operativasreflejan el crecimiento de la facturación neta,parcialmente compensado por el impacto decostos más elevados de materias primas yenergía en todas divisiones. La ausencia de lasemana adicional el año anterior redujo elcrecimiento de las utilidades operativas másde un punto porcentual.

2005La facturación neta se incrementó en 11%, loque refleja en todas las divisiones un mayorvolumen, precios netos efectivos favorables ymovimientos netos favorables del tipo decambio. Las ganancias de volumencontribuyeron con 6 puntos porcentuales, losprecios netos efectivos contribuyeron con 3puntos porcentuales y los movimientos netosfavorables del tipo de cambio contribuyeroncon más de un punto porcentual. La semana53 contribuyó con más de un puntoporcentual al crecimiento de la facturación ycasi un punto porcentual al crecimiento del volumen.

Las utilidades operativas totales seincrementaron en 11% y el margen seincrementó en 0.6 puntos porcentuales. Lasganancias en las utilidades operativasreflejan la influencia del crecimiento de lafacturación, parcialmente compensado pormayores gastos de ventas y distribución (S&D)y un mayor costo de las ventas, en gran partedebido a costos más elevados de materiasprimas, energía y mano de obra de S&D, asícomo un mayor gasto en publicidad ymarketing. El margen total de utilidadesoperativas también se benefició de unacomparación favorable de los cargos porreestructuración y deterioro del año anterior.La semana adicional en 2005 contribuyó conmás de un punto porcentual al crecimientototal de las utilidades operativas.

Gastos corporativos sin asignarLos gastos corporativos sin asignar incluyenlos costos de las oficinas centrales de laempresa, las iniciativas administradascentralmente, como nuestra iniciativa BPT en

América del Norte, programas no asignadosde prestaciones y seguros, pérdidas yganancias de transacciones en monedaextranjera y pérdidas y ganancias dederivados de algunos productos básicos asícomo ajustes de eliminación de ganancias en inventario para nuestrasembotelladoras afiliadas no controladas yalgunos otros elementos.

En 2006, los gastos corporativos sinasignar disminuyeron $55 millones lo querefleja principalmente la ausencia de uncargo no recurrente de $55 millones en elaño anterior para unificar nuestro métodode contabilidad en todas las divisiones,principalmente para costos de almacén yflete. Los costos más altos asociados connuestra iniciativa BPT de $35 millones, asícomo la comparación desfavorable con laganancia de $25 millones del año previo encuanto al acuerdo al que se llegó en el juicioconjunto relacionado con nuestras comprasde jarabe de maíz con alto contenido defructosa de 1991 a 1995, se vieron

Cambio

2006 2005 2004 2006 2005

Facturación neta total $35,137 $32,562 $29,261 8% 11%Utilidades operativas

FLNA $2,615 $2,529 $2,389 3% 6%PBNA 2,055 2,037 1,911 1% 7%PI 1,948 1,607 1,323 21% 21%QFNA 554 537 475 3% 13%Corporativo sin asignar (733) (788) (689) (7)% 14%Cargos por reestructuración y

deterioro 2006 – – (150)Utilidades operativas totales $6,439 $5,922 $5,259 9% 13%Margen de utilidades operativas

totales 18.3% 18.2% 18.0% 0.1 0.2

Facturación neta y utilidades operativas

45

compensados por el impacto favorable dealgunos otros elementos corporativos.

En 2005, los gastos corporativos sinasignar se incrementaron en un 14%. Esteaumento refleja principalmente los costosmás altos asociados con nuestra iniciativaBPT, que contribuyó con 7 puntosporcentuales, el mayor apoyo a las iniciativasde salud y bienestar e innovación quecontribuyó con 5 puntos porcentuales y los

gastos departamentales corporativos y loscargos por reestructuración quecontribuyeron cada uno con 2 puntosporcentuales al aumento. En 2005, loselementos de naturaleza no recurrenteincluyeron cargos de $55 millones parauniformar nuestro método de la contabilidaden todas las divisiones, principalmente paracostos de almacén y flete, y una ganancia de$25 millones en cuanto al acuerdo al que se

llegó en el juicio conjunto relacionado connuestras compras de jarabe de maíz con altocontenido de fructosa de 1991 a 1995 En2004, registramos un cargo de $50 millonespor el acuerdo al que se llegó en una disputacontractual con un ex socio comercial.

Los ingresos de participación en el capital dela embotelladora incluyen nuestra parte delos ingresos o pérdidas netas deembotelladoras afiliadas no controladas,como se describe en "Clientes". Nuestrosintereses en estas inversiones deembotellado podrían cambiar en el futuro.Cualquier ganancia o pérdida de estoscambios así como otras transaccionesrelacionadas con nuestras inversiones en elembotellado se incluyen también, antes deimpuestos. Continuamos vendiendo accionesde PBG para reducir nuestra propiedad alnivel que se tenía al momento de la ofertapública inicial de PBG, puesto que nuestrapropiedad se ha incrementado comoresultado del programa de recompra deacciones de PBG. Vendimos 10.0 millones y7.5 millones de acciones de PBG en 2006 y2005, respectivamente. El porcentaje depropiedad más bajo resultante reduce el ingreso por capital de PBG que reconocemos.

2006Los ingresos de participación en el capital delas embotelladoras aumentaron 11% comoreflejo principalmente de una ganancia de$186 millones antes de impuestos en nuestraventa de acciones de PBG, que se comparafavorablemente con una ganancia de $126millones antes de impuestos el año anterior.La ganancia que no es en efectivo de $21millones de nuestra participación en elAcuerdo fiscal de PBG se vio totalmentecompensada por menores ingresos departicipación en el capital de nuestrasembotelladoras principales en el año encurso, como consecuencia sobre todo delimpacto de sus adopciones respectivas deSFAS 123R en 2006.

El gasto de intereses neto disminuyó 33%como reflejo principalmente de las tasaspromedio más altas de nuestras inversiones yde saldos menores de deuda, parcialmentecompensados por saldos de inversión

menores y el impacto de tasas promedio másaltas de nuestros préstamos.

La tasa fiscal disminuyó 16.8 puntosporcentuales en comparación con el añoanterior, principalmente como reflejo de losAjustes fiscales de 2006, la ausencia delcargo fiscal AJCA de 2005 y la resolución deciertas auditorías de impuesto sobre la rentaestatal en el año en curso.

Los ingresos netos se incrementaron en38%, y los ingresos netos por acción seincrementaron en 40%. Estos incrementosreflejan principalmente el Acuerdo fiscal de2006, la ausencia del cargo fiscal AJCA y nuestro sólido crecimiento de las utilidades operativas.

2005Los ingresos de participación en el capital delas embotelladoras aumentaron 46% comoreflejo principalmente de ganancias de $126millones antes de impuestos en nuestrasventas de acciones de PBG, así como de resultados más robustos de las embotelladoras.

El gasto de intereses neto aumentó 4%como reflejo del impacto de niveles másaltos de deuda, substancialmentecompensados por tasas de inversión y saldosde efectivo más elevados.

La tasa de impuestos aumentó 11.4puntos porcentuales que reflejan el cargo

fiscal AJCA de $460 millones, así como laausencia de beneficios del impuesto sobre larenta de $266 millones registrado en 2004en relación con una reducción en lasacumulaciones de impuestos en el extranjerotras la resolución de ciertos elementosfiscales abiertos con autoridades fiscalesextranjeras y un reclamo de reembolsorelacionado con acuerdos fiscales previos enEstados Unidos. Este aumento se vioparcialmente compensado por mayoresutilidades internacionales gravadas a unatasa más baja.

Los ingresos netos de operaciones encurso se redujeron en 2%, y los ingresosnetos por acción ordinaria de lasoperaciones en curso se redujeron en 1%.Estas disminuciones reflejan el impacto delos elementos fiscales antes mencionados,parcialmente compensados por elcrecimiento de nuestras utilidadesoperativas, los mayores ingresos departicipación en el capital de lasembotelladoras, que incluye la ganancia ennuestra venta de acciones de PBG, elimpacto de la semana 53, una comparaciónfavorable de los cargos por reestructuracióny deterioro del año anterior, y para laganancia neta por acción, el impacto denuestras recompras de acciones.

Cambio

2006 2005 2004 2006 2005

Ingresos de participación en el capital de la embotelladora $616 $557 $380 11% 46%

Gasto de intereses, neto $(66) $(97) $(93) (33)% 4%Tasa de impuestos anual 19.3% 36.1% 24.7%Ingresos netos —

operaciones en curso $5,642 $4,078 $4,174 38% (2)%Ingresos netos por acción

ordinaria — operaciones en curso — desvalorizada $3.34 $2.39 $2.41 40% (1)%

Otros resultados consolidados

46

Resultados de operaciones en curso: Informe divisional

Los resultados y discusiones que aparecen a continuación están basados en la forma en que nuestrodirector general supervisa el desempeño de nuestras divisiones. Consulte la Nota 1 si necesitainformación adicional acerca de estos elementos y de nuestras divisiones.

FLNA PBNA PI QFNA Total

Facturación neta, 2006............................................................... $10,844 $9,565 $12,959 $1,769 $35,137Facturación neta, 2005............................................................... $10,322 $9,146 $11,376 $1,718 $32,562% de impacto de:Volumen...................................................................................... 1% 3%(a) 6%(a) 1% 3%Precio neto efectivo ................................................................... 3 1 4 2 3Tipo de cambio ........................................................................... 0.5 – 1 1 1Adquisiciones/Desinversiones .................................................... 0.5 – 3 – 1% de cambio(b) ............................................................................ 5% 5% 14% 3% 8%

FLNA PBNA PI QFNA Total

Facturación neta, 2005............................................................... $10,322 $9,146 $11,376 $1,718 $32,562Facturación neta, 2004............................................................... $9,560 $8,313 $9,862 $1,526 $29,261% de impacto de:Volumen...................................................................................... 4.5% 4%(a) 8%(a) 9% 6%Precio neto efectivo ................................................................... 3 5 2.5 3 3Tipo de cambio ........................................................................... 0.5 – 3 1 1Adquisiciones/Desinversiones .................................................... – – 2 – 0.5% de cambio(b) ............................................................................ 8% 10% 15% 13% 11%(a) Para bebidas vendidas a nuestras embotelladoras, el crecimiento del volumen se basa en nuestros embarques de concentrado y equivalentes.(b) Las cantidades pueden sumar correctamente debido a los redondeos.

47

2006La facturación neta creció en 5%, lo querefleja un volumen de crecimiento de 3% yprecios netos con un efecto positivodebidos a las medidas tomadas en losprecios de snacks salados y a una mezclafavorable. El volumen en libras crecióprincipalmente debido al crecimiento de

dos dígitos de SunChips, Multipack yQuaker Rice Cakes. Estas ganancias devolumen se vieron parcialmentecompensadas por descensos de un par depuntos porcentuales en Lay’s y Doritos. Entérminos generales, los ingresos por snackssalados aumentaron 5% con un crecimientodel volumen de 1%, y los ingresos de otrossnacks macro aumentaron 9% con uncrecimiento del volumen de 6%. Laadquisición de Stacy’s Pita Chip Companycontribuyó aproximadamente con mediopunto porcentual tanto al crecimiento delos ingresos como del volumen. La ausenciade la semana adicional el año anteriorredujo el crecimiento del volumen y lafacturación neta dos puntos porcentuales.

Las utilidades operativas crecieron 3% loque refleja el crecimiento de la facturaciónneta. Este crecimiento se vio parcialmentecompensado por costos más altos deproductos primarios, sobre todo aceite decocinar y energía. Las utilidades operativastambién se vieron afectadas negativamenteen casi 3 puntos porcentuales comoresultado de un cargo del cuarto trimestre

para la consolidación de la red demanufacturas, incluyendo el cierre de dosplantas y la racionalización de otros activosindustriales. La ausencia de la semanaadicional el año anterior, que redujo elcrecimiento de las utilidades operativas en2 puntos porcentuales, se vio en gran partecompensada por el impacto de los cargosde reestructuración el año anterior para reducir los costos en nuestrasoperaciones, principalmente porreducciones de personal.

Los productos elegibles Smart Spotrepresentaron aproximadamente 15% de lafacturación neta. Estos productosexperimentaron uncrecimiento de más dediez por ciento, mientrasque el balance de lacartera tuvo uncrecimiento de un par depuntos porcentuales.

2005La facturación neta creció en 8%, lo querefleja un volumen de crecimiento de 4.5%y precios netos con un efecto positivodebidos a las medidas tomadas en losprecios de snacks salados y a una mezclafavorable de productos salados y productoslistos para consumir. El volumen en librasaumentó principalmente debido a uncrecimiento de aproximadamente 5 puntosporcentuales de las papas Lay’s, uncrecimiento de casi 10 puntos porcentualesde Tostitos, un crecimiento de más de 10puntos porcentuales de Santitas, uncrecimiento de aproximadamente 5 puntosporcentuales de Cheetos, un crecimiento decasi 10 puntos porcentuales de Fritos y uncrecimiento de más de 10 puntosporcentuales de SunChips. Estas gananciasse vieron parcialmente compensadas aldescontinuar Toastables y Doritos Rollitos.En términos generales, los ingresos porsnacks salados aumentaron 8% con un

crecimiento del volumen de 5%, y losingresos de otros snacks macro aumentaron13% con un crecimiento del volumen de1%. Los ingresos de otros productos desnacks macro se beneficiaron de la mezclafavorable. La semana adicional contribuyócon dos puntos porcentuales al crecimientodel volumen y la facturación neta.

Las utilidades operativas crecieron 6%,lo que refleja las medidas positivas que setomaron en relación con los precios netosefectivos y el crecimiento por volumen. Estecrecimiento se vio compensado por costosmás elevados de S&D como resultado demayores cargos de mano de obra y

prestaciones y mayores costos delcombustible, el costo más elevado deventas, en función de las materias primas, elgas natural y los fletes y los costos más altosde publicidad y marketing. Las utilidadesoperativas también se vieron afectadasnegativamente en más de un puntoporcentual como resultado de cargos delcuarto trimestre para reducir los costos ennuestras operaciones, principalmente através de reducciones de personal. Lasemana adicional contribuyó con dospuntos porcentuales al crecimiento de lasutilidades operativas.

Los productos elegibles Smart Spotrepresentaron aproximadamente 13% de lafacturación neta. Estos productosexperimentaron un crecimiento de más dediez por ciento, mientras que el balance dela cartera tuvo un crecimiento de cerca de10 puntos porcentuales.

Frito–Lay North America% de cambio

2006 2005 2004 2006 2005

Facturación neta $10,844 $10,322 $9,560 5 8Utilidades operativas $2,615 $2,529 $2,389 3 6

48

Los productos elegibles Smart Spot de FLNAexperimentaron un crecimiento de dos dígitosen su facturación tanto en 2006 como en 2005.

En 2006, el volumen de FLNAcreció principalmente debido alcrecimiento de dos dígitos deSunChips, Multipack y QuakerRice Cakes.

2006El volumen de BCS creció 4%. El aumentodel volumen se debió principalmente a unincremento de 14% en bebidas sin gas,parcialmente compensado por un 2% dedescenso en las bebidas carbonatadas. Eldesempeño de la cartera de bebidas sin gasse vio influido por el crecimiento de más de10 puntos porcentuales de Aquafina,Gatorade, tés Lipton listos para beber, lasbebidas de jugo Tropicana y Propel.Tropicana Pure Premium experimentó unareducción de volumen de un par de puntosporcentuales. El descenso en bebidascarbonatadas refleja una reducción de unpar de puntos porcentuales de Pepsi,parcialmente compensada por unincremento de aproximadamente 5 puntos

porcentuales de Sierra Mist y un incrementode un par de puntos porcentuales deMountain Dew. En todas las marcas, lasbebidas carbonatadas regularesexperimentaron un descenso de un par depuntos porcentuales y las bebidascarbonatadas de dieta experimentaron unleve descenso. La semana adicional en 2005no tuvo un impacto significativo en elcrecimiento del volumen puesto que elvolumen de las embotelladoras se registrapor mes calendario.

La facturación neta creció 5%. Unamezcla positiva contribuyó al crecimiento dela facturación neta, como reflejo de lasolidez de las bebidas sin gas. Losincrementos del precio en 2006,principalmente en concentrados, TropicanaPure Premium y servicio de refrescos, sevieron compensados por el gasto comercialglobal más elevado. La ausencia de lasemana adicional el año anterior redujo el crecimiento de la facturación neta unpunto porcentual.

Las utilidades operativas seincrementaron en 1%, como reflejoprincipalmente del crecimiento de lafacturación neta y los gastos menores depublicidad y marketing. Los costos más

elevados de materias primas, principalmentenaranjas, los costos más elevados de lacadena de suministros en Gatorade y loscostos más altos de energía compensaronsubstancialmente el incremento de lasutilidades operativas. El gasto total delmercado en el año aumentó, como reflejode un cambio del gasto de publicidad ymarketing al gasto comercial.Adicionalmente, el impacto de acuerdos másfavorables de acumulaciones de gastocomercial en 2005 se vio compensado en sumayor parte por un acuerdo favorable delseguro de $29 millones en 2006. La ausenciade la semana adicional el año anterior, queredujo el crecimiento de las utilidadesoperativas en 1 punto porcentual, se viototalmente compensada por el impacto delos cargos tomados en el cuarto trimestre de2005 para reducir los costos en nuestrasoperaciones, principalmente por reduccionesde personal.

Los productos elegibles Smart Spotrepresentaron más de 70% de la facturaciónneta. Estos productos experimentaron uncrecimiento de casi diez por ciento, mientrasque el balance de la cartera tuvo undescenso de un par de puntos porcentuales.

2005La facturación neta se incrementó en un10% y el volumen de BCS se incrementó en4%. El aumento del volumen se debióprincipalmente a un incremento de 16% enbebidas sin gas, parcialmente compensadopor un 1% de descenso en las bebidascarbonatadas. Dentro de las bebidas sin gas,Gatorade, Aquafina, las bebidas de jugoTropicana, Propel y SoBeexperimentaron un crecimientode más de 10 puntosporcentuales. Las temperaturasde verano por arriba de lo normalen Estados Unidos, así como ellanzamiento de nuevos productostales como Aquafina FlavorSplashy Gatorade Lemonade ese mismoaño impulsaron el crecimiento de Gatorade yAquafina. Tropicana Pure Premiumexperimentó un descenso de un par depuntos porcentuales como resultado deaumentos de precio tomados en el primertrimestre. El descenso en bebidascarbonatadas refleja reducciones de un parde puntos porcentuales de Pepsi y MountainDew parcialmente compensadas por unincremento de un par de puntos

porcentuales de Sierra Mist. En todas lasmarcas, un descenso de un par de puntosporcentuales en bebidas carbonatadasregulares se vio parcialmente compensadopor un crecimiento de un par de puntosporcentuales en las bebidas carbonatadas dedieta. La semana adicional en 2005 no tuvoun impacto significativo en el crecimientodel volumen puesto que el volumen de las embotelladoras se registra por mes calendario.

La facturación neta se benefició tambiénde 5 puntos porcentuales de precios netosefectivos favorables, como reflejo de lamigración continua de bebidas carbonatadasa bebidas sin gas y de los aumentos deprecios aceptados el primer trimestre,principalmente en concentrados y TropicanaPure Premium, parcialmente compensadospor el mayor gasto comercial en 2005. Lasemana adicional en 2005 contribuyó con unpunto porcentual al crecimiento de lafacturación neta.

Las utilidades operativas crecieron casi7% lo que refleja principalmente elcrecimiento de la facturación neta. Esteaumento se vio parcialmente compensadopor costos más elevados de materias primas,de energía y transporte, así como por losgastos mayores de publicidad y marketing.La semana adicional en 2005 contribuyó elcrecimiento de las utilidades operativas enun punto porcentual y se vio totalmentecompensada por el descenso de un puntoporcentual relacionado con los cargostomados en 2005 para reducir los costos en

nuestras operaciones, principalmente porreducciones de personal.

Los productos elegibles Smart Spotrepresentaron casi 70% de la facturaciónneta. Estos productos experimentaron uncrecimiento de más de diez por ciento,mientras que el balance de la cartera tuvoun crecimiento de un par de puntosporcentuales.

PepsiCo Beverages North America% de cambio

2006 2005 2004 2006 2005

Facturación neta $9,565 $9,146 $8,313 5 10Utilidades operativas $2,055 $2,037 $1,911 1 7

49

En 2006, los productos elegiblesSmart Spot crecieron a más de70% de la facturación neta totalde PBNA.

Aquafina, Gatorade, las bebidas de jugoTropicana y Propel experimentaron uncrecimiento de más de 10 puntosporcentuales tanto en 2005 como en 2006.

2006El volumen internacional de snacks creció9%, lo que refleja un crecimiento de más de10 puntos porcentuales en Rusia, Turquía,Egipto e India y un crecimiento de un par depuntos porcentuales de Sabritas en México.En términos generales, la región de Europa,Medio Oriente y África creció 17%, la regiónde América Latina creció 2,5% y la región delPacífico asiático creció 12%. Lasadquisiciones de dos negocios en Europa en2006 aumentaron el crecimiento delvolumen de la región de Europa, MedioOriente y África en casi 6 puntosporcentuales. La adquisición de un negocioen Australia aumentó el crecimiento delvolumen de la región del Pacífico asiático enun punto porcentual. En su conjunto, lasadquisiciones contribuyeron 2 puntosporcentuales a la tasa total registrada decrecimiento internacional del volumen desnacks de PepsiCo. La ausencia de la semanaadicional el año anterior redujo la tasa decrecimiento un punto porcentual.

El volumen de bebidas creció 9%, comoreflejo de un crecimiento global encabezadopor un crecimiento de más de 10 puntosporcentuales en Medio Oriente, China,Argentina, Rusia y Venezuela. La región deEuropa, Medio Oriente y África creció 11%,

la región del Pacífico asiático creció 9% y laregión de América Latina creció 7%. Lasadquisiciones contribuyeron un puntoporcentual a la tasa de crecimiento delvolumen de la región de Europa, MedioOriente Medio y África y contribuyeronligeramente a la tasa total registrada decrecimiento internacional del volumen debebidas de PepsiCo. Las bebidascarbonatadas crecieron a una tasa de casi 10puntos porcentuales mientras que lasbebidas sin gas crecieron a una tasa de másde 10 puntos porcentuales.

La facturación neta creció 14% comoresultado principalmente del crecimientogeneral del volumen y los precios netosefectivos favorables. El impacto neto de lasadquisiciones y desinversiones contribuyócasi con 3 puntos porcentuales alcrecimiento de la facturación neta. El tipo de

cambio contribuyó con un punto porcentualde crecimiento. La ausencia de la semanaadicional el año anterior redujo elcrecimiento de la facturación neta un punto porcentual.

Las utilidades operativas aumentaron21%, impulsadas principalmente por elcrecimiento de la facturación neta,parcialmente compensado por costos máselevados de materias primas y energía. Elimpacto neto de las adquisiciones ydesinversiones no tuvo impacto en la tasa decrecimiento. El tipo de cambio contribuyócon un punto porcentual de crecimiento. Laausencia de la semana adicional el añoanterior, que redujo la tasa de crecimientode las utilidades operativas en un puntoporcentual, se vio totalmente compensadapor el impacto de los cargos tomados en elcuarto trimestre de 2005 para reducir loscostos en nuestras operaciones y racionalizarla capacidad.

2005El volumen internacional de snacks creció7%, como reflejo del crecimiento de 11% enla región de Europa, Medio Oriente y África,5% en la región de América Latina y 6% enla región del Pacífico asiático. La actividad deadquisiciones y desinversiones,principalmente la desinversión en 2004 denuestro interés en una empresa conjunta deCorea del Sur, redujo el volumen de la regióndel Pacífico asiático en 11 puntosporcentuales. La adquisición de un negocioen Rumania a finales de 2004 aumentó elcrecimiento del volumen de la región deEuropa, Medio Oriente y África en casi 3puntos porcentuales. De forma acumulada,nuestras actividades de desinversiones yadquisiciones no afectaron la tasa totalregistrada de crecimiento internacional delvolumen de snacks de PepsiCo. Las gananciasgenerales reflejaron el crecimiento deaproximadamente 5 puntos porcentuales deSabritas en México, el crecimiento de más de10 puntos porcentuales en India, Turquía,Rusia, Australia y China, parcialmentecompensados por un descenso de un par depuntos porcentuales de Walkers en el ReinoUnido. El descenso en Walkers se debeprincipalmente a presiones del mercado. Lasemana adicional en 2005 contribuyó con unpunto porcentual al crecimiento delvolumen internacional de snacks.

El volumen de bebidas creció en 11%como reflejo del crecimiento de 14% en laregión de Europa, Medio Oriente y África,

11% en la región del Pacífico asiático y 6%en la región de América Latina. Lasadquisiciones no tuvieron un impactosignificativo en la tasa total registrada decrecimiento internacional del volumen debebidas de PepsiCo. Los incrementosglobales estuvieron encabezados por uncrecimiento de más de 10 puntosporcentuales en Medio Oriente, China,Argentina, Venezuela y Rusia. Tanto lasbebidas carbonatadas como las bebidas singas crecieron en porcentajes de dos dígitos.La semana adicional no tuvo un impactosignificativo en el crecimiento del volumende bebidas puesto que el volumen seregistra por mes calendario.

La facturación neta creció 15% comoresultado principalmente del crecimientogeneral del volumen y los precios netosefectivos favorables. El tipo de cambiocontribuyó con casi 3 puntos porcentuales decrecimiento como reflejo de la diferenciafavorable del peso mexicano y el realbrasileño, compensada parcialmente por ladiferencia poco favorable de la librabritánica. Las adquisiciones y desinversionescontribuyeron con casi 2 puntosporcentuales de crecimiento. La semanaadicional contribuyó con un puntoporcentual al crecimiento de la facturación.De forma acumulada, el impacto en lafacturación neta del tipo de cambio, de lasadquisiciones y las desinversiones y de la semana adicional fue de 5 puntos porcentuales.

Las utilidades operativas aumentaron21%, impulsadas en gran parte por elcrecimiento global del volumen y los preciosnetos efectivos favorables, parcialmentecompensados por los costos más elevados deenergía y materias primas. El tipo de cambiocontribuyó con 4 puntos porcentuales decrecimiento por la diferencia favorable delpeso mexicano y el real brasileño. El impactofavorable neto de la actividad deadquisiciones y desinversiones,principalmente la adquisición del interésminoritario de General Mills en SnackVentures Europe en el primer trimestre de2005, contribuyó con 2 puntos porcentualesde crecimiento. La semana adicionalcontribuyó al crecimiento de las utilidadesoperativas en un punto porcentual y se viototalmente compensada por el descenso enel crecimiento de las utilidades operativasrelacionado con los cargos del cuartotrimestre para reducir los costos en nuestrasoperaciones y racionalizar la capacidad.

PepsiCo International% de cambio

2006 2005 2004 2006 2005

Facturación neta $12,959 $11,376 $9,862 14 15Utilidades operativas $1,948 $1,607 $1,323 21 21

50

El volumen internacional desnacks y el de bebidas crecieroncada uno 9% en 2006.

2006La facturación neta se incrementó en un3% y el volumen se incrementó en 1%. Elincremento en el volumen refleja uncrecimiento de aproximadamente 5 puntosporcentuales en avena, un crecimiento decasi 10 puntos porcentuales en el cereal Lifey un crecimiento de un par de puntosporcentuales en el cereal Cap’n Crunch.Estos aumentos se vieron parcialmentecompensados por un descenso de un par depuntos porcentuales en el jarabe AuntJemima y un descenso deaproximadamente 5 puntos porcentualesde Rice-A-Roni. El crecimiento defacturación neta fue impulsado por losprecios netos efectivos favorables, quecontribuyeron casi en 2 puntosporcentuales con el crecimiento de lafacturación neta, así como el tipo decambio canadiense favorable quecontribuyó con casi 1 punto porcentual. Laausencia de la semana adicional el añoanterior redujo tanto la facturación neta como el crecimiento del volumen en aproximadamente dos puntos porcentuales.

Las utilidades operativas crecieron 3% loque refleja principalmente el crecimientode la facturación neta. El incremento en loscostos de ventas, impulsado principalmentepor el alza en los costos de la materia primay la energía, se vio compensado en sumayor parte por menores gastos en losrubros de publicidad y marketing. Laausencia de la semana adicional el año

anterior redujo el crecimiento de lasutilidades operativas en aproximadamentedos puntos.

Los productos elegibles Smart Spotrepresentaron aproximadamente el 55% dela facturación neta y tuvieron uncrecimiento neto de alrededor de 5 puntosporcentuales. El balance de la carteraexperimentó un descenso de un par depuntos porcentuales.La ausencia de lasemana adicional elaño anterior tuvo un impacto negativo sobre estos resultados.

2005La facturación neta se incrementó en un13% y el volumen se incrementó en 9%. Elincremento en el volumen refleja uncrecimiento de dígitos dobles en avena,jarabe y harina Aunt Jemima, Rice-A-Roni yPasta Roni, así como un crecimiento de casi10 puntos porcentuales en el cereal Cap’nCrunch y un crecimiento de alrededor decinco puntos en el cereal Life. Un precioneto efectivo más alto contribuyó con casi 3puntos porcentuales de crecimiento quereflejan una combinación favorable delproducto, el arreglo de las acumulacionesde gasto comercial del año anterior y losincrementos en el precio en cereales listospara consumirse que se realizaron en eltercer trimestre de 2004. El tipo de cambiocanadiense favorable contribuyó con casi

un punto porcentual al crecimiento de lafacturación neta. La semana adicional en2005 contribuyó aproximadamente con 2puntos porcentuales tanto a la facturaciónneta como al volumen de crecimiento.

Las utilidades operativas crecieron 13%lo que refleja el crecimiento de lafacturación neta. Este crecimiento se vioparcialmente compensado por los costos de

marketing más altos de programas para lasmarcas centrales y para innovaciones,además de un costo poco favorable de lacomparación de ventas, debidoprincipalmente a costos más altos enenergía y materias primas hacia fines de2005. La semana adicional en 2005contribuyó con aproximadamente dospuntos porcentuales al crecimiento de lasutilidades operativas.

Los productos elegibles Smart Spotrepresentaron aproximadamente la mitadde la facturación neta y tuvieron uncrecimiento neto de más de diez puntosporcentuales. El balance de la carteraexperimentó también un crecimiento de la facturación más de diez puntosporcentuales.

Quaker Foods North America% de cambio

2006 2005 2004 2006 2005

Facturación neta $1,769 $1,718 $1,526 3 13Utilidades operativas $554 $537 $475 3 13

51

En 2006 y 2005, los productos elegibles SmartSpot representaron más de la mitad de lafacturación neta total de QFNA.

Nuestra capacidad sólida de generación de efectivo y lascondiciones financieras nos dan un acceso rápido a losmercados de capital en todo el mundo. Nuestra principalfuente de liquidez es nuestro flujo de efectivo deoperación. Esta capacidad de generar efectivo es una denuestras fortalezas fundamentales y nos proporcionauna flexibilidad financiera importante para satisfacernuestras necesidades de financiamiento, inversión yoperación. Además, contamos con créditos revolventes delos que se habla con más amplitud en la Nota 9. Nuestroefectivo proveniente de las actividades operativas se veafectado hasta cierto punto por las diversas temporadas.Las necesidades de capital de trabajo se ven afectadas porlas ventas semanales, que por lo general son más altas enel tercer trimestre, debido a los patrones de venta detemporada relacionados con las vacaciones, ynormalmente bajan en el primer trimestre.

Liquidez y recursos de capital

Actividades operativasEn 2006, nuestras operacionesproporcionaron $6,100 millones en efectivo,en comparación con $5,900 millones en elaño anterior. El aumento reflejaprincipalmente nuestros sólidos resultadoscomerciales. Nuestro flujo de efectivo deoperaciones en 2006 refleja también unincremento en los pagos de impuestos netossobre el año anterior de $897 millones, queincluyó $420 millones relacionados connuestra repatriación de efectivointernacional en 2005 en relación con la leyAJCA, compensado substancialmente por lasreducciones en las contribuciones al plan de pensiones sobre el año anterior de $744 millones.

Actividades de inversiónEn 2006, utilizamos $194 millones paranuestras actividades de inversión. El gasto decapital de $2,100 millones y las adquisicionesde $522 millones se compensaron en sumayor parte por las ventas netas deinversiones a corto plazo de $2,000 millones yde las ganancias de nuestra venta de accionesde PBG de $318 millones. El incremento en elgasto de capital sobre el año anterior reflejaprincipalmente las mayores inversiones en PIy en nuestro negocio norteamericano deGatorade, así como el mayor apoyo denuestra iniciativa continua BPT. En 2005,empleamos $3,500 millones, que reflejansobre todo el gasto de capital de $1,700millones, adquisiciones de $1,100 millones,principalmente la adquisición de $750millones de intereses minoritarios de General

Mills en Snack Ventures Europe, y las comprasnetas de inversiones a corto plazo de $1,000millones. Estas cantidades se vieronparcialmente compensadas por las ganancias de nuestra venta de acciones dePBG de $214 millones.

En el primer trimestre de 2007,completamos nuestra adquisición de NakedJuice Company, que se financió con elefectivo existente en el país. Esta adquisiciónse incluirá en el primer trimestre de 2007como una actividad de inversión en elcondensado de nuestro Estado de flujos deefectivo consolidado.

Anticipamos gastos netos de capital dealrededor de $2,600 millones en 2007, lo quese espera esté dentro de nuestro objetivo degasto de capital neto, de alrededor de entre5% y 7% de la facturación neta en cada unode los próximos años. El gasto de capitalplaneado en 2007 incluye un incremento enlas inversiones en PI, especialmente en losmercados desarrollados y emergentes, asícomo inversiones adicionales en la capacidadde fabricación para sostener nuestro negociode Gatorade en Norteamérica, así como otrosnegocios de bebidas sin gas. Los nuevosproyectos de capital se evalúan caso por casoy deben cumplir con ciertos objetivos derestitución y tasas internas de rendimiento.

Actividades de financiamientoEn 2006, utilizamos $6,000 millones ennuestras actividades de financiamiento,reflejando principalmente el rendimiento delflujo de efectivo de operaciones a nuestrosaccionistas por medio de la recompra de

acciones comunes de $3,000 millones y lospagos de dividendos de $1,900 millones. Los pagos netos de préstamos a corto plazode $2,300 millones se vieron parcialmentecompensados por las ganancias de lasopciones accionarias de $1,200 millones. En2005, utilizamos $1,900 millones en nuestrasactividades de financiamiento, reflejandoprincipalmente la recompra de acciones de$3,000 millones y los pagos de dividendos de$1,600 millones, compensados parcialmentepor las ganancias netas de préstamos a cortoplazo de $1,800 millones y los ingresos deopciones accionarias de $1,100 millones.

El 3 de mayo de 2006, nuestro Consejo deAdministración autorizó y anunciópúblicamente nuestro nuevo programa derecompra de $8,500 millones, que expira el30 de junio de 2009. Desde el inicio del nuevoprograma, hemos recomprado $1,100millones de acciones, lo que deja $7,400millones de autorización restante.Históricamente hemos vuelto a comprarmuchas más acciones cada año que las quehemos emitido bajo nuestros planes decompensación basada en acciones, con unpromedio neto anual de recompras de 1.4%de acciones sobresalientes para los últimoscinco años. Nuestro objetivo para el pagoanual de dividendos es de aproximadamente45% de los ingresos netos del año anteriorproducto de las operaciones en curso.Anualmente revisamos nuestra estructura decapital con el consejo, incluyendo nuestrapolítica de dividendos y las actividades derecompra de acciones.

52

Actividades de operación$6,084

Adquisiciones $522

Gasto de capital$2,068

Recompras de acciones$3,010

Préstamos a corto plazo$2,341

Uso de efectivoFuente de efectivo

Dividendos$1,854

Inversiones a corto plazo$2,017

Ingresos de efectivo de la venta de acciones de PBG

$318

Ejercicios de opciones accionarias

$1,194

Otro, neto$223

Deuda a largo plazo $106

Uso de efectivo en 2006

Flujo de efectivo de operaciones deadministraciónNos concentramos en flujos de efectivo deoperaciones de administración como unelemento clave en lograr el máximo valorpara los accionistas, y es la medida principalque usamos para supervisar el rendimientodel flujo de efectivo. Sin embargo, no esuna medida que nos proporcionen losprincipios de contabilidad generalmenteaceptados en Estados Unidos. Dado que elgasto de capital neto es esencial paranuestras iniciativas de innovación deproductos y para el mantenimiento denuestras capacidades operativas, creemosque es un uso recurrente y necesario delefectivo. Como tal, consideramos quenuestros inversionistas deberían tambiénconsiderar el gasto de capital neto cuandorealicen la evaluación de nuestro efectivode actividades de operaciones. La tablaanterior concilia el efectivo netoproporcionado por las actividadesoperativas tal como lo refleja nuestroestado de flujos de efectivo consolidadopara el flujo de efectivo de operaciones deadministración. El flujo de efectivo de

operaciones de administración se usóprincipalmente para la recompra deacciones y el pago de dividendos.Esperamos seguir devolviendo casi todonuestro flujo de efectivo de operaciones deadministración a nuestros accionistas, através de los dividendos y recompra deacciones. Sin embargo, se puede consultarla sección "Riesgos del negocio" pararevisar algunos factores que podrían tenerun impacto en nuestros flujos de efectivode operaciones.

Clasificaciones de créditoNuestras clasificaciones de deuda de Aa3 deMoody’s y de A+ de Standard & Poor’scontribuyen a nuestra capacidad de accedera los mercados globales de capital. Hemosmantenido una clasificación de inversiónsólida durante más de una década. Cadaclasificación se considera como unaevaluación de inversión sólida y seencuentra en el primer cuartil de sussistemas de clasificación respectivos. Estasclasificaciones también reflejan el impactode los flujos de efectivo y de deuda denuestras embotelladoras principales.

Compromisos contractuales a largoplazo y facilidades de créditoConsulte la Nota 9 para una descripción denuestras facilidades de crédito ycompromisos contractuales a largo plazo.

Acuerdos que no forman parte delbalanceNo solemos llevar a cabo acuerdos que noformen parte del balance, a menos que serelacionen con el curso normal de losnegocios, ni tampoco tenemos la política deofrecer garantías a nuestrosembotelladores, afiliadas no controladas oterceros. Sin embargo, fue necesarioofrecer ciertas garantías para facilitar laseparación de nuestras operaciones deembotellado y de restaurantes. A finales de2006, creemos que es remota la posibilidadde que estas garantías vayan a requerir deun pago de efectivo. No participamos entransacciones fuera del balance consolidadoestructuradas específicamente paraproporcionar un ingreso o beneficiosfiscales, ni para evitar reconocer o revelaractivos o pasivos. Consulte la Nota 9 parauna descripción de nuestros acuerdos queno forman parte del balance.

2006 2005 2004

Efectivo neto proveniente de las actividades de operación $ 6,084 $ 5,852 $ 5,054Gastos de capital (2,068) (1,736) (1,387)Venta de propiedades, plantas y equipo 49 88 38

Flujo de efectivo de operaciones de administración $ 4,065 $ 4,204 $ 3,705

53

Actividades operativas$5,852

Adquisiciones $1,095

Dividendos$1,642

Inversiones a corto plazo$991

Gasto de capital $1,736

Recompras de acciones$3,031

Uso de efectivoFuente de efectivo

Ejercicios de opciones accionarias

$1,099

Préstamos a corto plazo $1,848

Ingresos de efectivo de la venta de acciones de PBG

$214

Otro, neto$70 Deuda a largo plazo

$152

Uso de efectivoFuente de efectivo

Actividades operativas$5,054

Préstamos a corto plazo$1,112

Otro, neto $69

Ejercicios de opciones accionarias

$965

Dividendos $1,329

Gasto de capital $1,387

Recompras de acciones$3,055

Inversiones a corto plazo $969

Uso de efectivo en 2005 Uso de efectivo en 2004

Estado de ingresos consolidadoPepsiCo, Inc. y sus subsidiariasAños fiscales que terminaron el 30 de diciembre de 2006, el 31 de diciembre de 2005 y el 25 de diciembre de 2004(en millones de dólares, excepto en las cantidades por acción) 2006 2005 2004

Facturación neta ........................................................................................................... $35,137 $32,562 $29,261

Costo de ventas ............................................................................................................. 15,762 14,176 12,674Gastos de venta, generales y administrativos ............................................................. 12,774 12,314 11,031Amortización de activos intangibles............................................................................ 162 150 147Cargos por reestructuración y deterioro ..................................................................... – – 150

Utilidades operativas.................................................................................................... 6,439 5,922 5,259

Ingresos de participación en el capital de la embotelladora ..................................... 616 557 380Gasto de intereses......................................................................................................... (239) (256) (167)Ingresos de interés ........................................................................................................ 173 159 74

Ingresos de operaciones en curso antes del impuesto sobre la renta ...................... 6,989 6,382 5,546

Provisión para el impuesto sobre la renta .................................................................. 1,347 2,304 1,372

Ingreso de operaciones en curso ................................................................................. 5,642 4,078 4,174

Beneficios fiscales de operaciones descontinuadas ................................................... – – 38

Ingresos netos ............................................................................................................... $ 5,642 $ 4,078 $ 4,212

Ingresos netos por acción ordinaria — Básica

Operaciones en curso............................................................................................... $3.42 $2.43 $2.45Operaciones descontinuadas ................................................................................... – – 0.02

Total .......................................................................................................................... $3.42 $2.43 $2.47

Ingresos netos por acción ordinaria — Con dilución

Operaciones en curso............................................................................................... $3.34 $2.39 $2.41Operaciones descontinuadas ................................................................................... – – 0.02

Total .......................................................................................................................... $3.34 $2.39 $2.44*

* Basada en cantidades sin redondear.Véanse las notas que acompañan a los estados financieros consolidados.

54

Ingreso de operaciones en curso

Utilidades operativas

Ingresos netos por acción ordinaria — operaciones en curso

Facturación neta

2004 2005 2006

$3.34

$2.41 $2.39

2004 2005 2006

$5,922$6,439

$5,259

2004 2005 2006

$35,137$32,562

$29,261

2004 2005 2006

$5,642

$4,174 $4,078

Estado de flujos de efectivo consolidadoPepsiCo, Inc. y sus subsidiariasAños fiscales que terminaron el 30 de diciembre de 2006, el 31 de diciembre de 2005 y el 25 de diciembre de 2004(en millones de dólares) 2006 2005 2004

Actividades operativasIngresos netos ............................................................................................................... $ 5,642 $ 4,078 $ 4,212Depreciación y amortización........................................................................................ 1,406 1,308 1,264Gastos de remuneración basada en acciones.............................................................. 270 311 368Excedente de beneficios fiscales de arreglos de pago basado en acciones .............. (134) – –Cargos por reestructuración y deterioro ..................................................................... – – 150Pagos de efectivo por los costos relacionados con la fusión y los cargos por reestructuración...... – (22) (92)Beneficios fiscales de operaciones descontinuadas .................................................... – – (38)Contribuciones al plan de pensiones y seguro médico............................................... (131) (877) (534)Gastos del plan de pensiones y seguro médico........................................................... 544 464 395Ingresos de participación en el capital de la embotelladora, neto de dividendos ... (479) (411) (297)Impuesto sobre la renta diferido y otros cargos y créditos fiscales ........................... (510) 440 (203)Otros cargos y créditos que no son en efectivo, neto ................................................ 32 145 166Cambio en cuentas y notas por cobrar ........................................................................ (330) (272) (130)Cambio en inventarios.................................................................................................. (186) (132) (100)Cambio en gastos prepagados y otros activos actuales.............................................. (37) (56) (31)Cambio en cuentas por pagar y otros pasivos actuales .............................................. 223 188 216Cambio en impuestos sobre la renta pagaderos......................................................... (295) 609 (268)Otros, neto .................................................................................................................... 69 79 (24)Efectivo neto proveniente de las actividades operativas .......................................... 6,084 5,852 5,054Actividades de inversiónAdquisición de interés minoritario en Snack Ventures Europe (SVE) ........................ – (750) –Gastos de capital ........................................................................................................... (2,068) (1,736) (1,387)Venta de propiedades, plantas y equipo..................................................................... 49 88 38Inversión en activos financieros ................................................................................... (25) – –Otras adquisiciones e inversiones en afiliadas no controladas .................................. (522) (345) (64)Ingresos de efectivo de la venta de acciones de PBG ................................................. 318 214 –Desinversiones............................................................................................................... 37 3 52Inversiones a corto plazo, por vencimiento original

Más de tres meses — compras ................................................................................. (29) (83) (44)Más de tres meses — vencimientos ......................................................................... 25 84 38Tres meses o menos, neto ........................................................................................ 2,021 (992) (963)

Efectivo neto usado para actividades de inversión ................................................... (194) (3,517) (2,330)Actividades de financiamientoGanancias de emisiones de deuda a largo plazo ........................................................ 51 25 504Pago de deuda a largo plazo ....................................................................................... (157) (177) (512)Préstamos a corto plazo, con vencimiento original

Más de tres meses — ingresos ................................................................................. 185 332 153Más de tres meses — pagos..................................................................................... (358) (85) (160)Tres meses o menos, neto ........................................................................................ (2,168) (1,601) 1,119

Dividendos en efectivo pagados .................................................................................. (1,854) (1,642) (1,329)Recompra de acciones — ordinarias ............................................................................ (3,000) (3,012) (3,028)Recompra de acciones — preferentes ......................................................................... (10) (19) (27)Procedimientos de ejercicios de opciones accionarias................................................ 1,194 1,099 965Excedente de beneficios fiscales de arreglos de pago basado en acciones .............. 134 – –Efectivo neto usado para financiar actividades ......................................................... (5,983) (1,878) (2,315)Efecto de las modificaciones en los tipos de cambio en el efectivo y en los equivalentes de caja.. 28 (21) 51(Reducción)/Incremento neto en el efectivo y los equivalentes de caja .................. (65) 436 460Efectivo y equivalentes de caja, a principios de año ................................................. 1,716 1,280 820Efectivo y equivalentes de caja, a final de año .......................................................... $ 1,651 $ 1,716 $ 1,280Véanse las notas que acompañan a los estados financieros consolidados.

55

Balance consolidadoPepsiCo, Inc. y sus subsidiarias30 de diciembre de 2006 y 31 de diciembre de 2005(en millones de dólares, excepto en las cantidades por acción) 2006 2005

ACTIVOS

Activos actuales

Efectivo y equivalentes de caja.......................................................................................................... $ 1,651 $ 1,716

Inversiones a corto plazo ................................................................................................................... 1,171 3,166

Cuentas y pagarés por cobrar, neto................................................................................................... 3,725 3,261

Inventarios .......................................................................................................................................... 1,926 1,693

Gastos prepagados y otros activos actuales...................................................................................... 657 618

Activos corrientes totales.............................................................................................................. 9,130 10,454

Propiedad, planta y equipo, neto...................................................................................................... 9,687 8,681

Activos intangibles amortizables, neto ............................................................................................ 637 530

Prestigio y clientela ............................................................................................................................ 4,594 4,088

Otros activos intangibles no amortizables........................................................................................ 1,212 1,086

Activos intangibles no amortizables ............................................................................................ 5,806 5,174

Inversión en afiliadas no controladas ............................................................................................... 3,690 3,485

Otros activos ....................................................................................................................................... 980 3,403

Activos totales........................................................................................................................... $29,930 $31,727

PASIVOS Y CAPITAL ACCIONARIO

Pasivos corrientes

Obligaciones de corto plazo .............................................................................................................. $ 274 $ 2,889

Cuentas por pagar y otros pasivos actuales ...................................................................................... 6,496 5,971

Impuesto sobre la renta pagadero .................................................................................................... 90 546

Pasivos corrientes totales.............................................................................................................. 6,860 9,406

Obligaciones de deuda a largo plazo ............................................................................................... 2,550 2,313

Otros pasivos ...................................................................................................................................... 4,624 4,323

Impuestos sobre la renta diferidos ................................................................................................... 528 1,434

Pasivos totales ............................................................................................................................... 14,562 17,476

Compromisos y contingencias

Acciones preferentes, sin valor nominal........................................................................................... 41 41

Acciones preferentes recompradas ................................................................................................... (120) (110)

Capital común de accionistas

Acciones ordinarias, valor nominal 1 2⁄3¢ por acción (emitidas 1,782 acciones) ............................ 30 30

Capital excedente del valor nominal................................................................................................. 584 614

Ganancias retenidas ........................................................................................................................... 24,837 21,116

Acumulado de otras pérdidas globales............................................................................................. (2,246) (1,053)

23,205 20,707

Menos: acciones ordinarias recompradas, al costo (144 y 126 acciones respectivamente)............ (7,758) (6,387)

Capital común total de accionistas ............................................................................................... 15,447 14,320

Pasivos y capital accionario totales ......................................................................................... $29,930 $31,727

Véanse las notas que acompañan a los estados financieros consolidados.

56

Estado de capital común de accionistas consolidadoEl año fiscal de PepsiCo, Inc. y sus subsidiariasterminó el 30 de diciembre de 2006, el 31 de diciembre de 2005 y el 25 de diciembre de 2004

2006 2005 2004

(en millones de dólares) Acciones Importe Acciones Importe Acciones Importe

Acciones ordinarias................................................................... 1,782 $ 30 1,782 $ 30 1,782 $ 30

Capital excedente del valor nominal

Balance, a principios de año ............................................... 614 618 548

Gastos de remuneración basada en acciones..................... 270 311 368

Ejercicios de opción accionaria(a) ....................................... (300) (315) (298)

Balance, a final de año ........................................................ 584 614 618

Ganancias retenidas

Balance, a principios de año ............................................... 21,116 18,730 15,961

Ingresos netos ...................................................................... 5,642 4,078 4,212

Dividendos en efectivo declarados — ordinarios .............. (1,912) (1,684) (1,438)

Dividendos en efectivo declarados — preferentes ............ (1) (3) (3)

Dividendos en efectivo declarados — RSU......................... (8) (5) (2)

Balance, a final de año ........................................................ 24,837 21,116 18,730

Acumulado de otras pérdidas globales

Balance, a principios de año ............................................... (1,053) (886) (1,267)

Ajuste a operaciones de divisas .......................................... 465 (251) 401

Salvaguardas del flujo de efectivo, neto de impuestos:

Neto derivado (pérdidas)/ganancias.............................. (18) 54 (16)

Reclasificación de (ganancias)/pérdidas a ingreso neto.... (5) (8) 9

Pensión y servicios médicos para jubilados no amortizados, neto de impuestos ................................... (1,782) – –

Ajuste de pasivos mínimos de pensiones, neto de impuestos.. 138 16 (19)

Ganancias no realizadas en valores, neto de impuestos ... 9 24 6

Otro ...................................................................................... – (2) –

Balance, a final de año ........................................................ (2,246) (1,053) (886)

Acciones ordinarias recompradas

Balance, a principios de año ............................................... (126) (6,387) (103) (4,920) (77) (3,376)

Recompra de acciones ......................................................... (49) (3,000) (54) (2,995) (58) (2,994)

Ejercicios de opciones accionarias....................................... 31 1,619 31 1,523 32 1,434

Otro ...................................................................................... – 10 – 5 – 16

Balance, a fin de año ........................................................... (144) (7,758) (126) (6,387) (103) (4,920)

Capital común total de accionistas.......................................... $ 15,447 $ 14,320 $ 13,572

2006 2005 2004

Ingreso global

Ingresos netos ...................................................................... $ 5,642 $ 4,078 $ 4,212

Ajuste a operaciones de divisas .......................................... 465 (251) 401

Salvaguardas del flujo de efectivo, neto de impuestos..... (23) 46 (7)

Ajuste de pasivos mínimos de pensiones, neto de impuestos.. 5 16 (19)

Ganancias no realizadas en valores, neto de impuestos ... 9 24 6

Otro ...................................................................................... – (2) –

Ingresos globales totales ......................................................... $ 6,098 $ 3,911 $ 4,593

(a) Incluye beneficios fiscales totales de $130 millones en 2006, $125 millones en 2005 y $183 millones en 2004.Véanse las notas que acompañan a los estados financieros consolidados.

57

Nuestros estados financieros incluyen lascuentas consolidadas de PepsiCo, Inc. y de losafiliados que controlamos. Además incluimosnuestra participación de los resultados dealgunos afiliados con base en nuestrosintereses económicos de propiedad. Notenemos el control de estos otros afiliados, yaque nuestra propiedad en ellos es por logeneral de menos del 50%. Nuestraparticipación de los ingresos netos de lasembotelladoras afiliadas no controladasaparece en nuestra declaración de ingresosbajo el rubro de ingresos de participación enel capital de la embotelladora. Ingresos departicipación en el capital de laembotelladora incluyen también cualquiercambio en nuestros intereses de propiedadde estas afiliadas. Los ingresos departicipación en el capital de lasembotelladoras incluyen $186 millones y$126 millones antes de impuestos en nuestrasventas de acciones de PBG, en 2006 y 2005respectivamente. Consulte la Nota 8 sinecesita información adicional acerca denuestras embotelladoras afiliadas nocontroladas importantes. Se han eliminadolos balances y transaccionesinterempresariales. En 2005, tuvimos unasemana adicional de resultados (la semana53). Nuestro año fiscal termina en últimosábado de cada diciembre, lo que da comoresultado una semana adicional de

resultados cada cinco o seis años.Con respecto a nuestra iniciativa BPT en curso,uniformamos ciertas políticas de contabilidaden todas nuestras divisiones en 2005.Unificamos nuestra metodología para calcularnuestras reservas de deuda incobrable ymodificamos nuestra política para reconoceringresos de productos enviados a clientes portransportistas externos. Adicionalmente,unificamos nuestro método de justificarciertos costos, principalmente almacén y flete.Estos cambios redujeron nuestra facturaciónneta en $36 millones de dólares y nuestrasutilidades operativas en $60 millones en 2005.

Las materias primas, el trabajo directo y los costos operativos de las plantas, asícomo los gastos de compra y recepción,costos relacionados directamente con laplaneación de la producción, los gastos deinspección y de instalaciones para el manejo de materia prima se incluyen en elcosto de ventas. Los costos de mover,almacenar y entregar productos terminadosestán incluidos en los gastos de venta,generales y administrativos.

La preparación de nuestros estadosfinancieros consolidados, de conformidadcon los principios de contabilidadgeneralmente aceptados, requiere querealicemos estimaciones y suposiciones queafectan las cantidades reportadas de activos,pasivos, ingresos, egresos y revelación de

activos y pasivos contingentes. Se utilizanestimados para determinar, entre otrospuntos, los montos acumulados de incentivosde ventas, las reservas fiscales, lacompensación basada en acciones, losmontos acumulados de gastos médicos ypensiones para jubilados, la vida útil deactivos intangibles y flujos de efectivo futurosasociados con pruebas de deterioro demarcas perpetuas, el prestigio y clientela yotros activos de larga duración. Losresultados finales podrían diferir de estas estimaciones.

Consulte la sección "Nuestras divisiones" acontinuación y, si desea informaciónadicional sin auditar referente a los puntosque afectan la comparabilidad de nuestrosresultados consolidados, consulte "Puntosque afectan la comparabilidad" en Discusióny análisis de la administración.

Las cantidades en las tablas se expresan enmillones de dólares excepto cuando se tratade las cantidades por acción. Todas lascantidades por acción reflejan los montos poracción ordinaria y se supone una dilución amenos que se especifique lo contrario;además, están basadas en importes noredondeados. Se hicieron algunasreclasificaciones a cantidades del año anteriorpara adaptarlas a la presentación de 2006.

Fabricamos o contratamos a fabricantes,comercializamos y vendemos una granvariedad de snacks salados, dulces ybasados en cereales, bebidas carbonatadasy sin gas, y alimentos a través de nuestrasdivisiones empresariales internacionales yen Norteamérica. Nuestras divisiones enNorteamérica se refieren a Estados Unidos yCanadá. Las políticas de contabilidad paralas divisiones son las mismas que lasdescritas en la Nota 2, excepto en ciertasmetodologías de asignación para gastos deremuneración basada en acciones, así comogastos de pensiones y gastos médicos dejubilados, según se describe en lainformación sin auditar en "Políticasfundamentales de contabilidad". Además, apartir del último trimestre de 2005,

comenzamos a administrar centralmentelos derivados de productos básicos ennombre de nuestras divisiones. Algunos delos derivados de productos básicos, sobretodo los relacionados con la compra deenergía para usarla en nuestras divisiones,no califican para el tratamiento decontabilidad de salvaguardas. Estosderivados cubren el riesgo subyacente delprecio de las materias primas y no seinsertaron con propósitos especulativos.Tales derivados están marcados paracomercializarse y las ganancias y pérdidasresultantes se reconocen en gastoscorporativos sin asignar. Estas ganancias ylas pérdidas se reflejan posteriormente enlos resultados de la división cuando lasdivisiones reciben los productos básicos

subyacentes. Por lo tanto, los resultados dela división reflejan el precio de compra dela energía u otros bienes.

Los resultados de la división se basan encómo nuestro presidente y director generalvalora el desempeño y reasigna los recursosa nuestras divisiones. Los resultados de ladivisión excluyen ciertos cargos dereestructuración y deterioro iniciados por elcorporativo. Consulte la sección"Operaciones" en Discusión y análisis de laadministración si necesita informaciónadicional sin auditar referente a nuestras divisiones.

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Nuestras divisiones

Notas de los estados financieros consolidados

Nota 1: Base de la presentación y nuestras divisiones

Base de la presentación

CorporativoEl corporativo incluye los costos de lasoficinas centrales de la empresa, lasiniciativas administradas centralmente,como nuestra iniciativa BPT en América delNorte, programas no asignados deprestaciones y seguros, pérdidas y gananciasde transacciones en moneda extranjera ypérdidas y ganancias de derivados dealgunos productos básicos así como ajustesde eliminación de ganancias en inventariopara nuestras embotelladoras afiliadas nocontroladas y algunos otros elementos.

Cargos por reestructuración y deterioro— Consulte la Nota 3.

Facturación neta Utilidades operativas

2006 2005 2004 2006 2005 2004

FLNA $ 10,844 $ 10,322 $ 9,560 $ 2,615 $ 2,529 $ 2,389PBNA 9,565 9,146 8,313 2,055 2,037 1,911PI 12,959 11,376 9,862 1,948 1,607 1,323QFNA 1,769 1,718 1,526 554 537 475Total de la división 35,137 32,562 29,261 7,172 6,710 6,098Corporativo – – – (733) (788) (689)

35,137 32,562 29,261 6,439 5,922 5,409Cargos por reestructuración y deterioro – – – – – (150)Total $ 35,137 $ 32,562 $ 29,261 $ 6,439 $ 5,922 $ 5,259

59

QFNA5%

FLNA31%

PBNA27%

PI37%

QFNA8%

FLNA36%

PBNA29%

PI27%

Activos totales Gastos de capital

2006 2005 2004 2006 2005 2004

FLNA $ 5,969 $ 5,948 $ 5,476 $ 499 $ 512 $ 469PBNA 6,567 6,316 6,048 492 320 265PI 11,274 9,983 8,921 835 667 537QFNA 1,003 989 978 31 31 33Total de la división 24,813 23,236 21,423 1,857 1,530 1,304Corporativo (a) 1,739 5,331 3,569 211 206 83Inversiones en embotelladoras afiliadas 2,995 2,651 2,336 – – –

$ 29,930 $ 31,727 $ 27,987 $ 2,068 $ 1,736 $ 1,387(a) Los activos corporativos consisten principalmente en dinero y equivalentes de caja, inversiones a corto plazo y propiedades, plantas y equipo.

Información de otras divisiones

Frito-LayNorth America

(FLNA)

Quaker FoodsNorth America

(QFNA)

PepsiCoBeverages

North America(PBNA)

PepsiCo International

(PI)

Facturación neta Utilidades operativas de las divisiones

Amortización de Depreciación y activos intangibles otra amortización

2006 2005 2004 2006 2005 2004

FLNA $ 9 $ 3 $ 3 $ 432 $ 419 $ 420PBNA 77 76 75 282 264 258PI 76 71 68 478 420 382QFNA – – 1 33 34 36Total de la división 162 150 147 1,225 1,137 1,096Corporativo – – – 19 21 21

$ 162 $ 150 $ 147 $ 1,244 $ 1,158 $ 1,117

Facturación neta(a) Activos de larga duración(b)

2006 2005 2004 2006 2005 2004

Estados Unidos $ 20,788 $ 19,937 $ 18,329 $ 11,515 $10,723 $10,212México 3,228 3,095 2,724 996 902 878Reino Unido 1,839 1,821 1,692 1,995 1,715 1,896Canadá 1,702 1,509 1,309 589 582 548Todos los demás países 7,580 6,200 5,207 4,725 3,948 3,339

$ 35,137 $ 32,562 $ 29,261 $ 19,820 $17,870 $16,873(a) Representa una facturación neta de empresas en operación en esos países.(b) Activos a largo plazo que representan la propiedad, plantas y equipo, activos intangibles amortizables y no

amortizables, así como inversiones en afiliados no controlados. Se ingresan estos activos en el país en el que seutilizan principalmente.

Nota 2 — Políticas fundamentales de contabilidad

Reconocimiento de ingresosReconocemos el ingreso al momento deenviar o entregar a nuestros clientes conbase en los términos de ventas por escritoque no permiten la devolución. Sinembargo, nuestra política de entrega directaen tiendas (DSD) y de productos refrigeradoses retirar y reemplazar productos dañados ycon fechas de caducidad vencidas de losanaqueles de las tiendas para asegurar quenuestros clientes reciban el producto frescocon la calidad que esperan. De la mismamanera, nuestra política para productos de

distribución de almacén es reemplazar losproductos dañados y con fechas decaducidad vencidas. De acuerdo con nuestraexperiencia con esta práctica, contamos conuna reserva para productos dañados y confechas de caducidad vencidas. Consulte lasección "Políticas fundamentales decontabilidad" en Discusión y análisis de laadministración, si desea informaciónadicional sin auditar acerca de nuestrapolítica de reconocimiento de ingresos yotras disposiciones relacionadas, incluyendonuestra política de deudas incobrables.

Estamos expuestos a una concentración deriesgo crediticio por parte de nuestrosclientes Wal-Mart y PBG. En 2006, Wal-Martrepresentó aproximadamente el 9% denuestra facturación neta total, incluyendoventas de concentrados a nuestrasembotelladoras, que se usan en losproductos terminados que ellas les venden aWal-Mart; y PBG representóaproximadamente el 10%. No hemos tenidoproblemas de crédito con estos clientes.

60

FLNA20%

PBNA22%PI

38%

QFNA3%

Otro17%

Activos totales

QFNA2%

FLNA24%

PBNA24%

PI40%

Corporativo10%

Gasto de capital

Canadá5%

Estados Unidos59%

México9%

Reino Unido5%

Otro22%

Facturación neta

Canadá3%

Estados Unidos58%México

5%

Reino Unido10%

Otro24%

Activos de larga duración

Incentivos de ventas y otros gastos de mercadoOfrecemos incentivos de ventas y descuentosa través de varios programas tanto paranuestros clientes como para losconsumidores. Los incentivos de ventas ydescuentos se ingresan como una reducciónde ingresos y totalizaron $10,100 millones en2006, $8,900 millones en 2005 y $7,800millones en 2004. Aunque la mayor parte deestos incentivos tienen plazos que nosuperan un año, ciertos arreglos, como losderechos de servicio de refrescos, seextienden más allá de un año. Los costos enlos que se incurrió para obtener estosacuerdos se reconocen por un periodomáximo equivalente a la duración delcontrato, y el saldo restante de $297millones al 30 de diciembre de 2006 y de$321 millones al 31 de diciembre de 2005 seincluye en los activos actuales y otros activosen nuestro balance. Consulte la sección"Políticas fundamentales de contabilidad"en Discusión y análisis de la administración sidesea información adicional sin auditaracerca de nuestros incentivos de ventas.

Otros gastos de mercado son los costos depublicidad y otras actividades demercadotecnia y se ingresan como ventas,gastos administrativos y generales. Losgastos de publicidad fueron de $1,700millones en 2006, $1,800 millones en 2005 y$1,700 millones en 2004. Los costos depublicidad diferidos no se consideran gastoshasta el año en que se usan por primera vezy consisten en:• prepagos a los medios y servicios

personales,• materiales promocionales en inventario y• costos de producción de publicidad futura

en los medios.Los costos de publicidad diferidos de $171

millones y $2020 millones a fines de 2006 y2005 respectivamente se clasifican comogastos prepagados en nuestro balance.

Costos de distribuciónLos costos de distribución incluyen los costosde envío y manejo, y se ingresan comogastos de ventas, gastos generales yadministrativos. Los gastos de manejo yenvío fueron de $4,600 millones en 2006,$4,100 millones en 2005 y $3,900 millones en 2004.

Equivalentes de cajaLos equivalentes de caja son inversiones convencimiento original a tres meses o menosque no pretendemos renovar una vezpasados los tres meses.

Costos del softwareCapitalizamos los costos de cierto softwarede computadora y del desarrollo de softwareincurridos en relación con el desarrollo o laobtención de software de computadora parauso interno. Los costos capitalizados delsoftware se incluyen en propiedad, planta yequipo en nuestro balance y se amortizan enlínea directa cuando se colocan en servicio alo largo de la vida útil estimada del software,que es de alrededor de cinco a siete años.Los costos netos capitalizados de software ydesarrollo fueron de $537 millones al 30 dediciembre de 2006 y de $327 millones al 31de diciembre de 2005.

Compromisos y contingenciasEstamos sujetos a diversas reclamaciones ycontingencias relacionadas con demandas,cuestiones fiscales y asuntos ambientales, asícomo compromisos provenientes deobligaciones contractuales y comerciales.Reconocemos los pasivos para contingenciasy compromisos cuando una pérdida esprobable y cuantificable. Consulte la Nota 9si necesita información adicional acerca denuestros compromisos.

Investigación y desarrolloLlevamos a cabo una gran variedad deactividades de investigación y desarrollo.Estas actividades implican principalmente eldesarrollo de nuevos productos, la mejora enla calidad de los productos existentes, lamejora y modernización de los procesos deproducción, y del desarrollo y laimplementación de nuevas tecnologías paraaumentar la calidad y el valor tanto de laslíneas de productos actuales comopropuestas. Los costos de investigación ydesarrollo fueron de $344 millones en 2006 y $340 millones en 2005 y se registran como gastos de ventas, generales y administrativos.

Otras políticas de contabilidad importantesNuestras otras políticas de contabilidadimportantes se detallan de la siguiente manera:• Activos intangibles, propiedad, planta y

equipo — Nota 4 y, si desea informaciónadicional sin auditar acerca de temascomo marcas, prestigio y clientela,consulte "Políticas fundamentales decontabilidad" en Discusión y análisis de laadministración.

• Impuesto sobre la renta — Nota 5 y, sinecesita información adicional sin auditar,consulte "Políticas fundamentales decuentas" en Discusión y análisis de la administración.

• Gastos de remuneración basada enacciones — Nota 6 y, si necesitainformación adicional sin auditar, consulte"Políticas fundamentales de cuentas" enDiscusión y análisis de la administración.

• Planes de ahorros, pensiones y serviciosmédicos para jubilados — Nota 7 y, sinecesita información adicional sin auditar,consulte "Políticas fundamentales decuentas" en Discusión y análisis de la administración.

• Administración de riesgos — Nota 10 y, sinecesita información adicional sin auditar,consulte "Riesgos del negocio" enDiscusión y análisis de la administración.

Declaraciones de contabilidad recientesComo se menciona en la Nota 6, adoptamoslas disposiciones de SFAS 123R a partir del 1de enero de 2006.

Como se menciona en la Nota 7,adoptamos las disposiciones de SFAS 158 apartir del 30 de diciembre de 2006.

En septiembre de 2006, SEC publicó SAB108, acerca de la diversidad en la práctica decuantificar aserciones erróneas de estadosfinancieros. SAB 108 requiere quecuantifiquemos aserciones erróneas con baseen su impacto en cada uno de nuestrosestados financieros y declaracionesrelacionadas. El 30 de diciembre de 2006,adoptamos SAB 108. Nuestra adopción de SAB 108 no afectó nuestros estados financieros.

En julio de 2006, FASB publicó FIN 48, queclarifica la contabilidad en cuanto aincertidumbre en las posiciones deimpuestos. FIN 48 requiere quereconozcamos en nuestros estadosfinancieros el impacto de una posición deimpuestos, si es más probable que esaposición pueda sostenerse en la auditoría,con base en los méritos técnicos de laposición. Las disposiciones de FIN 48 están envigor desde principios de nuestro año fiscal2007, y el efecto acumulativo del cambio enel principio de contabilidad se registra comoun ajuste a la apertura de gananciasretenidas. No esperamos que nuestraadopción de FIN 48 afecte significativamentenuestros estados financieros.

En septiembre de 2006, el FASB publicóSFAS 157, que define el valor justo, estableceun marco para medir el valor justo, y amplíalas declaraciones sobre medidas de valorjusto. Las disposiciones de SFAS 157 están envigor desde principios de nuestro año fiscal2008. Estamos evaluando actualmente elimpacto de adoptar SFAS 157 en nuestrosestados financieros.

61

Vida útil promedio 2006 2005 2004

Propiedad, planta y equipo, Tierra y mejoras 10 – 30 años $ 756 $ 685Edificios y mejoras 20 – 44 4,095 3,736Maquinaria y equipo, incluyendo flotillas y software 5 – 15 12,768 11,658Construcción en progreso 1,439 1,066

19,058 17,145Depreciación acumulada (9,371) (8,464)

$ 9,687 $ 8,681Gasto por depreciación $ 1,182 $ 1,103 $1,062Activos intangibles amortizables, netoMarcas 5 – 40 $ 1,288 $ 1,054Otros intangibles identificables 3 – 15 290 257

1,578 1,311Amortización acumulada (941) (781)

$ 637 $ 530Gasto de amortización $162 $150 $147

Nota 4 — Propiedad, planta y equipo y activos intangibles

Nota 3 — Cargos por reestructuración y deterioro

62

Cargos por reestructuración y deterioro 2006En 2006 incurrimos en un cargo de $67millones de dólares ($43 millones después deimpuestos o $0.03 por acción) asociado a laconsolidación de la red de manufacturas deFLNA con el cierre de dos plantas en EstadosUnidos, y con la racionalización de otrosactivos, para aumentar la productividad delas manufacturas y las eficiencias de lacadena de suministros. El cargo comprendía$43 millones de deterioro de activos, $14millones en costos de cesantía y otros costosrelacionados con los empleados y $10millones de otros costos. Los costosrelacionados con los empleados reflejanprincipalmente los costos de finiquito deaproximadamente 380 empleados.Esperamos que todos los pagos en efectivorelacionados con este cargo se paguen parafinales de 2007.

Cargos por reestructuración 2005En 2005, incurrimos en un cargo de $83millones de dólares ($55 millones después deimpuestos o $0.03 por acción) asociada a lasacciones tomadas para reducir los costos denuestras operaciones, sobre todo mediantelas reducciones de personal. De este cargo,$34 millones están relacionados con FLNA,$21 millones con PBNA, $16 millones con PI y$12 millones del Corporativo. La mayor partede este cargo tuvo que ver con el despido deaproximadamente 700 empleados. Lamayoría de estos despidos se llevaron a caboa partir del 30 de diciembre de 2006 yprácticamente no queda ninguna basecontable devengada.

Cargos por reestructuración y deterioro 2004En 2004, incurrimos en un cargo de $150millones de dólares ($96 millones después de

impuestos o $0.06 por acción) asociados a laconsolidación de la red de manufacturas deFLNA como parte de su programa continuode productividad. De este cargo, $93millones estuvieron relacionados con eldeterioro de activos que reflejaprincipalmente el cierre de cuatro plantas enEstados Unidos. La producción de estasplantas se reubicó en otras instalaciones deFLNA en Estados Unidos. Los restantes $57millones de dólares incluyeron costosrelacionados con los empleados de $29millones, costos de finiquito de contratos por$8 millones y otros costos de salida por $20millones. Los costos relacionados con losempleados reflejan sobre todo los costos definiquito de alrededor de 700 empleados. Lamayor parte de estos despidos se llevaron acabo a partir del 30 de diciembre de 2006 yprácticamente no queda ninguna basecontable devengada.

Balance, Conversión Balance, Conversión Balance,princ. 2005 Adquisiciones y otros final de 2005 Adquisiciones y otros Final de 2006

Frito-Lay North AmericaPrestigio y clientela $ 138 $ – $ 7 $ 145 $ 139 $ – $ 284PepsiCo Beverages

North AmericaPrestigio y clientela 2,161 – 3 2,164 39 – 2,203Marcas 59 – – 59 – – 59

2,220 – 3 2,223 39 – 2,262PepsiCo InternationalPrestigio y clientela 1,435 278 (109) 1,604 183 145 1,932Marcas 869 263 (106) 1,026 – 127 1,153

2,304 541 (215) 2,630 183 272 3,085Quaker Foods

North AmericaPrestigio y clientela 175 – – 175 – – 175CorporativoIntangible de pensiones 5 – (4) 1 – (1) –Total de prestigio y clientela 3,909 278 (99) 4,088 361 145 4,594Total de marcas 928 263 (106) 1,085 – 127 1,212Total de intangible de pensiones 5 – (4) 1 – (1) –

$ 4,842 $ 541 $ (209) $ 5,174 $ 361 $ 271 $ 5,806

63

La depreciación y la amortización sereconocen proporcionalmente a lo largo dela vida útil estimada de un activo. La tierrano se deprecia y una construcción enprogreso no se deprecia sino hasta que estálista para el servicio. Se espera que laamortización de activos intangibles en cadauno de los próximos cinco años, basada, enpromedio, en los tipos de cambio de 2006,sea de $49 millones de dólares en 2007, $49millones en 2008, $47 millones en 2009, $46millones en 2010 y $44 millones en 2011.

Los activos depreciables y amortizablessólo se evalúan por deterioro cuando sepresenta un cambio significativo en elentorno operativo o macroeconómico. Enestas circunstancias, si una evaluación delflujo de efectivo sin descuento indica undeterioro, el activo se asienta de acuerdocon su valor justo estimado, que se basa enun flujo de efectivo futuro con descuento.Las vidas útiles se evalúan periódicamentepara determinar si ha ocurrido algún evento

o circunstancia que indique la necesidad deuna revisión. Consulte la sección "Políticasfundamentales de contabilidad" enDiscusión y análisis de la administración, sinecesita información adicional sin auditar acerca de nuestras políticas demarcas amortizables.

Activos intangibles no amortizables Una marca perpetua y el prestigio yclientela se evalúan por deterioro al menosuna vez al año. Si la cantidad asociada a unamarca perpetua excede su valor justo, segúnse determine por sus flujos de efectivodescontados, se reconoce una pérdida pordeterioro en una cantidad equivalente adicho excedente. El prestigio y la clientela seevalúan mediante una prueba de deteriorode dos etapas en la unidad de la queprovienen. La unidad de la que provienenpuede ser una división o un negocio dentrode una división. En la primera etapa secompara el valor contable de una unidad de

origen, incluyendo prestigio y clientela, consu valor justo, según se determine por susflujos de efectivo descontados. Si el valorcontable de esta unidad excede el valorjusto, completamos la segunda etapa para determinar el total de la pérdida pordeterioro de prestigio y clientela que debemos registrar. En el segundo paso,determinamos un valor justo implícito delprestigio y clientela de la unidad de origenasignando el valor justo de dicha unidad atodos los activos y pasivos que no seanprestigio y clientela (incluyendo cualquieractivo intangible no reconocido). El montode la pérdida por deterioro es igual alexceso del valor contable del prestigio y laclientela sobre el valor justo implícito dedicho prestigio y clientela. Las evaluacionesde deterioro requeridas no tuvieron comoresultado ninguna erogación de este tipo. Elcambio en el valor contable de activosintangibles no amortizables es el siguiente:

2006 2005 2004

Ingresos antes del impuesto sobre la renta: operaciones en cursoEstados Unidos........................................................................................................................ $ 3,844 $ 3,175 $ 2,946Extranjero ............................................................................................................................... 3,145 3,207 2,600

$ 6,989 $ 6,382 $ 5,546Provisión para el impuesto sobre la renta: operaciones en cursoActual: Estados Unidos Federal...................................................................................... $ 776 $ 1,638 $ 1,030

Extranjero ........................................................................................................... 569 426 256Estatal ................................................................................................................. 56 118 69

1,401 2,182 1,355Diferido: Estados Unidos Federal...................................................................................... (31) 137 11

Extranjero ........................................................................................................... (16) (26) 5Estatal ................................................................................................................. (7) 11 1

(54) 122 17$ 1,347 $ 2,304 $ 1,372

Conciliación de las tasas fiscales — operaciones en cursoTasas fiscales federales estatutarias de Estados Unidos ....................................................... 35.0% 35.0% 35.0%Impuesto estatal sobre la renta, neto del beneficio fiscal federal de Estados Unidos ...... 0.5 1.4 0.8Impuestos sobre la repatriación de acuerdo con AJCA........................................................ – 7.0 –Menores impuestos sobre resultados extranjeros ................................................................ (6.5) (6.5) (5.4)Pago de la auditoría de años anteriores............................................................................... – – (4.8)Ajustes fiscales 2006............................................................................................................... (8.6) – –Otro, neto ............................................................................................................................... (1.1) (0.8) (0.9)Tasa de impuestos anual ........................................................................................................ 19.3% 36.1% 24.7%Pasivos fiscales diferidosInversión en afiliados no controlados ................................................................................... $ 1,103 $ 993Propiedad, planta y equipo ................................................................................................... 784 772Prestaciones de pensiones ..................................................................................................... – 863Activos intangibles además de prestigio y clientela no deducible...................................... 169 135Bonos cupón cero ................................................................................................................... 27 35Otros........................................................................................................................................ 221 169Pasivos fiscales diferidos brutos............................................................................................. 2,304 2,967Activos fiscales diferidosBeneficios netos utilizables en el ejercicio fiscal del siguiente año .................................... 667 608Remuneración basada en acciones........................................................................................ 443 426Prestaciones de servicios médicos para jubilados................................................................. 541 400Otras prestaciones relacionadas con los empleados ............................................................ 342 342Prestaciones de pensiones ..................................................................................................... 38 –Otros........................................................................................................................................ 592 520Activos fiscales diferidos brutos ............................................................................................ 2,623 2,296Exenciones de avalúos............................................................................................................ (624) (532)Activos fiscales diferidos, neto .............................................................................................. 1,999 1,764Pasivos fiscales diferidos netos .............................................................................................. $ 305 $ 1,203Impuestos diferidos incluidos en:Activos:

Gastos prepagados y otros activos vigentes ..................................................................... $223 $231Pasivos:

Impuestos sobre la renta diferidos .................................................................................... $528 $1,434Análisis de exenciones de avalúosBalance, a principios de año.................................................................................................. $532 $564 $438

Disposición/(beneficio) ....................................................................................................... 71 (28) 118Otras adiciones/(deducciones) ........................................................................................... 21 (4) 8

Balance, a final de año........................................................................................................... $624 $532 $564

Nota 5 — Impuestos sobre la renta

64

Consulte la sección "Políticas fundamentalesde contabilidad" en Discusión y análisis de laadministración, si necesita informaciónadicional sin auditar acerca de nuestraspolíticas del impuesto sobre la renta,incluyendo nuestras reservas para estos impuestos.

Traspaso a un periodo posterior, créditosy exencionesEn varias jurisdicciones nacionales yextranjeras en las que se nos permite el usode pérdidas operativas fiscales de periodosprevios para reducir los ingresos futurossujetos a impuestos, se están llevando a cabotraspasos de pérdidas operativas al siguienteperiodo, por un total de $6,100 millones dedólares a finales de 2006. Estas pérdidasoperativas vencerán de la siguiente manera:$200 millones en 2007, $5,000 millones entre2008 y 2026 y $900 millones que puedentraspasarse a periodos posterioresindefinidamente. Además, algunos créditosfiscales generados en periodos anteriorespor un monto aproximado de $33.9 millonesde dólares, están disponibles para reduciralgunos pasivos fiscales en el extranjerohasta 2011. Establecemos exenciones deavalúos para nuestros activos fiscalesdiferidos cuando la cantidad de ingresossujetos a impuestos que se espera en elfuturo no podrá solventar el uso de ladeducción o crédito.

Ganancias internacionales sin distribuirLa ley American Jobs Creation Act (AJCA)creó un incentivo de una sola vez para quelas empresas estadounidenses devuelvan alpaís las ganancias internacionales nodistribuidas al proporcionar una deducciónsobre los dividendos recibidos del 85%. En2005, repatriamos aproximadamente $7,500

millones en ganancias consideradas antescomo reinvertidas indefinidamente fuera deEstados Unidos y registramos gastos deimpuesto sobre la renta de $460 millonesrelacionados con esta repatriación. Conexcepción de los ingresos repatriados,pensamos continuar reinvirtiendo lasganancias fuera Estados Unidos en el futuroprevisible y, por lo tanto, no hemosreconocido ningún gasto fiscal en EstadosUnidos sobre estas ganancias. Al 30 dediciembre de 2006, teníamosaproximadamente $10,800 millones dedólares en ganancias internacionales no distribuidas.

ReservasPueden pasar varios años antes de que seaudite y se resuelva alguna cuestión enparticular para la que tengamos establecidauna reserva. La cantidad de años conauditorías fiscales pendientes varíadependiendo de la jurisdicción fiscal. En2006, reconocimos beneficios fiscales que noson en efectivo por $602 millones de dólaresy prácticamente todos ellos estabanrelacionados con el examen del IRS denuestras declaraciones de impuestos sobre larenta consolidadas de los años 1998 a 2002.El IRS publicó un Informe de agente de renta(RAR), y estamos de acuerdo con suconclusión, excepto en un punto queseguimos disputando. Los ajustes acordadosse relacionan con precios de transferencias yotras transacciones diversas, incluyendociertas adquisiciones, la oferta pública dePBG, así como la reestructuración denuestras operaciones internacionales desnacks durante el periodo de la auditoría.Durante 2004, reconocimos $266 millones enbeneficios fiscales relacionados con una

resolución favorable de ciertas cuestionesfiscales previamente pendientes. Además, en2004 reconocimos un beneficio fiscal de $38millones tras un acuerdo con el IRS en lotocante a un problema previo relacionadocon nuestras operaciones descontinuadas en restaurantes.

El IRS ha comenzado sus auditorías denuestras declaraciones fiscales de los años2003 a 2005. Aunque con frecuencia es difícilpredecir el resultado final o cuándo sellevará a cabo la resolución de una cuestiónfiscal en particular, creemos que nuestrasreservas reflejan los resultados probables delas contingencias fiscales conocidas.Ajustamos estas reservas, así como losintereses relacionados, a la luz de loscambios y circunstancias. Los arreglos decualquier elemento en particular por logeneral requieren del uso de efectivo. Lasresoluciones favorables se reconocen comouna reducción en nuestra tasa de impuestosanual en ese año. Nuestras reservas fiscales,que cubren tanto a las jurisdiccionesextranjeras como a las federales y estatalesde Estados Unidos, se presentan en nuestrobalance junto con otros pasivos (véase laNota 14), excepto para las cantidadesrelacionadas con los elementos queesperamos pagar el próximo año y que estánincluidos en el impuesto sobre la rentaactual que debemos pagar. Para másinformación sin auditar acerca del impacto de la resolución de cuestionesfiscales pendientes, consulte "Otrosresultados consolidados".

Como se menciona en la Nota 2,adoptaremos las disposiciones de FIN 48desde principios de nuestro año fiscal 2007.

Nuestro programa de remuneración basadaen acciones es un programa amplio,diseñado para atraer y retener a losempleados, al mismo tiempo que sesincroniza el interés de los empleados con elde los accionistas. La mayor parte denuestros empleados participa en nuestroprograma de remuneración basada enacciones. Además, los miembros del consejode administración participan en nuestroprograma de remuneración basada enacciones en función del tiempo que hantrabajado en el consejo. De acuerdo con elplan de incentivos a largo plazo de 2003

(LTIP, por sus siglas en inglés), nuestro únicoplan activo basado en acciones, a losempleados se les otorgan opcionesaccionarias y unidades de accionesrestringidas, o RSU. El gasto decompensación basada en acciones fue de$270 millones de dólares en 2006, $311millones en 2005 y $368 millones en 2004.Los beneficios relacionados del impuestosobre la renta reconocidos en las gananciasfueron de $80 millones en 2006, $87millones en 2005 y $103 millones en 2004. Elcosto de la compensación basada enacciones que se capitalizó con respecto a

nuestra iniciativa BPT fue de $3 millones en2006, $4 millones en 2005 y nada en 2004. Afinales de 2006, 36 millones de acciones sepusieron a la disposición para elotorgamiento de remuneración basada enacciones, a futuro. Consulte la sección"Políticas fundamentales de contabilidad"en Discusión y análisis de la administración,para información adicional sin auditaracerca de nuestros programas deremuneración basada en acciones.

Nota 6 — Remuneración basada en acciones

65

Método de contabilidad y suposiciones Llevamos la contabilidad de las opcionesaccionarias de nuestros empleados, queincluye otorgamientos en los términos denuestro programa ejecutivo y del programaSharePower de base amplia de acuerdo conel método de valor justo de contabilidad,usando el modelo de avalúo Black-Scholespara medir los gastos de las opcionesaccionarias en la fecha del otorgamiento.Todos los incentivos de opciones accionariastienen un precio de ejercicio igual al valorreal del mercado de nuestras accionesordinarias en la fecha de la concesión y por logeneral tienen un plazo de 10 años. El valorjusto de los otorgamientos de opcionesaccionarias se amortiza como gasto en elperiodo de adquisición de derechos, por logeneral de tres años. Los ejecutivos a quienesse les otorguen incentivos a largo plazo deacuerdo con su desempeño tendrán la opción

de elegir entre opciones accionarias ounidades de acciones restringidas (RSU). Losejecutivos que seleccionen RSU recibirán unapor cada cuatro opciones accionarias que deotro modo hubieran recibido. Los ejecutivosde alto nivel no pueden elegir y se lesotorgan 50% en acciones y 50% en RSU. Elgasto de RSU se basa en el valor justo de lasacciones de PepsiCo en la fecha delotorgamiento y se amortiza a lo largo delperiodo de adquisición de derechos, que esgeneralmente de tres años. Cada RSU puedecambiarse por una de nuestras accionesdespués del periodo de adquisición dederechos. El otorgamiento de las RSU paraejecutivos de alto nivel depende del logro deobjetivos de rendimiento establecidospreviamente. No hay reducciones al preciodel ejercicio de adjudicaciones emitidasanteriormente, y cualquier reevaluación delprecio de las adjudicaciones requerirá de la

aprobación de los accionistas.El 1 de enero de 2006, adoptamos la

Declaración financiera de estándares decontabilidad SFAS 123R, según el método enperspectiva modificado. Puesto queanteriormente habíamos aplicado nuestrosplanes de remuneración basada en accionescon base en las disposiciones del valor justode SFAS 123, nuestra adopción no afectó demanera apreciable nuestra situaciónfinanciera ni los resultados de nuestrasoperaciones. En los términos de SFAS 123R,los beneficios fiscales reales por arriba de losbeneficios fiscales previamente establecidoscon el otorgamiento se registran como unaentrada de efectivo de financiamiento. Antesde la adopción, este excedente de beneficiosfiscales se registraba como una entrada deefectivo de operaciones.

Entre nuestras suposiciones sobre el promedio ponderado del valor justo Black-Scholes están:

2006 2005 2004

Expectativa de vida 6 años 6 años 6 añosTasa de interés libre de riesgos 4.5% 3.8% 3.3%Volatilidad esperada 18% 23% 26%Rendimiento de dividendos esperado 1.9% 1.8% 1.8%

A continuación presentamos un resumen de nuestra actividad de compensación basada en acciones para el año que concluyó el 30de diciembre de 2006:

Vida Valor precio promedio intrínseco

Nuestra actividad de opciones accionarias Opciones (a) promedio (b) (años)(c) agregado (d)

Pendiente al 1 de enero de 2006 150,149 $42.03Otorgado 12,519 57.72Ejercido (31,056) 38.61Caducas/vencidas (3,863) 49.06

Pendiente al 30 de diciembre de 2006 127,749 $44.24 5.46 $2,339,562Para ejercerse al 30 de diciembre de 2006 91,381 $41.02 4.42 $1,967,843(a) Las opciones están en miles de dólares e incluyen las opciones previamente otorgadas en los planes de Quaker. No pueden otorgarse más opciones o acciones adicionales

en los planes de Quaker.(b) Promedio ponderado del precio de ejercicio.(c) Promedio ponderado de vida contractual restante.(d) en miles.

Valor Vida Valorintrínseco promedio intrínseco

Nuestra actividad en RSU RSUs (a) promedio (b) (años) (c) agregado (d)

Pendiente al 1 de enero de 2006 5,669 $50.70Otorgadas 2,992 58.22Convertidas (183) 50.00Caducas/vencidas (593) 53.17

Pendiente al 30 de diciembre de 2006 7,885 $53.38 1.38 $493,201(a) RSUs en miles.(b) Valor intrínseco ponderado promedio a la fecha del otorgamiento.(c) Promedio ponderado de vida contractual restante.(d) en miles.

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Antes de Después de la aplicación la aplicaciónde SFAS 158 Ajustes de SFAS 158

Otros activos intangibles no amortizables $1,229 $(17) $1,212Otros activos $2,979 $(1,999) $980Activos totales $31,946 $(2,016) $29,930Cuentas por pagar y otros pasivos actuales $6,475 $21 $6,496Otros pasivos $4,127 $497 $4,624Impuesto sobre la renta diferido $1,419 $(891) $528Pasivos totales $14,935 $(373) $14,562Acumulado de otras pérdidas globales $603 $1,643 $2,246Capital común total de accionistas $17,090 $(1,643) $15,447

Otra información de remuneración basada en acciones 2006 2005 2004

Opciones accionariasPromedio ponderado del valor justo de las opciones otorgadas $12.81 $13.45 $12.04Valor total intrínseco de opciones ejercidas(a) $686,242 $632,603 $667,001RSUsNúmero total de RSUs otorgadas (a) 2,992 3,097 3,077Promedio ponderado del valor intrínseco de las RSUs otorgadas $58.22 $53.83 $47.28Valor total intrínseco de RSUs convertidas(a) $10,934 $4,974 $914(a) En miles.

Nota 7 - Planes de pensiones, jubilaciones, gastos médicos y fondos de ahorro

67

Nuestros planes de pensión cubren a losempleados de tiempo completo enEstados Unidos y a algunos empleadosinternacionales. Las prestaciones sedeterminan ya sea con base en los añosde trabajo o en una combinación de añosde trabajo e ingresos. Los jubilados deEstados Unidos y Canadá también tienenderecho a prestaciones de seguro médicoy seguro de vida (seguro médico de losjubilados) si satisfacen los requisitos deedad y años de trabajo. Por lo generalnuestro porcentaje de costos médicospara jubilados tiene un límite encantidades especificadas en dólares, quevaría de acuerdo con los años de trabajo ylas contribuciones de los jubilados al costototal. Tomamos como medida el 30 deseptiembre y todos los planes de activos ypasivos se reportan a partir de esa fecha.Otras ganancias y pérdidas que resultan

de la experiencia real que difiere denuestras suposiciones y de los cambios enlas mismas también se determinan encada fecha de medición. Si esta gananciao pérdida acumulada neta sobrepasa en10% los activos o pasivos del plan, unaparte de la ganancia o de la pérdida netase incluye en los gastos del próximo año.El costo o el beneficio de los cambios delplan que aumentan o disminuyen lasprestaciones por los años de trabajoprevio del empleado (costo/(Crédito) delservicio previo) se incluye en ganancias enun patrón de línea recta sobre elpromedio del periodo restante de añosde trabajo de los que se beneficiarán, quees aproximadamente de 11 años para elgasto de pensiones y aproximadamente13 años para los gastos médicos para jubilados.

El 30 de diciembre de 2006 adoptamosSFAS 158, que requiere que reconozcamos lasituación de fondo excedente o insuficientede nuestros planes como un activo o unpasivo en nuestro balance al 30 de diciembrede 2006. Los cambios subsiguientes en lasituación de los fondos se reconocerán através de los ingresos globales en el año enque ocurran. SFAS 158 requieren tambiénque, a partir de 2008, nuestras suposicionesutilizadas para medir nuestros gastosanuales de pensiones y gastos médicos de losjubilados se determinen a la fecha delbalance y que todos los activos y pasivos delplan se ingresen a esa fecha. De acuerdo conSFAS 158, las cantidades del año anterior nose han ajustado.

El siguiente cuadro ilustra el efectoacumulativo de la aplicación de SFAS 158 enartículos de línea individuales en nuestrobalance, al 30 de diciembre de 2006:

Al 30 de diciembre de 2006, había $301 millones del costo de remuneración total no reconocido relacionado con otorgamientos deremuneración basada en acciones no realizados. Se espera que esta remuneración no reconocida se reconozca en un promedioponderado de un año y medio.

Pensión Serv. médico p/jubilados

2006 2005 2006 2005 2006 2005

Estados Unidos Internacional

Cambios en pasivos de prestaciones a futuroPasivos al principio del año $5,771 $4,968 $1,263 $ 952 $1,312 $1,319Costo de servicio 245 213 52 32 46 40Costo de interés 319 296 68 55 72 78Correcciones al plan 11 – 8 3 – (8)Contribuciones del participante – – 12 10 – –Experiencia (ganancia)/pérdida (163) 517 20 203 (34) (45)Pagos de prestaciones (233) (241) (38) (28) (75) (74)Pérdida por arreglos/reducción (7) – (6) – – –Prestaciones especiales de finiquito 4 21 – – 1 2Ajuste de divisas – – 126 (68) – –Otro – (3) 6 104 48 –Pasivos al final del año $5,947 $5,771 $1,511 $1,263 $1,370 $1,312Cambio en el valor justo de los activos del planValor justo al principio del año $5,086 $4,152 $1,099 $ 838 $ – $ –Rendimiento real de los activos del plan 513 477 112 142 – –Contribuciones de los empleados/financiamiento 19 699 30 104 75 74Contribuciones del participante – – 12 10 – –Pagos de prestaciones (233) (241) (38) (28) (75) (74)Pérdida por arreglos/reducción (7) – – – – –Ajuste de divisas – – 116 (61) – –Otro – (1) (1) 94 – –Valor justo al final del año $5,378 $5,086 $1,330 $1,099 $ – $ –Conciliación del estado financiadoEstado financiado $(569) $(685) $(181) $(164) $(1,370) $(1,312)Ajuste para las contribuciones del cuarto trimestre 6 5 13 4 16 19Costo/(crédito) del servicio previo no reconocido – 5 – 17 – (113)Pérdida no reconocida – 2,288 – 474 – 402Cantidad neta reconocida $(563) $1,613 $(168) $331 $(1,354) $(1,004)Cantidades reconocidas Otros activos $185 $2,068 $ 6 $367 $ – $ –Activos intangibles – – – 1 – –Otros pasivos actuales (19) – (2) – (84) –Otros pasivos (729) (479) (172) (41) (1,270) (1,004)Mínimo de pasivos de pensiones – 24 – 4 – –Cantidades netas reconocidas $(563) $1,613 $(168) $331 $(1,354) $(1,004)Cantidades incluidas en otras pérdidas acumuladas (antes de impuestos)Pérdida neta $1,836 $ – $475 $ – $ 364 $ –Costo/(Crédito) del servicio previo 13 – 24 – (101) –Mínimo de pasivos de pensiones – 24 – 4 – –Total $1,849 $24 $499 $ 4 $ 263 $ –Componentes de (la reducción)/el incremento en la pérdida netaCambio en la tasa de descuento $(123) $ 365 $ 2 $194 $(30) $ 61Cambios en las suposiciones relacionadas

con los empleados (45) 57 6 2 – –Experiencia relacionada con los pasivos

distinta de las suposiciones 5 95 6 7 (4) (54)Rendimiento del activo real, distinto del

rendimiento esperado (122) (133) (30) (73) – –Amortización de pérdidas (164) (106) (29) (15) 21) (26)Otros, incluyendo ajustes en divisas

y la Ley Medicare de 2003 (3) (3) 46 (22) 17 (52)Total $(452) $(275) $ 1 $ 93 $(38) $(71)Pasivos a fin de año por servicio a la fecha $4,998 $4,783 $1,239 $1,047

68

69

Los componentes de gastos de prestaciones son los siguientes:

Pensión Serv. médico p/jubilados

2006 2005 2004 2006 2005 2004 2006 2005 2004

Estados Unidos Internacional

Componentes de gastos de prestacionesCosto del servicio $ 245 $ 213 $ 193 $ 52 $ 32 $ 27 $ 46 $ 40 $ 38Costo de interés 319 296 271 68 55 47 72 78 72Rendimiento esperado de los activos del plan (391) (344) (325) (81) (69) (65) – – –Amortización de costos/(crédito) del servicio previo 3 3 6 2 1 1 (13) (11) (8)Amortización de pérdida neta 164 106 81 29 15 9 21 26 19

340 274 226 70 34 19 126 133 121Pérdida por arreglos/reducción 3 – 4 – – 1 – – –Prestaciones especiales de finiquito 4 21 19 – – 1 1 2 4Total $ 347 $ 295 $ 249 $ 70 $ 34 $ 21 $ 127 $ 135 $125

Las cantidades estimadas para la amortización de otras pérdidas completas acumuladas en el gasto de prestaciones en 2007 paranuestros planes de gastos médicos y pensiones para jubilados son las siguientes:

Pensión Serv. médico p / jubilados

Estados Unidos Internacional

Pérdida neta $136 $29 $ 18Costo /(crédito) del servicio previo 5 3 (13)Total $141 $32 $ 5

La tabla siguiente proporciona las suposiciones del promedio ponderado utilizadas para determinar los pasivos de prestacionesproyectados y los gastos de prestaciones para nuestros planes de gastos médicos y pensiones para jubilados:

Pensión Serv. médico p/jubilados

2006 2005 2004 2006 2005 2004 2006 2005 2004

Estados Unidos Internacional

Suposiciones de promedio ponderadoTasa de descuento de pasivos 5.8% 5.7% 6.1% 5.2% 5.1% 6.1% 5.8% 5.7% 6.1%La tasa de descuento de gasto 5.7% 6.1% 6.1% 5.1% 6.1% 6.1% 5.7% 6.1% 6.1%Rendimiento esperado de los activos del plan 7.8% 7.8% 7.8% 7.3% 8.0% 8.0% – – –Tasa de incrementos salariales 4.5% 4.4% 4.5% 3.9% 4.1% 3.9% – – –

La siguiente tabla proporciona información seleccionada sobre los planes con obligaciones por servicio a la fecha y responsabilidadtotal de prestaciones, además de los activos del plan:

Pensión Serv. médico p/jubilados

2006 2005 2006 2005 2006 2005

Estados Unidos Internacional

Información seleccionada para planes con obligaciones por servicio a la fecha, además de los activos del plan

Pasivo por el servicio a la fecha $(387) $(374) $(286) $(65)Valor justo de los activos del plan $1 $8 $237 $33Información seleccionada para planes con

pasivos de prestaciones, además de los activos del plan

Pasivo de prestaciones $(754) $(2,690) $(1,387) $(1,158) $(1,370) $(1,312)Valor justo de los activos del plan $1 $1,758 $1,200 $985 – –

De los pasivos de prestaciones de pensión totales proyectados a fin de 2006, $701 millones se relacionan con planes en los que noaportamos fondos debido a que el financiamiento de estos planes no recibe un tratamiento fiscal favorable.

Estas prestaciones futuras a beneficiariosincluyen pagos realizados tanto de planes depensiones financiados como sinfinanciamiento.

En 2007, esperamos hacer contribuciones alas pensiones de hasta $150 millones, y hasta$75 millones serían fondos discrecionales.Estimamos que los pagos en efectivo querealizaremos en 2007 para los serviciosmédicos para jubilados serán del orden deaproximadamente $85 millones de dólares.

Activos de pensionesEl rendimiento esperado de los activos de unplan de pensiones está basado en nuestraexperiencia histórica, nuestra estrategia deinversión del plan de pensiones y nuestrasexpectativas de las tasas de rendimiento alargo plazo. Utilizamos un método de valor

relacionado con el mercado que reconoce laganancia o pérdida de activos de cada año enun periodo de cinco años. Por tanto, serequieren cinco años para que la ganancia ola pérdida de cualquier año se incluyacompletamente en el valor de los activos delplan de pensión que se usa para calcular elrendimiento esperado. Nuestra estrategia deinversión del plan de pensiones se revisaanualmente y se establece con base en lospasivos del plan, una evaluación de lascondiciones de mercado, la tolerancia alriesgo y los requerimientos de efectivo parael pago de prestaciones. Nuestro objetivo deinversión es asegurar que los fondos esténdisponibles para satisfacer las obligaciones deprestaciones del plan cuando debancumplirse. Nuestra estrategia de inversión esinvertir con prudencia los activos del plan en

valores de capital y deuda diversificados y dealta calidad, para lograr nuestrasexpectativas de rendimiento a largo plazo.Nuestra política de inversión permitetambién el uso de instrumentos derivadospara mejorar el rendimiento global de lacartera. Usamos un tercero como consultorpara ayudarnos a determinar la asignaciónde inversiones y a establecer nuestrassuposiciones de rendimiento a largo plazo.Nuestra tasa de rendimiento esperado alargo plazo en activos de planes de EstadosUnidos es de 7.8%, lo que refleja tasas derendimiento estimado a largo plazo de 9.3%en valores de capital y 5.8% en valores derenta fija. Nuestro objetivo de asignación y laasignación de activos del plan de pensionesactual para los años 2006 y 2005 son los siguientes:

Los activos de pensiones incluyen 5.5millones de acciones ordinarias de PepsiCo,con un valor de mercado de $358 millonesde dólares en 2006, y 5.5 millones deacciones con un valor de mercado de $311millones en 2005. La política de inversión dePepsiCo limita la inversión en acciones al10% del valor justo de los activos del plan, almomento de realizar la inversión.

Tasas de las tendencias de costos deservicios médicos para jubiladosSe asume un incremento promedio del 9%en el costo de las prestaciones de serviciosmédicos cubiertos para los jubilados en 2007.Se proyecta entonces que este incrementopromedio decline gradualmente a 5% en2011 y en años posteriores. Estas tasasasumidas de la tendencia de los costos de la

atención médica tienen un impacto en losgastos y pasivos del plan de servicios médicospara jubilados. Sin embargo, el tope ennuestra participación en los costos de losservicios médicos para jubilados limita elimpacto. Un cambio de un punto porcentualen la tasa asumida de la tendencia de loscostos de los servicios médicos tendría lossiguientes efectos:

Plan de ahorrosNuestros empleados en Estados Unidostienen el derecho de participar en los planesde ahorro 401(k), que son planes decontribución voluntaria definidos. Los planesestán diseñados para ayudar a los empleadosa acumular ahorros adicionales para la

jubilación. Realizamos contribuciones queigualan una parte de la aportación elegiblede acuerdo con los años de servicio. En 2006 y 2005, nuestras contribucionesequivalentes fueron de $56 millones y $52millones, respectivamente.

Consulte la sección "Políticasfundamentales de contabilidad" en Discusióny análisis de la administración, si necesitainformación adicional sin auditar acerca denuestros planes de pensiones y serviciosmédicos para jubilados y las políticascontables y suposiciones relacionadas.

70

Pagos futuros de prestaciones y financiamientoLos pagos estimados de prestaciones a futuro son:

2007 2008 2009 2010 2011 2012-16

Pensión $265 $285 $310 $345 $375 $2,490Servicios médicos de jubilados* $90 $95 $100 $100 $105 $595*Los pagos de prestaciones esperados a futuro por nuestros planes de servicios médicos para jubilados no reflejan ninguno de los subsidios estimados que se espera recibir comoresultado de la ley Medicare. Se espera que los subsidios sean de aproximadamente $5 millones por cada año, de 2007 a 2011 y alrededor de $40 millones de 2012 a 2016.

Asignación actual

Categoría de activo Objetivo de asignación 2006 2005

valores de capital 60% 61% 60%Valores de deuda 40% 39% 39%Otro, principalmente efectivo – – 1%Total 100% 100% 100%

Incremento del 1% Reducción del 1%

Componentes del costo de intereses y servicio de 2006 $4 $(3)

Pasivo de prestaciones de 2006 $42 $(36)

Transacciones con empresas asociadasNuestras transacciones importantes conempresas asociadas involucran a nuestrasembotelladoras afiliadas no controladas. Aestas afiliadas les vendemos concentrado,mismo que se utiliza en la producción de

bebidas carbonatadas y sin gas. También lesvendemos algunos productos terminados yrecibimos regalías por el uso de nuestrasmarcas por algunos productos. Las ventasde concentrado y productos terminados seinforman como neto de embotelladoras

financiadas. Consulte la sección "Clientes"en Discusión y análisis de la administración,si necesita información adicional sin auditarreferente a estos embotelladores.

Nota 8 — Embotelladoras afiliadas no controladas

Nuestra inversión en PBG, que incluye elprestigio y clientela relacionados, fue $500millones y $400 millones más alta quenuestro interés en sus activos netos a finesdel 2006 y 2005 respectivamente. Deacuerdo con el precio de cierre cotizado delas acciones de PBG a fines de 2006 y 2005,el valor de mercado calculado de nuestrasacciones en PBG, excluyendo nuestrasinversiones en Bottling Group, LLC, excedióel saldo de nuestra inversión enaproximadamente $1,400 millones y $1,500millones de dólares, respectivamente.

Nuestras embotelladoras afiliadas nocontroladas más importantes son PBG yPAS. Aproximadamente el 10% de nuestrafacturación neta total en 2006, 2005 y 2004refleja las ventas a PBG.

Pepsi Bottling GroupAdemás de casi el 38% y el 41% de lasacciones pendientes de PBG que poseíamos

a fines de 2006 y 2005, respectivamente,contamos con el 100% de las accionesordinarias clase B de PBG yaproximadamente el 7% del capital deBottling Group, LLC, la principal subsidiariade operaciones de PBG. Esto nos da unapropiedad económica de alrededor del 43%y el 45% de las operaciones combinadas dePBG al cierre del año 2006 y 2005,

respectivamente. Los ingresos departicipación en el capital de lasembotelladoras incluyen $186 millones y$126 millones antes de impuestos ennuestras ventas de acciones de PBG, en2006 y 2005 respectivamente.

71

A continuación presentamos la información financiera resumida de PBG:

2006 2005 2004

Activos actuales $ 2,749 $ 2,412Activos no actuales 9,178 9,112

Activos totales $11,927 $11,524Pasivos actuales $2,051 $2,598Pasivos no actuales 7,252 6,387Interés minoritario 540 496

Pasivos totales $9,843 $9,481Nuestra inversión $1,842 $1,738Facturación neta $12,730 $11,885 $10,906Utilidades brutas $5,920 $5,632 $5,250Utilidades operativas $1,017 $1,023 $976Ingresos netos $522 $466 $457

Nuestra inversión en PAS, que incluye elprestigio y clientela relacionados, fue $316millones y $292 millones más alta quenuestro interés en sus activos netos a finesdel 2006 y 2005, respectivamente. Deacuerdo con el precio de cierre cotizado delas acciones de PAS a fines de 2006 y 2005,el valor de mercado calculado de nuestrasacciones en PepsiAmericas, excedió el saldode nuestra inversión en alrededor de $173 millones y $364 millones de dólares,respectivamente.

En enero de 2005, PAS adquirió unaembotelladora regional, Central InvestmentCorporation. La tabla incluye los resultadosde Central Investment Corporation a partirde la fecha de la transacción.

PepsiAmericasA fines de 2006 y 2005, poseíamos alrededor del 44% y el 43% de PepsiAmericas,respectivamente, y su información financiera resumida se muestra de la siguientemanera:

2006 2005 2004

Activos actuales $ 675 $ 598Activos no actuales 3,532 3,456

Activos totales $4,207 $4,054Pasivos actuales $ 694 $ 722Pasivos no actuales 1,909 1,763

Pasivos totales $2,603 $2,485Nuestra inversión $1,028 $968Facturación neta $3,972 $3,726 $3,345Utilidades brutas $1,608 $1,562 $1,423Utilidades operativas $356 $393 $340Ingresos netos $158 $195 $182

Estas cantidades se establecen entérminos que son consistentes con otrascuentas por cobrar y cuentas por pagarcomerciales. Consulte la Nota 9 relacionada

con nuestra garantía de deuda de PBG.Además, coordinamos en total, la

negociación y la compra de endulzantes yotras materias primas que requieren algunas

de nuestras embotelladoras y proveedores.Una vez que hemos negociado los contratos,las embotelladoras ordenan y reciben lasentregas directamente de los proveedores ypagan a los proveedores directamente. Enconsecuencia, estas transacciones no sereflejan en nuestros estados financierosconsolidados. Como la parte contratante,podríamos ser responsables de estosproveedores en el caso de una falta de pagopor parte de cualquiera de nuestrasembotelladoras, pero consideramos que esteriesgo es remoto.

En el segundo trimestre de 2006,entramos en un nuevo acuerdo de créditorevolvente sin garantía que nos permitepréstamos de hasta $1,500 millones, sujeto alos términos y condiciones de costumbre. Losfondos que se obtuvieron mediante estecontrato pueden utilizarse para propósitoscorporativos generales, incluyendo el apoyode nuestras magníficas emisiones de papelcomercial. El acuerdo termina en mayo de2011 y reemplaza nuestro crédito previo de$2,100 millones. Al 30 de diciembre de 2006,hemos reclasificado $1,500 millones dedeuda a corto plazo, como deuda a largoplazo, basados en nuestra intención ycapacidad de refinanciamiento en una base alargo plazo.

Además, $394 millones de nuestra deudaestaban relacionados con préstamos dediversas líneas de crédito que se mantienenpara nuestras divisiones internacionales Estaslíneas de crédito están sujetas a los términosy condiciones bancarios normales y estáncomprometidas por completo hasta el nivel

de nuestro endeudamiento.En el tercer trimestre de 2006, entramos al

programa estadounidense de $2,500 millonesde euros nota de término medio. Bajo elprograma, podemos emitir pagarés singarantía con términos en acuerdo mutuo conlos compradores de los mismos. Los fondosque se obtengan de cualquier emisión depagarés podrían usarse para propósitoscorporativos generales, salvo lo especificadoen el prospecto relacionado. Al 30 dediciembre de 2006, no contamos con pagaréspendientes en el programa.

Swaps de tasas de interésEntramos en swaps de tasas de interés en2004 para convertir de manera efectiva lastasas de interés de un costo de emisión dedeuda específico de una tasa fija de 3.2% auna tasa variable. El promedio ponderado delas tasas de interés variable que pagamos estáligado a la tasa LIBOR y está sujeto a cambios.La cantidad nocional de los swaps de tasa deinterés pendiente al 30 de diciembre de 2006

y al 31 de diciembre de 2005 fue de $500millones de dólares. Los términos de los swapsde tasas de interés igualan los términos de ladeuda que modifican. Los swaps vencen enmayo de 2007.

Al 30 de diciembre de 2006,aproximadamente el 63% de la deuda total,después del impacto de los swaps de tasas deinterés relacionados, fue expuesto a tasas deinterés variable, en comparación con el 78%al 31 de diciembre de 2005. Además de ladeuda a largo plazo en una tasa variable,todas las deudas con vencimientos de menosde un año se categorizan como variablespara el propósito de esta medición.

Swaps de tasas de interés de divisascruzadasEn 2004, entramos en un swap de tasas deinterés de divisas cruzadas para salvaguardarla exposición de la divisa en dólaresestadounidenses, de una deuda denominada$50 millones, que tenía una afiliadaextranjera. Los términos de este swap igualanlos términos de la deuda que modifican. Elswap vence en 2008. La ganancia no realizadaen relación con este swap fue de menos de $1 millón al 30 de diciembre de 2006 y al 31de diciembre de 2005, lo que resultó en unpasivo en dólares estadounidenses de $50millones. También entramos en swaps detasas de interés de divisas cruzadas parasalvaguardar la exposición de la divisa en ladenominada deuda interempresarial endólares estadounidenses, de $50 millones al30 de diciembre de 2006 y de $125 millonesal 31 de diciembre de 2005. Los términos delos swaps igualan los términos de la deudaque modifican. Los swaps vencen en 2007. Lapérdida no realizada neta relacionada conestos swaps fue de menos de $1 millón al 30de diciembre de 2006 y la ganancia neta norealizada no realizada relacionada con estosswaps fue de $5 millones al 31 de diciembrede 2005.

2006 2005

Obligaciones de deuda a corto plazoVencimientos actuales de deuda a largo plazo $ 605 $ 143Papel comercial (5.3% y 3.3%) 792 3,140Otros endeudamientos (7.3% y 7.4%) 377 356Cantidades reclasificadas como deuda a largo plazo (1,500) (750)

$ 274 $2,889Obligaciones de deuda a largo plazoEndeudamiento a corto plazo, reclasificado $1,500 $ 750Pagarés con vencimiento en 2007-2026 (6.0% y 5.4%) 1,148 1,161Bonos de cupón cero, $425 millones con vencimiento

en 2007-2012 (13.4%) 299 312Otros, con vencimiento en 2007-2016 (6.1% y 6.3%) 208 233

$3,155 2,456Menos: vencimientos actuales de las obligaciones de

deuda a largo plazo (605) (143)$2,550 $2,313

Las tasas de interés en la tabla anterior reflejan el promedio ponderado de las tasas a finales del año.

Nota 9 — Obligaciones y compromisos de deuda

72

2006 2005 2004

Facturación neta $4,837 $4,633 $4,170Gastos de venta, generales y administrativos $87 $143 $114Cuentas y notas por cobrar $175 $178Cuentas por pagar y otros pasivos actuales $62 $117

Estas transacciones con nuestras embotelladoras afiliadas se reflejan en nuestro estadofinanciero consolidado de la siguiente manera:

La mayor parte de los compromisoscontractuales a largo plazo no se registranen nuestro balance, con excepción denuestras obligaciones de deuda a largoplazo. Los arrendamientos operativos nocancelables representan principalmentearrendamientos inmobiliarios. Loscompromisos de compra no cancelablesreflejan en primera instancia las naranjas ylos jugos de naranja, aceite de cocinar ymateriales empacados. Los compromisos demarketing no cancelables son, sobre todo,para el mercado de deportes. Elfinanciamiento de las embotelladoras no serefleja en nuestros compromisoscontractuales a largo plazo puesto que senegocia cada año. Consulte la Nota 7 sobrenuestras obligaciones médicas de pensionesy jubilaciones y la discusión siguiente acercade nuestros compromisos ante las

embotelladoras afiliadas no controladas y lasoperaciones de restaurantes en su momento.

Acuerdos que no forman parte delbalanceNo solemos llevar a cabo acuerdos que noformen parte del balance, a menos que serelacionen con el curso normal de losnegocios, ni tampoco tenemos la política deofrecer garantías a nuestros embotelladores,afiliadas no controladas o terceros. Sinembargo, fue necesario ofrecer ciertasgarantías para facilitar la separación denuestras operaciones de embotellado y derestaurantes. En relación con esastransacciones, garantizamos $2,300 millonesde la deuda a largo plazo de Bottling Group,LLC hasta 2012 y $23 millones de lasobligaciones pendientes de YUM! Brands,Inc. (YUM), principalmente arrendamientos

inmobiliarios, hasta 2020. Los términos denuestra garantía de deuda de BottlingGroup, LLC tienen como fin conservar laestructura de la separación de PBG denosotros, y nuestra obligación de pagotendría que hacerse válida si Bottling Group,LLC no cumple con estas obligaciones dedeuda o la estructura se modifica de manerasignificativa. Nuestras garantías con respectoa algunas obligaciones aseguran el usocontinuo de ciertas propiedades por partede YUM. Estas garantías nos comprometen apagar en caso de que YUM no cumpla estasobligaciones de arrendamiento.

Véase "Liquidez y recursos de capital" enla Discusión y análisis de la administraciónsobre información adicional no auditada conrespecto a nuestro endeudamiento.

Estamos expuestos a un riesgo de pérdida encaso de presentarse cambios adversos en:• precios de productos básicos que afecten el

costo de nuestras materias primas y de energía;

• riesgo cambiario;• tasas de interés;• precios de las acciones y• tasas de descuento que afecten la

magnitud de nuestros pasivos de gastosmédicos y pensiones para jubilaciones.

En la realización normal de negociosmanejamos estos riesgos a través de diversasestrategias, que incluyen el uso de derivados.Ciertos derivativos se designan comoprotección del flujo de efectivo o del valorjusto y califican para el tratamiento decontabilidad de salvaguardas, mientras queotros no califican y se marcan paracomercialización a través de ganancias. Véase"Riesgos del negocio" en la Discusión y

análisis de la administración sobreinformación adicional no auditada conrespecto a nuestros riesgos del negocio.

En el caso de las salvaguardas de flujo deefectivo, los cambios en el valor justo sedifieren en otras pérdidas acumuladas bajoun rubro de capital accionario, hasta que elelemento salvaguardado subyacente sereconoce en el ingreso neto. Parasalvaguardas de valor justo, los cambios en elvalor justo se reconocen de inmediato comoganancias, lo cual es coherente con elelemento de salvaguarda subyacente. Lastransacciones de salvaguarda están limitadasa la exposición subyacente. Como resultado,cualquier cambio en el valor de nuestrosinstrumentos derivados quedarásustancialmente compensado por un cambioopuesto en el valor de los elementos desalvaguarda subyacentes. La falta deefectividad de las salvaguardas y un impactoneto en las ganancias ocurre cuando el

cambio en el valor de la salvaguarda nocompensa el cambio en el valor del elementode salvaguarda subyacente. Si el instrumentoderivado se rescinde, seguiremos difiriendo laganancia o la pérdida relacionada eincluyéndola como componente del costo delelemento de salvaguarda subyacente. Tras ladeterminación de que el elemento desalvaguarda subyacente no será parte de unatransacción real, reconocemos la ganancia ola pérdida relacionada en el ingreso neto deese periodo.

Utilizamos también derivados que nocalifican para el tratamiento de contabilidadde salvaguardas. Llevamos la contabilidad detales derivados en el valor de mercado con lasganancias y pérdidas resultantes reflejadas ennuestro estado de ingresos. No usamosinstrumentos derivados con propósitos decomercialización o especulación y limitamosnuestra exposición a contrapartes individualespara administrar el riesgo del crédito.

73

Nota 10 — Administración de riesgos

Compromisos contractuales a largo plazoPagos adeudados por periodo Total 2007 2008-2009 2010-2011 2012 y a futuro

Obligaciones de deuda a largo plazo(a) $1,050 $ – $ 583 $ 125 $ 342Interés en obligaciones de deuda(b) 295 50 57 43 145Arrendamientos operativos 922 231 302 176 213Compromisos de compra 5,205 1,357 2,216 871 761Compromisos de mercado 1,199 287 453 332 127Otros compromisos 279 229 43 5 2

$8,950 $2,154 $3,654 $1,552 $1,590(a) No incluye los vencimientos actuales de deuda a largo plazo de $605 millones de dólares que están clasificados dentro de nuestros pasivos actuales, así como préstamos a

corto plazo reclasificados como deuda a largo plazo de $1,500 millones de dólares.(b) Los pagos de interés en deudas de tasa flotante se estiman utilizando los tipos de interés efectivos al 30 de diciembre de 2006.La tabla anterior refleja compromisos no cancelables al 30 de diciembre de 2006, con base en tipos de cambio a final del año.

Precios de los productos básicosEstamos sujetos a riesgos en los precios de losproductos básicos debido a que nuestrahabilidad para recuperar los incrementos enlos costos a través de precios más altos podríaestar limitada por la competitividad en elentorno en que operamos. El riesgo seadministra a través del uso de órdenes decompra con precios fijos, acuerdos de precios,diversidad geográfica y derivados. Usamoslos derivados, con términos de no más de dosaños, para proteger económicamente lasfluctuaciones del precio en relación con unaparte de las compras de productos básicosque tenemos considerado realizar, sobretodo gas natural y diesel. Para esos derivadosque califican para la contabilidad desalvaguarda, cualquier fallo en la efectividadse registra de inmediato. Sin embargo,nuestras salvaguardas de flujo de efectivopara productos básicos no han tenido fallossignificativos en su efectividad durante todoslos periodos presentados. Clasificamos tantolas ganancias como el impacto del flujo deefectivo de estos derivados de formacoherente con el elemento de salvaguardasubyacente. Durante los próximos 12 meses,esperamos reclasificar las ganancias netas de$1 millón de dólares relacionadas consalvaguardas de flujo de efectivo de otraspérdidas generales acumuladas en el ingresoneto. Los derivados usados para salvaguardar

los riesgos de precios de las materias primasque no califican para la contabilidad desalvaguarda están marcados paracomercializarse cada periodo y se reflejan ennuestra declaración de ingresos.

Tipo de cambioNuestras operaciones fuera de EstadosUnidos generan aproximadamente 40% denuestra facturación neta; México, el ReinoUnido y Canadá representanaproximadamente el 20% de nuestrafacturación neta. Esto significa que estamosexpuestos a riesgos cambiarios, debidos acambios económicos inesperados einestabilidad política. En ocasiones utilizamossalvaguardas, sobre todo en contratos conplazos de no más de dos años, para reducir elefecto de los altibajos en las tasas de cambio.Hasta el momento, estas salvaguardas hanresultado adecuadas.

Tasas de interésAdministramos centralmente nuestra deuday carteras de inversiones, considerando lasoportunidades de inversión, así como losriesgos, consecuencias fiscales y estrategiasfinancieras generales. Podríamos usar lastasas de interés y swaps de tasas de interés endiferentes divisas para administrar nuestrosgastos generales de intereses y el riesgocambiario. Estos instrumentos modifican demanera efectiva las tasas de interés y la divisa

de emisiones de deuda específica. Estosswaps se registran junto con la emisión de ladeuda que pretenden modificar. La cantidadnocional, el pago de intereses y la fecha devencimiento de los swaps corresponden alprincipal, pago de intereses y fecha devencimiento de la deuda relacionada. Estosswaps se contratan únicamente concontrapartes confiables y generalmente sefiniquitan en cantidades netas y son deduración relativamente corta.

Precio de las accionesLa parte de nuestros pasivos porremuneraciones diferidas que se basa enciertos índices de mercado y en el precio denuestras acciones está sujeta a riesgo demercado. Contamos con inversiones defondos mutuos y contratos a futuroprepagados para administrar el riesgo. Loscambios en el valor justo de estas inversionesy contratos se reconocen inmediatamente enlas ganancias y se compensan con los cambiosen los pasivos de remuneración relacionados.

Valor justoTodos los instrumentos derivados se registranen nuestro balance a su valor justo. El valorjusto de nuestros instrumentos derivados porlo general se basa en los precios del mercadocotizados. Los valores contable y justo denuestros instrumentos financieros yderivados son los siguientes:

74

2006 2005Valor contable Valor justo Valor contable Valor justo

ActivosEfectivo y equivalentes de caja(a) $1,651 $1,651 $1,716 $1,716Inversiones a corto plazo(b) $1,171 $1,171 $3,166 $3,166Contratos de futuros de divisas(c) $8 $8 $19 $19Contratos de productos básicos(d) $2 $2 $41 $41Contratos de futuros prepagados(e) $73 $73 $107 $107Swaps de tasas de interés de divisas cruzadas (f) $1 $1 $6 $6PasivosContratos de futuros de divisas(c) $24 $24 $15 $15Contratos de productos básicos(d) $29 $29 $3 $3Obligaciones de deuda $2,824 $2,955 $5,202 $5,378Swaps de tasas de interés(g) $4 $4 $9 $9Los elementos anteriores están incluidos en nuestro balance bajo las leyendas anotadas o como se indica a continuación. Además, los derivados califican para la contabilidadde salvaguarda, a menos que se establezca lo contrario abajo.(a) El valor contable se aproxima al valor justo debido al corto plazo del vencimiento.(b) Principalmente depósitos de corto plazo e incluye $145 millones al 30 de diciembre de 2006 y $124 millones al 31 de diciembre de 2005 de las inversiones del fondo

mutuo que se usan para administrar una parte del riesgo del mercado que surge de nuestros pasivos de compensación diferidos.(c) El pasivo de 2006 incluye $10 millones relacionados con derivados que no califican para la contabilidad de salvaguarda y el activo de 2005 incluye $14 millones

relacionados con derivados que no califican para la contabilidad de salvaguarda. Los activos se registran dentro de activos actuales y otros activos y pasivos se registrandentro de pasivos actuales y otros pasivos.

(d) Los pasivos de 2006 incluyen $28 millones relacionado con derivados que no califican para la contabilidad de salvaguarda. El activo de 2005 incluye $2 millones relacionados con derivados que no califican para la contabilidad de salvaguarda y el pasivo relacionado por completo con los derivados que no califican para lacontabilidad de salvaguarda. Los activos se registran dentro de activos actuales y otros activos y pasivos se registran dentro de pasivos actuales y otros pasivos.

(e) Incluido en activos actuales y otros activos.(f) Activo incluido en otros activos.(g) Registrado en otros pasivos.

Esta tabla excluye las garantías, incluyendo nuestra garantía de $2,300 millones de la deuda a largo plazo de Bottling Group, LLC. Lagarantía tenía un valor justo de $35 millones de dólares al 30 de diciembre de 2006 y $47 millones al 31 de diciembre de 2005, basándoseen una estimación de un tercero, del costo que tendría para nosotros transferir el pasivo a una institución financiera independiente.Consulte la Nota 9 si necesita información adicional acerca de nuestras garantías.

El ingreso neto básico por acción ordinariaes el ingreso neto disponible para losaccionistas ordinarios dividido entre elpromedio ponderado de las accionesordinarias pendientes durante el periodo.El ingreso neto desvalorizado por acciónordinaria se calcula usando el promedioponderado de las acciones ordinarias

pendientes ajustado para incluir el efectoque tendría si las opciones accionariasdentro del precio de los empleados seejercieran y los RSU y las accionespreferentes se convirtieran en accionesordinarias. Las opciones de compra de 0.1millones de acciones en 2006, 3.0 millonesde acciones en 2005 y 7.0 millones de

acciones en 2004 no se incluyeron en elcálculo de ganancias desvalorizadas poracción común porque estas opciones teníanun precio diferente al del mercado. Lasopciones con precio diferente al delmercado tenían precios de ejerciciopromedio de $65.24 en 2006, $53.77 en2005 y $52.88 en 2004.

Nota 11 — Ingresos netos por acción ordinaria de operaciones en curso

75

Los cálculos de ingreso neto básico y con dilución por acción ordinaria proveniente de las operaciones en curso son los siguientes:2006 2005 2004

Ingreso Acciones(a) Ingreso Acciones(a) Ingreso Acciones(a)

Ingreso neto $5,642 $4,078 $4,174Acciones preferentes:

Dividendos (2) (2) (3)Prima de amortización (9) (16) (22)

Ingresos netos disponibles para accionistas con acciones ordinarias $5,631 1,649 $4,060 1,669 $4,149 1,696

Ingresos netos básico por acciones ordinarias $3.42 $2.43 $2.45Ingresos netos disponibles para accionistas con

acciones ordinarias $5,631 1,649 $4,060 1,669 $4,149 1,696Valores con dilución:

Opciones accionarias y RSU – 36 – 35 – 31Acciones preferentes convertibles ESOP 11 2 18 2 24 2

Con dilución $5,642 1,687 $4,078 1,706 $4,173 1,729Ingreso neto con dilución por acciones ordinarias $3.34 $2.39 $2.41(a) Promedio ponderado de acciones ordinarias pendientes.

El ingreso global es una medida del ingresoque incluye tanto el ingreso neto comootros ingresos o pérdidas globales. Otrosingresos o pérdidas globales son resultadode elementos diferidos del reconocimiento

en nuestro estado de ingresos. Elacumulado de otras pérdidas globales sepresenta por separado en nuestro balance,como parte del capital común deaccionistas. Otros ingresos/(pérdidas)

globales fueron de $456 millones dedólares en 2006, $(167) millones en 2005 y$381 millones en 2004. Los balancesacumulados para cada componente deotras pérdidas globales son los siguientes:

76

2006 2005 2004Acciones Cantidad Acciones Cantidad Acciones Cantidad

Acciones preferentes 0.8 $41 0.8 $41 0.8 $41Acciones preferentes recompradasBalance, a principios de año 0.5 $110 0.4 $ 90 0.3 $63

Amortizaciones – 10 0.1 19 0.1 27Balance, a fin de año 0.5 $120 0.5 $110* 0.4 $90*La cuenta no es exacta debido al redondeo.

2006 2005 2004

Ajuste a operaciones de divisas $ (506) $ (971) $(720)Salvaguardas del flujo de efectivo,

neto de impuestos(a) 4 27 (19)Pensión y servicios médicos para jubilados

no amortizados, neto de impuestos(b) (1,782) – –Ajuste mínimo de pasivos de pensiones(c) – (138) (154)Ganancias no realizadas en valores,

neto de impuestos 40 31 7Otros (2) (2) –Acumulado de otras pérdidas globales $(2,246) $(1,053) $(886)(a) Incluye una ganancia de $3 millones de dólares en 2006, ningún impacto en 2005 y $6 millones en ganancias

en 2004 para nuestro para nuestra parte de actividad derivada acumulada de nuestros participantes de capital.

(b) Neto de impuestos de $964 millones de dólares en 2006.(c) Neto de impuestos de $72 millones de dólares en 2005 y $77 millones en 2004. Además, incluye $120 millones

en 2005 y $121 millones en 2004 para nuestra parte de ajustes mínimos de pasivos de pensiones de nuestrosparticipantes de capital.

Nota 13 — Acumulado de otras pérdidas globales

A partir del 30 de diciembre de 2006 y el 31de diciembre de 2005, había 3,600 millonesde acciones de valores ordinarios y tresmillones de acciones preferentesconvertibles autorizadas. Las accionespreferentes se emitieron sólo para el Plande propiedad de acciones para empleados(ESOP, por sus siglas en inglés) establecidopor Quaker y los participantes en ESOPpueden redimir esas acciones por accionesordinarias. Las acciones preferentesacumulan dividendos en un porcentaje

anual de $5.46 por acción. A fines de 2006 y2005, había aproximadamente 803,953acciones preferentes emitidas y 320,853 y354,853 acciones pendientes,respectivamente. Las acciones preferentespendientes tuvieron un valor justo de $100millones al 30 de diciembre de 2006 y de$104 millones al 31 de diciembre de 2005.Cada acción puede convertirse a voluntaddel poseedor, en 4.9625 acciones de valoresordinarias. Las acciones preferentes puedenser solicitadas por la empresa mediante una

notificación por escrito, a $78 por acción,más los dividendos acumulados e insolutos.Al 30 de diciembre de 2006 y 31 dediciembre de 2005, había 17 millones deacciones ordinarias en cuentas de ESOPparticipantes. Quaker realizó unaadjudicación final a su plan ESOP en juniode 2001.

Nota 12 — Acciones ordinarias y preferentes

Nota 14 — Información financiera complementaria

77

2006 2005 2004

Cuentas por cobrarVentas por cobrar $3,147 $2,718Otras cuentas por cobrar 642 618

3,789 3,336Exenciones, a principios de año 75 97 $105

Cantidades netas cargadas/(acreditadas) a gastos 10 (1) 18Deducciones(a) (27) (22) (25)Otros(b) 6 1 (1)

Exenciones, a fin de año 64 75 $ 97Netos por cobrar $3,725 $3,261Inventarios(c)

Materias sin procesar $ 860 $ 738Trabajo en proceso 140 112Productos terminados 926 843

$1,926 $1,693(a) Incluye cuentas canceladas.(b) Incluye efectos de conversión de divisas y otros ajustes.(c) Los inventarios se evalúan al costo o al precio de mercado, lo que sea más bajo. El costo se determina usando

el promedio de los métodos FIFO y LIFO. Aproximadamente el 19% en 2006 y el 17% en 2005 del costo delinventario se contabilizó usando el método LIFO. Las diferencias entre los métodos LIFO y FIFO en el avalúo de estos inventarios no fueron sustanciales.

2006 2005 2004

Otros activosCuentas y pagarés por cobrar no actuales $149 $ 186Gasto de mercado diferido 232 281Precio de compra sin asignar para

adquisiciones recientes 196 256Planes de pensiones 197 2,440Otros 206 240

$980 $3,403Cuentas por pagar y otros pasivos actualesCuentas por pagar $2,102 $1,799Gasto de mercado acumulado 1,444 1,383Compensaciones y prestaciones acumuladas 1,143 1,062Dividendos a pagar 492 431Otros pasivos actuales 1,315 1,296

$6,496 $5,971Otros pasivosReservas para impuestos sobre la renta $1,435 $1,884Otros 3,189 2,439

$4,624 $4,323Otra información complementariaGasto en arrendamiento $291 $228 $245Intereses pagados $215 $213 $137Impuesto sobre la renta pagado,

neto de reembolsos $2,155 $1,258 $1,833Adquisiciones(a)

Valor justo de activos adquiridos $ 678 $ 1,089 $ 78Efectivo pagado y deuda emitida (522) (1,096) (64)Interés minoritario SVE eliminado – 216 –Pasivos asumidos $ 156 $ 209 $ 14

(a) En 2005, estas cantidades incluyen el impacto de nuestra adquisición de un interés de propiedad en GeneralMills, Inc. de 40,5% por parte de SVE por $750 millones. El exceso de nuestro precio de compra sobre el valorjusto de los activos netos adquiridos es de $250 millones y está incluido en prestigio y clientela. Tambiénreadquirimos derechos para redistribuir marcas globales por $263 millones, que están registrados en otrosactivos intangibles no amortizables.

A nuestros accionistas:En PepsiCo, nuestras acciones, así como las de todos nuestrosempleados, están regidas por el Código de conducta en todo elmundo. Este código está claramente alineado con nuestros valores,nuestro compromiso de crecimiento sostenido, con genteresponsable que actúa siguiendo estos lineamientos y generandoconfianza. Tanto el código como nuestros valores fundamentalesnos permiten actual con integridad, siguiendo la letra y el espíritude la ley. Nuestro código de conducta está reforzado de formaconsistente en todos los niveles de la empresa y en todos los países.Hemos mantenido prácticas y políticas de gobierno fuertes durantemuchos años.

La administración de PepsiCo es responsable de la objetividad yla integridad de nuestros estados financieros consolidados. Elcomité de auditorías del consejo de administración ha contratado ala empresa registrada de contadores públicos independiente,KPMG LLP, para auditar nuestros estados financieros consolidados yellos han emitido una opinión sin reservas.

Estamos comprometidos a proporcionar a nuestrosinversionistas información comprensible, precisa y oportuna.Nuestro compromiso abarca lo siguiente:

El mantenimiento de controles firmes sobre los informesfinancieros. Nuestro sistema de control interno está basado en elmarco de criterios del Committee of Sponsoring Organizations ofthe Treadway Commission, publicados en su informe titulado,Internal Control — Integrated Framework. El sistema está diseñadopara proporcionar una seguridad razonable de que lastransacciones se ejecutan tal como está autorizado y se registrancon precisión; esos activos se salvaguardan y los registros decontabilidad son lo bastante confiables para permitir lapreparación de estados financieros acordes en todos los aspectoscon los principios de contabilidad generalmente aceptados enEstados Unidos. Mantenemos procedimientos y controles derevelado de información diseñados para asegurar que lainformación requerida que se exponga en informes realizadossegún la ley Securities Exchange Act de 1934, se registre, procese,resuma e informe dentro de un marco de tiempo específico.Supervisamos estos controles internos a través de autoevaluaciones y de programas continuos de auditorías internas.Nuestros controles internos se ven reforzados por nuestro Códigode conducta en todo el mundo, que establece nuestro compromisocon una conducta empresarial con integridad y que siga tanto laletra como el espíritu de la ley.

Supervisión rigurosa del negocio. Revisamos continuamentenuestros resultados y estrategias empresariales. Esto comprendeuna disciplina financiera en nuestras decisiones estratégicas ycomerciales diarias. Nuestro comité ejecutivo participa activamente — desde la comprensión de las estrategias yalternativas, a la revisión de iniciativas clave y del rendimientofinanciero. La intención es asegurar que sigamos siendo objetivosen nuestras evaluaciones, enfrentar con un enfoque constructivolas oportunidades potenciales de negocios y los problemas, asícomo supervisar los resultados y controles.

Una administración corporativa sólida y efectiva por partedel consejo de administración. Contamos con un consejo deadministración diligente, activo y capaz que satisface los requisitosnormales de independencia, y siempre aceptamos de buen grado lasupervisión del consejo como representante de nuestrosaccionistas. Nuestro comité de auditorías cuenta con directoresindependientes con los conocimientos financieros y la experiencianecesarios para proporcionar una supervisión apropiada.Revisamos con ellos nuestras políticas fundamentales decontabilidad, informes internos y asuntos de control dentro de laempresa y les animamos a comunicarse directamente con KPMGLLP, con nuestro auditor general y con nuestro asesor legal.Contamos también con un funcionario de alto nivel encargado delcumplimiento para que se encargue de encabezar y coordinarnuestras políticas y prácticas de cumplimiento con las legislaciones.

Entrega a nuestros inversionistas de resultados financieroscompletos, transparentes y comprensibles. Los estadosfinancieros consolidados y la información financiera incluida eneste informe son responsabilidad de la administración. Esto incluyela preparación de estados financieros de acuerdo con los principiosde contabilidad generalmente aceptados en Estados Unidos, lo querequiere de la realización de estimaciones basadas en el buen juiciode la administración.

PepsiCo tiene una larga historia haciendo lo correcto. Nosdamos cuenta de que las grandes compañías se construyen sobreuna base de confianza, estándares y principios éticos sólidos.Nuestros resultados financieros son el reflejo de esa cultura deresponsabilidad, ya que la calidad y precisión de nuestro informefinanciero es nuestra competencia exclusiva.

Peter A. Bridgman, Vicepresidente senior y contralor

Richard Goodman, Director de finanzas

Indra K. Nooyi, Presidenta y directora ejecutiva

Notas de los estados financieros consolidados

78

A nuestros accionistas:Nuestra administración es responsable del establecimiento ymantenimiento de controles internos adecuados para el informefinanciero, tal como se define en el estatuto 13a-15(f) de la LeyExchange Act. Bajo la supervisión y con la participación de nuestraadministración, incluyendo a nuestro director general y al directorde finanzas, realizamos una evaluación de la efectividad denuestros controles internos para el informe financiero, basándonosen el marco de establecido por el trabajo "Internal Control —Integrated Framework" publicado por el Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission. Deacuerdo con esa evaluación, la administración concluyó que loscontroles internos sobre el informe financiero eran efectivos al 30de diciembre de 2006.

KPMG LLP, una empresa registrada de contabilidad públicaindependiente, ha realizado una auditoría de los estadosfinancieros consolidados, incluidos en este Informe Anual y, comoparte de su auditoría, ha emitido su informe de atestación, queaquí se adjunta, (1) en nuestra evaluación de la administración dela efectividad de nuestros controles internos sobre el informefinanciero y (2) en la efectividad de nuestro control interno sobre elinforme financiero.

Durante nuestro cuarto trimestre fiscal de 2006, empezamos amigrar algunos de nuestros sistemas de procesamiento financierosal software de SAP. Esta implementación de software es parte denuestra iniciativa continua de Transformación del Procesoempresarial y planeamos seguir implementando el uso de estesoftware en otras partes de nuestro negocio en el transcurso de lospróximos años. Con respecto a la implementación de SAP, estamosmodificando el diseño y la documentación de nuestros procesosinternos del control y procedimientos que se relacionan con elnuevo software.

Salvo por lo antes mencionado, no hubo ningún cambio ennuestro control interno sobre los registros financieros que hayaafectado de manera sustancial, o que pueda esperarserazonablemente que lo haga, nuestro control interno sobre elregistro financiero durante el cuarto trimestre fiscal de 2006.

Peter A. Bridgman, Vicepresidente senior y contralor

Richard Goodman, Director de finanzas

Indra K. Nooyi, Presidenta y directora ejecutiva

Informe de la dirección sobre el control interno de los informes financieros

79

Consejo de administración y accionistas de PepsiCo, Inc:Hemos auditado el Balance consolidado de PepsiCo, Inc. y susafiliadas, al 30 de diciembre de 2006 y al 31 de diciembre de 2005 ylos Estados consolidados relacionados de Ingresos, flujos deefectivo y capital de accionistas con valores ordinarios para cadauno de los años en el trienio que concluyó el 30 de diciembre de2006. También hemos auditado la evaluación de la administración,que se incluye en el Informe de la administración sobre el controlinterno de los informes financieros, y en el que se establece quePepsiCo, Inc. y sus afiliadas mantuvieron un control interno efectivosobre el informe financiero al 30 de diciembre de 2006, basados enlos criterios establecidos en "Internal Control — IntegratedFramework" trabajo publicado por el Committee of SponsoringOrganizations of the Treadway Commission (COSO). Laadministración de PepsiCo, Inc.es responsable por estos estadosfinancieros consolidados, por mantener controles internos efectivossobre dichos informes y por su evaluación de la efectividad de loscontroles internos sobre los informes financieros. Nuestraresponsabilidad es expresar una opinión de estos estadosfinancieros consolidados, una opinión sobre la evaluación de laadministración y una opinión acerca de la efectividad de loscontroles internos de PepsiCo, Inc. sobre el informe financierobasados en nuestras auditorías.

Llevamos a cabo nuestras auditorías de acuerdo con losestándares de la Public Company Accounting Oversight Board(Estados Unidos). Estos estándares requieren que se planeen y serealicen auditorías para obtener una seguridad razonable acercade si los informes financieros consolidados estaban libres de erroresmateriales y de si se habían mantenido controles internos efectivossobre dicho informe financiero en todos los aspectos materiales.Nuestra auditoría de los estados financieros incluyó el examen, amanera de prueba, de evidencias que apoyaran las cantidades ydeclaraciones que se hacen en el estado financiero consolidado,evaluando los principios de contabilidad usados y las estimacionesimportantes realizadas por la administración, así como mediante laevaluación de la presentación general del estado financiero. Laauditoría que realizamos de los controles internos sobre losinformes financieros incluyó la obtención de una comprensión delcontrol interno sobre el informe financiero, un análisis de laevaluación de la administración, pruebas y evaluaciones del diseñoy la efectividad de la operación de control interno y delrendimiento, así como de otros procedimientos que consideramosnecesarios dadas las circunstancias. Consideramos que nuestrasauditorías proporcionan una base razonable para nuestrasopiniones.

El control interno de una compañía sobre el informe financieroes un proceso diseñado para proporcionar una seguridad razonableen lo relacionado a la confiabilidad del informe financiero y lapreparación de un estado financiero para propósitos externos, deacuerdo con los principios de contabilidad generalmenteaceptados. El control interno de una compañía sobre su informefinanciero incluye las políticas y procedimientos que (1) atañen almantenimiento de registros que, en un detalle razonable, reflejancon precisión las transacciones y disposiciones de los activos de la

compañía; (2) proporcionan una seguridad razonable de que lastransacciones se registraron como fue necesario para permitir lapreparación de un estado financiero de acuerdo con los principiosde contabilidad generalmente aceptados, y que los recibos y gastosde la compañía se hicieron sólo de acuerdo con autorizaciones dela administración o los directores de la compañía; y (3)proporcionan una seguridad razonable en lo relacionado a laprevención o detección oportuna de adquisiciones, usos odisposiciones no autorizadas de los activos de la compañía quepudieran tener un efecto sustancial en los estados financieros.

Debido a sus limitaciones inherentes, los controles internossobre los informes financieros podrían no prevenir o detectarerrores de planteamiento. Además, las proyecciones de cualquierevaluación de efectividad para periodos futuros está sujeta alriesgo de que los controles se vuelvan inadecuados debido a loscambios en las condiciones o a que el grado de cumplimiento conlas políticas o procedimientos pueda deteriorarse.

En nuestra opinión, los estados financieros consolidados a losque nos referimos anteriormente presentan de manera justa, entodos los aspectos materiales, la posición financiera de PepsiCo, Inc.y sus afiliadas, al 30 de diciembre de 2006 y al 31 de diciembre de2005 y los resultados de sus operaciones y sus flujos de efectivo porcada uno de los años en el trienio que concluyó el 30 de diciembrede 2006, de conformidad con los principios de contabilidadgeneralmente aceptados en Estados Unidos. Además, consideramosque la declaración realizada en la evaluación de la administraciónde que PepsiCo, Inc. mantuvo un control interno efectivo sobre elinforme financiero al 30 de diciembre de 2006, es cierta en todoslos aspectos materiales, basados en los criterios establecidos en"Internal Control — Integrated Framework" publicados por COSO.Además, también consideramos que PepsiCo, Inc. mantuvo, entodos los aspectos materiales, un control interno efectivo sobre elinforme financiero al 30 de diciembre de 2006, basados en loscriterios establecidos en "Internal Control — IntegratedFramework" publicados por COSO.

Como ya se mencionó en la Nota 7 de los estados financierosconsolidados, PepsiCo, Inc. y sus subsidiarias adoptaron lasdisposiciones de Declaración de FASB número 158, "Contabilidadde empresas para planes de pensión de prestaciones definidas yotros planes posteriores a la jubilación, una enmienda a lasDeclaraciones FASB números 87, 88, 106 y 132(R)," a partir del 30de diciembre de 2006.

KPMG LLPCiudad de Nueva York, Nueva York16 de febrero de 2007

80

Informe del despacho de contadores públicos independiente ydebidamente acreditado

Primer Segundo Tercer CuartoTrimestralmente trimestre trimestre trimestre trimestre

Facturación neta2006 $7,205 $8,599 $8,950 $10,3832005 $6,585 $7,697 $8,184 $10,096Utilidad bruta2006 $4,026 $4,790 $4,920 $5,6392005 $3,715 $4,383 $4,669 $5,619Cargos por reestructuración y deterioro 2006(a)

2006 – – – $67Cargos por reestructuración 2005(a)

2005 – – – $83Ajustes fiscales 2006(b)

2006 – – – $(602)Cargo fiscal AJCA(c)

2005 – – $468 $(8)Ingresos netos2006 $1,019 $1,358 $1,481 $1,7842005 $912 $1,194 $864 $1,108Ingresos netos por acción ordinaria — Básica2006 $0.61 $0.82 $0.90 $1.092005 $0.54 $0.71 $0.52 $0.66Ingresos netos por acción ordinaria — Desvalorizada2006 $0.60 $0.80 $0.88 $1.062005 $0.53 $0.70 $0.51 $0.65Dividendos en efectivo declarados por acción ordinaria2006 $0.26 $0.30 $0.30 $0.302005 $0.23 $0.26 $0.26 $0.26Precio por acción 2006(d)

Alto $60.55 $61.19 $65.99 $65.99Bajo $56.00 $56.51 $58.65 $61.15Cierre $59.34 $59.70 $64.73 $62.55Precio por acción 2005(d)

Alto $55.71 $57.20 $56.73 $60.34Bajo $51.34 $51.78 $52.07 $53.55Cierre $52.62 $55.52 $54.65 $59.08Los trimestres del primero al tercero cuentan con 12 semanas y el cuarto trimestretiene 16 semanas en 2006 y 17 en 2005.

(a) Los cargos por reestructuración y deterioro de 2006 fueron por $67 millones ($43 millones o $0.03 por acción después de impuestos). Los cargos porreestructuración de 2005 fueron por $83 millones ($55 millones o $0.03 poracción después de impuestos). Véase la Nota 3.

(b) Representa los beneficios fiscales que no son en efectivo, en relación con losAjustes fiscales de 2006. Véase la Nota 5.

(c) Representa el gasto del impuesto sobre la renta asociado con nuestrarepatriación de ganancias en relación con la ley AJCA. Véase la Nota 5.

(d) Representa el precio de ventas compuesto alto y bajo y los precios de cierretrimestrales de una acción de PepsiCo del tipo ordinario.

Resumen de cinco años 2006 2005 2004

Facturación neta $35,137 $32,562 $29,261Ingreso de operaciones en curso $5,642 $4,078 $4,174Ingresos netos $5,642 $4,078 $4,212Ingreso por acción ordinaria —

operaciones básicas en curso $3.42 $2.43 $2.45Ingreso por acción ordinaria —

operaciones en curso desvalorizadas $3.34 $2.39 $2.41

Dividendos en efectivo declarados por acción ordinaria $1.16 $1.01 $0.85

Activos totales $29,930 $31,727 $27,987Deuda a largo plazo $2,550 $2,313 $2,397Rendimiento del

capital invertido(a) 30.4% 22.7% 27.4%

Resumen de cinco años (cont.) 2003 2002

Facturación neta $26,971 $25,112Ingresos netos $3,568 $3,000Ingresos por acción ordinaria — básicas $2.07 $1.69Ingresos netos por acción

ordinaria — desvalorizadas $2.05 $1.68Dividendos en efectivo declarados por

acción ordinaria $0.63 $0.595Activos totales $25,327 $23,474Deuda a largo plazo $1,702 $2,187Rendimiento del capital invertido(a) 27.5% 25.7%(a) El rendimiento del capital invertido se define como ingreso neto ajustado

dividido entre la suma del promedio del capital de los accionistas y el promediototal de deuda. Los ingresos netos ajustados se definen como ingresos netos más el gasto neto del interés después de impuestos. El gasto neto del interésdespués de impuestos fue de $72 millones en 2006, $62 millones en 2005, $60millones en 2004, $72 millones en 2003 y $93 millones en 2002.

• Incluye los cargos de reestructuración y deterioro de:

2006 2005 2004 2003

Antes de impuestos $67 $83 $150 $147

Después de impuestos $43 $55 $96 $100

Por acción $0.03 $0.03 $0.06 $0.06

• Incluye los costos relacionados con la fusión de Quaker de:

2003 2002

Antes de impuestos $59 $224

Después de impuestos $42 $190

Por acción $0.02 $0.11

• En 2006, reconocimos beneficios fiscales que no son en efectivo por $602millones de dólares ($0.36 por acción) en relación con los ajustes fiscales de2006. En 2005, registramos un gasto del impuesto sobre la renta de $460millones ($0.27 por acción) relacionado con nuestra repatriación de gananciasrespecto a la ley AJCA. En 2004 llegamos a un acuerdo con el IRS en lo referentea un problema pendiente relacionado con nuestras operaciones descontinuadasen restaurantes, lo que dio por resultado un beneficio fiscal de $38 millones dedólares ($0.02 por acción).

• El 30 de diciembre de 2006, adoptamos SFAS 158, que redujo los activos totalesde $2,016 millones, el capital común total de accionistas, en $1,643 millones ylos pasivos totales en $373 millones.

• El año fiscal 2005 consistió en cincuenta y tres semanas, comparado con lascincuenta y dos que tiene normalmente nuestro año fiscal. La semana 53raincrementó la facturación neta de 2005 en un estimado de $418 millones y uningreso neto estimado de $57 millones ($0.03 por acción).

81

Información financiera seleccionada (en millones, excepto cuando se trata de cantidades por acción sin auditar)

Embotelladoras principales: The Pepsi Bottling Group(PBG), PepsiAmericas (PAS) y Pepsi Bottling Ventures(PBV).

Embotelladora: clientes a quienes les hemos otorgadocontratos exclusivos para vender y fabricar ciertasbebidas que llevan nuestra marca, en un áreageográfica determinada.

Ventas de embotelladoras por caja (BCS, por sus siglasen inglés): medida de volumen físico de una bebidaque se vende a través de nuestras embotelladoras, adistribuidores independientes y minoristas.

Financiamiento de embotelladoras: incentivosfinancieros que damos a nuestras embotelladoras paraayudarles en la distribución y promoción de nuestrasbebidas.

Business Process Transformation (BPT) o Proceso deTransformación del Negocio: es la totalidad de nuestrotrabajo, cada año, dirigido a mejorar la eficiencia.Incluye el trabajo de consolidación o integración deaspectos clave que nos permitirá obtener provecho delgran tamaño de nuestro negocio. También incluye elcambio de una serie de procedimientos en nuestrasactividades fundamentales que serán respaldadas conla aplicación de tecnología común. Finalmente,también incluye la instalación del SAP, el sistema deproceso de datos que integrará todos nuestrossistemas y procesos.

Embarques concentrados y equivalentes (CSE):medida física del volumen de nuestras bebidasvendido a nuestros clientes. Esta medida se informacon base en nuestro año fiscal.

Consumidores: gente que come o bebe nuestrosproductos.

Clientes: embotelladoras autorizadas, distribuidoresindependientes y vendedores minoristas.

CSD: siglas en inglés de bebidas carbonatadas(refrescos con gas).

Derivados: instrumentos financieros que usamos paraadministrar el riesgo que surge de los cambios en losprecios de los productos básicos, las tasas de interés,los tipos de cambio y los precios de las acciones.

Entrega directa en las tiendas (DSD, por sus siglas eninglés): sistema de entregas que usamos y que utilizannuestras embotelladoras para hacer llegar los snacks ylas bebidas directamente a las tiendas en las que secomercializa el producto.

Precio neto efectivo: refleja el impacto de cada año,de acciones de precios discretas, actividades deincentivos de ventas y los resultados mixtos de venderdiversos productos en paquetes de distintos tamaños yen diferentes países.

Flujo de efectivo de operaciones de administración:efectivo neto proporcionado por las actividades

operativas menos los gastos de capital y más las ventasde propiedades, plantas y equipo. Se trata de nuestroparámetro principal de medición para la supervisióndel rendimiento del flujo de efectivo.

Gastos de mercado: ofrecemos incentivos de ventas através de varios programas tanto para nuestrosclientes como para los consumidores (gasto comercial),además de llevar a cabo actividades publicitarias y demercadotecnia.

Porción: medida común que refleja nuestra unidad devolumen física consolidada. Las medidas de unidadfísica que usan nuestras divisiones se han convertidoen porciones, con base en los lineamientos de la Foodand Drug Administration (FDA) de Estados Unidospara porciones individuales de nuestros productos.

Smart Spot: iniciativa que ayuda a los consumidores aidentificar nuestros productos que pueden contribuira llevar un estilo de vida más saludable.

Transacción de ganancias y pérdidas: el impacto ennuestros estados financieros consolidados de lasmodificaciones en el tipo de cambio que surgen detransacciones específicas.

Ajustes de conversión: el impacto de la conversión delos estados financieros de nuestras afiliadas en elextranjero al expresarse en dólares estadounidensescon el propósito de consolidar nuestros estadosfinancieros.

Conciliación de información GAAP y de otro tipo

GLOSARIO

82

Conciliación de ingresos netos 2006 2005 Crecimiento

Ingresos netos reportados $5,642 $4,078 38%

Ajustes fiscales 2006 (602) –

Participación de PepsiCo en el acuerdo fiscal de PBG (18) –

Cargo fiscal AJCA – 460

Semana extra – (57)

Cargos por reestructuración y deterioro 43 55

Ingreso neto excluyendo los elementos anteriores $5,065 $4,536 12%

2006Conciliación desvalorizada EPS 2006 2005 Crecimiento 2004

EPS con dilución reportado $3.34 $2.39 40% $2.44

Ajustes fiscales 2006 (0.36) – –

Participación de PepsiCo en el acuerdo

fiscal de PBG (0.01) – –

Cargo fiscal AJCA – 0.27 –

Semana extra – (0.03) –

Cargos por reestructuración y deterioro 0.03 0.03 0.06

Beneficios fiscales 2004 – – (0.18)

EPS con dilución que excluye los

elementos anteriores $3.00 $2.66 13% $2.32

Conciliación ROIC 2006

ROIC registrado 30%

Ajustes fiscales 2006 (3)

Adopción de SFAS 158 (1)

Cargo fiscal AJCA (1)

ROIC que excluye los elementos anteriores 26%*

* La cuenta no es exacta debido al redondeo. Además, el impacto en el ROIC de loscargos de reestructuración y deterioro de 2006 y 2005 y la semana extra de 2005 seredondeó a cero.

Las medidas financieras que se mencionan a continuación no sonmedidas definidas por principios de contabilidad generalmenteaceptados. Sin embargo, creemos que los inversionistas debenconsiderar estas medidas como más indicativas de nuestro desempeñocontinuo. Específicamente, los inversionistas deben considerar losiguiente:• Nuestras utilidades operativas de 2006 y 2005 y nuestra división del

crecimiento de las utilidades operativas de 2006;• Nuestros ingresos netos de 2006 sin el impacto de los ajustes fiscales

de 2006, nuestra participación en el Acuerdo fiscal de PBG y los cargospor reestructuración y deterioro; nuestros ingresos netos de 2005 sinel impacto de la carga fiscal de AJCA, los cargos de reestructuración yla semana extra en 2005; y nuestro crecimiento de ingresos netos de2006 sin el impacto de los puntos antes mencionados;

• Nuestro EPS con dilución de 2006 sin el impacto de los ajustes fiscalesde 2006, nuestra participación en el Acuerdo fiscal de PBG y los cargospor reestructuración y deterioro; nuestro EPS con dilución de 2005 sinel impacto de la carga fiscal de AJCA, los cargos de reestructuración yla semana extra en 2005; y nuestro crecimiento de EPS con dilución de2006 sin el impacto de los puntos antes mencionados; y nuestro EPScon dilución de 2004 sin el impacto de los cargos de reestructuración ydesarrollo y algunos beneficios fiscales; y

• Nuestro rendimiento del capital invertido (ROIC, por sus siglas eninglés) de 2006 sin el impacto de los ajustes fiscales de 2006, nuestraadopción de SFAS 158, el cargo fiscal de AJCA, los cargos porreestructuración y deterioro y la semana extra en 2005.

Conciliación de utilidades operativas 2006 2005 Crecimiento

Total de utilidades operativas

registradas de PepsiCo $6,439 $5,922 9%

Corporativo sin asignar 733 788

Utilidades operativas de las divisiones

totales de PepsiCo $7,172 $6,710 7%

Información de acciones ordinariasIdentificador de la cotización en bolsa –Listados bursátiles PEPLa bolsa de valores de Nueva York (NYSE) es el mercadoprincipal de las acciones ordinarias de PepsiCo, que tambiéncotiza en las bolsas de valores de Ámsterdam, Chicago y Suiza.

AccionistasA fines de 2006 había aproximadamente 190,000 accionistasregistrados.

Política de dividendosNuestro objetivo para el pago anual de dividendos es deaproximadamente 45% de los ingresos netos del año anteriorproducto de las operaciones en curso. Los dividendos sedeclaran por lo general en enero, mayo, julio y noviembre, y sepagan al final de marzo, junio y septiembre y al principio deenero. Las fechas de registro de dividendos para estos pagosson el 9 de marzo y, previa aprobación del consejo deadministración, el 8 de junio, el 7 de septiembre y el 7 dediciembre de 2007. Desde 1965 hemos pagado dividendostrimestrales en efectivo.

Rendimiento de las accionesPepsiCo se constituyó a raíz de la fusión en 1965 de Pepsi-Cola Company y Frito-Lay, Inc. Una inversión de $1,000 ennuestras acciones hecha el 31 de diciembre de 2001 tendríaun valor aproximado de $1,393 al 31 de diciembre de 2006,suponiendo que los dividendos se hubieran reinvertido enacciones de PepsiCo. Este rendimiento representa una tasacompuesta de crecimiento anual de 7%.

El precio de cierre de un título de las acciones ordinariasde PepsiCo en la Bolsa de Valores de Nueva York fue el precioindicado por Bloomberg para 2002-2006. El rendimiento enaños previos no refleja necesariamente el comportamientofuturo de las inversiones en acciones ordinarias de PepsiCo.

Información de los accionistasAsamblea anualLa Asamblea Anual de Accionistas se celebrará en las oficinascentrales de Frito-Lay, en 7701 Legacy Drive, Plano, Texas, elmiércoles 2 de mayo de 2007 a las 9:00 a.m., hora local. Unabogado independiente validará a quienes acudan comoapoderados. El presente Informe Anual no forma parte de lavalidación de apoderados.

Preguntas relacionadas con su paquete deacciones.Los accionistas registrados (acciones a su nombre)deben dirigir sus comunicados referentes a transferencias,estados de cuenta, pagos de dividendos, cambios de dirección,certificados perdidos y otras cuestiones administrativas a:

The Bank of New YorkShareholder Services DepartmentP.O. Box 11258Church Street StationNew York, NY 10286-1258Teléfono: 800-226-0083 212-815-3700 (Fuera de Estados

Unidos)Correo electrónico: shareowners@bankofny.comSitio Web: www.stockbny.comoManager Shareholder RelationsPepsiCo, Inc.700 Anderson Hill RoadPurchase, NY 10577Teléfono: 914-253-3055

En cualquier solicitud, ya sea por escrito o vía telefónica,mencione PepsiCo, su nombre tal como está escrito en elcertificado de la acción, su número de la seguridad social,su dirección y número de teléfono.

Los participantes de SharePower (empleados conopciones SharePower) deben dirigir cualquier solicitudrelacionada con su cuenta, sus opciones pendientes oacciones recibidas a través del ejercicio de sus opciones a:

Merrill Lynch/SharePower Stock Option Unit1600 Merrill Lynch DriveMail Stop 06-02-SOPPennington, NJ 08534Teléfono: 800-637-6713 (Estados Unidos, Puerto Rico y

Canadá) 609-818-8800 (cualquier otro país)

En toda correspondencia no olvide proporcionarnos sunúmero de cuenta (los ciudadanos de Estados Unidosdeben poner su número de la seguridad social), sudirección, su número de teléfono y mencionar PepsiCoSharePower. En toda consulta telefónica tenga a la manouna copia de su estado de cuenta más reciente.

Participantes en el plan de prestaciones paraempleadosPlan 401(k) de Pepsico y programa de compra de acciones dePepsiCo

The PepsiCo Savings & Retirement Center at FidelityP.O. Box 770003Cincinnati, OH 45277-0065Teléfono: 800-632-2014(Otros países: Marque el número de acceso AT&T de su país+800-632-2014. En Estados Unidos, los números de accesoestán disponibles llamando al 800-331-1140. Desdecualquier parte del mundo, los números de acceso estándisponibles en línea en www.att.com/traveler.)Sitio Web: www.netbenefits.fidelity.com

Programa de compra de acciones de PepsiCo - paraempleados canadienses:Fidelity Stock Plan Services

P.O. Box 5000Cincinnati, OH 45273-8398Teléfono: 800-544-0275Sitio Web: www.iStockPlan.com/ESPP

Tenga a la mano una copia de su estado de cuenta másreciente cuando llame para realizar alguna consulta.

Si utiliza el correo de un día para otro o certificado, envíe a:Fidelity Investments100 Crosby ParkwayMail Zone KC1F-LCovington, KY 41015

Servicios para accionistasPlan BuyDIRECTLos inversionistas interesados pueden hacer su compra inicialdirectamente a través del Banco de Nueva York, agente detransferencia de PepsiCo y administrador del Plan. En nuestrositio Web www.pepsico.com encontrará un folleto que detallael Plan. También puede solicitar una copia a nuestro agentede transferencia:

The Bank of New YorkPepsiCo PlanChurch Street StationP.O. Box 1958Newark, NJ 07101-9774Teléfono: 800-226-0083212-815-3700 (fuera de Estados Unidos)Sitio Web: www.stockbny.comCorreo electrónico: shareowners@bankofny.com

Otros servicios incluyen reinversión de dividendos,inversiones opcionales de efectivo por transferencia defondos electrónicos o expedición de cheques en un bancode Estados Unidos, venta de acciones, acceso en línea a lacuenta y entrega electrónica de materiales de accionistas.

Información financiera y de otro tipoLa información de las ganancias trimestrales de 2007 de Pepsicose publicará las semanas del 23 de abril, del 23 de julio, del 8 deoctubre de 2007, y la semana del 4 de febrero de 2008.

Es posible obtener copias de los informes a la SEC dePepsiCo, así como los informes financieros y de utilidades,noticias empresariales e información corporativa adicional ennuestro sitio Web www.pepsico.com.

Nuestras certificaciones de directores generales y definanzas que exige la Sección 302 de la ley Sarbanes-Oxley sepresentaron como anexos a nuestro formulario 10-k, que sepresentó el 20 de febrero de 2007. La certificación del directorgeneral de la sección 303A de la empresa nacional para 2006se presentó ante la bolsa de valores de Nueva York (NYSE).

Si tiene alguna pregunta relacionada con el rendimientofinanciero de PepsiCo, comuníquese con:

Jamie CaulfieldVicepresidente de Relaciones con los InversionistasPepsiCo, Inc.Purchase, NY 10577Teléfono: 914-253-3035

Auditores independientesKPMG LLP345 Park AvenueNew York, NY 10154-0102Teléfono: 212-758-9700

Oficinas centrales de la empresaPepsiCo, Inc.700 Anderson Hill RoadPurchase, NY 10577Teléfono: 914-253-2000

Sitio Web de pepsico: www.pepsico.com

© 2007 PepsiCo, Inc.

02

.595

03

.630

04 05 06

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1.01

1.16Dividendos en efectivo declaradosPor acción (En $)

0

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60

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Valor de mercado de las acciones alfinal del añoBasado en el fin del año calendario (En $)

El informe anual de PepsiCo contiene muchas de las valiosas marcas de las que PepsiCo es propietaria y/o que utilizan sus subsidiarias y afiliados en Estados Unidos y en todo el mundo para distinguirsus productos y servicios de la más alta calidad. America on the Move™ es una iniciativa de la organización no lucrativa, The Partnership to Promote Healthy Eating and Active Living (The Partnership:www.americaonthemove.org). Komen Race for the Cure es una iniciativa del National Volunteer Recognition Program (Programa de reconocimiento nacional a los voluntarios).

Diseño: Eisenman Associates. Concepto de la portada: Sondra Greenspan, Arcanna, Inc. Ilustraciones de la portada: 3DI Studio. Impresión: L.P. Thebault. Fotografía: Stephen Wilkes, Ben Rosenthal, GroverSterling, Steve Bonini, Kayte Deioma, PhotoBureau. Un agradecimiento especial a Starbucks.

Este informe es totalmente reciclable. La portada y las páginas editoriales están impresas en Sterling Ultra Recycled Cover y Sterling Ultra Recycled Dull Text. Ese papel fue fabricado por NewPagecon la adquisición de madera certificada por la Sustainable Forestry Initiative®. Las páginas financieras están impresas en Plainfield Smooth Opaque Text. Ese papel es elaborado por Domtar Inc.,utilizando fuentes de energía sostenibles y prácticas de adquisición de madera certificadas por Forest Stewardship Council©.

PepsiCo International37%

PepsiCo Beverages North America27%

Frito-Lay North America31%

Quaker Foods North America5%