La cadena de valor

¿Qué es la cadena de valor?

La cadena de valor es una herramienta de análisis, que facilita la comprensión de algo tan dinámico e interactivo como es la

estrategia de una empresa.

Teniendo en cuenta las dificultades en la detección de factores a través de la matriz Foda (que nació en los años 60)

se promulgaron técnicas de pensamiento analítico

como “el análisis estructural de un sector”,

esquema analítico competitivo coloquialmente conocido como "las 5 fuerzas de Porter“, que

analizaremos mas adelante en detalle.

El énfasis de este método analítico (5F, Porter), se pone en la vertiente exterior de la empresa, facilitando la identificación

sistemática de las “amenazas” y “oportunidades” que se buscaban

en el método DAFO.

¿ que contempla la cadena de valor?

Con el análisis de la cadena de valor se persigue facilitar un proceso

sistemático del análisis interno de la empresa - las “fortalezas” y debilidades” - desde una perspectiva estratégica.

Básicamente, la cadena de valor es una herramienta de análisis estratégico que nos ayuda a determinar los fundamentos de la

"Ventaja Competitiva" de una empresa, por medio de la

desagregación ordenada del conjunto de las actividades de la

empresa.

Según el criterio que utilicemos a la hora

de subdividir y ordenar las actividades de la empresa, podremos definir distintos tipos

de "cadenas de valor" para una misma

empresa, siendo un mecanismo ajustable.

No se puede decir que exista una "cadena de valor" que sea superior al resto, sino que

cada una de las "cadenas" tiene sus ventajas e inconvenientes, haciendo que unas

sean más adecuadas que otras para aplicarlas a unos u otros contextos.

Las dos “cadenas” tipo que son más conocidas y que han marcado el desarrollo de

este concepto, son: la desarrollada por la empresa de consultoría estratégica

McKinsey y la elaborada por el profesor Porter de la Universidad de Harvard.

El enfoque de la cadena de McKinsey, tiene una perspectiva que es una mezcla de

las funciones internas de la empresa y de la visión global del sector.

La cadena de McKinsey variara sus sectores de ajustes dependiendo del rubro y

circunstancia de la empresa

La cadena de valor de Michael Porter

Tiene una perspectiva más interna, centrándose en la empresa.

Como aspectos diferenciadores, se puede señalar que la C.V. de Porter incluye una perspectiva

horizontal de las relaciones interdepartamentales que agrupa en la categoría que denomina las

actividades de apoyo; y que enfatiza las interrelaciones de la empresa con sus proveedores y

clientes, a través de los “eslabones” que denomina “logística de entrada” y “logística de salida”.

Actividades de apoyo

Actividades primarias

Diferenciación

Liderazgo en

costos

Flexibilidad

Cumplimiento de

objetivos y captación de

nuevos nichos de mercado

La cadena de valor de Michael Porter

Actividades primarias: forman el proceso productivo básico de la empresa desde un punto de

vista físico, así como su transferencia y atención postventa al cliente.

Actividades de apoyo: proporcionan soporte a las actividades primarias, garantizando el correcto

funcionamiento de la empresa

Actividades de apoyo

Actividades primarias

Diferenciación

Liderazgo en

costos

Flexibilidad

Cumplimiento de

objetivos y captación de

nuevos nichos de mercado

¿Qué es la cadena de valor de Porter?

Michael Porter propuso este concepto en su libro

“The Competitive Advantage: Creating and

Sustaining Superior Performance” (1985) y lo

definió como la desagregación de la empresa

en las actividades básicas que es preciso llevar a

cabo para vender un producto o servicio.

La sintaxis la cadena de valor de Porter

Cada una de las actividades desarrolladas dentro de la

organización incorpora una parte del valor asociado al producto

final y supone, asimismo, una parte del costo total de dicho

producto.

Si el precio que el consumidor está dispuesto a pagar por el

producto es superior al costo total de todo el proceso productivo, la

organización estará generando un margen o valor por su actividad.

Objetivos la cadena de valor de Porter

Los principales objetivos de este análisis son:

Identificar las fuentes de ventaja competitiva para la empresa.

Éstas pueden tener su origen en:

Actividades básicas.

Relaciones entre actividades.

Relaciones dentro del sistema de valor.

Estudiar las relaciones existentes entre las actividades desarrolladas.

Generar escenarios estratégicos alternativos.

Esta cadena de valor, si bien es más rigurosa en su conceptualización, es

también más compleja a la hora de su aplicación.

En ella se representan los distintos tipos de actividades que, según Porter,

configuran el valor.

Los dos parámetros clave que utiliza Porter para agrupar las actividades que

den valor desde un punto de vista estratégico, son:

1. Que utilicen la misma tecnología;

2. y que los factores que condicionen el costo de la realización de la actividad,

sean los mismos.

Para diagnosticar la ventaja competitiva, es necesario definir la cadena de valor

de la empresa.

Comenzando por cada actividad genérica, se van identificando aquellas

actividades individuales que aporten valor.

Aplicación de la cadena de valor, ejemplo en restaurante:

http://ceaelapalma.pbworks.com/w/page/42426000/Cadena%20de%20valor%20de%20un%20restaurante

¿Cómo aporta esto a la estrategia?

Si es visto como plan

Apoyara a la estrategia de desarrollo , potenciara el crecimiento de

productos y el desarrollo de nuevos nichos de mercado.

Si es visto desde un perfil competitivo

Apoyara a la estrategia a desarrollarse diferenciándose de la

competencia.

Así, la cadena de valor pasa a ser una herramienta clave a la hora de determina en

que preocuparse en el proceso completo de la gestión estratégica y aporta a los

puntos internos de ajuste de este plan de acción.

FO

DA

¿Cómo aporta esto a la estrategia?

5F Porter

Las cinco Fuerzas de Porter y consideraciones que el

líder debe tener

I. Amenaza de entrada de nuevos competidores

II. La rivalidad entre los competidores

III. Poder de negociación de los proveedores

IV. Poder de negociación de los compradores

V. Amenaza de ingreso de productos sustitutos

El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que

determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de

un mercado o de algún segmento de éste.

La idea es que la empresa debe evaluar sus objetivos y recursos

frente a éstas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial:

¿Cómo entender las 5 fuerzas que regulan la competitividad según Porter?

Amenaza de entrada de nuevos competidores Fuerza 1

•El segmento de mercado será o no atractivo dependiendo del tipo de barreras que existen en el para entrar, o para que nuevos participantes puedan acceder a nuevos recursos y capacidades

La rivalidad entre los competidores Fuerza 2

•Para una empresa será más difícil competir en un mercado (o en uno de sus segmentos) donde los competidores estén muy bien posicionados.

Poder de negociación de los proveedores Fuerza 3

•Un mercado (o segmento del mercado) no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedidos.

Poder de negociación de los compradores Fuerza 4

•Un mercado (o segmento) no será atractivo cuando , los clientes están muy bien organizados, el

producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo

para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo.

Amenaza de ingreso de productos sustitutos Fuerza 5

• Un mercado (o segmento) no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales.

Las Cinco Fortalezas que guían la Competencia Industrial

Competidores en la industria

Rivalidad entre ellos

Proveedores

Sustitutos

Competencia

potencial

Amenaza

Amenaza

Poder negociador

Poder negociador

Compradores

Porter declara que para protegerse de estas fuerzas y generar una real

ventaja competitiva se puede generar seis barreras de entrada, que el

líder tendrá que ser capaz de visualizar y prever según las necesidades

de su equipo.

1. Economías de Escala (reducir los costos por volumen de

producción)

2. Diferenciación del Producto

3. Inversiones de Capital

4. Desventaja en Costos independientemente de la escala

(aprovechar el proteccionismo natural del rubro)

5. Acceso a los Canales de Distribución

6. Política Gubernamental

1. Economías de Escala

Reducción de Costo por Aumento de unidades

2. Diferenciación del Producto

Reducción de posibilidades de copia

3. Inversiones de Capital

Inyección de capital para aumentar tamaño de planta

4. Desventaja en Costos independientemente de la escala

Generar diferencias de costos por factores que no son por volumen

5. Acceso a los Canales de Distribución

Integración hacia atrás

6. Política Gubernamental

Limites por la naturaleza del rubro

6 barreras para proteger o crear ventajas competitivas

¿Cómo aporta esto a la estrategia?

A través del desarrollo de la clase hemos estudiado la estrategia competitiva (en base

a la diferenciación) y de desarrollo (en base a la mejora continua) teniendo presente

la visión de que es un plan que se apega a objetivos bien definidos.

Así la medición de la gestión estratégica pasa a ser un arte y ciencia focalizando sus

fuerzas en la detección de lo relevante para evaluar a la empresa en el sentido

externo e interno.

Como se comentó al principio de la unidad todo este proceso esta sujeto a la

retroalimentación de información de manera constante.

Afinar los objetivos en gran parte también dependerá por ende de la forma en como

segmentos el mercado al cual queremos acceder.

Segmentación

de

mercado

¿Qué es la segmentación de mercados?

La segmentación de mercados es el mecanismo a través de cual respondemos ¿a

quién intentamos vender?

La segmentación de mercados consiste en la división en grupos internamente

homogéneos y heterogéneos respecto a los demás grupos.

A través de este proceso, es posible jerarquizar los segmentos, establecer prioridades

en base a la importancia de cada uno y asignar un presupuesto adecuado.

Existen dos grandes grupo de formas de segmentación básicos:

– Segmentación de mercados de Consumo (B2C - Business-to-Consumer)

– Segmentación de mercados Industriales (B2B - Business-to-business)

Se

gm

en

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Geográfica (país, zona, región, municipio…)

Demográfica (edad, sexo, estado civil, estudios, ocupación, renta…)

Psicográfica (personalidad, estilo de vida, valores, clase social…)

Basada en el comportamiento (actitudes del consumidor respecto al producto, beneficio que busca el consumidor, nivel de uso del producto…)

Multiatributo: su objetivo es agrupar diversos criterios o atributos que formen un segmento. De este modo creamos grupos que se adaptan al perfil que

estamos buscando con mayor precisión.

Se

gm

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Demográfica: (antigüedad, tamaño, nivel de facturación, número de empleados, actividad de la empresa…)

Por variables operativas: Tipos de tecnologías en uso, conocimientos y capacidad técnica de empleados, etc.

Según el enfoque hacia la compra: en este punto nos centramos en el perfil del departamento de compras de la empresa.

Según los factores de situación: Dependerá de factores como la urgencia, la prioridad o el tamaño del pedido

Según el perfil del personal de la empresa cliente: es importante analizar si el cliente tiene aversión o no al riesgo o su grado de fidelidad al proveedor.

¿pero como debe ser una estrategia de segmentación

efectiva?

a. Debe ser sustancial: aportando el valor necesario para ser rentable. El segmento

debe ser suficientemente grande y rentable para incluirlo en nuestro plan de

marketing y destinar una parte de nuestros recursos.

b. Accesible: es posible identificar a los compradores y alcanzar el segmento objetivo

a través de acciones de marketing.

c. Accionable: la segmentación debe ser operativa para la empresa y permitir que

desarrollemos estrategias y campañas que nos permitan dirigirnos a esos

segmentos.

d. Diferenciable: los segmentos deben estar formados por individuos que se

diferencien del resto, de lo contrario no sería necesario aplicar estrategias de

marketing diferenciadas.

e. Medible: que sea posible conocer la población que forma estos segmentos, la

cuota de mercado que representa y los resultados de las acciones llevadas a

cabo.

Matriz de Ansoff

El origen de la matriz de Ansoff

Es conocida como matriz de crecimiento, o utilizando el nombre de su

creador, Matriz de Ansoff.

Igor Ansoff de origen ruso, llegó a EEUU en los años 30 y desarrolló su brillante

carrera en el ámbito de las matemáticas.

A pesar de ello, su mayor contribución al marketing y a la estrategia

empresarial data del 1957 con un artículo en la prestigiosa Harvard Business

Review (como más tarde lo hicieran entre otros, Michael Porter) titulado

Strategies for Diversification.

Definiendo matriz de Ansoff

En resumidas cuentas ,sirve de guía para cuando una empresa decide que es

momento de crecer corporativamente y/o a nivel de producto y no tiene muy claro

cuál es la dirección a seguir.

La sintaxis de la matriz propone el uso de dos ejes principales, el producto y el

mercado (lugar donde se vende el producto). A la vez, se dividen entre existentes (o

actuales) y nuevos (o por explotar).

Definiendo matriz de Ansoff

Desarrollo de producto: cuando hacemos

frente a un desarrollo del producto nos

referimos a modificar o adaptar nuestra

proposición para que el cliente potencial

reconsidere su posición respecto a él.

Penetración de mercado: esta

alternativa se refiere

a ganar cuota de mercado en el que

estamos compitiendo actualmente.

Desarrollo de mercado: la tercera

opción contemplada por Ansoff consistía

en coger nuestro producto y llevarlo a

otros mercados diferentes a los que

se están explotando.

Puede diversificar hacia algo

relacionado con su

ámbito o no tener nada en común e

intentar reinventar la compañía hacia otros mercados.