2016GUÍA DE GESTIÓN AVANZADA 2016

Índice

Glosario de términos

0 Presentación de la organización

1 Estrategia ....................................................................................................pag. 1

2 Clientes .......................................................................................................pag. 4

3 Personas .....................................................................................................pag. 8

4 Sociedad .................................................................................................. pag. 12

5 Innovación ............................................................................................. pag. 14

6 Resultados .............................................................................................. pag. 16

GLOSARIO DE TÉRMINOSA21AAAAMPABachCAVCECOMEXCOMINDADTEAEDEIEP

Agenda 21Asociación Antiguos Alumnos de UrdanetaAsociación de Madres y PadresBachilleratoComunidad Autónoma VascaConsejo EscolarProceso Comunicación ExternaProceso Comunicación InternaDirector AcadémicoDirector TitularProceso Enseñanza-AprendizajeEquipo DirectivoEducación InfantilEducación Primaria

ESOETFAEFCEGCGEGIGPGSKELEMIMVVN&E

Educación Secundaria ObligatoriaEntidad TitularFederación Agustinos EspañaFactores Críticos de ÉxitoProceso Gestión de ClientesProceso Gestión EstratégicaGrupos de InterésProceso Gestión de PersonasProceso Gestión de ServiciosKristau EskolaLíneas EstratégicasProceso Mejora e InnovaciónMisión, Visión, ValoresNecesidades y Expectativas

OMOOPADPANAPASPATPAUPCPComPEPECPEVPFPGA

Objetivos MacroObjetivos OperativosPlan de Atención a la DiversidadPlan de Acogida de Nuevos AlumnosPersonas del Administración y ServiciosPlan de Acción TutorialPadre Andrés de UrdanetaPlan de ConvivenciaPlan de ComunicaciónPlan EstratégicoPlan Educativo de CentroPlan de Educación en ValoresPlan de FormaciónPlan de Gestión Anual

PIPICTPInvPLCPMkPMTPSMPVRERELEXSQRASTEMVALO

Plan de InnovaciónProy. Innovación Ciencia y Tecnolog.Plan de InversionesPlan Lingüístico del CentroPlan de MarketingPlan de Madurez TICPlan Sostenibilidad MedioambientalProceso Pastoral y ValoresReflexión EstratégicaProceso Relaciones ExternasSugerencias, quejas, reclamacionesCiencia, Ingeniera, Matemáticas, Tecnología.Proceso Pastoral y Valores

EXPLICACIONES PARA LA LECTURA DE LA MEMORIA Esta memoria pretende proporcionar al Equipo Evaluador información suficiente para que pueda conocer la historia y la trayectoria de gestión del Colegio en los últimos años, ordenada en base a los elementos y sub-elementos del Modelo de Gestión Avanzada. Consta de un documento tipo memoria que se completa con un conjunto de Anexos, copia de documentos de trabajo que utiliza la organización para su gestión. A continuación se aportan algunas explicaciones sobre la manera en que se deben interpretar las tablas de los Elementos.

Al final de cada Elemento se añade una tabla con las mejoras más relevantes llevadas a cabo por la organización en los últimos años. Están colocadas en orden cronológico decreciente, indicando a qué sub-elemento corresponde cada una, el mecanismo o fuente de aprendizaje a través del cual se identificó la mejora y el contenido de la misma.

Planteamiento Descripción Evidencias In Situ MediciónE.1 CÓMO SE GESTIONA LA INFORMACIÓN NECESARIA PARA DEFINIR LA ESTRATEGIA

•

Títulos y explicaciones básicas de los diferentes Planteamientos con los que el Colegio responde al sub-elemento correspondiente

Puntos a través de los cuales se desarrolla el planteamiento citado. Se explican (de manera telegráfica) para que los evaluadores/as tengan una visión lo más amplia posible del Colegio, lo comprendan y puedan planificar el contenido de sus entrevistas durante la visita

Se recogen los títulos de documentos, aplicaciones u otros elementos propios de la gestión del Colegio que los evaluadores/as podrán ver con detalle en su visita a la organización y que están relacionados con los planteamientos, demostrando su despliegue.

En estas celdas se anotan los indicadores que se utilizan para medir y evaluar los planteamientos. Los Rx.x son los presentados en la Guía, los SPx corresponden a ítems de la encuesta de Personas, SFx, encuesta familias y SAx alumnos, el resto son los indicadores internos de procesos (GC-x, GS-x, MI-x, GP-x, etc). Además de estos indicadores cuantitativos, se usan distintos mecanismos de evaluación cualitativos, como las revisiones de procesos, revisiones del PGA, autoevaluaciones, contrastes externos, auditorías, certificados, evaluaciones externas, grupos focales…

Sub-elem. AÑO FUENTE APRENDIZAJE APRENDIZAJE, INNOVACIÓN Y MEJORA

0 Presentación de la organización

PRESENTACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN

PRESENTACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN

El Colegio Padre Andrés de Urdaneta (en adelante PAU), como recogemos en nuestra Misión, es un Centro educativo religioso y concertado perteneciente a la Orden de San Agustín.

Fundado y promovido por la Provincia de Filipinas, PAU co-mienza su andadura académica en el año 1970, continuando la labor educativa del entonces Colegio San José, ubicado en el centro de Bilbao. La incorporación del alumnado al nuevo centro se realiza al ritmo en que se construyen los diferentes pabellones, ampliándose gradualmente el número de cursos hasta completar, en 1975, el ciclo completo de los estudios es-tablecidos por la normativa vigente, desde 1º de EGB hasta 3º de B.U.P., con casi dos mil alumnos. En 1978 finaliza la cons-trucción de un nuevo pabellón para albergar los tres cursos de B.U.P., y, al mismo tiempo, se habilitan los locales de San José, en el centro de Bilbao, para impartir el C.O.U., hasta la desapa-rición de este curso en 1998 con la nueva Ley de Educación.

Los espacios educativos se completan con un Pabellón de Edu-cación Infantil, inaugurado en el año 2000, como complemento de los dos centros de Educación Infantil que la misma entidad titular tiene en Bilbao, San José-Urdaneta, y en Getxo, El Car-men-Urdaneta.

Para canalizar todas las actividades deportivas del Colegio se crea en 1980 el Club Deportivo Urdaneta, organismo autónomo

que organiza las diferentes secciones y modalidades deportivas que se llevan a cabo en el centro, en el ámbito escolar y en el federado. En el año 1994 se inaugura el Polideportivo Urda-neta. El deporte del Colegio, que ya en ese momento tenía un desarrollo notable, adquiere un fuerte impulso en el ámbito de Bizkaia y el País Vasco, lo que le valió la concesión del Premio Euskadi del Deporte por parte del Gobierno Vasco en el año 1999, por su promoción de la labor deportiva entre los jóvenes. Las instalaciones del Polideportivo se verían complementadas posteriormente con la construcción de una pista de atletismo y el acondicionamiento del campo de fútbol con hierba artificial. A lo largo de los años, PAU se ha ido adaptando a las necesida-des educativas y a la demanda social, tanto en medios humanos como materiales, lo que ha contribuido a que PAU sea reconoci-do como un centro de calidad y prestigio en el ámbito educativo de Bizkaia y de Euskadi.

Desde su fundación han pasado por sus aulas en torno a 14.000 alumnos y han sido muchos los reconocimientos y galardones académicos obtenidos por éstos, destacando numerosos Pre-mios Extraordinarios de Bachillerato y primeros puestos en las diferentes Olimpiadas de las áreas de Ciencias y Economía, or-ganizadas por la UPV.

La formulación de los valores del Centro ha variado en las su-cesivas RE, el actual PEV se basa en los principios pedagógicos agustinianos de “aprender a ser, amar y compartir”, a partir de los cuales se desarrollan los valores fundamentales del Centro: la Interioridad, la Comunidad y la Solidaridad.

FECHA Formulación de Valores PAU

Carácter propio de un Centro Educativo Agustiniano

Jun-06 1ª Formulación Misión/Visión/Valores

May-07 I RE (08-11) 2ª Formulación Misión/Visión/Valores

May-11 II RE (11-14) 3ª Formulación Valores del Centro (2 líneas agustinianas)

13-14 Formulación actual de valores. (3 principios agustinianos)

13-14 III RE 14-17

13-14 Presentación Plan Valores del Centro

La actividad de nuestro centro está enmarcada en el Régimen de Conciertos, por lo que el colegio diseña y desarrolla sus servicios sobre la base de los currículos establecidos por el De-partamento de Educación del Gobierno Vasco.Los órganos de gobierno se detallan en el Anexo E9 (organi-grama).El Equipo Directivo está formado por el Director Titular, el Di-rector Académico, los Jefes de Estudio de cada etapa (Infantil, 3 ciclos de EP, 2 ciclos de ESO y Bachillerato), el Administrador, el Jefe de Departamento de Pastoral, la Secretaria, el Respon-sable de Actividades culturales y deportivas, y el Responsable de Polideportivo.Cada una de las etapas se articula alrededor de los Jefes de De-partamento y los respectivos tutores y profesores, cuyos inte-grantes constituye el Claustro del Colegio.La gestión interna del Colegio está organizada en equipos de procesos formados por un responsable y un equipo de personas.

Productos y servicios / clientesPAU identifica como clientes a su alumnado y sus familias, a los que ofrecemos los siguientes servicios:

ÁMBITO SERVICIO ALUMNOS

Educación reglada

InfantilEPSecundariaBachillerato

300926531233

PRESENTACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN

ÁMBITO ALUMNOS

Servicios complemen-tarios˘

ComedorTransporteServicio sanitarioPolideportivoUniforme

18751635

---

Educación no reglada

Culturales (música, teatro, ajedrez…)Académicas (idiomas)Deportivas (Club Deportivo)Campamentos verano

La relación entre nuestros miembros es un principio prioritario para PAU como refleja uno de los elementos de la Visión: “Una sólida formación en valores basada en el compromiso de toda la comuni-dad educativa, y un estilo caracterizado por la cercanía en el trato

Mercado/competencia/entornoEl Colegio está situado en el municipio de Loiu. Siendo un municipio con poca población. La mayor parte del alumnado procede de Bilbao y de municipios de la margen derecha de la ría (Getxo, Leioa…)

El valor del Índice Socio-Económico-Cultural (ISEC) obtenido en las pruebas PISA y Evaluación-Diagnóstico sitúa a nuestras familias en el rango medio-alto.

Según los resultados de las encuestas realizadas a las familias solicitantes, las principales razones que influyen a las mismas a la hora de decidirse por PAU son las siguientes:

• El Ideario y Proyecto Educativo de PAU• El nivel académico del Colegio• El prestigio social de que goza el Colegio• Las instalaciones deportivas y equipamiento

Consideramos que estas son las principales características di-ferenciales de PAU frente a los competidores de referencia, a los que identificamos como los principales centros educativos concertados en nuestra área de influencia, con una oferta de ca-racterísticas similares a las nuestras. A pesar de la significativa reducción de la tasa de natalidad y el efecto de la crisis económica, PAU completa anualmente las plazas de matrícula ofrecidas en Educación Infantil, hecho que no todos los centros de la competencia logran.

Aliados / proveedoresEn PAU consideramos aliados a aquellos organismos, perso-nas, o entidades que nos ayudan a llevar a cabo nuestra MVV, a conseguir las LE y los servicios clave que forman parte de la actividad educativa (definición 09-10, segmentación 11-12, revisión definición 13-14)

PAU cuenta con dos centros aliados, pertenecientes a la misma orden, que garantizan la matrícula con la que contamos en PAU, ya que a partir de ellos se incorporan la mayoría del alumnado al centro. Además cuenta con otras organizaciones aliadas, que además de prestar sus servicios intervienen en el desarrollo de la actividad principal del centro.

QUIÉN ¿PARA QUÉ?EL CARMEN-URDANETA Aporte de alumnos a Educación Infantil SAN JOSE-URDANETA Aporte de alumnos a Educación EPAUTOBUSES DE LUJUA Educación en valores, imagen del centroGASTRONOMÍA BASKA Educación en valores, colaboración

pedagógicaSTAR STUDIOS Establecer líneas pedagógicas comunes,

alto nivel educativoEducación en valores.

Por otra parte, dentro de su labor diaria, PAU establece relación con otras asociaciones, instituciones y proveedores, cuya clasi-ficación se muestra en el Anexo E1 (GI Instrumentales).

SociedadPAU entiende por Sociedad todas aquellas personas o colecti-vos de personas, más allá de los grupos de interés relacionados

directamente con nuestra Misión, que están o pueden verse afec-tadas por las actividades del centro y con los que el Colegio, dentro de sus capacidades, puede comprometerse para mejorar, reforzar o potenciar su desarrollo.

Este compromiso parte de nuestras competencias clave y nues-tras capacidades (qué es lo que sabemos hacer bien y podría be-neficiar a la sociedad) contempla dos grandes áreas, la social y la medioambiental y se despliega desde el entorno local al in-ternacional mediante las iniciativas que figuran en el Anexo S1.

Personas y liderazgoEl colegio cuenta con unos 140 empleados: 120 docentes y 20 per-sonas pertenecientes a administración y servicios.

En PAU las personas son clave estratégica de éxito. Esta filosofía ha estado presente siempre y se ha enfocado de diversas formas a la hora de elaborar nuestra estrategia, ya que en todos los PE del centro ha existido al menos una LE dedicada al desarrollo de este ámbito.

La actual Estrategia en Personas (14-15), revisión del Enfoque de Personas del 11-12, define los ámbitos que abarcan las prin-cipales líneas de actuación o “políticas” en cuanto a la gestión de personas.

GESTIÓN DE LAS PERSONASÁMBITO LÍNEAS DE ACTUACIÓN

Estrategia con las personas

Estrategia en la gestión de personasValores en las personasDefinición de las competencias

Liderazgo y Participación

LiderazgoParticipaciónTrabajo en equipo

Organización del Centro

OrganigramaPerfiles de puestos y funciones

Comunicación interna

Gestión de la Comunicación InternaEntrevista Anual.Gestión de las sugerenciasMedición de la satisfacción de las personas

Desarrollo de las personas

Selección, contratación y acogidaGestión de la formación y del conocimientoEvaluación de desempeño y acompañamientoHerramientas de reconocimiento / recompensa

Factores de Mantenimiento (Higiénicos)

Ambiente laboralCondiciones de trabajo y recursosGestión laboralConciliación y mejoras sociales

El centro define al líder como aquel que, estando identificado con la Misión, Visión y Valores del Colegio y actuando como modelo de referencia de los mismos, tiene bajo su responsabi-lidad un equipo de personas de la organización y es capaz con su equipo de conseguir, entre otras, las siguientes funciones: (Anexo P10)

• Ayudar a conocer, entender y perseguir los objetivos y pla-nes de futuro del Colegio.

• Conseguir la motivación de los miembros del equipo y generar en ellos estima y satisfacción por la tarea que de-sarrollan.

• Coordinar y marcar el rumbo a todos los miembros del equipo en la búsqueda de objetivos que persigan el bien común.

• Revisar con espíritu crítico la labor de liderazgo con el fin de mejorar su eficacia.

• Generar nuevos líderes en su entorno.

Además de definido, el liderazgo está desplegado a dos niveles:

Líder nivel 1: miembros del ED.

Líder nivel 2: responsables de procesos, jefes de departamento, responsables de áreas, secciones deportivas.

Además, se ha realizado también la clasificación de los puestos, perfiles y evaluación, desde la inclusión de las competencias de los líderes en la evaluación del desempeño, consecuencia de las sucesivas reflexiones sobre este elemento definido desde el 08-09. Hasta la actual evaluación del liderazgo (Anexo P11).

Camino a la Excelencia Los hitos más relevantes en la historia de la aplicación de los modelos de Gestión Interna en PAU son:

FECHA Hitos en la aplicación de modelos de calidad2003 El Equipo Directivo decide aplicar EFQM.Mar-03 Autoevaluación 0 (Cuaderno naranja)Sept-05 Cambio de orientación en la aplicación del modelo.Dic-05 Definición Factores Clave de ÉxitoMar-06 Primer MAPA DE PROCESOS

Jun-06 1ª Formulación MISIÓN/VISIÓN/VALORESMay-07 Formulación 1º PE (08-11)Oct-08 1ª Autoevaluación basada en el modelo EFQMOct-09 2ª Autoevaluación basada en el modelo EFQMMay-10 Ingreso en el club de Evaluadores (3 miembros)Sept-10 3ª Autoevaluación basada en el modelo EFQMOct-10 1º Contraste Externo (Diploma de Compromiso 2010)Jun-11 Formulación 2º PE (11-14)Oct-11 4ª Autoevaluación basada en el modelo EFQMNov-11 2º Contraste Externo (Diploma de Compromiso 2011)Nov-12 Evaluación Externa. Q PlataEne-13 Incorporación al club 400 (Grupo Avanzado de Educación)May-13 Nuevo ingreso en el club de Evaluadores (4 miembros)Sept-13 5ª Autoevaluación basada en el modelo EFQMJun-14 Formulación 3º PE (14-17)Oct-14 3º Contraste Externo (Estrategia) (1º basado en el MGA)Jun-15 6ª Autoevaluación (1ª basado en el MGA)Jul-15 Certificado Nivel Avanzado en Madurez TIC (G.V.)Feb-16 4º Contraste Externo (2º basado MGA)

Innovación y mejoraLa cultura de la mejora está integrada en la actividad de PAU y de manera más explícita en los sistemas de gestión, desde el 03. Dentro de la reflexión que realiza PAU sobre la innovación, es-tablece 2 diferencias: Innovar es introducir un nuevo método, servicio o producto en el Colegio que impacte de forma positiva en los resultados. Mejorar es cambiar con éxito algo en métodos, servicios o productos que ya existen en el Colegio.PAU tiene establecida su Estrategia de Innovación: “Queremos ser un centro de vanguardia, atentos a las innovaciones de la so-ciedad y con ánimo explorador en algunos ámbitos”. (Anexo I1).

FECHA Hitos en la gestión de la innovación11-12 1ª Reflexión sobre innovación. Definición de tecnología.12-13 Cambio en la gestión de procesos: laboratorios de ideas12-13 Curso Gestión de Equipos de Trabajo. OPE (G. Serrats)12-13 Curso Herramientas de Creatividad y Gestión de Ideas

(Euskalit)14-15 “Gestión de la tecnología” Participación en MVA de KE14-15 Creación de grupos de mejora y proyectos14-15 Creación del proceso Innovación y Mejora14-15 Encuentro sobre Innovación (Euskalit)15-16 2ª Reflexión sobre innovación. Estrategia de Innovación.15-16 Curso Plan de Innovación de un Centro Educativo

(Euskalit)

Retos Estratégicos/Resultados Clave

PAU cuenta con el proceso de RE para definir su MVV y los dife-rentes PE (3 desde el 08-09) a través de los cuales se desarrollan.

El proceso RE soporta el desarrollo, revisión y actualización de la estrategia en la cual se recopila y sintetiza toda la información ne-cesaria, estableciendo la reflexión sobre la MVV, la identificación de las LE’s y los Objetivos Macro y Operativos. A partir de esta reflexión se establecen los procesos para la consecución de los mis-mos y se diseña el CMI, terminando con la elaboración del PGA.

Como consecuencia de este proceso de reflexión, el PE actual (14-17), despliega la Misión y Visión a partir de 5 LE.

Este despliegue y su relación en los procesos se puede compro-bar en el (Anexo E2), PE 14-17

PRESENTACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN

1 Estrategia

11. ESTRATEGIA

ESTRATEGIA:

PAU ha realizado 3 PE desde sus inicios en el camino de la Gestión Avanzada, actualmente en el PE 14-17. Toda la actividad referente a la RE se realiza desde el proceso de Gestión Estratégica y despliega sus actividades de desarrollo, revisión y actualización desde el CMI hasta los procesos, a través del PGA.

PAU despliega su estrategia a través del sistema de procesos. Desde el primer Mapa de Procesos (05-06) hasta el actual ha habido muchas modificaciones en su planteamiento, tanto de distribución como de estructura, pasando de los 34 procesos en sus inicios a los 7 actuales, diseñados en la RE 14-17. (Anexo E10)

Planteamiento Descripción Evid MediciónE.1 CÓMO SE GESTIONA LA INFORMACIÓN NECESARIA PARA DEFINIR LA ESTRATEGIA

1

Identificación de los “grupos de interés” más relevantes y conocer sus N&E actuales y futuras

GE tiene definidos a los GI más relevantes desde el PE 08-11. Durante la última RE 13-14, se ha clasificado a los GI en Primarios e Instrumentales, teniendo en cuenta su impacto en la visión y en los FCE, la capacidad de ser afectado por la organización o afectar a la misma y el interés para la organización.La recogida de información de los GI ha ido evolucionado en los sucesivos PE. Durante los primeros PE se conocían sus N&E usando las encuestas, entrevistas personales, buzón de sugerencias hasta llegar a la actual mecánica. La mecánica de relaciones que se tiene con los GI es la siguiente:ET: contacto directo, reuniones quincenales en el ED; FAMILIAS: contacto directo, entrevistas (continuas), reuniones de curso (anuales), reuniones AMPA (bimensuales), reuniones CE (trimestrales), buzón de sugerencias desde (07-08), encuestas anuales a familias actuales desde (03-04) y nuevos solicitantes desde (06-07). ALUMNOS: contacto directo, tutorías, entrevistas (continuas), reuniones de delegados (trimestrales), encuesta anual (04-05), reuniones CE (trimestrales). PERSONAS: contacto directo, reuniones y claustros (semanales), entrevista anual con el responsable, buzón sugerencias (10-11), encuesta anual (03-04)En el marco de la RE 14-17, se ha añadido a esta información anterior información específica para la elaboración del PE: ET: grupo focal con tres miembros de la ET, reuniones ED, bibliografía sobre señas de identidad agustiniana; FAMILIAS: grupo focal con miembros de la AMPA (15 representantes de familias); ALUMNOS 3 grupos focales con delegados ESO-Bach (29 alumnos) y PERSONAS: cuestionario N&E sobre estrategia a personas con antigüedad entre 5 y 15 años.

Anexo E1Anexo E2 Anexo E3PE 14-17(GI, DAFO)Cuestionario N&E personasGP-COM-P03

R3.4R2.11GC-16GP-8

2

Conocer los objetivos y proyectos estratégicos de los GI

Además de por los canales anteriores, los objetivos y proyectos estratégicos de la ET se conocen a través del trato directo y las reuniones con centros agustinos (Aula Agustiniana, OSAFEP, Mesa Pedagógica Agustiniana, Consejo Pedagógico). Los objetivos y proyectos de las personas se recogen en la entrevista personal anual (desde 06-07), donde además se realizan las solicitudes de formación y conciliación y la evaluación del desempeño (desde 10-11), o a través de las encuestas de satisfacción anuales (desde 03-04). Los objetivos y proyectos estratégicos de aliados los conocemos con reuniones, trato directo, proyectos compartidos...

Anexo P5Anexo C1Anexo C2

R3.4R2.11GC-16GP-8

3Identificación de fuentes de información

A través de GE está sistematizada la identificación de las fuentes de información necesarias para la captación, análisis y gestión de la información para definir la estrategia: análisis de GI, análisis de rendimiento interno y análisis de entorno externo. La información procedente de los GI se recoge en la Biblioteca Estratégica diseñada en 09-10 para la RE 08-11. Este documento ha tenido variaciones adaptadas a cada RE (11-14 y 14-17) hasta llegar al actual.

Anexo E3PE 14-17

4

Analizar las competencias, rendimiento y resultados nuestros y de la competencia

El rendimiento interno se analiza con del seguimiento del CMI (07-08), las reuniones del CE, del ED y las reuniones de los equipos de procesos. Este seguimiento es continuo, haciendo una evaluación anual que coincide con el cierre de cada PGA y otra más exhaustiva que coincide con la RE siguiente. Además, se realiza una autoevaluación anual desde (08-09) en la que se reflexiona sobre PF y AM y sirve de base para la elaboración del nuevo PGA. Desde el 10-11 el centro ha solicitado 4 Contrastes y 1 Evaluación Externa que sirven como apoyo para el análisis de rendimiento para las RE. En la última RE, se ha realizado un análisis del entorno externo (estudio de mercado, datos demográficos, económicos, tecnología, competencia, aliados, legislación…). En algunas áreas auditorías específicas.Miembros del ED y otras personas, acuden regularmente a las reuniones de KE, Berritzegune, Club 400, Cap. Prov. Agustiniano, Congresos (Icot, Eduketing, Aula Agustiniana, Aukera, JEDI, Aulablog, BET, Moodle-Moot, Edublog, Educared, NOVADORS…) donde se informa de nuevas tendencias educativas, tecnológicas y resultados de la competencia. Además 3 personas han formado parte de distintas Mesas de V.A. organizadas por KE donde se elabora su estrategia pedagógica.Coincidiendo con el inicio del actual PE, se establecen como OO “Explorar el entorno para identificar posibles planteamientos innovadores” y “Analizar posibles metodologías a utilizar en el Centro”, por lo que se ha impulsado de forma notable el Benchmarking con otras organizaciones.

Anexo E4PE 14-17Inf. ContrastePF

R5.6

5Captamos, analizamos, y distribuimos la info.

Toda la información recogida se concreta en un DAFO general (PE 08-11 y 11-14). A partir de la RE 13-14 cambia el sistema para estructurar la información y pasamos a elaborar un DAFO por cada GI primario. Del análisis del rendimiento interno se seleccionan DF internas y del análisis del entorno externo se seleccionan las AO del entorno. Toda esta información se vuelca en el DAFO general.

DAFO GIDAFO Gral.PE 14-17

21. ESTRATEGIA

E.2 CÓMO SE REFLEXIONA Y SE ESTABLECE LA ESTRATEGIA

1

Definir el proceso de RE (participación de grupos de interés) y elementos de largo plazo (MVV)

La Estrategia se gestiona a través del proceso GE, que lleva trabajando desde el 08-09 y ha experimentado varias modificaciones a lo largo del tiempo (cambio de equipo, ámbitos, funciones). Actualmente sus miembros pertenecen al ED siendo su responsable el DA. Este proceso establece las 4 fases que componen la metodología para realizar la RE: 1) Establecimiento del marco de referencia (MVV, GI, FCE y fuentes de información). 2) Análisis y diagnóstico de información. 3) Diseño de opciones estratégicas (revisión de la Visión, las LE, OM, OO, indicadores, mapa procesos). 4) Implantación (comunicación y despliegue). Esta metodología ha sido revisada en 3 ocasiones coincidiendo con las RE. La RE 14-17 es la primera realizada sin apoyo de consultora externa. Para su realización, 2 miembros del ED realizaron actividades formativas externas y de benchmarking con 3 organizaciones distintas. El primer diseño de esta metodología fue depurado por el CD (5 miembros del ED) hasta lograr adaptarla a las necesidades del Centro. Posteriormente, la formación se extendió al resto del ED, de manera interna. Se hacen 2 tipos de RE: de ciclo largo cada 3 cursos, donde se replantea la P&E, y de ciclo corto, por curso en el que realiza la revisión del PE vigente.

Anexo E2Anexo E4PE 14-17

R3.5

2

Definir los OE a largo plazo analizando diferentes alternativas

Dentro del apartado “Diseño de opciones estratégicas”, el centro diseña sus LE, OM y OO a partir del establecimiento del marco de referencia y el análisis y diagnóstico de la información recogida. En este análisis se contempla el estudio de los riesgos estratégicos, extraídos de las amenazas y debilidades detectadas en el DAFO y se tienen en cuenta para la definición de los OM. Así, en 14-17 se han marcado OM que dan respuesta a los diferentes escenarios tenidos en cuenta: descenso de natalidad, demanda de formación en idiomas, avances metodológicos, atención personalizada, formación en valores, modelos de gestión…

DAFO procesosPE 14-17

R1.1 / 2 / 5 / 7 / 8 / 9 / 10

3

Definir el modelo de negocio, las propuestas de valor y el modelo de gestión

PAU tiene definido y muy desarrollado su modelo organizativo y de negocio. A partir de la Visión del Centro y del DAFO, se establecen las LE que orientan la estrategia a largo plazo que se concretan a través de los OM. El grado de consecución de estos objetivos se controla mediante los indicadores clave. Para facilitar el despliegue de la Estrategia los OM se desglosan en OO, que dan concreción a los primeros. El despliegue de los OO se realiza a través de los procesos, que generan equipos de mejora y de proyectos para llevar a cabo los PGA correspondientes.

Anexo E2Anexo E5Anexo E11FCE

R1.11R1.12

4

Identificar los elementos, medios y recursos necesarios para materializar la estrategia

La evolución del sistema de procesos (la reducción de su número citada al inicio) permite unificar, coordinar y naturalizar el trabajo de los mismos. Existen varias áreas diferenciadas dentro de cada proceso que ayudan a ordenar y concretar el trabajo que es responsabilidad del mismo. El trabajo de los procesos se complementa con el trabajo de los grupos de apoyo (10) permanentes, con los que cuentan algunos de ellos, además de equipos de mejora y de proyectos, generados y gestionados por los propios procesos en función de las necesidades para desarrollar su PGA. Existen ejemplos de dicho trabajo en los distintos planes de actuación citados como evidencias, a continuación.

PInvPSM, PLC,PEV, PAT,PAD

R3.4GE-2

5Analizar si se requieren alianzas con proveedores, clientes

PAU diferencia aliados, agentes externos y proveedores de manera sistemática en función del valor añadido que suponen para el centro. En el 09-10 se inicia la gestión de aliados realizando su primera definición y en el 10-11 se crea el proceso Relaciones Externas. En el 11-12 se realiza la segmentación y diferenciación de aliados, proveedores y agentes externos. A raíz de la RE14-17 se hace una reflexión sobre el sistema de gestión de alianzas, hasta llegar a la actual definición que alinea los aliados a la MVV del centro.

Anexo E12 GE-9

6

Concretar los objetivos y estrategias de largo plazo (PE) hasta corto plazo (PG)

Para alcanzar la MVV, PAU tiene definido un PE con 5 LE y 10 OM, concretados a través de 28 OO, que se materializan a través de diferentes acciones, el conjunto de las cuales constituye el PGA de cada uno de los cursos. Este PE tiene carácter trienal y anualmente se realizan 3 revisiones del mismo.Dado que todos los OO son responsabilidad de alguno de los procesos, en las revisiones que realiza cada equipo, se controlan el grado de consecución de los mismos mediante los indicadores establecidos y la revisión de las acciones. Además, el proceso GE hace el seguimiento de objetivos y estrategias a través de la revisión general de acciones, del seguimiento de los resultados clave y la autoevaluación anual. Esta revisión puede dar lugar a cambios en los OM y en los OO.

Anexo E2 Anexo E5Anexo E11PE 14-17

R3.4R3.5GE-2GE-3

E3 CÓMO SE COMUNICA, DESPLIEGA, REVISA Y ACTUALIZA LA ESTRATEGIA

1

Comunicar la estrategia a las personas a clientes, aliados y otros grupos de interés

PAU comunica el PE a los GI desde hace 11 años: inicialmente con una comunicación a las personas del Centro, desde el 2007 diferenciadamente a toda la comunidad educativa y desde 11-12 incluyendo a los aliados. En un principio, estas comunicaciones se gestionaban desde los proc. COMEX y COMIN, actualmente son los procesos de GE, GC y GP los que gestionan la manera de realizarlas, a través de diferentes canales: a la ET con reunión en grupo focal; a las PERSONAS en los claustros (sep-feb-jun) y por email los acuerdos de ED; a ALUMNOS a través de la agenda, acciones en el periódico escolar y reuniones CE; a FAMILIAS a través de la agenda, el periódico, reuniones de AMPA y CE (desde 11-12 se presenta el PE a AMPA y a la Asamblea); y a ALIADOS a través de reuniones establecidas.

Actas AMPA y CEAgendaPresent.

GE-1GE-4GC-9SA-25

2Desplegar los objetivos y estrategias

La responsabilidad de la consecución de los OO corresponde a cada uno de los procesos. Estos proponen acciones para materializar los OO, definiendo los diferentes planes de actuación y personas responsables para llevar a cabo dichas acciones: propio proceso, grupos de apoyo, grupos de mejora o grupos de proyecto. El proceso MI define la sistemática de trabajo para facilitar y ordenar dichos planes de actuación, distintas metodologías para dinamizar el trabajo de los equipo y se encarga también de hacer el seguimiento del mismo.

Anexo E6Anexo E13PGA

R5.2R5.3GE-3

31. ESTRATEGIA

SE AÑO FUENTE APRENDIZAJE APRENDIZAJE, INNOVACIÓN Y MEJORAE.1 15-16 4º Contraste externo Herramienta para el análisis de riesgos: uso de los DAFOs por procesos para orientar el pensamiento basado en riesgos.E.1 14-15 3º Contraste externo Concreción del procedimiento que describe el método de elaboración del PE con cuestiones (indicadores estratégico-clave, cronograma) y lecciones aprendidas E.1 13-14 Virgen Niña y Mutualia Inicio del trabajo en grupos focales con GI (ET, familias y alumnado). Elaboración de una Nueva “Biblioteca de Información Estratégica”.

E.1 13-14 XIX Sem Euro. de la G.Avanzada Nueva fuente de información sobre personas para la elaboración de la estrategia: a través de una encuesta específica de N&E se realiza una recogida de información a personas que llevan trabajando en el centro entre 5 y 15 años.

E.1 13-14 IFH Fruto de la lectura de documentación sobre metodologías para la definición de estrategia, se implanta una nueva herramienta para la selección de fuentes de información, su análisis e interpretación para la elaboración Estrategia (sistema de secuencia de pestañas de gestión de la información del PE).

E.1 12-13 Evaluación Externa Mejora en el diagnóstico de la información del entorno para detectar las amenazas y oportunidades (anticipación y gestión de riesgos estratégicos).E.1 11-12 2º Contraste externo Uso de los FCE para la priorización de los GI, búsqueda de sistema para equilibrar las N&E de los GI (DAFO general y documento N&E GI).E.1 11-12 5º Autoevaluación 2º C.Externo Reflexión sobre el sistema de comparaciones para indicadores estratégicos y sobre los indicadores estratégicos (cómo medir la LE: Educación en valores).E.1 10-11 1º Contraste externo Mejoras en la sistematización de la recogida de información del entorno externo (informes, Dpto. Educación, KE, Universidad, evaluaciones…).E.1 09-10 3º Autoevaluación Creación de la Biblioteca Estratégica y remodelación de la sistemática de recogida de datos para los indicadores.E.1 08-09 2º Autoevaluación PE 08-11 Selección de la información relevante y de las fuentes de información necesarias para el análisis y elaboración de la Estrategia 08-11.

E.2 15-16 5º Contraste externo Elaboración de presentación que explique bien la coherencia de todos los elementos que se utilizan para elaborar la estrategia. Mejora de la comunicación de la Estrategia a aliados para minimizar riesgos estratégicos y obtener información de retorno de la eficacia de dichos planteamientos y despliegues.

E.2 13-14 Mutualia, Velatia, Virgen Niña Para el diseño de la elaboración del PE 14-17 varios miembros del ED tuvieron una formación específica entre las que destacan las reuniones con responsables de diferentes organizaciones, fruto de las cuales se diseña, adapta e implanta la nueva metodología para la elaboración del PE.

E.2 10-11 1º contraste/ Formación con OPE Formación del ED en el diseño para la elaboración de la estrategia. Revisión, nuevo diseño de la estrategia y definición del PE 11-14E.3 14-15 6ª Autoevaluación Cambio en el enfoque del periódico incluyendo la comunicación de muchas de las acciones estratégicas realizadas por trimestre.E.3 12-13 Encuestas satisfacción personas Reflexión sobre la necesidad de mejorar las comunicaciones de ED a las personas del centro. Se decide enviar quincenalmente los acuerdos tomados en el ED.

3Definir, en cada nivel, los indicadores de eficacia y eficiencia

El proceso GE diferencia 2 tipos de indicadores: CLAVE-ESTRATÉGICOS (que marca GE en la elaboración del PE) y los INTERNOS de cada proceso, que son seleccionados y utilizados por los procesos para el seguimiento y mejora de sus PGA. Se cuenta con una instrucción que establece cómo se definen metas, comparaciones y la segmentación de los indicadores.

Anexo E11IndicadoresGE-EST-I4

4Gestionar las alianzas revisando los resultados logrados

Coincidiendo con la primera definición de aliado se crea el proceso RELEX para regular la gestión de las mismas. Desde entonces PAU nombra a una persona responsable de la gestión y revisión de cada una de las alianzas con las que cuenta. Las alianzas con San José y El Carmen tienen un seguimiento continuo ya que hay establecidas numerosas líneas de trabajo compartido: pedagógicas, servicios comunes, gestión interna, formación personas. Muchos de los resultados de estas alianzas forman parte de los indicadores CLAVE-ESTRATÉGICOS con los que cuenta el Centro. Los resultados de las alianzas con los proveedores (GASBA, Star Estudios y Autobuses de Lujua) son analizados a través de indicadores internos (satisfacción y uso) y de las reuniones periódicas, de los responsables con estos aliados, en las que se revisa la evolución de estos indicadores, se establecen acciones de mejora y se revisa la satisfacción con la propia alianza.

Anexo C3GE-ALIA-F1

GS-2GS-3GS-5GS-6GS-7GC-6

5

Definir indicadores para hacer el seguimiento de los resultados logrados alineados con los objetivos generales

Hasta el 12-13 contábamos con distintos paneles de indicadores: uno general para los indicadores estratégicos y uno por cada proceso (27) que formaba parte de la documentación del mismo, y recogía los indicadores internos. A partir del 14-15, para facilitar su gestión, todos los indicadores de PAU se encuentran recogidos en un único documento, en el que se clasifican los CLAVE-ESTRATÉGICOS y los indicadores INTERNOS correspondientes a cada uno de los procesos, se recogen también las metas, su evolución y la valoración de los resultados de los mismos. La responsabilidad de la gestión de todos los indicadores CLAVE-ESTRATÉGICOS está distribuida entre los procesos, que además de la gestión de los asignados, deben hacer seguimientos de los propios indicadores INTERNOS. El proceso GE realiza además, el seguimiento de todos los resultados CLAVE-ESTRATÉGICOS aportados por cada proceso, para llevar a cabo la RE.

Anexo E11Indicadores

R1.1 -R1.12

6Revisar con regularidad los objetivos y estrategias definidos

El proceso GE tiene definida la sistemática para la revisión de la Estrategia, tanto el ciclo corto como el ciclo largo (desde 09-10). Esta, revisada en varias ocasiones, se inicia en el 08-09 y desde entonces se revisan los objetivos y estrategias en diferentes niveles: cada proceso revisa periódicamente la consecución de las acciones (trimestralmente) de las que son responsables y de los objetivos (mayo- junio); 2 veces por curso se realiza la revisión del PGA (en Febrero y Junio) y los resultados de ambas se presentan a las personas: una vez al año (mayo) se realiza una autoevaluación sobre la gestión interna del Centro (anual desde el 08-09) y periódicamente el centro solicita contrastes externos (4 desde 10-11) o evaluaciones externas (1, 2012) para medir el avance de la gestión.

Anexo E4Autoevalua.Contr. ExterEval. Exter.

R3.4

2 Clientes

42. CLIENTES

CLIENTES:

Nuestros clientes son el alumnado y sus familias, que forman parte de nuestra comunidad educativa (Presentación). La relación entre los miembros de la misma es un principio prioritario para PAU. Para dar respuesta a este principio, PAU puso en marcha varios procesos (Secretaría, Voz del Cliente y Comunicación Externa) que desde el curso 06-07, han gestionado las relaciones y atención al alumnado y a las familias. Como consecuencia de la RE 13-14 estos procesos se han agrupado en un único proceso “Gestión de Clientes” que, entre otros aspectos, se encarga de recoger las expec-tativas de los mismos, el grado de satisfacción, las posibles SQRA que puedan surgir; la transmisión de la información que del centro llega a las familias y la documentación oficial necesaria en las relaciones con familias y alumnado, entre otros. Por otra parte, dentro del proceso Enseñanza-Aprendizaje, se establece la Acción Tutorial, que gestiona el seguimiento personalizado y la relación tutorial con alumnado y familias.

Según queda reflejado en la Misión y en el Mapa de Procesos (Anexo E10), nuestra actividad se gestiona desde EA. Éste se complementa con GC (comercialización y orientación a clientes), MI (desarrollo de nuevos productos y servicios), GS (Servicios Complementarios), PV (educación de aspectos no académicos) y GP (gestión de personas). La alineación de estos procesos con la MVV de PAU se garantiza a través del trabajo desarrollado por el proceso Gestión Estratégica (GE).

El proceso GE durante la RE analiza todos los datos sobre clientes actuales y potenciales, nuevos retos sociales, educativos y servicios de la competencia. Toda la información recabada de los proce-sos (GC, EA, MI, PV, GS, GP) se recoge en la Biblioteca Estratégica (Anexo E3) y es la base para revisar y mejorar los principales servicios. Las áreas de mejora identificadas sirven para identificar los objetivos a conseguir y las acciones precisas en el PE y en el PGA. Los objetivos son desplegados por los procesos del centro para conseguir una gestión eficaz de nuestra oferta educativa y servicios. Todos los procesos se desarrollan mediante Planes y se regulan y unifican con procedimientos como “Evaluación del alumnado y promoción”, “Intervención en aula”, etc.

PAU diferencia aliados, agentes externos y proveedores desde 09-10 con una primera definición donde encajan los principales proveedores. Desde 10-11 el proceso RELEX se responsabiliza de la gestión de Alianzas y la relación con proveedores se gestiona con Gestión Administrativa y Económica. A partir de la RE 14-15 es el proceso GE el que engloba a estos dos antiguos procesos. A nuestros principales proveedores con categoría de aliados, Autobuses de Lujua y Star Estudios (09-10) y Gasba (13-14), se les hace partícipes de nuestros OE y proyectos, y se desarrollan estrategias conjuntas para mantener una relación a largo plazo basada en transparencia y confianza mutuas.

Planteamiento Descripción Evid MediciónC.1 CÓMO GESTIONAMOS LAS RELACIONES CON CLIENTES

1Conocer las N&E de los clientes actuales y potenciales

PAU, a través de GC define e implanta las siguientes herramientas para identificar y gestionar la información:● RE 13-14, se hace un DAFO concreto para familias y alumnado, a través de grupos focales con estos GI, y encuestas concretas para conocer N&E.● Trato directo con familias y alumnos a través de tutoría, reuniones de etapa, entrevistas, plataforma online, secretaría y recepción, reuniones

del CE y la AMPA.● Encuestas de satisfacción alumnado (general servicios y específica profesorado) desde 04-05, una anual a familias desde el 03-04 y otra a

futuras familias (07-08)● Sistemática para la gestión de SQRA: a disposición de familias a través de la red o la recepción del centro, desde el 07-08.● Uso directo que hacen de nuestro servicio: a través de la EA y otros servicios se conocen las N&E y se canalizan a través de tutores, jefes

estudio, responsables de servicios...Para determinados servicios (comedor) grupos focales con delegados de las clases (necesidades en el servicio, áreas de mejora, catas de alimentos…)

PE 14-17DAFO Anexo C1Anexo C2

GC-3

2Poner en contacto a las personas con los clientes

La actividad principal del centro implica el contacto continuo con alumnado y familias. Este está regulado y sistematizado por el proceso EA.El centro promueve, también, el contacto entre clientes y colegio promoviendo numerosos encuentros extraacadémicos, gestionados principalmente por los procesos EA (Coordinación), PV y GS (Club Deportivo, Comedor, Polideportivo, Sanidad). Desde hace más de 20 años se vienen celebrando las Jornadas de Puertas Abiertas (desde 13-14 en Infantil), Día de la Familia (2 anuales), Graduación Bachillerato, Fiestas del Colegio, Jornadas Deportivas, con una media de 15 ediciones cada una de ellas.

PeriódicoProcs: EA, PV, GS

R2.8GC-9GC-15GC-18GC-19

3Atender de manera ágil las QSRA de los clientes

En PAU está definida una sistemática para el control, tratamiento, análisis y solución de las SQRA, actualmente dentro del proceso GC. Además, el colegio mantiene un contacto continuo con la AMPA del Centro: el DT y DA asisten de forma regular a todas la reuniones convocadas por la misma, para exponer las LE del centro y recoger las demandas de información y posibles sugerencias surgidas en este colectivo. Además, de manera informal, también se gestionan SQRA por el trato directo de familias y alumnado a través de tutores, profesorado, reuniones de curso y entrevistas directas con jefaturas o dirección, buzón de sugerencias (06-07). Más del 90% de las familias se entrevistan al menos 1 vez por curso con los tutores respectivos.

Informes QSRAActas AMPA

GC-16

52. CLIENTES

4Evaluar la satisfacción de los clientes con nuestros servicios

El Centro viene realizando encuestas de satisfacción a familias y alumnos (anualmente EP y ESO-Bach) desde el 03-04, soportadas por el proceso GC. En 13-14 se realizan grupos focales con familias y alumnos para conocer expectativas y necesidades para elaboración del PE 14-17. Las encuestas de satisfacción abarcan a todos los servicios del centro y además se han hecho grupos focales con algunas familias para la puesta en marcha de servicios concretos, por ejemplo, el uniforme escolar (encuesta específica, varios grupos de mejora con familias, entre 07-08 y 11-12 ) y la mejora de otros, como el comedor (grupos de mejora con delegados y familias y encuestas específicas a familias desde 13-14), el Club Deportivo (encuesta específica a socios del club, 15-16).

Anexo C1Anexo C2Anexo C3 Encuesta club

R2.1R2.2GC-3

5Crear vínculos a largo plazo con los clientes

Para el colegio es importante la fidelización del alumnado y familias, existen varias maneras para mantener estos vínculos: mediante la participación de numerosos exalumnos como integrantes de equipos senior del Colegio y como entrenadores o monitores de equipos de las diferentes secciones del Club Deportivo (casi el 100% de los mismos son exalumnos); mediante la utilización de las instalaciones del polideportivo, como socios; mediante su participación en la AAA, con la que el colegio colabora; mediante su participación en la ONG del centro, Iquitanz; favoreciendo sus prácticas profesionales en el colegio. El 40% de alumnos en prácticas en el 15-16 son exalumnos del Colegio.

Acta AAAR1.9GC-4GC-8

C.2 CÓMO SE DESARROLLAN Y COMERCIALIZAN PRODUCTOS Y SERVICIOS ORIENTADOS HACIA LOS CLIENTES

1Identificar las diferentes tipologías de clientes

El responsable de las relaciones con clientes actuales y potenciales es el proceso GC, que se encarga de las encuestas de satisfacción y procedimiento SQRA, la comunicación externa (agenda escolar, web, periódico, circulares, correo electrónico, plataforma…), el PMk y la gestión de incorporación de nuevos alumnos.El PMk contempla la definición y cuantificación del Cliente Potencial. Además, se estudian las motivaciones y N&E de los clientes actuales y potenciales a través de las encuestas a familias actuales y nuevas familias y el análisis de estudios sociológico sobre N&E de parejas jóvenes y futuros padres/madres (QUOR, VESPER).

Anexo C1PE 14-17

2

Involucrar a los clientes y proveedores y otros grupos de interés en el diseño / desarrollo de productos o servicios

PAU involucra a las familias, alumnado y aliados en el diseño y desarrollo de nuevos servicios. a) Con familias y alumnos: implantación y mejora del servicio de uniforme (diseño de prendas y sistema de venta) con participación activa de la AMPA (09-10), implantación y mejora de extraescolares (cocina) con proyectos pilotos con participación activa de alumnado (13-14), mejora del club deportivo: familias pertenecientes a la Junta Directiva, grupos de mejora para incrementar la oferta deportiva (equipos femeninos, mejora de la equipación deportiva), gestión de exámenes y fiestas (alumnado desde 07-08). b) Con aliados: buscamos la integración de los proveedores clave en los equipos de trabajo para identificar y abordar mejoras, por ejemplo: la participación de Gasba en el grupo de apoyo del Comedor (13-14), colaboración con las fiestas del colegio, actividades de valores, proyectos educativos, extraescolares; trabajo de Autobuses de Lujua dentro del grupo de apoyo de transporte escolar (04-05): recorridos de autobuses, optimización, protocolos de seguridad, formación en valores a monitores, accesibilidad, seguridad vial…, trabajo conjunto con Star Estudios en el diseño de nuevas extraescolares (09-10), realización de exámenes Cambridge (12-13), participación del responsable de la empresa de imprenta en el grupo de periódico del centro (12-13).

Anexo E3Actas procesActas AMPAActas EDPGAs

R2.11GE-9

3 Evolucionar en nuestra oferta

PAU promueve cambios en sus productos y servicios, tras el estudio de N&E de sus GI, soportados por los procesos EA (servicio educativo) y GS (comedor, uniforme, club deportivo, polideportivo, transporte, sanidad, extraescolares), que a través de diversos planes mejoran la oferta del centro. Algunos ejemplos son: a) En servicio educativo: PLC (implantación de modelo plurilingüe desde el 13-14, intercambios escolares); PAD (personalización servicio educativo, desdobles, refuerzos y apoyos, nuevas asignaturas); PICT (equipos informáticos, Ipad en Infantil y 1º ciclo de EP, robótica, invernadero, aula de experiencias. b) En servicios complementarios: Nuevas extraescolares (idiomas, cocina, ajedrez, teatro...), guardería en Infantil (15-16), autobuses (nuevas rutas, mejoras en seguridad), servicios comedor (nuevos platos).

Anexo E2Anexo E5PE 14-17PGAs

R2.1 / 2 / 3 / 4 / 11R1.5 / 7

4

Analizar diferentes estrategias y canales de venta y elaborar planes de marketing

El proceso GC coordina desde el 14-15 la elaboración del PMk. Del trabajo de este grupo han surgido durante este tiempo numerosas acciones de mejora que se han incluido en los PGA 14-15 y 15-16, entre otras: conocer los criterios de las familias a la hora de elegir un centro escolar; definición y cuantificación del Cliente Potencial; el establecimiento del posicionamiento del Colegio en el mercado; analizar la puesta en valor y comunicación (interna y externa) de las buenas prácticas llevadas a cabo en el día a día del Colegio (comunicación externa, agenda, periódico, circulares, web, publicaciones en medios, informes de notas, reuniones de inicio de curso, entrevistas, recepción), PANA (Información a nuevo alumnado y familias Clientes Potenciales); elaboración del manual de uso de la Imagen Corporativa del centro ( marca, revisión de logotipos asociados al centro, merchandising) y elaboración del manual de uso correcto del logotipo en todo tipo de soportes.Otros dos importantes canales de venta que utilizamos son los eventos deportivos y los concursos académicos: el centro participa y es sede en numerosos eventos de carácter deportivo, convocando a muchas personas ajenas, lo que da a conocer la “marca” Urdaneta. Además los buenos resultados obtenidos en la participación en concursos (Olimpiadas, Scratch Eguna, First Lego League, El País de los Estudiantes, concurso ONCE…) también suponen una forma de promoción del colegio.

PMk GC-10

5 Evaluar el impacto de las estr. de venta

GC es el responsable de evaluar el impacto de la comunicación externa realizada con varios sistemas: la encuesta anual a nuevas familias solicitantes (desde 07-08) sobre las fuentes a través de las cuales tienen información de PAU; la encuesta anual a familias y alumnado sobre los canales de comunicación; la reflexión de equipo de proyecto marketing, dentro del marco para realizar el PMk (15-16) y la reflexión del equipo de GC sobre la percepción del centro y la imagen de marca (13-14).

Anexo C1PMk

R2.10GC-9

62. CLIENTES

C.3 CÓMO SE PRODUCEN Y DISTRIBUYEN NUESTROS PRODUCTOS Y SE PRESTAN NUESTROS SERVICIOS

1

Planificar reduciendo los plazos de ejecución y aumentando la eficienciaen los procesos

Fruto de la RE 13-14 se unifican los distintos procesos teniendo como objetivo la mejora de la eficacia y la naturalización de los mismos. La complejidad de algunas de las áreas de estos procesos, hizo conveniente la creación de grupos de apoyo permanentes para mejorar la gestión de las mismas. Para facilitar la participación de las personas en la gestión interna, los procesos generan de forma continua grupos de mejora y proyectos de carácter temporal, que no solo aumentan la eficacia de los mismos, sino que también permiten la colaboración de más personas. Los objetivos se han visto cumplidos, ya que ha mejorado la eficiencia de procesos, la comunicación, la eficiencia de las reuniones y el número de proyectos puestos en marcha se ha incrementado también. El proceso EA (desde 14-15) planifica la actividad principal del centro, complementado con la labor de PV (que unifica los antiguos VALO y CONVI) y del proceso GS (14-15) que unifica también a los antiguos procesos que anteriormente trabajaban de manera independiente la gestión de los servicios complementarios que ofrecemos (extraescolares, transporte, comedor, cub deportivo, uniforme, sanidad, librería, polideportivo).

Anexo I3Anexo E6Procs: EA, PV, GS

R3.5GE-2GE-3

2

Diseñar los métodos de trabajo para garantizar la calidad de productos y servicios

De la puesta en marcha de procesos es responsable el proceso MI, que define el procedimiento de puesta en marcha, donde están recogidos los criterios que el ED sigue para nombrar a sus responsables y cómo se forman los equipos; y también el procedimiento de mejora de los procesos. A la hora de gestionar el proceso se cuenta con una documentación base, la formación al responsable y el acompañamiento del proceso Innovación y Mejora. El responsable de cada proceso, junto con su equipo, debe documentar las áreas que recoge el proceso, siguiendo las instrucciones definidas para ello. Toda la documentación que generan los procesos está disponibles en el servidor, donde se dispone de un sistema de acceso a la gestión interna que facilita la gestión de la misma. Una vez puesto en marcha un proceso, el equipo es responsable de la mejora del mismo, con una metodología de trabajo basada en el ciclo PDCA. Cada equipo de proceso calcula y revisa sus indicadores mediante un registro común que cada proceso gestiona y que supervisa el proceso GC.

Anexo E6Anexo E7 Anexo E14Instrucción áreas

R2.3R2.4R2.5R2.6R2.7R1.7R2.11

3 Desarrollar la contabilidad

La gestión económica de la organización está al servicio de la MVV y del PE, garantizando su viabilidad económica a corto, medio y largo plazo. La gestión de los recursos económicos se realiza en el área Gestión Administrativa y Económica, dentro del proceso GE. En esta área se define la sistemática a seguir para la gestión de todas aquellas actividades de ámbito administrativo y económico del centro e incluye, a su vez, varios procedimientos de trabajo. (Ver Anexo E8)

GE-ADM-P01GE-ADM-P02GE-ADM-P03

R1.11R1.12

4

Realizar mantenimiento de materiales, equipamientos e instalaciones

El procedimiento Mantenimiento, sistematizado desde el 09-10, actualmente se soporta en el proceso GE, dentro de su área Gestión Administrativa y Económica. El procedimiento Compras e Inversiones contempla la gestión de partidas para este fin y la inclusión de las mismas dentro del Presupuesto anual, cuando corresponde. Existe una sistemática de actuación del equipo responsable del mantenimiento (4 personas), de la maquinaria y de los contratos externos de mantenimiento (calefacción, ascensores, calderas) en estrecha relación con el Administrador y el resto del ED. El procedimiento Plan de Autocontrol del Polideportivo regula el tratamiento del agua, la limpieza, mantenimiento y seguridad del polideportivo y el control de los proveedores del mismo.Desde 07-08 hay en plantilla un informático que se ocupa del mantenimiento informático, de las redes internas y del control de los servidores. Se estableció con él un plan de intervención y un sistema de propuesta del trabajo a realizar, responsabilizándose de esta planificación y seguimiento el Administrador. En 11-12, tras bajos resultados de satisfacción de las personas con el servicio informático, se estableció un procedimiento de comunicación de incidencias informáticas y un reparto de los tiempos por etapas. En 15-16, dado el volumen de equipos que existe en el centro, se contrató una empresa externa para agilizar el servicio. Esto ha generado una mejora en el ítem satisfacción de personas.

GE-ADM-P05

GE.8GP.30

5

Desarrollar una estructura logística para el suministro de servicios a cada cliente

Desde el 14-15 el proceso GS engloba a todos los servicios del centro que antes eran gestionados por procesos independientes y su equipo lo forman los responsables de cada una de estas áreas. El trabajo en equipo de este grupo ha permitido, no solo una visión común sobre la política de servicios, sino sobre todo una enorme mejora en la coordinación a la hora de adaptar la prestación de estos servicios, favoreciendo el uso de espacios, tiempos y trabajos compartidos, adaptando los servicios del centro a la demanda de los clientes. Algunos ejemplos de la eficiencia ganada en este ámbito son: coordinación entre transporte, comedor, sanidad y extraescolares para la gestión de los campamentos y salidas; coordinación entre uniforme y club deportivo para la unificación de venta de material y ropa; coordinación entre sanidad y comedor para la gestión de intolerancias y alergias; coordinación entre club deportivo y transporte para la organización de jornadas deportivas.

Documentación GS

R2.11GS-2 / 3 / 4 / 5 / 6 / 7 / 18 / 19 / 20 / 21

C4 CÓMO GESTIONAMOS LAS RELACIONES CON PROVEEDORES

1 Transmitir N&E y participar en OE

A nuestros principales proveedores (aliados) el responsable de la alianza les comunica el PGA en las reuniones de comienzo de cada curso, donde además se analizan los objetivos de cada una de las partes para alinearlos y generar nuevos proyectos en común. Algunos ejemplos de proyectos elaborados en común figuran en el apartado C2.Por otra parte, al resto de proveedores se les comunica a través del documento Condiciones Generales de Contratación, que establece, entre otras, el Código Ético de Conducta con referencias a la MVV del centro y las obligaciones en materia de medio ambiente. PAU tiene sistematizada la gestión de proveedores (procedimiento Compras e Inversiones-gestión de los pedidos e inversiones del centro). Desde el 14-15, esta gestión es responsabilidad del proceso GC, que ha elaborado durante el 15-16 el nuevo procedimiento “Gestión de Proveedores” para mejorar su eficiencia. En éste se sistematiza la evaluación, clasificación de incidencias y comunicación a la empresa proveedora para la mejora y resolución de las mismas.

GE-ADMIN-I22Anexo C4Anexo C5

2Identificar los procesos clave a externalizar

Las dimensiones del Colegio han hecho necesario externalizar determinados servicios desde hace años. En la RE 08-11 comenzamos a identificar cuáles son los servicios críticos para el centro e iniciamos la reflexión sobre la necesidad de generar alianzas con algunos proveedores para la mejora de los mismos. En el curso siguiente se materializaron varias de ellas (transporte y extraescolares). En la RE 11-12 se revisó e incorporó una nueva alianza con el proveedor del servicio de comedor. En la última RE 14-17 se revisan de nuevo y mantienen los aliados y servicios críticos planteados anteriormente.

Anexo E12 GE-9

72. CLIENTES

3Conocer las fortalezas de proveedores y ayudarles

En las reuniones con nuestros principales proveedores PAU trabaja siguiendo los principios de mejora continua, analizando de forma conjunta los indicadores e insistiendo en la importancia de las metodologías de gestión interna. Lógicamente, las decisiones estratégicas de cada empresa escapan a la responsabilidad de PAU, pero es destacable la relación entre este trabajo conjunto y la consecución de algunas certificaciones. (Autobuses de Lujua, aliado del centro desde el 09-10, certificados ISO 14001 y Certificado Bikain en el año 2014, ISO 9001 y UNE 13816.Gastronomía Baska, aliado del centro desde el 13-14. Certificado ISO 9001.

Actas reuniones

4Definir procesos para relación con proveedores

En 09-10 se define el proceso ADMIN. El equipo del proceso comienza a sistematizar muchos de los procedimientos relacionados con la gestión de proveedores. En este momento PAU define su política de contratación mercantil, proporcionando indicaciones suficientes para guiar la contratación de los distintos proveedores que necesita para su funcionamiento y documentando el procedimiento que establece las condiciones generales de contratación. Actualmente esta gestión está incluida dentro del trabajo del proceso GE.

Anexo C4Anexo C5

5

Evaluar el rendimiento proveedores e informarles nuestra satisfacción

Desde 12-13 se analizan de forma conjunta los indicadores que hacen referencia a la prestación del servicio y se establecen conjuntamente acciones para su mejora. Algunos ejemplos de esta relación son los siguientes: reunión trimestral con el gerente de Gasba y el DA para analizar los indicadores de este servicio y establecer áreas de mejora (13-14); informe semanal por etapas donde se evalúa la satisfacción con el servicio (13-14); la propia empresa realiza (14-15) encuestas de satisfacción al personal del centro; la responsable de la empresa participa en las reuniones del grupo de apoyo del comedor. Trimestralmente se reúne el responsable de Autobuses de Lujua y el responsable de transporte del centro para analizar la prestación del servicio y los resultados de las encuestas de satisfacción. (11-12), reunión trimestral de responsable de Star Estudios con el DA del centro para analizar funcionamiento, satisfacción y posibilidad de incrementar la oferta de extraescolares (09-10).

GS-2 / 3 / 4 / 5 / 6 / 7 / 18 / 19 / 20 / 21

SS-2 / 3 / 4 / 5 / 6 / 7 / 18 / 19 / 20 / 21

SE AÑO FUENTE APRENDIZAJE APRENDIZAJE, INNOVACIÓN Y MEJORA

C1 15-16 Reflexión MI Tutoría creativa para proponer mejora para el PC por alumnos de ESO-Bach. Con algunos alumnos de 2º Bach se realiza un grupo focal con el mismo objetivo.C1 15-16 6ª Autoevaluación Nuevo enfoque en la línea editorial del periódico para mejorar la comunicación a través del mismo, y añadiendo nuevas secciones con informaciones pedagógicas.C1 15-16 Reflexión AAA El ED se compromete con la nueva junta directiva de la AAA para la reactivación de la misma, alineando la nueva MVV de la misma a la MVV del Centro.C1 14-15 Propuesta JE Grupo focal con alumnos de ESO1 para asegurar la comprensión de los ítems de la encuesta a alumnado y modificar algunos enfoques.C1 14-15 Equipo PLC Incremento de las comunicaciones a familias sobre el proyecto lingüístico en el periódico, circulares, reuniones. C1 13-14 Benchrmarking Tras visitas a Virgen Niña y Mutualia se inicia el trabajo en grupos focales con familias y alumnos para conocer sus N&E.C1 13-14 Aportación Gasba Incrementar la comunicación Familias-Comedor (apartado en el periódico, blog comedor, visitas, grupos focales con delegados, catas de platos por alumnos…)C1 11-12 RE 11-12. Refl. TUT. Implantar la Plataforma como herramienta de comunicación con familias y alumnos y promover el uso del documento para recogida de información para entrevistas.C2 15-16 Consultor QUOR/PMk Estudio sociológico sobre N&E de parejas y futuros padres/madres (encargado por KE). Estudio sobre deseos de las familias y su percepción sobre los competidores

C2 12-16 Reflexión GEDurante estos cursos y fruto de numerosas formaciones y actividades de benchmarking se adaptan infraestructuras para EA: cableado de aulas, dotación progresiva equipos, remodelación de aulas, nuevos espacios (flexibles), nuevo mobiliario… Para GS (mejoras en cocina, renovación de mesas del comedor, nuevas ventanas y puertas en el comedor, mejoras en los campos, patios e instalaciones de extraescolares.

C2 15-16 Reflexión EA Concretar líneas metodológicas del centro, investigando la demanda de los clientes, la oferta del mercado educativo y ajustándolo a nuestra MVVC2 14-15 Congreso Eduketing Se genera un proyecto para la elaboración del PMk con asesoramiento experto en marketing y apoyo de un exalumno que realiza este trabajo como proyecto fin de grado.

C2 13-15 Reflexión EAPLC: Implantación de MT en Infantil, revisión Jolly-Phonics en EI-EP, Speaking assistants, cambio del idioma de lectoescritura, definición del proyecto lingüístico (distribución horaria, materias...), potenciación del ambiente plurilingüe; proyecto “Virtual Pen Pals” (Instituto San Diego); trabajar UD de otras asignaturas en inglés en bach.; oferta de extraescolares culturales en inglés, euskera; incremento de la coordinación con los responsables de idiomas de las extraescolares para aunar criterios, metodología…

C2 13-15 Reflexión EA Se inicia y desarrolla el PICT: diseño de una optativa de robótica y programación para ESO, incorporación al proyecto Aukera, puesta en marcha aula de experiencias infantil y creación de proyecto para continuarlo en EP, incorporación de Ipads en Infantil, huerto Escolar en Infantil, prueba piloto google classroom en 3º ciclo EP

C2 12-13 Reflexión GE Establecimiento del marco para la implantación del PLC: encuesta sobre perfil lingüístico de las familias, prueba piloto Speaking Assistant e incremento de las sesiones de inglés en infantil, Prueba Piloto para introducir conceptos y términos en inglés en determinadas materias de Bachillerato.

C3 14-15 Reflexión EA Después de la formación pertinente, se implanta el uso de Google for Education en EP y se sistematiza el uso de la plataforma Moodle para la mejora de la EA en Secundaria-Bachillerato. Muchas materias comienzan a funcionar a través del aula virtual.

C3 12-13 Reflexión GE Durante este cursos, después de numerosas formaciones y actividades de benchmarking con centros referentes en trilingüismo (Carmelitas Vitoria, Jesús y María, Irlandesas…),el ED decide la implantación del modelo trilingüe en Infantil y se concreta el enfoque de las extraescolares de Inglés.

C3 12-13 Reflexión EA Tras una reflexión interna, se incluye el lenguaje de programación Scratch dentro del curriculum de 6º de Educación Primaria.C4 14-15 5ª Autoevaluación Establecimiento de la alianza con Gastronomía Baska da lugar a proyectos educativos comunes con el comedor (hábitos alimenticios, proyectos etc..).C4 13-14 Proyecto Aliado Come Unificación de las empresas del servicio de monitores para comedor y autobuses, lo que permite un gestión más eficiente del servicio.

3 Personas

83. PERSONAS

PERSONAS:

En la RE 13-14 se crea el proceso GP y se establecen los ámbitos que lo componen. Este proceso que comienza a funcionar de forma efectiva durante el curso 14-15 agrupa a los antiguos procesos sobre los que recaía la responsabilidad de la gestión de la misma: Desarrollo de Personas, (desde el curso 06-07) Formación (09-10), Comunicación Interna (09-10) y Desempeño (09-10).

Con el fin de facilitar y dar coherencia a la gestión de las personas, el ED en el curso (11-12) diseña un enfoque de personas derivado de la MVV a través de la identificación de cuatro ejes prioritarios que configuran el perfil de las personas de PAU. (Anexo P1 y Anexo P2).

Planteamiento Descripción Evid MediciónP.1 CÓMO SELECCIONAMOS, RETRIBUIMOS Y ATENDEMOS A LAS PERSONAS:

1Identificar el perfil de personas y selección para nuestros OE

PAU tiene definidos los perfiles competenciales de las personas, dentro del ámbito “Desarrollo de Personas” en el apartado Desempeño y Acompañamiento. Desde la última RE13-14, los antiguos perfiles competenciales se han completado usando las LE y OM del PE 14-17, los Valores del centro y los 4 ejes prioritarios establecidos en la Estrategia de personas. Estos perfiles se entregan a las personas del centro y en base a los mismos se realiza la evaluación del desempeño.El procedimiento Selección y Contratación (en el ámbito Desarrollo de Personas), regula la selección de las personas (desde el 11-12). Coincidiendo con la RE 13-14 este procedimiento es revisado y ampliado, incluyendo la gestión de CV, la entrevista y los perfiles de selección

GP-EST-I2Anexo P3Anexo P4

R3.6R3.9

2

Establecer procesos que faciliten la incorporación de las personas a la organización

A raíz de la Autoevaluación 14-15, en 15-16 se crea un grupo de trabajo para mejorar la acogida de las personas en el centro. Este grupo ha mejorado el procedimiento existente con la colaboración de un grupo focal formado por personas de reciente contratación. El nuevo procedimiento recoge toda la sistemática a seguir para la incorporación y acompañamiento necesario de las personas que entran en el centro (medios materiales, información necesaria, tutorización, responsabilidades, perfil, recursos…y personas responsables de su facilitación.)Tal y como establece “Selección y Contratación”, las personas que realizan sustituciones en el centro son evaluadas por sus responsables. Esta evaluación realizada entre DA y responsable directo de la persona se hacía de forma oral hasta el 14-15 y se registra de manera formal en formato desde el 15-16. En el caso de las personas que realizan prácticas, el proceso EA registra una valoración por escrito de las mismas desde 12-13. Ambas evaluaciones son utilizadas a la hora de incorporar personas al centro.

Anexo P3Anexo P4 Anexo P5

R3.8GP-28

3

Desarrollar sistemas retributivos, beneficios sociales…que garanticen la equidad e igualdad de género

El Plan de Reconocimiento se establece en el 11-12 y en la autoevaluación 12-13 se contempla como área de mejora la concreción de dicho plan. En la RE 13-14 se contempla la necesidad de diferenciar entre reconocimiento y recompensa y concretar los mecanismos para ambos. En el 14-15 se amplía este plan, dentro del área Desarrollo de Personas, incluyendo diferenciación entre recompensa y reconocimiento, en línea con MVV y sistematizando los criterios y directrices que equilibran reconocimientos y recompensas entre etapas y actividades.El Centro tiene establecidos una serie de beneficios a las personas por encima del convenio, como son: permisos, acomodación de horarios, posibilidad de utilizar el transporte escolar, que permiten atender la diversidad y las situaciones particulares de las personas con planteamientos flexibles, así como actividades de atención al personal como la cena de Navidad, regalo a los que cumplen 25 años en Urdaneta…Habitualmente, se recompensan económicamente los esfuerzos que sobrepasan las funciones de las personas (participación en periódico, pastoral, fiestas del colegio, participación en concursos, preparación Olimpiadas, viaje de estudios, intercambios, Baratze, salidas concretas y cuidado de patio en infantil (antes del inicio de clase).En determinados casos (agenda escolar, Agenda 21, Departamento Pastoral, intercambios escolares, biblioteca, museo, jefes de estudio, responsable de comedor y transporte…), el Centro libera de horas lectivas a los responsables de los mismos.

Anexo P9 GP-29SP-38

4 Implantar sistemas para la PRL

Dentro del área “Factores de Mantenimiento” se definen los procedimientos de Seguridad Laboral y Autoprotección. Esta labor se apoya en un Servicio de Prevención Externo, empresa que realiza una planificación anual de mejoras que paulatinamente se incorporan en el Plan de Inversiones. Las mejoras se priorizan, cuantifican y llevan a cabo según nuestras posibilidades. Ejemplos: nuevas ventanas con mayor altura de luz, puertas antipánico, nuevas barandillas en Polideportivo… El Centro tiene contratadas las pólizas correspondientes (Mapfre, Ocaso, AXA): multiriesgo, vehículos, responsabilidad civil (por encima del obligatorio).

GP-MANT-P31GP-MANT-P32

GP-29

5Promover y dar facilidades para conciliar

Desde el 07-08, el Centro ha definido un Plan de Conciliación, en el marco de la política de conciliación diseñada en su momento en “Organización del Centro” y que ahora acoge dentro de “Factores de Mantenimiento”. En ella se recogen los criterios para poder solicitar la conciliación y los diferentes beneficios y mejoras laborales y sociales, fundamentalmente ampliación de permisos y acomodación o reducción de horarios. El plan tiene amplia aplicación entre la plantilla en el curso 15-16, 12 personas se acogen a él. La valoración de este ítem en la encuesta de personas ha ido mejorando hasta alcanzar 8,12 (14-15). Además, también se recogen en esta área los criterios para solicitar permisos de personas, regulados desde el 11-12.

Anexo P8. GP-31

93. PERSONAS

6Evaluar la satisfacción de las personas

Desde 03-04 se realiza la encuesta a personas, segmentada en PAS y personal docente y este último por ciclo y etapa. Es gestionada desde Comunicación Interna, antes proceso, ahora área dentro del proceso GP. Dentro del mismo se recoge el procedimiento que establece los formatos, revisiones, sistema de recogida, explotación de datos, entre otros. Desde su inicio ha sufrido numerosos cambios (ítems, sistema de recogida, sistema de valoración y de corrección…). Actualmente todos los ítems recogidos en ella son indicadores de los diferentes procesos. Desde hace años se ha variado el método de recogida para intentar incrementar el número de respuestas. Desde 09-10 el porcentaje de las mismas supera el 80%. Los resultados de las encuestas y la valoración que el ED hace de las mismas (con PF y AM) se hacen públicos a las personas. Para PAU esta encuesta es una herramienta muy importante, ya que han sido muchas las mejoras incluidas en la gestión de personas debido a los datos extraídos de la misma: mejoras en el servicio y recursos informáticos (ordenador/profesor, empresa servicio), gestión de reuniones, comunicación interna (publicación acuerdos ED, incremento uso plataforma, incremento del nº de claustros), ambiente de trabajo (mejora comunicación informal), comedor, unificación de criterios entre etapas…

GP-COM-P4GP-COM-F4.1

R3.1GP-12

P.2 CÓMO DESARROLLAMOS EL CONOCIMIENTO Y COMPETENCIAS DE LAS PERSONAS

1Identificar los conocimientos competencias clave para OE

El centro tiene identificado, en el área Evaluación del Desempeño, el perfil de las personas (matriz de competencias) que permite alinear las competencias de las personas a las requeridas por el PE. La matriz relaciona las competencias con los OEs y LEs, con los perfiles de cada persona y con los ejes de la estrategia de personas. Dentro de dicha matriz se registran también los puestos existentes en el centro y el grado de requerimiento de adquisición de dichas competencias para cada uno de los puestos. Con el fin de evaluar el grado de consecución del perfil de las personas, se dispone de indicadores generales para determinadas competencias y conocimientos considerados críticos, como son: perfiles lingüísticos, grados de compromiso de las personas, datos de formación, competencias TIC y participación de las personas en equipos de trabajo, entre otros.

Anexo P4

R3.6R3.7R3.8R3.9R3.10 R3.13

2Establecer planes orientados a capacitar a las personas

Desde 06-07 el proceso “Formación y Conocimiento” (actualmente dentro de DP) diseña los Planes de Formación. Como área de mejora, en la RE 10-11 se establece la necesidad de alinear dicho plan con el PE en curso, pasando a ser un Plan trienal, priorizado y con despliegue anual. Desde esta fecha los Objetivos Formativos de dicho plan surgen de las LE del PE, por lo que la alineación de ambos está asegurada. Dentro del Plan de Formación el centro facilita la formación de las personas mediante la publicidad sistemática de la oferta que llega al centro. Además organiza numerosas actividades, y tiene establecido un sistema de financiación o liberación horaria para las mismas. Todos los indicadores que hacen referencia a la formación han tenido un incremento notable en los últimos cursos, asegurando no solo la mejora en las competencias de las personas sino también la coherencia de estas con la estrategia del centro. La eficacia de los diferentes planes de formación se evalúa con estos indicadores y se revisa anualmente durante la autoevaluación y al final de cada PE coincidiendo con su revisión final.

Anexo P6GP-DESA-P1GP-DES-I02GP-DES-I31GP-DES-P31

R3.10R3.11R3.13GP-19

3Evaluar periódicamente la eficacia de los planes

La formación de cada persona se recoge en la ficha que anualmente rellena cada persona del centro. Esta formación es evaluada en la entrevista de final de curso en la que, además, se recogen las necesidades de formación y se acuerda la especialización en formación conjugando los intereses personales y del centro. Consecuencia del enfoque en formación es el incremento de personas especializadas en determinadas áreas (tecnología, metodología, gestión interna, marketing, modelo trilingüe, gestión deportiva…). Esta especialización ha generado la presencia de personas del centro como expertos en foros externos para compartir este conocimiento y ha incrementado las visitas de otros centros al nuestro.

Anexo P5

R2.5 R2.6R2.7R2.8 R2.9GP-18

4

Utilizar las posibilidades que ofrecen las TICs para preservar y compartir el conocimiento

El centro usa las TICs en todos los procesos internos y evalúa, a través de auditorías externas, el nivel de avance desplegado:• 13-14 se midió a través de la encuesta sobre TICs en centros educativos del Gobierno Vasco. • 14-15: se hizo una autoevaluación de la competencia digital de los educadores proyecto Ikanos con K.E. • en el 14-15 el centro se presenta la acreditación de Madurez TIC.

A partir de julio del 2015 contamos con un reconocimiento externo, otorgado por el Gobierno Vasco, que nos certifica como centro de Nivel Avanzado en Madurez TIC. Esta calificación certifica el uso de las TICs para el almacenamiento, uso y socialización del conocimiento. Entre los sistemas que se utilizan en PAU para preservar y compartir el conocimiento cuentan las siguientes:

• Plataforma educativa.• Todas las personas poseen 3 cuentas de correo corporativo (Outlook, Google Apps, plataforma). • Existe una red interna para compartir información.• Grupos de Google y de Outlook para compartir información y conocimiento.• Aula Virtual Urdaneta, donde se alojan los blogs, las wikis y los cursos Moodle (creada en el 12-13).

Las evaluaciones realizadas han supuesto una evaluación externa continua que ayuda a revisar la eficiencia y eficacia de este enfoque.

PMTAnexo I4Inf. IkanosInf. G. Vasco

SP-16SP-26SP-27

103. PERSONAS

5Impulsar la autonomía y polivalencia de las personas

Uno de los ejes de la Estrategia de personas es la “Maestría: la inquietud por mejorar profesionalmente”. Este eje se despliega a través de varios procesos que recogen distintas acciones para fomentarla; algunas de las cuales son: favorecer el desarrollo profesional de las personas; animar a la socialización de su conocimiento (participación en congresos, formación interna...); favorecer la formación de expertos; favorecer una formación especializada; animar a la innovación; reconocer la formación anual y a las personas que tengan inquietud, y favorecer los espacios y los tiempos dedicados a la mejora profesional, individual y colectiva.La valoración de la efectividad de estas acciones se mide a través de la evaluación del desempeño, encuestas de satisfacción de las personas, encuestas de satisfacción de los alumnos y el número de participaciones como ponentes en foros educativos y visitas recibidas de otros centros.

Anexo P1Anexo P2

R4.2R4.3R5.4R5.5GP-8GP-19

P.3 CÓMO COMPROMETEMOS A LAS PERSONAS CON LA ORGANIZACIÓN

1Hacer partícipes a las personas del proceso de RE

La participación de las personas de PAU (como grupo de interés primario) es utilizada de forma concreta en el proceso de RE: ● Encuesta de satisfacción a personas (apartado Sugerencias) desde el 03-04.● Recogiendo N&E en la entrevista anual de final de curso (desde el 10-11).● Buzón de sugerencias (9-10).● Incrementando la participación en la autoevaluación del centro: de 4 personas participantes en 08-09 a 17 en la del 14-15. En el 13-14 a través de un grupo focal con personas con antigüedad entre 5 y 15 años (el 50% de la plantilla, un 75% de respuestas escritas recibidas) se consulta cuáles son sus N&E futuras a nivel particular, sus posibilidades de desarrollo y su visión del proyecto de centro, dentro de la RE.

Anexo E2Anexo E3GP-COM-P03DAFO personAutoeval.

R3.4R3.5GP-14

2Mecanismos para una comunicación ágil

En el 06-07 se establece el primer “Plan de Comunicación Interna”. Desde el 09-10 el proceso COMIN (actualmente dentro del proceso GP) regula la comunicación en el centro e identifica las necesidades de comunicación y su posterior priorización y materialización.Desde la elaboración del primer plan hasta el actual la comunicación interna ha tenido sucesivas mejoras. Actualmente contempla los tres sentidos (ascendente, horizontal y descendente) y, a partir de la identificación de las necesidades de información establece los canales de comunicación y la frecuencia de utilización.

Anexo P7GP-COM-P01

GP-11

3Proveer a las personas de la información necesaria

El centro comunica a las personas los objetivos estratégicos y los resultados que se van logrando a lo largo del tiempo, tanto a nivel global, como de equipos o personales, evidenciando cómo el trabajo de cada persona contribuye al logro de los resultados generales. El centro utiliza diversas herramientas para comunicar a las personas la MVV y el planteamiento estratégico: reuniones de claustro sobre MVV, PE, PGA, formación a propietarios de equipos de procesos, agenda escolar, web, periódico escolar…A través de la red interna, se provee a las personas de la información necesaria (técnica, económica, proyectos…) para facilitar su trabajo, preservando aquella de carácter confidencial o legalmente regulada y dotándonos de mecanismos para minimizar los riesgos de pérdida.La evaluación con la comunicación interna se realiza a través de los indicadores propios, las encuestas de satisfacción y las entrevistas con las personas, donde se recoge su opinión con respecto a la Comunicación Interna en el Centro.

Anexo P7GP-COM-P01GP-DESA-I02

GP-13

4Implantar sistemas de gestión participativos

Dentro del proceso GP se incluye el área “Liderazgo y Participación”, en el que se incluye nuestra reflexión sobre la importancia de la participación y el trabajo en equipo, que además es uno de los ejes de nuestro enfoque de personas. La adopción de un sistema de procesos desde 06-07 permitió la participación voluntaria de las personas en la gestión del centro alcanzando porcentajes de participación muy altos (hasta el 70% en 13-14). El nuevo enfoque del trabajo por procesos desde 13-14 en el centro ha reducido el número de personas participantes en los mismos, pero facilita su participación a través de los grupos de apoyo a procesos, grupos de proyecto y grupos de mejora (más del 70% de las personas).

GP-LID-I3Anexo E13

R5.4GP-6GP-7GP-10SP-19

5

Evaluar el desempeño de las personas y equipos y reconocerles actitudes.

PAU realiza la primera Evaluación de Desempeño en el 10-11. Actualmente toda la información que recoge el sistema a seguir para la evaluación del desempeño y reconocimiento del personal con el objeto de apoyar y facilitar el desarrollo del mismo está recogida en el área Desarrollo de Personas, en el proceso GP. Esta evaluación se hace en la entrevista anual con el responsable y afecta al 100% de las personas.Dos de los aspectos que se trabajan son la definición de las competencias y su posterior evaluación anual. De esta manera, utilizando el baremo establecido en la matriz de competencias (según el grado de autonomía en el desempeño y la frecuencia del comportamiento observable), cada persona se evalúa a sí misma e identifica 2 puntos fuertes, 2 áreas de mejora y un compromiso de mejora. En la entrevista anual con el responsable directo, ambos comentan los puntos fuertes con el objeto de reconocer las labores bien realizadas y fomentar la actitud positiva de la persona, las áreas de mejora con el objeto de facilitar y apoyar el avance de las mismas y acuerdan el compromiso adquirido. El actual modelo de evaluación de desempeño es fruto de la revisión realizada al mismo en el 14-15.

Anexo P4Anexo P5Anexo P9GP-DES-F01

R3.2R3.3R3.9GP-25

P.4 CÓMO AMPLIAMOS LA CAPACIDAD DE LIDERAZGO DE LAS PERSONAS (ampliar capacidad liderazgo)

1 Definir ejercicio del liderazgo

En 09-10, PAU define el perfil de líder e identifica niveles de liderazgo, responsabilidades y funciones. En 10-11 se revisa y se definen las competencias de los líderes y se incluyen en la evaluación del desempeño. El reparto de responsabilidades y las revisiones del enfoque de liderazgo han ido desplegando el número de personas que ejercen liderazgo en el centro, pasando de 9 líderes (02-03) a 33 (09-10) y 44 (hoy), especialmente desde 14-15 con la puesta en marcha de los grupos de proyectos.

Anexo P11

2 Garantizar la coherencia

En la revisión de definición de competencias de los líderes (15-16) se parte de la MVV. La evaluación de estas competencias garantiza la coherencia entre las prácticas de liderazgo y estrategia. Anexo P4

3 Implicar a las personas

En el del PE14-17 existe un objetivo macro relacionado con la gestión de personas donde se contempla la comunicación, implicación, reconocimiento. Esto se trabaja mediante la creación de los grupos de mejora y proyecto, grupos focales para la estrategia, incremento del número de personas que realiza la autoevaluación, actividades en claustros para la identificación de oportunidades de mejora y aportación de ideas y propuestas innovadoras.

Anexo P11Anexo P2

R3.9GP-6

4Desarrollar en las personas competencias para mejorar

Este ámbito se trabaja con la asunción de nuevas responsabilidades y formación concreta. Desde el 02-03 hay formación específica anual para líderes, incrementándose de forma notable en los últimos años (30% personas en el curso 15-16). Algunos de los contenidos son los siguientes: modelos de gestión, gestión de liderazgo, gestión de reuniones, competencias de los líderes, gestión de equipos de personas, gestión directiva, trabajo en equipo, inteligencia emocional, innovación y creatividad, comunicación interna, impulso de nuevas metodologías…

Anexo P6 GP-4GP-6

5Evaluación del liderazgo y nuevos objetivos

Desde el 03-04, en las encuestas de personas se evalúa la satisfacción con el ejercicio de liderazgo de los JE. En el 10-11 se inicia una evaluación de las competencias de cada líder en la evaluación de desempeño por parte de sus responsables y en el 15-16 comienza la evaluación de los líderes por parte de los integrantes de sus equipos, a través de una encuesta específica en la que se evalúa cada una de las competencias definidas para los líderes, que permitirá complementar la autoevaluación realizada por los mismos y la selección de los objetivos de mejora correspondientes.

Anexo P11 GP-4GP-5

113. PERSONAS

SE AÑO FUENTE APRENDIZAJE APRENDIZAJE, INNOVACIÓN Y MEJORA

P1 15-16 Jesuitas de Durango Fruto de Benchmarking, adoptamos nuevo protocolo de selección, contratación y acogida. Se incluyen los formatos de entrevista, tutorización y criterios de selección.P1 15-16 Reflexión grupo de mejora Alineación entre los criterios de selección de las personas y los perfiles competenciales de la evaluación del desempeño, para buscar mayor coherencia con la Estrategia.P1 13-14 Reflexión proceso personas Revisión del Plan de Conciliación del Centro para unificar los criterios de liberación de horas complementarias y el procedimiento de “mejoras sociales” para regular

los permisos por encima del convenio.P2 15-16 Benchmarking San Félix Establecimiento de compromisos personales y objetivos de mejora dentro de la Evaluación del Desempeño alineado al desarrollo profesional de las personas.P2 15-16 Reflexión Interna A modo de diagnóstico de situación, elaboración del borrador del primer mapa de conocimiento de PAU (saber quiénes saben qué cosas)P2 14-15 Proyecto Ikanos Auditoría informática con Sermicro para establecer los perfiles de capacitación TIC de las personas del centro y establecer las prioridades formativas en este ámbito

para incluirlas en el Plan de Formación.P2 14-15 RE 13-14 Se revisan los perfiles competenciales para su alineación a los nuevos objetivos estratégicos. Se incluyen dentro de las competencias los ejes prioritarios del enfoque de

personas y se reestablecen las metas a alcanzar en cada uno de los perfilesP2 12-13 PLC y asesor externo Realizado el mapa del perfil lingüístico del profesorado. Priorización en el PF de la capacitación en idiomas.P3 15-16 Curso Comunicación Interna Revisión de la efectividad de todos los canales de comunicación que se utilizan en el centro, incluyendo comunicación formal e informal y relación con com. externa.P3 14-15 Curso Equipos Directivos

(Guadarrama)Como trabajo final de curso se realiza el documento “Reflexión sobre la motivación y compromiso de las personas”, este trabajo que sirve de base para la elaboración de la Estrategia de las personas en PAU, obtiene una muy buena valoración.

P3 14-15 Mesa Valor Añadido “Gestión de Personas” K.E.

La participación en esta mesa genera el “Marco de Gestión de Personas” como propuesta de implantación a todos los centros de KE. Este trabajo influye de forma directa en la elaboración de nuestro propio proceso gestión de personas y la estrategia para el mismo.

P3 11-12 2º Contraste Externo Comienza a desarrollarse y desplegarse el sistema de Reconocimiento y también se buscan fórmulas para medir la efectividad de la formaciónP3 10-11 Revisión proceso E-DES Se establece la evaluación del desempeño dentro de la estructura de la entrevista de las personas, que queda así sistematizada.P4 15-16 Liderazgo Avanzado Euskalit. Revisión del concepto de liderazgo, identificación de perfiles, competencias y puestos. Ampliación de la evaluación del liderazgo. Nueva encuesta.P4 12-13 “BBPP en la Gestión Personas” Se adopta nuevo enfoque en la sistematización de la gestión del liderazgo. Revisión de perfiles y competencias.P4 11-12 Liderazgo y Trabajo en

Equipo” (OPE)Curso de formación sobre desempeño del liderazgo y gestión eficiente de equipos de trabajo para todos los líderes. Establecimiento del Decálogo del trabajo en equipo e incorporación de herramientas para la gestión eficaz de reuniones.

P4 11-12 Univ. Deusto (La Comercial) Consecuencia de la asistencia al Foro Sodexo sobre la “Calidad en la gestión de Centros Educativos” se establecen las competencias de los líderes en el centro.P4 08-09 Gestión de Liderazgo (IFH) Cuatro personas del ED acuden a este curso organizado por Euskalit, a partir del cual se genera la primera definición del concepto y perfil de líder en el centro.

4 Sociedad

124. SOCIEDAD

SOCIEDAD:

El compromiso con la sociedad ha estado siempre presente en la labor de PAU. A partir del curso 10-11 comienza a sistematizarse el mismo, se realiza la primera definición de Sociedad para el centro, se ordena la relación con el entorno social y se establecen los primeros indicadores. A partir de la revisión del concepto de sociedad realizada en 13-14 la Sociedad se constituye como uno de los grupos de interés instrumentales de PAU y se establecen las fuentes a través de las cuales se obtiene la información de esta área para la elaboración de la estrategia. Es en el 14-15 cuando el centro concreta las áreas y ámbitos donde se trabaja el compromiso con la sociedad, y el alcance de su despliegue, todo ello estructurado a través de la Instrucción Sociedad (GE-SOC-I03). Este compro-miso con la sociedad contempla dos grandes áreas, la social y la medioambiental y se despliega desde el entorno local al internacional mediante numerosas iniciativas desarrolladas en este elemento.

Planteamiento Descripción Evid Ind.S.1 CÓMO GESTIONAMOS EL COMPROMISO CON NUESTRO ENTORNO SOCIAL

1 Identificar organizaciones

En 14-15 se evoluciona en la identificación de los GI que conforman el entorno social, clasificados de acuerdo a los ámbitos de trabajo respectivos (compartir el conocimiento, actividades de responsabilidad social, fomento del deporte y cuidado del medioambiente) y al alcance de la actividad social (local, provincial, autonómico, internacional). El número de organizaciones con las que se trabaja el compromiso social se ha incrementado significativamente en los últimos años.

Anexo S1 R4.1R4.5

2 Necesidades del entorno

PAU tiene identificados los responsables de la recogida de información de los diferentes grupos de interés que conforman la sociedad para recoger la información sobre los problemas, necesidades o retos de los GI que conforman el entorno social y así contrastarlos con las capacidades que tiene la organización, y a partir de este análisis priorizar y concretar su compromiso social.

Anexo E3Anexo S1PE 14-17

R4.2GE-18

3 Definir los objetivos

El Compromiso con la Sociedad es algo transversal en PAU, constituye un OM propio, “Potenciar el compromiso con la Sociedad y la sostenibilidad” y está integrado dentro de una de las Líneas Estratégicas del centro, ”Desarrollar un Modelo de Gestión Avanzada.”Una vez integrado el compromiso social dentro de la estrategia del centro, este OM se concreta en dos OO relacionados con las dos grandes áreas de la definición de Sociedad: compromiso social y compromiso medioambiental. Así mismo, todo lo relacionado con este OM se gestiona como cualquier otro aspecto del PE del Colegio, generando objetivos operativos, las acciones que forman parte del PGA y revisando mediante indicadores el grado de consecución de los mismos.

Anexo E2Anexo E5Anexo E11 PE 14-17

R4.6R4.7GE-18

4Participar en proyectos e iniciativas sociales

PAU participa, organiza o colabora en numerosos proyectos e iniciativas de carácter: • Deportivo: días del deporte (día del baloncesto, día del balonmano, día de la gimnasia, día del hockey y Cross Urdaneta; algunos de estos

con ediciones realizadas desde hace 20 años) con una participación aproximada de unas 2500 personas/año, campus deportivos de verano (desde 13-14) organizados en 3 deportes: hockey, baloncesto y balonmano y abiertos a deportistas no necesariamente del centro.

• Responsabilidad Social: Recogida de fondos (en el curso 15-16 se han realizado 7 campañas solidarias en las que se han recogido más de 14.000 €); recogida de alimentos (en el 15-16 se han realizado 2 campañas, una dentro del centro con más de 3.000 kg recogidos, récord en la colaboración que se viene realizando desde hace años con el Banco de Alimentos, y otra con la participación de más de 80 alumnos y 20 profesores voluntarios en supermercados); acciones ONG Iquitanz, actividades de voluntariado (PVol) con un 45% de alumnos de 1º de Bachillerato voluntarios, colaboración con numerosas investigaciones de pedagogía y psicología.

• Compartir conocimiento: convenios con universidades (15 en el curso 15-16), alumnos en prácticas, participación foros externos, visitas de centros educativos, exposiciones del Museo (una temática por curso) e intercambios de piezas con otros museos (3 en el curso 15-16).

E14PeriódicoWebRegistro PVRegistro GSRegistro EA

R4.1R4.2R4.4R4.5R4.7R4.8R4.9GE-16GE-19

5

Involucrar a las personas, proveedores, aliados y otros grupos de interés

En la organización de muchas de estas actividades se involucra a clientes, personas, proveedores, aliados y otros GI:• Aliados: transporte y comedor en la organización y financiación de eventos deportivos, actividades sociales y participación en campañas

(bocata solidario, día de la paz…). San José y El Carmen participan habitualmente en las campañas organizadas para Infantil.• Personas del centro y alumnado: participan de forma continua en todas las actividades organizadas: voluntariado tanto en las actividades

realizadas dentro como fuera del centro (mercadillo solidario, bocata solidario, recogida de alimentos…)• Familias: colaboran de forma voluntaria en muchas de las actividades (socias de la ONG, apadrinamientos, recogida de alimentos, mercadillo

solidario, uniforme solidario). Además, la AMPA destina fondos para estas actividades.

PeriódicoWebRegistro PVActas AMPAActas ONG

R4.9GE-18

6Informar a la sociedad de objetivos de interés general

Se informa a los GI y otras organizaciones que forman parte del enfoque de Sociedad de las actividades de compromiso social a través de las publicaciones en la web, el periódico, circulares, aula virtual. Por otra parte, mantiene reuniones periódicas con colaboradores (ayuntamiento, entidades deportivas, culturales…) a través de las cuales se informan de las actividades y resultados de las mismas. Desde 15-16 la memoria de responsabilidad social está colgada en la web. Son numerosos los agradecimientos y reconocimientos recibidos por nuestro compromiso (Banco de Alimentos, ONGs, Museos de Ciencias, Universidades, Premio Euskadi del Deporte).

E 14Anexo S2WebPeriódico

R4.2 R4.3R4.8GC-17

134. SOCIEDAD

S.2 CÓMO IMPULSAMOS LA SOSTENIBILIDAD MEDIOAMBIENTAL

1

Identificar el entorno medioambiental y definir objetivos medioambientales

En 14-15 PAU comienza a elaborar el PGM con el fin de sistematizar la responsabilidad ambiental del centro y las actividades educativas, que desde el 07-08 venía realizando A21. Este plan, estructurado mediante la instrucción GE-SOC-I12, persigue los siguientes objetivos generales:

• Introducir el concepto de desarrollo sostenible en el Colegio.• Sensibilizar al personal docente y no docente del centro, así como al alumnado, de los problemas ambientales y sociales de su entorno cotidiano.• Fomentar en el Centro la participación responsable en la realización de acciones que mejoren la sostenibilidad del centro educativo y su

entorno.• Mejorar el conocimiento y la comprensión de los problemas ambientales y sociales por parte del alumnado.• Impulsar la innovación educativa a través de la sostenibilidad.

Anexo S3Mem. A21Periódico

R4.10

2Concienciar y formar a las personas en el uso sostenible

El PGM es responsabilidad del Comité Ambiental y dentro de este comité la parte educativa se gestiona desde Agenda 21 Escolar. El programa de Ingurugela marca anualmente los objetivos de educación medioambiental para cada curso y éstos se despliegan a través las actividades que se organizan el equipo de A21. Dado que el compromiso social es un OM del centro y que el PF del personal parte del PE, la formación y sensibilización a personal del centro en temas ambientales está recogida en dicho plan. Desde el curso 14-15 se mide la satisfacción de las personas con el trabajo que se realiza en este ámbito, obteniendo buen resultado (7,62)

Anexo S3Anexo P6Mem. A21GE-SOC-P2

GE-26

3 Evaluar impacto medioambiental

El PGM contempla varios programas para mejorar el impacto medioambiental como son el “Programa de gestión de residuos y fomento del reciclaje”, el “Programa de sostenibilidad de los recursos energéticos” y el “Programa de sostenibilidad del agua”. El impacto ambiental se mide de forma sistemática mediante los indicadores diseñados al efecto. (ver anexos S4 y E11).

Mem. A21GE-SOC-P1GE-SOC-P3

R4.11R4.12 R4.13

4Extender y hacer partícipes de nuestras iniciativas a otros GI

La participación en A21 supone la colaboración con entidades del entorno (Ayuntamiento, otros centros educativos, Ingurugela) y nuestro compromiso medioambiental se comunica a los aliados del centro, que colaboran en las iniciativas que plantea el PGM (recogida y separación de residuos, colaboración en actividades…) Además, los principales proveedores (aliados) del centro cuentan con la certificación ISO 14001. Dentro de las condiciones generales de contratación de proveedores, en el Apartado “Derechos y obligaciones de las partes” están incluidas las obligaciones en materia de medio ambiente.

Anexo S3Anexo C4Acta aliadoMem. A21

5Desarrollar medidas para consumo local

El PGM gestiona el “Programa de Compra Verde” para concienciar el consumo responsable. Un ejemplo de la colaboración con aliados en este ámbito, es la oferta de platos realizados con productos locales en el comedor, aprovechando la participación de Gasba en el compromiso Kode 2015 para favorecer el consumo de productos de proximidad.

Anexo S3Blog comedor

SE AÑO FUENTE APRENDIZAJE APRENDIZAJE, INNOVACIÓN Y MEJORA

S1 15-16 XXI Semana Europea de la Gestión Avanzada

Nuevo enfoque sobre el alcance en la Misión de las acciones en sociedad. “Que las iniciativas tengan retorno no las invalida pero no debería ser el objetivo principal de salida”. Establecimiento de responsables para la recogida de información y necesidades de los GI.

S1 14-15 Club 400 Educación Reenfoque de la definición de sociedad (definición de ámbitos y áreas de alcance), reflexión sobre los grupos de interés en el enfoque de sociedad. S1 13-14 Compromiso Sociedad, IFH Impulso al cambio de planteamiento para integrar la estrategia de la sociedad en la gestión diaria. Evolución del trabajo sistemático con nuevos grupos de interés.S1 13-14 Refreshing Sociedad. Euskalit Revisión concepto de Sociedad: reflexión y redefinición del alcance de Sociedad para PAU a partir de nuestras competencias clave y nuestras capacidades.S1 12-13 Evaluación Externa Revisión de los indicadores que miden el impacto en la sociedad. Se reflexiona sobre el valor aportado por los indicadores, se eliminan algunos y se establecen nuevos

indicadores para evidenciar la percepción que otros agentes sociales tienen de las colaboraciones S1 11-12 2º Contraste Externo Nuevos indicadores para medir el impacto en la sociedad, comienzan las encuestas de medición de la satisfacción (alumnos prácticas, organizaciones colaboradoras)

S2 11-15 Autoeval. RE, AuditoríasConsecuencia de la primera auditoría (11-12), comienza un plan de inversiones para la mejora de la eficiencia energética, que incluye cambios en las luminarias, nuevas ventanas con rotura de puente térmico, interruptores de presencia, grifos con pulsador, cambio gas butano por propano, instalación de un grupo electrógeno, cerramientos en la galería del pabellón de Bachillerato y del comedor. Actualmente se está realizando una nueva auditoría para evaluar los resultados conseguidos.

S2 15-16 4º Contraste Externo Tras análisis de áreas de mejora y el plan de acciones de mejora ambientales, se realizó una nueva selección de indicadores para medir el impacto medioambiental. S2 14-15 Certificado E.S. Inicio PSM: sistematización de actividades y la formación, nuevo enfoque sobre recogida selectiva. Implicación a los ekoarduradunak en asuntos de reciclajeS2 13-14 A21 y RE Tras aprendizajes de otros foros y reflexión interna planificada, se incrementan los recursos para favorecer el reciclaje y cuidado medioambiental.S2 11-12 Auditoría Efic. Energética A raíz de una auditoría energética realizada en este curso se establecen varios objetivos de eficiencia energética que incluyen el cambio en el contrato para el ahorro de

energía. Además, se establecen nuevos planteamientos de eficiencia energética para llevar a cabo en los cursos siguientes.S2 10-11 1º Contraste Externo Comienzan a sistematizarse las actuaciones relacionadas con el cuidado del medio ambiente.

5 Innovación

145. INNOVACIÓN

INNOVACIÓN:

La primera definición que se realiza para este ámbito es del 10-11, momento en el que se establece el concepto de Innovación Tecnológica. Esta primera definición ha tenido varias revisiones hasta llegar a la actual, en la que además se establecen los ámbitos en los que aplicar la innovación en PAU. Desde el 14-15, el proceso MI tiene como responsabilidad la estrategia de Innovación. Dentro de este proceso se define el concepto de Innovación para PAU, la estrategia en innovación a seguir y los objetivos marcados para cada PE y PGA.

Planteamiento Descripción Evid MediciónI.1 CÓMO DEFINIMOS NUESTROS OBJETIVOS Y ESTRATEGIA PARA INNOVAR

1

Analizar el entorno para identificar retos para la estrategia de innovación

A partir del DAFO de innovación (14-15), MI realiza el análisis anual del entorno, teniendo en cuenta los aspectos legislativos, de mercado, técnicos, sociales, económicos, y la información recogida en la asistencia a cursos, jornadas sobre innovación (Club 400 Hezkuntza, ICOT`15, Estrategia Innovación, Aulablog, Educared, Jedi, Redes y Educación, Encuentros Edublogs…) por parte de miembros de ED y otras personas del centro. En 15-16 dentro del PI se ha realizado un diagnóstico de innovación, que ha dado como resultado un plan de acción priorizado a la luz de los datos del diagnóstico.

Anexo E2Anexo I1, I2PIPF

R5.6

2Formular ideas para innovación y definir objetivos de innovación

El PE 14-17contempla como LE “Promover la Innovación en todos los ámbitos del centro”. A partir de la misma, se establecen los OM y los OO sobre los que se basa la Estrategia de Innovación definida y desplegada desde el proceso MI. Dentro de él se define el concepto de innovación para PAU, la estrategia en innovación a seguir y los objetivos marcados para cada PE y PGA. Este proceso articula desde el 15-16 el PI con el fin de estructurar la estrategia de innovación.

Anexo E2Anexo I2PI

3Establecer objetivos para estimular la creatividad/innovac.

Desde la definición de innovación se establecen los ámbitos en los que aplicar la innovación en PAU: metodología y servicios, tipo de relaciones en la com. educativa (rol alumno profesor familias) y relaciones con los GI externos (aliados, ex alumnos, proveedores, competencia), arquitectura (espacios y usos) y recursos, organización interna (gestión, métodos de trabajo, proceso…) y para cada uno de los mismos se establecen los objetivos a conseguir.

Anexo I1Anexo E2 R5.2

I.2 CÓMO CREAMOS EL CONTEXTO INTERNO PARA INNOVAR

1Generar confianza respecto a las aportaciones y búsqueda desafíos

A través de la estructura de trabajo en procesos, equipos de apoyo a procesos, equipos de mejora, de proyectos, cuya finalidad esta orientada a mejorar la eficiencia del sistema, se crea un contexto, que favorece que las personas presenten iniciativas y proyectos, obteniendo diversas respuestas positivas (Mochila Viajera, intercambios escolares, educación para la salud, tiempo libre, biblioteca, participación LEGO, blog infantil-ESO, olimpiadas, Ni kazetari, huerto, Etwinning, Comenius). Más del 70 % del claustro ha participado de manera voluntaria en algún equipo de trabajo durante los últimos 2 cursos.

PeriódicosAnexo P4Anexo P5

R5.1R5.2R5.3MI-7

2Dar facilidades/ crear equipos para emprender proyectos.

Existen varias herramientas para facilitar el trabajo de los grupos: dos miembros de MI son los facilitadores de los grupos de mejora y proyectos, existe formación en dinámicas de trabajo en equipo para los responsables de los grupos; acomodación de horarios para facilitar que los grupos se puedan reunir; herramientas informáticas que facilitan el trabajo conjunto, en algunos casos liberación horaria; facilitar horarios para que se puedan realizar visitas a otros centros y formación.

Anexo E6Anexo E13

R5.4R5.5SP-12

3

Establecer entornos colaborativos que permitan interactuar e intercambiar ideas

El proceso MI tiene entre sus objetivos implementar nuevas metodologías de trabajo para generar un entorno innovador. Así tras la RE 13-14 se han puesto en marcha acciones destinadas a cambiar rutinas de trabajo: sesiones de innovación con personas utilizando metodologías distintas para estimular la creatividad: 635 para la RE 12-13; 4x4x4 para claustros de secundaria (14-15 y 15-16) y para mejorar la convivencia y el trabajo de departamentos; worldcafé (15-16) con todas las personas para generar innovaciones y mejoras en comunicación interna; tutoría para estimular creatividad en el alumnado (secundaria); 4x4x4 para extraer mejoras y aportaciones para la convivencia (en mayo 16).

Actas y registros proceso MI

MI-1MI-2MI-3

4Difundir y reconocer actitudes innovadoras

La difusión se realiza a través del periódico cuyo nuevo enfoque da mucha importancia a este hecho, en la web y en las reuniones de claustro. El reconocimiento se realiza de forma personal en las entrevistas de final de curso y públicamente a través de los canales antes citados y en la revisión anual del PGA.

Anexo P5 MI-2 MI-3

I.3 CÓMO APROVECHAMOS EL POTENCIAL DE NUESTRO ENTORNO

1

Desarrollar mecanismos que favorezcan la “innovación abierta”

PAU establece como OO “Explorar el entorno para identificar posibles planteamientos innovadores” y lo despliega potenciando los intercambios, contactos, reuniones, asistencia y/o participación activa en foros que favorezcan la innovación abierta (Club 400, Mesas Valor Añadido KE, Aulablog…) y colaboraciones con organizaciones externas (Innobasque, Lauro Ikastola, FLL, Universidad de Deusto).Así, desde PAU se fomenta la búsqueda de nuevas prácticas e innovaciones que a través de distintos canales (sugerencias, propuestas de mejora) se trasladan para su posible incorporación al proceso correspondiente. Algunos ejemplos recientes son: Scratch Eguna, Labs Remotos, Fomento vocaciones STEM,Lego League

PeriódicoActas R5.6

155. INNOVACIÓN

2Métodos de observación tecnológica

PAU está suscrito y hace seguimiento de numerosas publicaciones pedagógicas y tecnológicas; de igual manera a través de la participación en redes y foros, realiza el seguimiento de la información publicada por organizaciones y fomenta la realización de actividades de benchmarking con otras organizaciones. Estas actividades se han incrementado notablemente durante los últimos cursos.

PublicacionesFicha bench R5.6

3 Alianzas para innovar La relación con los aliados de PAU consigue la puesta en marcha de innovaciones en los distintos ámbitos, como se puede observar en el subelemento C.2.2. Actas aliados

4Explorar ámbitos y actividades ajenas al campo habitual

PAU contempla el uso de oportunidades de innovación con organizaciones o personas ajenas a nuestro sector. Ha organizado en los últimos años actividades y jornadas de innovación a las que han acudido como ponentes profesionales de diferentes sectores contando sus experiencias, entre otros, un cocinero con estrella Michelin, varios hackers informáticos, deportistas de élite, empresarios, coaches, creadores de videojuegos, responsables de ONG.

Periódicos

5Emplear las TICs, redes sociales…para mejorar procesos, y relaciones internas.

A partir de julio de 2015 contamos con un reconocimiento externo, otorgado por el G. Vasco, que nos certifica como centro de Nivel Avanzado en Madurez TIC. Esta calificación es la máxima que se otorga y son muy pocos los centros del País Vasco que cuentan con él. El nivel avanzado certifica que las TIC forman parte de todos los procesos docentes, gestión, administración y comunicación y que el centro contempla su uso generalizado por todo el personal y en todos los procesos citados. Además, marca las líneas a seguir en cuanto a tecnologías, prácticas y capacidades de todos los agentes de la Comunidad Educativa.

Anexo I4SP.16SP.26SP.27

I.4 CÓMO GESTIONAMOS LAS IDEAS Y PROYECTOS INNOVADORES (proceso innovación)

1Asignar responsabilidades para dinamizar innovación

El equipo de trabajo del proceso MI distribuye entre sus componentes las responsabilidades respecto al seguimiento externo de innovaciones, grupos de mejora y proyectos y procesos y cuentan con una herramienta que permite el seguimiento del trabajo de estos grupos. La labor de estos responsables consiste, entre otras, en la dinamización, asesoramiento y formación a los responsables de los equipos de mejora y proyecto. Además, existe un procedimiento para la puesta en marcha de los equipos y responsables de los grupos de mejora y proyecto.

Anexo I5 MI-4

2Configurar procesos priorización de ideas

El proceso MI sistematiza la recogida estructurada, análisis, evaluación y priorización de ideas y proyectos de innovación, que se está perfeccionando durante 15-16, con el objetivo de mejorar el método de recogida, análisis y evaluación. Para ello se ha visitado un centro A Oro con reconocimiento especial en este aspecto (benchmarking).

PI MI-5SA.28

3Establecer presupuestos para invertir en innovar

Las acciones aprobadas en el PGA de cada curso, cuentan con la correspondiente asignación presupuestaria, dentro del plan de inversiones, alineado a la estrategia del centro. Ejemplos de inversiones de los últimos cursos son: formación, incluyendo específica a responsables de MI, liberación horaria, contratación de consultoras, infraestructuras (huerto, aulas, laboratorios), adquisición de materiales (robots, informática…). La evolución positiva del indicador R.5.7 da idea de esta coherencia.

Anexo E2Anexo E5PICT PI

R5.1 R5.7

4 Compartir las “mejores prácticas”

Desde hace unos años PAU presenta sus mejores prácticas (PICT, Scrach, robótica, interioridad, gestión interna…) en distintos foros (Congreso Aukera, Berritzegune, Jornadas JEDI, Congresos UPV, Jornadas Novadors, Cursos Verano EHU, Facultad Magisterio Mondragón, Jornadas Innovación EHU, Curso formación FAE, Club 400…) y favorece la visita de otros centros, incrementándose ambos indicadores (visitas y participaciones) notablemente.

PeriodicoPPTsFicha bench

R4.2R4.3

SE AÑO FUENTE APRENDIZAJE INNOVACIÓN Y MEJORAI1 15-16 Plan de Innovación de un

centro educativo (Euskalit)3 personas del proceso MI asisten al curso para la elaboración del Plan de Innovación del Centro, a partir del cual se realiza el mismo, incluyendo la revisión del DAFO, el diagnóstico de innovación, la revisión de definición de áreas de innovación, revisión de objetivos e indicadores y comunicación de innovaciones.

I1 12-13 2º Contraste Externo Se cambia la metodología de los grupos de proceso, convirtiéndolos en “laboratorios de ideas”. Así se mejoró el funcionamiento de los procesos para aligerar la labor administrativa y generar más ideas.

I1 11-12 4ª Autoevaluación Cambio de enfoque respecto a la definición de tecnología: separando entre innovación metodológica e instrumental y definiendo los ámbitos para cada uno de estos dos apartados (gestión interna y docencia).

I2 15-16 Jornadas Innovación (Club 400) Reflexión sobre la comunicación interna, para la elaboración de una sesión de innovación para recogida de propuestas de mejora con todo el personal.I2 14-15 Encuentro innovación (C500) Aprendizaje de herramientas para crear contextos innovadores (trabajo en claustros de ESO-Bach para la mejora de la convivencia y los departamentos).I2 13-14 Reflexión Estratégica Se estructura y sistematiza dentro de los procesos el trabajo a través de grupos de apoyo a procesos y equipos de proyecto y mejora, así como el seguimiento de la labor

de estos para mejorar la eficiencia de los mismos. Así mismo, se crea el proceso MI.I2 14-15 “Gestión de la tecnología” Durante la participación en la Mesa Valor Añadido de K.E. Se realizaron diagnósticos TIC, IKANOS y diseño de infraestructuras informáticas de soporte.I2 13-14 Curso Creatividad y G. ideas. Reflexión sobre la manera de trabajar en el colegio. Introducción de alguna herramienta para favorecer la innovación.I2 11-13 C.Gestión de equipos de

trabajo.Cambio en los enfoques y las “formas de hacer”: mejoras en los métodos de trabajo en equipo, gestión de reuniones eficaces, mejora en la comunicación dentro de los equipos, dinamización de los grupos de trabajo (proceso, claustros, ED). Definición de los “14 mandamientos del trabajo en equipo”.

I3 15-16 Jornadas Innovación (Club 400) Contacto con Innobasque para colaboración en prueba piloto de fomento de vocaciones STEM entre alumnas.I3 13-16 6ª Autoevaluación Adaptación infraestructuras para EA: cableado de aulas en las aulas del colegio, dotación progresiva de un ordenador a cada aula de 1º a 4º para uso de los alumnos.I4 15-16 Benchmarking San Félix Sistema de priorización de mejoras e innovaciones a poner en marcha. Restructuración de espacios (espacios abiertos para generar ambiente innovador).I4 13-14 Propuesta del Proc. METO Este curso se pone en marcha del PICT. El Plan de Innovación, Ciencia y Tecnología tiene como objetivo generar un enfoque más experiencial en el área de las ciencias

y la tecnología, desde Infantil hasta Bachillerato. Este se está poniendo en marcha de forma gradual en diferentes etapas, habiéndose completado ya en EI.

6 Resultados

A continuación se muestran los resultados principales del PAU en los últimos años clasificados en base a la estructura del Modelo de Gestión Avanzada y atendiendo a criterios de relevancia de los mismos.

● Los indicadores estratégicos-clave (máxima relevancia) son los que figuran en el archivo “INDICADORES” en la pestaña “Estratégicos-Clave”. En esta memoria se presentan todos estos resultados, y se identifican con un asterisco.

● Se muestran asimismo otros resultados que no forman parte de los “estratégicos-clave” pero que son básicos para la gestión de la organización y para poder evaluar sus logros en los últimos años así como su sostenibilidad futura.

● Además el centro dispone, en el mismo archivo “INDICADORES”, de más resultados vinculados a sus procesos y actividades que no se muestran en la memoria pero que están a disposición del Equipo Evaluador en la visita de evaluación.

Se presentan resultados: Estratégicos, Clientes, Personas, Sociedad e Innovación

UtilidadLos datos y/o información relevante utilizada permite conocer la eficacia y eficiencia de PAU (ámbito), para lo que están debidamente segmentados como se indica en los mismos (en las tablas anexas a los gráficos se recoge el grado máximo de segmentación), son oportunos y precisos, permiten comprender las relaciones entre acciones y resultados (relaciones causa-efecto) y ayudan a realizar proyecciones a futuro.

Relación causa-efecto: a lo largo de la memoria, en la parte de los Elementos, se ha incluido una columna denominada “Med.” en la que aparece la información relacionada con los mecanismos e indicadores que sirven para medir los resultados alcanzados fruto de las políticas, enfoques y/o prácticas de gestión que se indican en cada Apartado. Con esta estructura se pretende mostrar la relación causa-efecto entre los agentes y los resultados alcanzados. No obstante, en cada Apartado se van explicando, de manera resumida, las principales causas de los resultados que se presentan en cada sub-elemento.

MagnitudEstablecimiento de objetivos:Para los indicadores “Clave-Estratégicos” los objetivos los establece el proceso GE y son aprobadas por ED. Estos se fijan para el final de cada PE y se revisan cada curso, coincidiendo con la revi-sión corta del PE. Así mismo, en dicha revisión los objetivos pueden ser modificados, en caso de ser alcanzados de forma sostenida, aplicando criterios de mejora y/o sostenibilidad siempre en base al análisis de los resultados obtenidos en el periodo anterior.

El resto de indicadores, los internos de procesos, son seleccionados por los propios equipos para el seguimiento y mejora del mismo y estos serán aprobados por el proceso MI. Igualmente, plantearán los objetivos a conseguir, en función de la importancia estratégica, de la evolución histórica y de las comparaciones, si las hubiera, bajo los siguientes criterios:

Para los indicadores de satisfacción:

• Meta mínima: puntuaciones por debajo de este valor implican obligatoriamente acciones de mejora en el PGA del curso siguiente

• Horquilla: dentro de la misma, el objetivo es alcanzar la meta máxima, por lo que en el transcurso del PE tendrá que haber al menos 1 acción encaminada a la mejora. Salvo que el indicador baje considerablemente durante el PE, en cuyo caso, también implicará obligatoriamente acciones de mejora en el PGA del curso siguiente.

• Meta Mantenimiento: para indicadores que han llegado a un nivel de excelencia, salvo circunstancias especiales, el objetivo genérico es mantener el indicador por encima de dicha meta. Salvo que el indicador baje considerablemente durante el PE, en cuyo caso también implicará obligatoriamente acciones de mejora en el PGA del curso siguiente.

Para los indicadores de rendimiento los objetivos se establecen en función de la importancia del indicador para el proceso, la evolución histórica y las comparaciones externas, si las hubiera. Salvo razones justificadas (decisiones estratégicas, haber alcanzado una meta excelente o que el proceso no tenga previsión de mejoras en ese indicador), las metas tendrán que incrementarse un 2% sobre la meta alcanzada.

Datos comparativos:Se presentan datos comparativos en los indicadores clave de los que se dispone de información y en aquellos otros que suponen una referencia para PAU en su gestión. En cada indicador se concreta con quién es la comparación (“mejor Oro” de la Batería de Indicadores de Euskalit, en los casos en los que se dispone del dato, sino “media Oro” y otros datos proporcionados desde las administra-ciones (Consejería de Educación, UPV-EHU, Eustat, Federaciones Deportivas, Gobierno Vasco…)

Códigos para la lectura de resultados.Positiva Negativa Sostenida

Tendencia + - =Sí No Se cumplen

Objetivos + - ++Comparaciones + - ++

PERSONAS FAMILIAS ALUMNADOMeta Mínima 7.5 7 6.5Horquilla 7.5-8.5 7-8 6.5-7.5Mantenimiento 8.5 8 7.5

16RESULTADOS

17INDICADORES ESTRATÉGICOS

R1.01: Premios en olimpiadas y premios extraordinarios del bachillerato *

R1.4:Nota media selectividad en Inglés * R1.5: % medio de horas en inglés por ETAPA * R1.6: Nota media de las pruebas internas inglés/euskera Infantil y EP *

R1.2: Nota media de expediente (colegio + selectividad (común ordinaria) *

R1.3: Nota media selectividad en Euskera *

Tendencias: + Objetivos: + + Comparación -Anualmente el alumnado se presenta a las Olimpiadas de Ciencias y Economía (UPV-EHU), Matemáticas (C. Educación) y Premios Ex-traordinarios de Bachillerato con excelentes resultados en las fases autonómicas y muchos premios nacionales. El total de premios desde el 87-88 es de 152. (110 olimpiadas, 12 olimpiadas ESO, 30 premios de Bachillerato). Dada la gran dificultad que tiene conseguir alguno de estos premios se marca como objetivo obtener al menos uno por curso.No hay en la CAV centro con resultados similares. (Ver Anexo E14. Reconocimiento Facultad de Ciencias UPV-EHU).Tipo de gestión: EA Segmentación: alumno

Tendencias: + Objetivos: + Comparación ++La tendencia sostenida algo irregular se explica de la misma forma que el indicador anterior R1.3.En este caso, consideramos como objetivo estar 0,75 puntos por en-cima de la media de la CAV.Tipo de gestión: EA Segmentación: alumno

Tendencias: + Objetivos: + Comparaciones - El Incremento se relaciona con la implantación del modelo trilingüe (12-13) y el PLC (inicio 14-15). Este despliegue es posible debido a las acciones de capacitación del profesorado La aplicación de la LOMCE hace que en el curso 14-15 varíen las horas de las materias impartidas en inglés en bachillerato Se mantiene el objetivo constan-te hasta el inicio del modelo trilingüe en EI, después se plantea un objetivo de incremento del 2% durante el despliegue de PE.Tipo de gestión: EA Segmentación: curso

Tendencias: + Objetivos: ++ Comparaciones -Estas pruebas interna se inician en el 12-13, con el fin de tener un control sobre la eficacia de la implantación del PLC. Las acciones de este se incrementan curso a curso. A pesar del poco tiempo de implantación, es notable el incremento de los resultados del mismo.Por el momento, el objetivo planteado es superar el valor del año anterior hasta completar el despliegue del PLC.Tipo de gestión: EA Segmentación: curso

Tendencias: + Objetivos: + + Comparación ++El esfuerzo invertido en EA tiene su reflejo en el incremento constante de este dato. Los resultados obtenidos se consideran muy positivos dado que el Colegio presenta, en primera convocatoria, prácticamente a la totalidad de los alumnos matriculados en 2º (93%), mientras que este % en la CAV está en torno al 72%. Es destacable el hecho de que habitualmente las me-jores notas en selectividad sean las de los exámenes que se reservan para la mejora, que en este indicador no se contabilizan y marcan diferencias importantes en la clasificación final. En el pasado curso 14-15 el 41% de nuestros alumnos consiguió una calificación final por encima de 10, un excelente dato. La comparación se realiza con la media de la CAV.Tipo de gestión: EA Segmentación: alumno

Tendencias: = Objetivos: + Comparación +Los resultados de la prueba de selectividad de cada asignatura de-penden de muchos factores, por lo que puede haber importantes va-riaciones cada año. (idem para R1.4) Esto explica el dato del 13-14 (excepcional para PAU) La comparación está hecha con la media de la CAV, que incluye alumnos de modelo B y D (nuestro Bach es mo-delo A). La comparación la tomamos para plantear el objetivo: que la diferencia no sea superior a 0,75 respecto a la media.Tipo de gestión: EA Segmentación: alumno

09-10 10-11 11-12 12-13 13-14 14-15 15-16PAU 12 3 8 10 4 7 10Objetivo 1 1 1 1 1 1 1

18INDICADORES ESTRATÉGICOS

R1.7: Nº de horas de atención psicoped., apoyos, refuerzos…*

R1.10: Valoración de la convivencia en el centro * R1.11 % incremento ingresos (año base 09) * R1.12: Ratio de endeudamiento *

R1.08: Índice idoneidad medio (EP-ESO-Bach)* R1.09: % alumnos que habiendo iniciado en 1º Ed. Primaria en el colegio terminan 2º Bach en el colegio*

Tendencias + Objetivos: ++ Comparación -El colegio invierte muchos recursos en horas para la atención a la diversidad. En los últimos 6 años este incremento de horas práctica-mente supone la contratación de 2 profesores. El objetivo marcado es un incremento del 2% respecto al curso anterior .Este esfuerzo se ve recompensado con la evolución de los indicadores R1.8, R1.9 y R3.7.Tipo de gestión: EA Segmentación: curso

Tendencias + Objetivos: + Comparación +Se muestra la media de la percepción de satisfacción de clientes, por-que este dato, en global, refleja la coherencia entre nuestras estrate-gias y nuestra Visión. Motivos de la mejora del resultado son el PEV y PC (10-11) con formación y acciones para toda la Com Educativa. La comparación es con el dato de familias, mientras nosotros presen-tamos la media de familias y alumnos. Estos últimos suelen ser más críticos. Nuestro dato de familias alcanza 7,7.Tipo de gestión: PV Segmentación: curso

Tendencias + Objetivos: + + ComparaciónA pesar del contexto económico y de los recortes en los conciertos procedentes del Gobierno Vasco, el Colegio, mediante la planifica-ción y seguimiento apropiados en la obtención de recursos consigue incrementar año a año los ingresos totales obtenidos.Tipo de gestión: GE Segmentación: origen de ingreso

Tendencias + Objetivos: ++ Comparación +Podemos apreciar en este cuadro el bajo índice de endeudamiento que presenta el Centro., fruto de una correcta planificación adaptada tanto al corto como al medio y largo plazo. La buena posición de este índice permite al Colegio acceder a financiación ajena en el caso de que lo requiriera.Tipo de gestión: GE Segmentación:

Tendencias = Objetivos: ++ Comparación ++ El índice de idoneidad es un reflejo del esfuerzo en la atención a la diversidad, es indicador de que se consigue que el alumnado progrese en sus estudios de forma regular y en el año que les corresponde. Los resultados en los últimos años son buenos y están relacionados con los esfuerzos realizados en este ámbito. R1.7La comparativa es la media de Euskadi publicada por el Eustat. Dada la evolución del indicador, se marca como objetivo superar el 95% cada curso.Tipo de gestión: EA Segmentación: ciclo

Tendencias + Objetivos: ++ Comparación -Existen muchas razones (económicas, traslados, académicas, satis-facción...) por las que algunos alumnos abandonan el centro durante la escolarización. Este es un indicador a largo plazo (15 años), por lo que su evolución hay que interpretarla con esta visión. Los porcenta-jes entre el 2004 y el 2008 rondan el 55%, Por lo que es significativo el progreso de este indicador, a pesar de que en alguna promoción concurran circunstancias extraordinarias (14-15)Tipo de gestión: EA Segmentación: curso

19RESULTADOS EN CLIENTES

R2.1. Satisfacción general de familias.*

R2.4: Satisfacción de alumnos con el nivel académico * R2.5: “Estoy aprendiendo mucho en esta asignatura” * R2.6: Satisfacción familias sobre educación en valores *

R2.3:satisfacción de familias con el nivel académico *R2.2.Satisfacción general de alumnado.*

Tendencias + Objetivos: + Comparación ++ Este indicador refleja la percepción global de las familias respecto al centro. En todos los PGA se han recogido numerosas acciones de mejora que inciden en diferentes indicadores de satisfacción de las familias y que mantienen la satisfacción general en los últimos años en torno al 7,9. (idem para el R2.2)Tipo de gestión: GC Segmentación: curso

Tendencias + Objetivos: ++ Comparación ++Este dato es especialmente positivo para PAU, ya que es de los in-dicadores mejor valorados por los alumnos, superando el 8 en las últimas mediciones.Es fiel reflejo del esfuerzo, adaptación y la cultura de mejora continua de todos los proyectos, equipos y acciones derivados principalmente de EA.Tipo de gestión: EA Segmentación: curso

Tendencias + Objetivos: + Comparación -Este dato es una media de la valoración que los alumnos hacen de cada uno de sus profesores de manera individual. Hay que tener en cuenta que las valoraciones generales suelen dar resultados más po-sitivos que las particulares. No obstante, el incremento progresivo de los últimos años nos indica el alto grado de comunicación, entendimiento y “enfoque al cliente” por parte del profesorado hacia el alumnado.Tipo de gestión: EA Segmentación: asignatura

Tendencias = Objetivos: + Comparación +La educación en valores constituye uno de los elementos de la visión. Los PE han recogido, desde su comienzo, LE cuyo objetivo es refor-zar la misma. Los resultados son altos y fruto del trabajo realizado en este ámbito, especialmente con la implantación y despliegue de los planes PEV, PAT, PVol, PSM y PC. (ídem R2.7)Tipo de gestión: PV Segmentación: curso

Tendencias = Objetivos: ++ Comparación ++ Nuestra visión persigue un alto nivel académico. La satisfacción de las familias y el alumnado (R2.4) con este item se mantiene muy eleva-da. Este hecho es particularmente importante si se tiene en cuenta el esfuerzo realizado en la atención a la diversidad desde el curso 07-08, y que ha traído, como consecuencia, un aumento importante del índice de idoneidad y la baja tasa de repetición del alumnado, lo que no ha afectado a dicho nivel académico (ver R1.2, R1.3, R1.5, R1.7, R1.8 y R1.9) (idem para R2.4)Tipo de gestión: EA Segmentación: curso

Tendencias = Objetivos: + Comparación ++Este indicador refleja la percepción de los alumnos respecto al cen-tro. Desde la primera medición en el curso 04-05 en el que la satisfac-ción se valoró con 6.83 este indicador ha ido subiendo curso a curso alcanzando en los últimos años valores muy cercanos al objetivo máximo consecuencia de las numerosas acciones de mejora puestas en marcha en los diferentes PGAs. Tipo de gestión: GC Segmentación: curso

20RESULTADOS EN CLIENTES

R2.7: Satisfacción alumnos sobre educación en valores *

R2.10: Número total de alumnos en el centro * R2.11: Satisfacción media de familias y alumnos con los servicios que presta el centro *

R2.12: % de alumnos que participan en el Club Deportivo *

R2.8: Satisfacción de familias con atención tutor ( familias y alumno) *

R2.9: Satisfacción general alumnos con los profesores *

Tendencias + Objetivos: ++ Comparación ++Consideramos esta tendencia especialmente importante, dado que los alumnos son los receptores directos de las acciones implantadas y habitualmente muestran una postura más crítica que las familias.Las causas de esta tendencia positiva son las mismas que en el indi-cador anterior (R2.6).Tipo de gestión: PV Segmentación: curso

Tendencias + Objetivos: + Comparación -A pesar del contexto de crisis económica y los importantes descen-sos en la tasa de natalidad, PAU está incrementando el número de alumnos que atiende en el centro año tras año, incrementando una línea más en primaria, desde el curso 09-10, que ayudará a mejorar el porcentaje de ocupación de alumnos matriculados en los cursos de ESO y Bach.Tipo de gestión: GC Segmentación: sección

Tendencias + Objetivos: + Comparación ++Se presenta la media de la satisfacción de familias y alumnos con los principales servicios del centro (comedor, transporte y sanidad). Las numerosas mejoras puestas en marcha por los grupos de apoyo de estos servicios, el trabajo conjunto con los responsables de las em-presas y la gestión del proceso Servicios explican el avance Tipo de gestión: GS Segmentación: servicio y curso

Tendencias + Objetivos: + Comparación ++Indicador importante para nosotros pues la práctica deportiva está en la propia MVV. La comparación se hace con la media de parti-cipación en Deporte Escolar que registra la Diputación. En nuestro caso, no se tiene en cuenta a los alumnos que practican deporte fuera del centro, de manera que el dato es excelente. La inversión en in-fraestructuras y en personas explica los resultados. (Reconocimiento Diputación Foral de Bizkaia). Anexo E 14Tipo de gestión: GC Segmentación: sección

Tendencias + Objetivos: + + Comparación ++El trato cercano es una de nuestras señas de identidad. La atención de tutores y profesores al alumnado es un mecanismo importante que contribuye a la consecución de este fin. Gran parte del trabajo reali-zado con el despliegue del PAT, el PEV y el PC, así como las distintas formaciones a docentes (acción tutorial, trato cercano, inteligencia emocional) explican la evolución de estos datos, muy positivos.Tipo de gestión: EA Segmentación: tutor

Tendencias + Objetivos: + Comparación + La satisfacción de los alumnos con los profesores presenta una buena tendencia. La segmentación de estos datos por cursos permite com-probar como estos datos dependen mucho de cada una de las promo-ciones. En cualquier caso, los datos de los alumnos de bachillerato son siempre superiores al resto. Dato que consideramos positivo por-que poseen una visión más global.Tipo de gestión: EA Segmentación: profesor

21RESULTADOS EN PERSONAS

R3.1: Mi grado de satisfacción general con el Colegio *

R3.4: Grado satisfacción de personas con las líneas, los objetivos y las acciones propuestas en el Plan de Gestión Anual.*

R3.5: Satisfacción del personal con la organización y modo de funcionamiento*

R3.6:Satisfacción personas sobre educación en valores*

R3.2: Grado de satisfacción por formar parte del Colegio* R3.3: Satisfacción con el conocimiento y valoración de mi trabajo por parte del ED*

Tendencias + Objetivos: ++ Comparación ++La satisfacción global de las personas con el centro se mide a través de estos dos indicadores (R3.1-R3.2). En todos los PGA se han reco-gido numerosas acciones de mejora que inciden en diferentes indica-dores de satisfacción de las personas y que mantienen, en los últimos años, un alto grado de satisfacción en torno al 8, e incrementándose en los últimos cursos.Tipo de gestión: GP Segmentación: ciclo

Tendencias + Objetivos: + Comparación +Desde el curso 09-10 el ED explica en claustros (sept-feb-jun) los OM, OO y las acciones del PE. Este hecho explica el notable incre-mento en la satisfacción. El curso 13-14, coincidiendo con el final del PE11-14, se hizo un esfuerzo en explicar la lógica del PE y los resultados obtenidos, lo que explica el incremento en este indicador. Tipo de gestión: GP Segmentación: ciclo

Tendencias = Objetivos: + Comparación +Este indicador es importante como medida de la consecución de la LE5. La aplicación del MGA (y EFQM) ha supuesto un gran cambio en la gestión interna. La aplicación de determinados planes (PEV, PGA, PAT, PC, PF...) y el aumento de la coordinación, inter y entre etapas, ha contribuido a mejorar considerablemente estos resultados.Tipo de gestión: GP Segmentación: ciclo

Tendencias + Objetivos: ++ Comparación -El esfuerzo que el colegio hace en la educación en valores (PEV, PAT, PC, PSM),y el trabajo sistemático del equipo de proceso responsable se refleja en estos resultados, que siguen incrementándose a pesar de haber alcanzado índices muy altos.Tipo de gestión: GP Segmentación: ciclo

Tendencias + Objetivos: ++ Comparación -Desde el curso 10-11, y con el objetivo de medir el orgullo de las personas por formar parte del Colegio, se incluye este item en las en-cuestas, siendo, con diferencia, el mejor resultado de todos los items de satisfacción de las personas.Tipo de gestión: GP Segmentación: ciclo

Tendencias + Objetivos: + Comparación +Estos resultados están relacionados con la sistematización para reco-nocer y valorar el trabajo de las personas, así como para atender a sus inquietudes. Las actitudes de los líderes y el trato cercano facilitan el reconocimiento del trabajo realizado, tanto de manera personal y colectiva como privada o pública. (ver P3.5)Tipo de gestión: GP Segmentación: ciclo

22RESULTADOS EN PERSONAS

R3.7:Satisfacción profesorado con la atención a la diversidad (apoyos, desdobles, refuerzos…) que el Colegio proporciona a los alumnos

R3.8: Satisfacción de las personas con el ambiente de trabajo.*

R3.9: % personas que tienen 3 o más en “compromiso” (desempeño)*

Tendencias = Objetivos: + Comparación -Este indicador es resultado del R1.7 donde se muestra la cantidad de recursos que se invierten en atención a la diversidad. Habitualmen-te, el profesorado demanda mayor número de desdobles, refuerzos y clases de apoyo. El curso en el que se incrementa de forma notable la inversión en este ámbito es el 11-12, por lo que los resultados se reflejan sobre todo en el 12-13, a pesar de que la inversión ha seguido incrementándose curso a curso.Tipo de gestión: GP Segmentación: ciclo

Tendencias + Objetivos: + Comparación ++Dada la importancia que se le otorga al ambiente laboral, PAU se esfuerza por generar actividades que contribuyan a mejorar el mis-mo. Los resultados son superiores al 7,5, salvo en los cursos 11-12 y 12-13, en el que dificultades en una de las etapas bajó la media en este item. Este resultado se analizó en el ED y se establecieron medidas de mejora que ha reconducido, y mejorado notablemente, la situación.Tipo de gestión: GP Segmentación: ciclo

Tendencias + Objetivos: ++ Comparación -Este indicador se extrae de la evaluación del desempeño, donde los responsables, bajo criterios preestablecidos, valoran sobre 4 el com-promiso de las personas a su cargo. Para PAU es un indicador muy importante que tiene que ver con el grado de implicación con el cen-tro, uno de los ejes de la estrategia de personas. El dato se incrementa año a año, motivo de satisfacción para el centro.Tipo de gestión: GP Segmentación: persona

R3.10: % de personas que reciben formación voluntaria R3.13 Satisfacción con la profesionalidad de profesorado (conocimiento y preparación de clases)

Tendencias + Objetivos: ++ Comparación -Todas las personas reciben formación anualmente, en esta gráfica solo se pre-sentan datos de la formación voluntaria, que da una medida del compromiso de las personas y del Centro con la mejora continua. Los datos del 12-13 son excepcionalmente altos por la oferta de cursos de habilitaciones TIC en el centro. Los gráficos no presentan comparativas porque los datos encontrados hacen referencia a toda la formación que las personas realizan (voluntaria o no). La mejora en la gestión y comunicación del PF ha contribuido a alcanzar estos resultados. (ídem para R3.11-R3.12)Tipo de gestión: GP Segmentación: persona

Tendencias + Objetivos: ++ Comparación -Este índice se obtiene de la media de la valoración que los alumnos hacen respecto al conocimiento de la materia y la preparación de las clases de cada uno de sus profesores. El incremento de los últimos años está relacionado con el incremento realizado en formación, mucha de la cual han sido cursos relacionados con nuevas metodologías y aten-ción al alumno.Tipo de gestión: GP Segmentación: profesor

Tipo de gestión: GP Segmentación: persona

R3.11:Nº de cursos de formación voluntaria por persona

R3.12: Nº horas de formación voluntaria por persona

23RESULTADOS EN SOCIEDAD

R4.1:Nº de entidades del entorno con las que se colabora

R4.6: Satisfacción de los alumnos de prácticas R4.7 Participantes en eventos para fomentar el deporte.

R4.2: Nº de centros que vienen al colegio a conocer cómo trabajamos

R4.3: Nº de participaciones de miembros del Colegio en charlas, foros, conferencias… donde aportan conocimiento.

Tendencias + Objetivos: ++ Comparación -En este indicador se recogen el número de entidades con las que cuenta PAU para desarrollar su compromiso social. Indicador que se ha incrementado en los últimos años, fruto del desarrollo de la definición de Sociedad para el centro, la segmentación hecha de la misma en los distintos ámbitos y la reflexión hecha sobre los GI que la conforman.Tipo de gestión: GE Segmentación: área

Tendencias + Objetivos: ++ Comparación +Para estos tres resultados: PAU entiende la importancia que para los futuros profesionales tiene el periodo de prácticas. La incorporación al enfoque de sociedad, la sistematización de este ámbito y su gestión por parte de un responsable ha aumentado el número y la implica-ción de los docentes responsables, lo que ha permitido establecer más convenios de colaboración R4.5, acoger a más alumnos R4.4, y, por otra parte, la satisfacción de estos últimos.Tipo de gestión: GE Segmentación: ciclo

Tendencias + Objetivos: - Comparación -Las actividades, abiertas a participación de personas externas al centro, realizadas para fomentar el deporte tienen mucha tradición en el centro (S1.4), algunas de ellas han llegado al límite de capacidad organiza-tiva. El grado de satisfacción de los clubs participantes se ha medido de manera informal en grupos focales y en el 15-16, comienza la me-dición con encuesta de satisfacción (resultado: ) El incremento de la participación y el hecho de tener que poner límites a la misma son para PAU un buen indicador de la satisfacción de los participantes.Tipo de gestión: GS Segmentación: deporte

Tendencias + Objetivos: ++ Comparación -La participación de PAU en charlas, conferencias y cursos en las que exponemos nuestras buenas prácticas (R4.3) ha tenido como conse-cuencia un considerable incremento de los centros que han solicitado visitarnos con el fin de aprender de estas prácticas.El objetivo es ser un referente en la forma de hacer, y siempre en función de nuestra disponibilidad (de tiempo fundamentalmente), vamos mar-cando un nº óptimo de visitas para poder darles la respuesta adecuada.Tipo de gestión: MI Segmentación: no

Tendencias + Objetivos: ++ Comparación -El trabajo del proceso MI favoreciendo la actitud innovadora en el centro, la formación de las personas y el esfuerzo por implantar me-joras e innovaciones en el centro ha generado la puesta en marcha de nuevos métodos de trabajo que han incrementado el interés de otras organizaciones por conocer nuestros métodos. Este hecho ha incre-mentado las solicitudes al centro para exponer en diferentes foros di-cho trabajo, Consecuencia de este indicador es el incremento del R4.2.Tipo de gestión: MI Segmentación: persona

11-12 12-13 13-14 14-15 15-16PAU 1 2 2 3 12Objetivo 2 2 2 5 5

10-11 11-12 12-13 13-14 14-15 15-16PAU 3 4 4 5 5 9Objetivo 5 5 5 7 7

R4.4: Nº alumnos de prácticas

R4.5: Nº universidades con las existen convenios de colaboración

24RESULTADOS EN SOCIEDAD

R4.8: Satisfacción familias con la Información que reciben de la ONG del Colegio (Iquitanz).

R4.11: indicadores de consumos energéticos KW CONSUMIDOS

R4.12: indicadores de consumos energéticos LITROS GASOIL CONSUMIDOS

R4.13: indicadores de consumos energéticos LITROS BUTANO/PROPANO CONSUMIDOS

R4.9: Satisfacción familias con las Actividades que realiza Iquitanz (rastrillo solidario, campañas, apadrinamientos).

R4.10: Nº de actividades realizadas en Medio Ambiente

Tendencias + Objetivos: ++ Comparación -Este indicador y su elevada tendencia nos aporta idea de cómo hace-mos R4.9, transmitimos, informamos e implicamos a las familias en la actividad de nuestra ONG, en coherencia con la solidaridad como uno de los Valores de PAU.Tipo de gestión: PV Segmentación: curso

Tendencias = Objetivos: ++ Comparación -Consecuencia de la auditoría energética del curso 11-12 comienza una importante inversión en el cambio de luminarias e interruptores de control permite que el consumo total de luz no tenga incrementos considerables a pesar del notable aumento de dispositivos conectados a la red (pizarras digitales, ordenadores, proyectores, servidores)Tipo de gestión: GE Segmentación:

Tendencias + Objetivos: ++ Comparación -El cambio progresivo de las ventanas antiguas por nuevas con rotura del puente térmico, el aislamiento de espacios y la optimización en los tiempos de encendido ha significado una importante reducción en los consumos de gasoil. Consecuencia de la auditoría energética del curso 11-12Tipo de gestión:GE Segmentación:

Tendencias + Objetivos: ++ Comparación -La adquisición de un depósito de propano, propuesta por la auditoría energética, ha permitido sustituir las antiguas botellas de butano ge-nerando una importante reducción de los consumos.Tipo de gestión: GE Segmentación: gas

Tendencias = Objetivos: ++ Comparación -El incremento en el número de actividades realizadas desde la ONG del centro para conseguir fondos y su comunicación a las familias, así como la satisfacción con las mismas por parte de los alumnos, explica los excelentes resultados de este indicador. Fruto del trabajo realizado desde el proceso PV.Tipo de gestión: PV Segmentación: curso

Tendencias + Objetivos: ++ Comparación -El cuidado medioambiental es uno de los ámbitos de la implicación de PAU con la Sociedad. El ED del Centro participa como miembro en el proyecto A21 (desde 07-08). Desde entonces el número de ac-tividades que se han desarrollado en el ámbito ambiental se han in-crementado año tras año, contando cada vez con mayor participación por parte de la comunidad educativa. Tipo de gestión: GE Segmentación: no

25RESULTADOS EN INNOVACION

R5.1:Nº de proyectos educativos innovadores en marcha durante el curso

R5.5: Formación impartida (conocimiento compartido) por personal del centro (en horas)

R5.4: % de personas que participan en equipos de mejora y proyectos / procesos

Tendencias + Objetivos: ++ ComparaciónEn este indicador figuran los nuevos proyectos implantados en cada curso, lo que da medida del trabajo que, los procesos EA e MI, reali-zan para incorporar innovaciones metodológicas para la enseñanza.En los indicadores R5.2-R5.3 impacta de forma directa el trabajo rea-lizado por los diferentes procesos del centro, desde la aplicación del enfoque “laboratorios de ideas (11-12) hasta la puesta en marcha de los nuevos grupos de trabajo para proyectos y mejoras.Tipo de gestión: MI Segmentación: ciclo

Tendencias + Objetivos: + Comparación -En los últimos cursos se presta especial atención a tratar de reali-zar formaciones internas para compartir el conocimiento que hay en PAU. El curso 11-12 coincide el pico de formación interna con la formación en modelo EFQM dada a grupos de proceso y todo el personal desde los procesos “Gestión de Procesos” y “Estrategia”, coincidiendo con la presentación a la evaluación externa.Tipo de gestión: MI Segmentación: persona

Tendencias = Objetivos: ++ Comparación ++Para PAU este es un indicador importante del grado de compromiso de las personas. Existen muchas grupos en lo que las personas pue-den participar de forma voluntaria. La participación en equipos de procesos ha ido aumentando año tras año, con un incremento signifi-cativo a partir del 13-14, en el que se hizo la RE y se modificó duran-te el último semestre la estructura de equipos de mejora y proyectos.Tipo de gestión: MI Segmentación: equipo

R5.2: nº total de innovaciones recogidas en los Planes de Acción

R5.3: nº total de acciones de mejora recogidas en los Planes de Acción

R5.6: Número de visitas a otras organizaciones para aprender de sus experiencias

R5.7: % incremento en Inversión en Innovación respecto año 11

Tendencias + Objetivos: ++ Comparación -Con el fin de alcanzar el OO “Explorar el entorno para identificar posibles planteamientos innovadores” el proceso IM fomenta la rea-lización de actividades de benchmarking para conocer las mejores prácticas que se realizan en otros centros, El dato comienza a incre-mentarse en el 13-14 considerablemente por los esfuerzos realiza-dos para motivar a las personas por conocer experiencias externas, favoreciendo las visitas de responsables y equipos y con la presen-cia, también, de miembros del ED. En el PE 11-14 se marcaba como objetivo realizar al menos 1 visita por trimestre; en el PE 14-17, se incrementa a al menos 2 por trimestre.Tipo de gestión:MI Segmentación: etapa

Tendencias + Objetivos: ++ Comparación -Se presenta el % de incremento de inversión en innovación en cada año con respecto al realizado en 2011. Durante el curso 11-12 se realiza una importante inversión en equipos para dotar a las aulas de los recursos TICs necesarios, lo que explica el alto índice de este año. La inversión en los cursos siguientes tiene que ver fundamentalmente con la infraestruc-tura TIC. Durante el curso 14-15 (15) coincidiendo con el primer año del PE se acometen de nuevo importantes inversiones en equipos e infraes-tructuras TICs, en equipos de robótica educativa, en el nuevo invernadero y en el nuevo diseño de algunas aulas para uso múltiple y compartido.Tipo de gestión: GE Segmentación: etapa

11-12 12-13 13-14 14-15 15-16Organización 3 3 8 9 11Objetivo 3 3 3 6 6

Lauroeta, 6. 48180 LOIU (Bizkaia)Tel.: 94 453 33 08 - Fax: 94 471 02 48E-mail: colegio@colegiourdaneta.com

www.colegiourdaneta.com

2016GUÍA DE GESTIÓN AVANZADA 2016

Anexos

Índice

ANEXO págs. ESTRATEGIA

E1 Clasificación de GI Instrumentales (Extracto) 1 E2 PE 14-17 (Extracto) 2 E3 Biblioteca estratégica 5 E4 Revisión de la Estrategia (ciclos largo y corto) 7 E5 PGA 15-16 (Extracto) 9 E6 Mejora de procesos (flujograma del procedimiento) 10 E7 Puesta en marcha de procesos (flujograma del procedimiento) 11 E8 Política de Gestión Presupuestaria 12 E9 Organigrama 13 E10 Mapa de Procesos 13 E11 Indicadores (CMI) 14 E12 Reflexión alianzas 15 E13 Puesta en marcha de mejora-proyecto 16 E14 Reconocimientos externos 17

CLIENTES C1 Encuestas de satisfacción familias y nuevos solicitantes 18 C2 Encuestas de satisfacción de alumnos (parte general) 20 C3 Informe semanal comedor 21 C4 Política de contratación mercantil 22 C5 Condiciones Generales de Contratación (Extracto: índice) 24

PERSONAS P1 Estrategia en personas 25 P2 Ejes prioritarios en personas 26 P3 Selección y contratación 28 P4 Perfiles competenciales 29 P5 Evaluación del desempeño 30 P6 Plan de Formación (Extracto) 32 P7 Plan Comunicación Interna (Extracto) 33 P8 Política de Conciliación 34 P9 Reconocimiento 35 P10 Definición de Liderazgo 36 P11 Encuesta de evaluación del liderazgo (a dirección y general) 38 P12 Encuestas de satisfacción de personas 40

SOCIEDAD S1 Definición de sociedad y GI Sociedad 41 S2 Folleto informativo sociedad 43 S3 Plan de Sostenibilidad Medioambiental (Extracto) 44

INNOVACIÓN I1 Estrategia innovación (Extracto) 46 I2 Plan de Innovación (Extracto) 47 I3 Índice del PEC con la relación de planes implementados 48 I4 Certificado de Madurez TIC 49 I5 Ficha Mejoras y proyectos (Extracto) 50

Anexo E1: Clasificación de GI Instrumentales (Extracto)

ALIADOS: aquellos organismos, personas, o entidades que nos ayudan a llevar a cabo nuestra MVV, a conseguir las LE’s y los servicios clave que forman parte de la actividad educativa

Organización Valor añadido Sistemas de revisión y evaluación San José-Urdaneta Aporte de alumnos a Primaria

Responsable de la alianza Revisión del proceso Autoevaluación

El Carmen-Urdaneta Aporte de alumnos a Infantil Autobuses Lújua Educación en valores Star Studios Educación en valores, nivel académico Gastronomía Baska Educación en valores, servicios complementarios

AGENTES EXTERNOS: aquellos organismos, personas y entidades con cuya relación el centro obtiene información que contribuye al desarrollo del proyecto educativo

Organización Valor añadido Sistemas de revisión y evaluación

Departamento de Educación Conciertos educativos subvenciones, formación, normativa educativa, currículum, formación

Revisión procesos, Autoevaluación.

Kristau Eskola Normativa, información, formación FAE Ideario, Información, formación UPV-EHU // Universidad de Deusto

Colaboración, charlas orientación, prácticas, colaboración en estudios

Berritzegune Colaboración, apoyo, formación Ayuntamiento Loiu Colaboración Agenda 21, organización ………. ……….. SOCIEDAD: Personas o colectivos de personas, con los que el Colegio, dentro de sus capacidades, puede comprometerse para mejorar, reforzar o potenciar su desarrollo.

Organización Valor añadido Sistemas de revisión y evaluación Compartir Conocimiento

Begoñako Andra Mari (BAM) PRÁCTICAS DE ALUMNOS Y COLABORACIÓN CON ESTUDIOS PEDAGÓGICOS

Revisión E-A Revisión Responsable de Prácticas Revisión anual de convenios de colaboración

Univ. De Deusto

Museo Historia de la Medicina UPV INFORMACIÓN, INTERCAMBIOS PIEZAS MUSEOS Revisión responsable Museo

Entrevistas personales ………. ………..

Fomento del Deporte Dpto Deportes Dip. Foral Bizkaia. COLABORACIÓN EVENTOS DEPORTIVOS

Grupos Focales Entrevistas Encuestas satisfacción Revisión responsables Club Deportivo

Federaciones Baloncesto de Bizkaia ……………………………. ………. ………..

Actividades de Responsabilidad Social Residencia ancianos Loiu Gurena (cobertura religiosa) COLABORACIONES COMPROMISO SOCIAL

Grupos Focales Entrevistas Revisión responsables Pastoral Fac. Psicología Deusto en

estudios (acoso, drogas…) ………. ………..

Cuidado del medioambiente Ingurugela

COLABORACIÓN COMPROMISO MEDIOAMBIENTAL Grupos Focales Certificaciones Externas Revisión responsables A21 Kontsumobide

………. ……….. PROVEEDORES: aquellos organismos, personas y entidades que nos suministran productos o servicios que necesitamos para desarrollar nuestra actividad

Organización Valor añadido Sistemas de revisión y evaluación Educamos Comunicación con GI, mantenimiento plataforma Revisión procesos, autoevaluación ………. ………..

1

Anexo E2: PE 14-17 (Extracto)

2

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6

REFLEXIÓN ESTRATÉGICA GE-EST-P1

Anexo E4: Revisión de la Estrategia

CICLO LARGO (3 CURSOS)

SALIDAS Consejo Delegado

ENTRADAS Entidad Titular

Establecer el nuevo mapa de procesos (E-EST-I05)

Establecimiento del marco de referencia MVV–FCE (GE-EST-

I02)

¿Aprueba?

Análisis y diagnóstico de situación (GE-EST-I01 Y GE-EST-I03 GE-EST-F01)

Equipo Directivo

PE anterior y su grado de cumplimiento

PGA del curso anterior

Información de la biblioteca estratégica

Desarrollo del PEC Autoevaluación

-Contraste externo

Identificar el DAFO y revisión de la Visión

Identificar las LE y OE

- Plan Estratégico

- Plan de Gestión Anual

Cuadro de Mando

Mapa de procesos

Establecer el CMI, indicadores y metas

Establecer el Plan De Gestión Anual (junio)

Si

No

Realizar el seguimiento del Cuadro de Mando y del Plan Estratégico: Junio (trienal) comunicación al E.D. y al personal

PLAN ESTRATÉGICO GE-EST-F01

¿Aprobar el Plan estratégico y Plan de

Gestión Anual?

Si

No

Comunicar a los grupos de interés (claustros sept.)

7

REFLEXIÓN ESTRATÉGICA GE-EST-P1

CICLO CORTO (1 CURSO)

REVISIÓN PLAN ESTRATÉGICO

SALIDAS Consejo Delegado ENTRADAS Entidad Titular

Revisar los procesos clave (GE-EST-I05)

Revisar la MVV

Recopilar y sintetizar la información de entrada (GE-EST-I01)

Equipo Directivo

Información de entrada definida en la ficha de proceso

Revisar los retos y objetivos estratégicos

Cuadro de Mando

Procesos Clave

Revisar el cuadro de mando

¿Aprobar el Plan de Gestión Anual?

No

- Plan estratégico revisado

- Plan de Gestión

Establecer el Plan de Gestión Anual (junio)

Si

Comunicar a los grupos de interés (claustro sept.)

Comunicación interna

No

Realizar el seguimiento del Cuadro de Mando y del Plan de Gestión Anual:

Febrero: comunicación al E.D y claustro.

Junio: comunicación al E.D y al personal

¿Aprobar el Plan estratégico y Plan de Gestión Anual?

Comunicación externa

8

Anexo E5: PGA 15-16 (Extracto)

9

PROCEDIMIENTO:

PUESTA EN MARCHA DE PROCESOS MI-PROC-P11

Anexo E6: Mejora De Procesos

Equipo Directivo

Equipos de proceso CD

No

Realizar reuniones periódicas, para analizar los resultados de la eficacia del proceso (indicadores) y tomar decisiones de mejora en función de las instrucciones

MI-PROC-I22 y MI-PROC-I522

Puesta en marcha de procesos MI-PROC-P1

¿Necesita aprobación?

Decisión de mejora

No

Se comunica la decisión al proceso

¿Necesaria Aprobación

ED?

Implantación de la mejora

Se aprueba?

Se aprueba?

Puesta en marcha de la mejora

(MI-PROC-I22)

Seguir las decisiones de mejora

¿Ha sido eficaz?

No

Analizar las causas y lanzar otra acción

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10

PROCEDIMIENTO:

PUESTA EN MARCHA DE PROCESOS MI-PROC-P11

Anexo E7: Puesta en Marcha de Procesos

Equipo directivo Responsable y

equipos de proceso Proceso de Mejora e

Innovación

Difundir la documentación y archivar en la red del centro, en la carpeta de “Documentación”, según instrucción MI-PROC-I12.

Formar al equipo en función de la instrucción MI-PROC-I11 Rellenar la documentación necesaria en base a la instrucción “documentación del proceso” MI-PROC-I2, y codificar siguiendo la instrucción MI-PROC-I13

Revisar contenido y coherencia con el resto documentación

Asignar propietarios en función de la

instrucción MI-PROC-I11

Explicar el proceso al resto de personas implicadas

¿modificaciones? Sí

No

Definir el mapa de procesos y el

planning de trabajo

¿Correcta?

Aprobar la documentación

¿Aprobación? No

Sí

IMPLANTAR Todos los implicado

s

Mejora de procesos MI-PROC-P21

Definir y entregar la documentación necesaria utilizando los formatos

definidos para ello (Ficha de proceso, procedimiento, instrucción)

No

¿Necesario validar por el equipo directivo?

Sí

Sí No

11

INSTRUCCIÓN: POLÍTICA DE GESTIÓN PRESUPUESTARIA GE-ADM-I11

Anexo E8: Política De Gestión Presupuestaria El Colegio Urdaneta es una organización sin ánimo de lucro cuya finalidad fundamental es la educación. Por ello, la gestión económica de la organización está al servicio de la MVV del centro. Con ese punto de partida, el objetivo fundamental de la gestión presupuestaria del colegio es garantizar su viabilidad económica en el corto, medio y largo plazo. A tal fin, desde Gestión administrativa y económica diseña e implanta diversas estrategias y actividades recogidas en el procedimiento Gestión presupuestaria de forma que apoyen y posibiliten la estrategia general de la organización:

Aportando información económica a la organización y en especial al ED y a los responsables de la planificación de los procesos operativos que utilizan la mayor parte de los recursos del centro. Así se pretende que el uso planificado de los recursos sea responsable y eficiente.

Controlando de forma adecuada el desarrollo de ingresos y gastos en marco del presupuesto anual y reportando periódicamente al ED de las desviaciones producidas a fin de introducir las oportunas medidas correctoras.

En el contexto de grave crisis económica a fecha de redacción de este documento, el ED es consciente de que la adecuada gestión presupuestaria es un requisito de sostenibilidad. ELABORACIÓN DEL PRESUPUESTO ANUAL Mediante el establecimiento de objetivos económicos de resultado en los presupuestos anuales que garanticen la sostenibilidad futura de la organización y mediante su cumplimiento sistemático, el Colegio quiere asegurar la viabilidad de su proyecto educativo. Para ello el Administrador tendrá en cuenta el desarrollo de la economía del centro a medio plazo, en particular:

las directrices de la entidad titular del centro, en concreto de su administración provincial; la situación patrimonial del centro, es decir su tesorería, su situación financiera, el desarrollo de su plan plurianual de

inversiones, etc. el contexto económico externo del centro: la financiación pública que obtendrá, las posibles aportaciones de las

familias y de otras fuentes de ingresos (librería, comedor, extraescolares, transporte, uniforme, las variaciones previsionales de precios...)

el grado de cumplimiento de presupuestos anteriores y las desviaciones de los últimos informes de seguimiento.

La adecuada elaboración del presupuesto anual supone la implicación de todo el ED como responsable último de su cumplimiento. Cada año en el momento de elaborar los presupuestos y una vez recogidas las propuestas de la organización, los integrantes del ED formularán la utilización de recursos que supone el desarrollo anual del PE, esto es, del PGA. Lo harán de forma suficientemente concreta como para ser traducida en gasto presupuestable. Una vez considerado el conjunto del gasto se estimará de forma realista el ingreso que podrá obtenerse en el ejercicio y se obtiene el resultado previsto. Si tal resultado no se corresponde con lo requerido por el marco plurianual, el ED ajustará la utilización de recursos de los distintos procesos priorizando su uso en función de lo apuntado por el PE hasta conseguir el resultado deseado, momento en el que se cierra el presupuesto. El presupuesto cerrado se eleva a los responsables de la Entidad Titular del centro para su aprobación. Posteriormente se presenta para aprobación en el Consejo Escolar y, una vez aprobado, se comunica en forma adecuada a Jefes de Departamento y Responsables de proceso. CONTROL PRESUPUESTARIO En un centro escolar la principal planificación de recursos se produce siguiendo el curso escolar. Sin embargo, la contabilidad y las cuentas anuales se realizan por año natural. Por tanto, el control presupuestario tendrá especialmente en cuenta posibles desfases entre la planificación académica, que se responsable de la mayor parte del uso de recursos, y el control presupuestario. Con independencia del seguimiento continuo que el Administrador realizará del desarrollo del presupuesto, reportando las posibles desviaciones al ED para su pronta corrección, se establecen tres puntos de reporte:

Primeros de julio, cuando se genera la planificación académica del siguiente curso escolar. Primeros de octubre, cuando se concretan los últimos detalles del curso escolar que comienza. Primeros de Febrero, cuando se dispone de datos de cierre del ejercicio económico del año anterior.

12

Anexo E9: Organigrama

Anexo E10: Mapa De Procesos

13

Anexo E11: Indicadores (CMI) (Extracto)

14

REFLEXIÓN ALIANZAS GE-ALI-I01

Anexo E12: Reflexión Alianzas

1. Definición de alianza

ALIADOS: aquellos organismos, personas, o entidades que nos ayudan a llevar a cabo nuestra MVV, a conseguir las LE’s y los servicios clave que forman parte de la actividad educativa

2. Tabla de aliados.(Identificar cuáles o quiénes son los aliados del centro y para qué se establece la relación de alianza con cada uno de ellos)

ALIADOS: aquellos organismos, personas, o entidades que nos ayudan a llevar a cabo nuestra MVV, a conseguir las LE’s y los servicios clave que forman parte de la actividad educativa

Organización Valor añadido Sistemas de revisión y evaluación San José-Urdaneta Aporte de alumnos a Primaria

Responsable de la alianza Revisión del proceso Autoevaluación

El Carmen-Urdaneta Aporte de alumnos a Infantil Autobuses Lújua Educación en valores Star Studios Educación en valores, nivel académico Gastronomía Baska Educación en valores, servicios complementarios

3. ¿Cómo conseguimos la estrategia del centro con las alianzas?? VISIÓN OBJETIVO MACRO PAPEL DEL ALIADO

Una formación de alto nivel académico, que contemple las capacidades y necesidades de cada alumno, para obtener su máximo desarrollo posible.

Mejorar la enseñanza de los idiomas. Con El Carmen y San José:

Facilitar la continuidad de los alumnos en el Colegio Urdaneta.

Establecer líneas pedagógicas comunes. Compartimos formación, información, actividades,

servicios. Con Star-Studios:

Coordinación con las líneas pedagógicas del centro Compartir servicios y recursos.

Alinear los contenidos de las materias con el proyecto curricular del centro.

Con Gasba: Participación en proyectos con infantil y primaria Formación en nutrición

Implantar metodologías que favorezcan el proceso enseñanza-aprendizaje.

Desarrollar los mecanismos que permitan atender a las necesidades de cada alumno.

Una sólida formación en valores, basada en el compromiso de toda la comunidad educativa, y un estilo caracterizado por la cercanía en el trato

Implantar y desarrollar el Plan de Pastoral y Valores.

Todos los aliados aportan valor para la consecución del OE de esta línea: Implantar y desarrollar el Plan de Pastoral y Valores Colaboración de los aliados para el despliegue de determinadas actividades del Plan de Valores, formación en valores de Urdaneta. Existe Formación para conocer y compartir los valores del Centro.

Una apuesta por la innovación y la constante mejora de su gestión y de sus resultados.

Materializar la estrategia mediante una organización interna eficiente

Todos los aliados aportan valor para la consecución del OE de esta línea: La eficiencia de sus organizaciones es imagen de la eficiencia del centro.

Mejorar la satisfacción de Familias y Alumnos.

Mejorar la satisfacción con los servicios que presta el Centro. Oferta de nuevos servicios

Generar en las personas un sentimiento de pertenencia a un proyecto compartido.

Con El Carmen y San José se comparten recursos, formación, apoyo, publicaciones, reconocimiento etc…

Promover la Innovación en todos los ámbitos del centro.

Se intenta generar una cultura común de innovación continua

Potenciar el compromiso con la Sociedad y la sostenibilidad

Se intenta generar una cultura común de compromiso con la sostenibilidad

4. Áreas de mejora en la gestión de alianzas. 1. Principalmente la búsqueda de nuevas alianzas. 2. En algunas ocasiones diferenciar ALIADO-PROVEEDOR, ALIADO-COLABORADOR. 3. La gestión de las alianzas.

REVISIÓN 15-16 ÁREAS DE MEJORA

AM1: No sé ve necesidad de establecer nuevas alianzas ya que no se encuentran servicios o áreas estratégicas para las que sea necesario generar una alianza en este momento.

AM2: Solucionado en la revisión del cuadro y nueva redacción de los términos. Ya no se considera AM

AM3: Hacer una gestión más homogénea, aunque hay unas bases comunes cada responsable gestiona con su estilo. Revisar documentos y sistemáticas y mejorar la comunicación a los responsables de las alianzas para que haya más homogeneidad.

15

PUESTA EN MARCHA MEJORA –PROYECTO MI-MEJ-I1

Anexo E13: Puesta En Marcha Grupo De Mejora-Proyecto

GRUPO DE PROYECTO: Equipo de trabajo que pone en marcha una actividad, acción o plan concreto. Presentan un proyecto completo al ED sobre el desarrollo de la acción encomendada. Duración máxima: PE GRUPO DE MEJORA: Equipo de trabajo temporal, con una metodología definida, cuyo objetivo es identificar, analizar y proponer soluciones a áreas del centro potencialmente mejorables. Cómo trabaja un Grupo de Mejora OBJETIVO: Identificar problemas y proponer soluciones al área de mejora encomendada. RESPONSABLE: nombrado por el ED. Será el líder y coordinador del grupo. Funciones: convocar reuniones, llevar el orden del día, recoger los acuerdos, moderar las reuniones, hacer el seguimiento de plazos y presentar conclusiones y valoraciones. EQUIPO: participan unas 4 ó 6 personas voluntarias, elegidas por el responsable tras una convocatoria pública. Sería deseable que entre los criterios para elegir a las personas figuraran:

Que pertenezcan a ámbitos y etapas distintas. Que estén sensibilizados con el proyecto o área de trabajo. Que tengan formación al respecto.

FUNCIONAMIENTO: El plazo de finalización lo marca el ED y el responsable establece el cronograma y las reuniones. Al equipo se le presentará formación e información sobre trabajo en equipo y herramientas de gestión. METODOLOGÍA: Analizar qué aspectos concretos del propio proceso de trabajo requieren de alguna modificación, mayor coordinación, suprimir algún paso, etc. utilizando distintas herramientas de gestión. Buscar información sobre posibles soluciones (benchmarking, bibliografía, entrevistas…) Proponer distintos modos alternativos de actuación y analizar sus pros y contras. En la medida de la posible se cuantifica cada uno de estos aspectos para ayudar a la decisión sobre qué hacer. Determinar y documentar cómo pueden llevarse a la práctica las mejoras, detallar sus ventajas y presentar las conclusiones al ED. Esta información se resume en un informe, sencillo y concreto, que recoge la información significativa. El ED aprueba las propuestas de mejora y las presenta a los responsables de la implantación de la misma, que la ponen en marcha. El equipo de mejora evalúa la eficiencia y presenta las conclusiones a ED (nuevas áreas de mejora, puntos fuertes…)

16

Anexo E14: Reconocimientos externos

RECONOCIMIENTOS:

El Centro ha recibido numerosos reconocimientos y agradecimientos por las actividades que realiza, algunos de los cuales se presentan a continuación: Reconocimientos Académicos

Reconocimientos de la Facultad de Ciencias de la UPV-EHU por ser el centro, históricamente, con mayor número de premios en las Olimpiadas de Ciencias que organiza la Facultad. (2016)

Reconocimientos en Deporte

Premio Euskadi del Deporte, otorgado por el Gobierno Vasco en 1999. Reconocimiento de la Diputación de Bizkaia por ser la entidad que ocupa la primera posición en cuanto a

participación en Deporte Escolar (2016)

Reconocimientos en actividades sociales

Reconocimiento de Manos Unidas por la aportación económica por participar en sus proyectos solidarios (del 2012 al 2016)

Agradecimientos anuales (desde el año 2009 hasta el 2016) del Banco de Alimentos por la recogida de alimentos realizada en el centro y reconocimiento especial en 2009 por ser el centro de Bizkaia que realizó un mayor aporte de kilos, así como por la participación en las campañas de recogidas de alimentos realizadas a nivel provincial en los años 2014 y 2015.

Reconocimiento del Comedor social de Irala por la colaboración realizada durante el curso 2015-16 Reconocimiento de la Residencia de ancianos Txurdinagabarri por la colaboración realizada durante el curso 2015-

16 Reconocimiento de la Fundación Adsis por la colaboración realizada con esta institución durante el curso 2015-16 Reconocimiento por la contribución para el funcionamiento del centro materno infantil San José en Muketuri, Etiopía Agradecimiento por parte de la residencia de ancianos Gurena por la realización de actividades desde el año 2008 Reconocimiento oficial como zona cardioprotegida nivel 2 (2012) por instalación de desfibrilador y formación a las

personas. Reconocimiento por parte de la ONG Iquitanz por la labor realizada para el impulso y conocimiento de dicha ong, así

como por la colaboración en distintos proyectos (desde el año 1995)

Reconocimientos en Actividades Culturales

Reconocimientos anuales del BEC, Iberdrola, G.V. y Diputación por la participación de Museo del Colegio en la Feria Internacional de Minerales y Fósiles FOSMINER (1999-2015).

Reconocimiento de la Real Sociedad de Historia Natural (2013-2016) Reconocimiento por parte de AMYP (Asociación de Museos y Colecciones Mineralógicas y Paleontológicas) (1999). Numerosos agradecimientos por la cesión de piezas del museo para exposiciones: exposición inaugural del Museo

de Artes y Ciencias de Valencia (2000), Museo Artium de Vitoria (2003), Museo Vasco de Bilbao (2005), Museo Diocesano de Bizkaia (2008), Museo de Ciencias Naturales de Alava (2009), Museo de la Biodiversidad de Ibi (2015), Museo de Ciencias Naturales de Arnedo (2000-2016), Hontza Museoa de Durango (2000-2016), Urrelur Museo de Urretxu (2008-2016), entre otros.

Ranking de publicaciones sobre centros educativos

Desde que el Diario el Mundo comenzó con su publicación del ranking de los 100 mejores colegios de España, PAU ha figurado siempre en el mismo, incrementando la puntuación asignada por el diario en los últimos años de 84 puntos (2007) hasta 89 (2016) y manteniéndose de forma continua entre los 30 primeros. La asignación de puntos corresponde a los criterios que el propio diario establece.

El Colegio también aparece en la Guía Dices de los mejores colegios de España, en la que los criterios de elección de los centros se basan en las respuestas dadas por las familias a la pregunta de “cuáles son los mejores colegios de su provincia”.

Aparece en la relación de mejores colegios de la publicación Quintaesencia de la Excelencia en España Aparece en la Guía de los mejores colegios de España de lainformación.com.

17

Anexo C1: Encuesta Sobre La Satisfacción De Las Familias (Extracto)

BLOQUE I: FORMACION ACADEMICA, HUMANA Y RELIGIOSA I. SAILA: TREBAKUNTZA AKADEMIKOA, GIZAZKOA ETA ERLIJIOSOA

Aspecto a evaluar Ebaluatzeko arloa Satisfacción Gogobetetze maila 1. Nivel académico del Colegio.

Ikastetxearen maila akademikoa. 1 2 3 4 5

2. Educación en valores que ofrece el Colegio. Ikastetxearen baloreetan oinarritutako hezkuntza. 1 2 3 4 5

3. Educación en valores que se trabaja a través el Club Deportivo. Kirol Klubaren bidez landutako balioetako hezkuntza. 1 2 3 4 5

4. Gestión de la convivencia (ambiente, disciplina, orden...). Bizikidetzaren kudeaketa (giroa, diziplina, ordenua…). 1 2 3 4 5

5. Formación cristiana de los alumnos (clases de Religión, actividades religiosas...). Ikasleen erlijio hezkuntza (Erlijio eskolak, praktika eta erlijio jarduerak…). 1 2 3 4 5

6. Atención a los alumnos por parte de los profesores. Irakasleen ikasleenganako arreta. 1 2 3 4 5

7. Atención a los alumnos por parte del tutor. Tutorearen ikasleenganako arreta. 1 2 3 4 5

8. Orientación académica (optatividad, bachilleratos, estudios universitarios). Hezkuntza-orientabidea (hautazko ikasgaiak, batxilergoak, unibertsitateko ikasketak). 1 2 3 4 5

9. La atención a la diversidad (apoyos, desdobles, refuerzos…). Aniztasunari arreta (laguntzak, banatzeak, errefortzuak…). 1 2 3 4 5

10. Asesoramiento y atención desde el Dpto. de Orientación (Evaluar sólo si ha sido utilizado). Orientabide sailak emandako aholkularitza eta arreta (Ebaluatu bakarrik erabiltzen baduzu) 1 2 3 4 5

BLOQUE II: RELACION COLEGIO-FAMILIA / II. SAILA: IKASTETXEA - FAMILIA HARREMANA 11. Atención a los padres por parte de los profesores.

Irakasleen gurasoenganako arreta. 1 2 3 4 5

12. Atención a los padres por parte del tutor. Tutorearen gurasoenganako arreta. 1 2 3 4 5

13. Utilidad de la plataforma educativa. Hezkuntza-plataformaren erabilgarritasuna. 1 2 3 4 5

14. Los sistemas de comunicación con el Colegio (circulares, agenda, web, periódico…). Ikastetxearekiko komunikazio bideak (zirkularrak, agenda, web, aldizkaria…). 1 2 3 4 5

BLOQUE III: SERVICIOS III. SAILA: ZERBITZUAK 1. Servicio de Recepción.

Harrera zerbitzua. 1 2 3 4 5

2. Servicio de Secretaría. Idazkaritza Zerbitzua. 1 2 3 4 5

3. Servicio de Sanidad. Osasun Zerbitzua. 1 2 3 4 5

4. Equipamiento escolar (aulas, laboratorios, bibliotecas, informática...). Hornikuntzar (gelak, laborategiak, liburutegiak, informatika…). 1 2 3 4 5

5. Instalaciones deportivas. Kirol instalakuntzak. 1 2 3 4 5

6. Funcionamiento del Polideportivo (gestión, atención, mantenimiento). Kiroldegiaren funtzionamendua (kudeaketa, arreba, mantenimendua). 1 2 3 4 5

7. Comedor (Evaluar sólo si utiliza este servicio). Jantokia (Ebaluatu bakarrik erabiltzen baduzu). 1 2 3 4 5

8. Transporte escolar (Evaluar sólo si utiliza este servicio). Eskola garraioa (Ebaluatu bakarrik erabiltzen baduzu). 1 2 3 4 5

9. Mantenimiento y limpieza del colegio. Ikastetxearen mantenimendua eta garbiketa. 1 2 3 4 5

10. Relación calidad-precio del uniforme. Uniformearen kalitate eta prezioaren arteko erlazioa. 1 2 3 4 5

11. Servicio de venta del uniforme. Uniformearen saltzeko zerbitzua. 1 2 3 4 5

BLOQUE IV: ACTIVIDADES (Evaluar solamente aquellas en las que se participa) / IV. SAILA: JARDUERAK (Ebaluatu bakarrik parte hartzen dituzunak) 12. Actividades extraescolares de idiomas. Eskolaz kanpoko

hizkuntza jarduerak. Señalar/Adierazi: Inglés Euskera

Preparación FIRST Preparación EGA 1 2 3 4 5

13. Actividades extraescolares deportivas. Eskolaz kanpoko kirol jarduerak.

Señalar/ Adierazi:

Fútbol Baloncesto Balonmano Hockey

Atletismo Judo Natación Tenis

Multideporte Aerobic G.Rítm./Ballet Txiki-Ritmo

1 2 3 4 5

14. Actividades extraescolares culturales. Eskolaz kanpoko kultur jarduerak.

Señalar/ Adierazi:

Teatro Pintura

Música Guitarra Ajedrez 1 2 3 4 5

15. Campamentos de verano. Udalekuak. Señalar/Adierazi: SummerCamp

Udaleku 1 2 3 4 5

BLOQUE V: VARIOS V. SAILA: BESTELAKOAK 16. Información que reciben sobre la ONG del Colegio (Iquitanz).

Ikastetxearen GKEri buruz emandako informazioa. 1 2 3 4 5

17. Actividades que realiza Iquitanz (rastrillo solidario, campañas, apadrinamientos…). Iquitanzek egiten ditutzen ekintzak (azoka txikia,haurrak besoetan hartzeko kanpainak…) 1 2 3 4 5

18. La respuesta por parte del Colegio a las quejas y sugerencias formales de los padres. Ikastetxearen aldetik gurasoen kexa eta iradokizun formalei emandako erantzuna. 1 2 3 4 5

19. La apuesta por la innovación y la mejora continua. Eten gabeko hobekuntza eta berrikuntzaren aldeko apostua. 1 2 3 4 5

20. En general, el grado de satisfacción con el Colegio. Oro har, Ikastetxearekiko gogobetetze maila. 1 2 3 4 5

GC-VOZ-F2

18

Encuesta a nuevos solicitantes

El Colegio Urdaneta se gestiona aplicando un modelo de mejora continua. Por ello, deseamos pulsar su opinión sobre los motivos que le han inducido a optar por el Colegio Urdaneta Marque con una X el grado de influencia que han tenido los siguientes aspectos en su decisión de inscribir a su hijo/a en el Colegio Urdaneta (1 Muy bajo 2 Bajo 3 Medio 4 Alto 5 Muy alto) 1 2 3 4 5 El Ideario y Proyecto Educativo del Colegio Urdaneta……….…………… El nivel académico del Colegio ………………………………….……….…. El prestigio social de que goza el Colegio …………………….……….….. Las instalaciones deportivas y equipamiento ……………….…………..… La recomendación de amigos con hijos en el Colegio ……….………….. Otro (indicar): ………………………………………………………………….

La información que tiene del Colegio la ha obtenido principalmente: (puede señalar más de una opción) Por Internet …………………………………………………………………… Por la prensa …………………………………………………………………. Por información en Secretaría ……………………………………………… Por información de amigos y conocidos ………………………………….. Soy antiguo alumno/a …………………………..………………………….. Tengo otro(s) hijo(s) en el Colegio ………………………………………... Otro (indicar): ………………………………………………………………...

¿Qué espera que el Colegio Proporcione a su hijo/a a lo largo de su proceso formativo? Partiendo de la base de que todas las expectativas siguientes son importantes, marque las tres que Ud. priorizaría.

Una buena formación académica….………………………………………. Una sólida formación en valores humanos y religiosos…………………. Una buena destreza en el manejo de idiomas……..……………………. Habilidades para establecer relaciones de amistad y compañerismo... Un trato cercano que le ayude a superar las dificultades..…………….. Estímulo y facilidades para la práctica deportiva .…………….………... Otro (indicar): ………………………………………..…………..…………. 1 2 3 4 5 Valore la atención e información recibida en Secretaría ………….. (1 Muy mala 2 Mala 3 Media 4 Buena 5 Muy buena)

GC-VOZ-F7

19

Anexo C2: Encuesta De Satisfacción A Alumnos (Parte General)

A. PREGUNTAS GENERALES.

Valora tu grado de satisfacción con cada una de las siguientes cuestiones:

TUTORÍA 1. El trato y el comportamiento del tutor hacia su grupo de alumnos. 1 2 3 4 5 2. La atención personal que te ha dado cuando lo has necesitado. 1 2 3 4 5 3. Los contenidos de las sesiones semanales de tutoría. 1 2 3 4 5 ATENCIÓN 4. Las aulas están ordenadas, buena organización, carteles informativos, recursos... 1 2 3 4 5 5. La convivencia dentro del aula (comportamiento, orden, actitud...) 1 2 3 4 5 6. La convivencia y orden fuera del aula (pasillos y patios) 1 2 3 4 5 7. La atención que has recibido cuando te has dirigido a Coordinación (sólo si has necesitado su atención). 1 2 3 4 5

8. La atención que has recibido por parte de la psicóloga (solo si has necesitado su atención) 1 2 3 4 5 9. El conjunto de medidas educativas, desdobles, refuerzos, clase de apoyo que el centro organiza para atender a los

diversos alumnos 1 2 3 4 5

10. La orientación que has recibido sobre optativas, bachilleratos, estudios superiores ... 1 2 3 4 5

11. La atención que has recibido cuando te has dirigido a Recepción. 1 2 3 4 5 12. La atención que has recibido cuando te has dirigido a Secretaría. 1 2 3 4 5 COMPAÑEROS

13. El compañerismo que tú tienes con los demás alumnos de tu clase. 1 2 3 4 5

14. El compañerismo que los demás alumnos tienen contigo. 1 2 3 4 5

SERVICIOS

15. Las instalaciones del Colegio (aulas, bibliotecas, salas audiovisuales, informática...) 1 2 3 4 5

16. Las instalaciones deportivas (polideportivo, campos, vestuarios...) 1 2 3 4 5 17. El funcionamiento del polideportivo (gestión y atención). 1 2 3 4 5 18. El funcionamiento del servicio de sanidad (contesta sólo si lo utilizas). 1 2 3 4 5 19. El funcionamiento del servicio de comedor (contesta sólo si lo utilizas). 1 2 3 4 5 20. El funcionamiento del servicio de transporte (contesta sólo si lo utilizas). 1 2 3 4 5 FORMACIÓN

21. El nivel académico general del Colegio. 1 2 3 4 5 22. Las actividades y celebraciones religiosas (Buenos días, convivencias, celebraciones de inicio y final de curso, Navidad,

Cuaresma, familias…). 1 2 3 4 5 23. Las actividades solidarias organizadas en el Colegio (bocata solidario, Banco de Alimentos, Iquitanz, Comercio Justo,

Manos Unidas, Domund, voluntariado…). 1 2 3 4 5 24. Los valores humanos que aprendes a través del deporte (contesta sólo si lo haces deporte en el Colegio). 1 2 3 4 5 25. La información que recibes sobre la identidad del Colegio: tipo de colegio, objetivos, proyecto, ideario… 1 2 3 4 5

GENERALES COLEGIO 26. Los medios de comunicación del Colegio (agenda escolar, web, periódico…). 1 2 3 4 5 27. La utilidad de la plataforma educativa 1 2 3 4 5 28. El Colegio se esfuerza por mejorar su forma de funcionar y pone en marcha nuevas iniciativas. 1 2 3 4 5 29. El grado de satisfacción general con el funcionamiento del Colegio. 1 2 3 4 5 30. Escribe qué es lo que más te gusta del colegio y por qué. 31. ¿Qué cosas te gustaría ver mejoradas y por qué?

GC-VOZ-F4

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Anexo C3 Informe Semanal De Comedor (Aliado)

11. NOV-DIC. SEMANA DEL 30 AL 4 CURSO 2015/2016 LUNES 30 INFANTIL PRIMARIA1 PRIMARIA2-3 ESO1 ESO2-BACH

Menú Crema de calabacín / ensalada campera Lomo adobado con patatas Fruta/Yogurt No corresponde el menú Falta comida en la línea Raciones pequeñas No pueden repetir 1er plato, comen :B/R/M B B B R M 2º plato, comen :B/R/M R B B B B Postre, comen :B/R/M B B B B B

OBSERVACIONES MARTES 1 INFANTIL PRIMARIA1 PRIMARIA2-3 ESO1 ESO2-BACH

Menú Patatas a la marinera Albóndigas a la jardinera Melocotón en almibar No corresponde el menú Falta comida en la línea Raciones pequeñas No pueden repetir 1er plato, comen :B/R/M B B B R B 2º plato, comen :B/R/M B B B R R Postre, comen :B/R/M B B B B B

OBSERVACIONES MIÉRCOLES 2 INFANTIL PRIMARIA1 PRIMARIA2-3 ESO1 ESO2-BACH

Menú Arroz tres delicias Lenguado romana con lechuga Yogurt/fruta No corresponde el menú Falta comida en la línea Raciones pequeñas No pueden repetir 1er plato, comen :B/R/M R R B B M 2º plato, comen :B/R/M B B B R MB Postre, comen :B/R/M B B B B B

OBSERVACIONES

Primaria 3: Faltaban cucharillas pequeñas en 2 filas. Una profesora ha tenido que repartir mesa por mesa. Infantil: En el arroz apartan los tropiezos y se lo comen solo.

Observaciones y sugerencias de cocina

Sabemos que los pequeños como mejor comen el arroz es con tomate, pero tiene que ir acostumbrándose a todos los sabores, ya que cuando pasan al comedor de los mayores, tienen que poder comer de todo.

JUEVES 3 INFANTIL PRIMARIA1 PRIMARIA2-3 ESO1 ESO2-BACH

Menú EUSKARAREN EGUNA Alubias rojas con morcilla Huevos revueltos con chorizo de Orozko Postre dulce

No corresponde el menú Falta comida en la línea Raciones pequeñas No pueden repetir 1er plato, comen :B/R/M B B B B MB 2º plato, comen :B/R/M B B R R B Postre, comen :B/R/M B B B B B

OBSERVACIONES ESO2-BACH: Muchos alumnos comentan que el revuelto está muy sabroso. ESO1 :a muchos alumnos no les gusta este formato .

Observaciones y sugerencias de cocina

Por lo general el revuelto ha tenido bastante éxito; en algunos casos, gusta más que la tortilla, por lo que lo incluiremos en la rotación del menú por lo menos una vez al mes en diferentes versiones (con jork, con chorizo, ….) iremos viendo qué respuesta tiene.

VIERNES 4 INFANTIL PRIMARIA1 PRIMARIA2-3 ESO1 ESO2-BACH Menú Espaguetis con tomate San Jacobo con lechuga Fruta /yogurt

No corresponde el menú Falta comida en la línea Raciones pequeñas No pueden repetir 1er plato, comen :B/R/M B B B B B 2º plato, comen :B/R/M B B B B B Postre, comen :B/R/M B B B B B

OBSERVACIONES Parece que esta semana ha sido bastante tranquila. Esperemos que siga así hasta fin de curso.

Fdo.: Gestora del Centro.

21

POLÍTICA DE CONTRATACIÓN GE-ADM-I21

Anexo C4: Política De Contratación Mercantil

POLITICA DE CONTRATACIÓN MERCANTIL DEL COLEGIO URDANETA

1. OBJETO DEL DOCUMENTO

El documento pretende proporcionar indicaciones suficientes para guiar la contratación de los distintos proveedores que el COLEGIO URDANETA necesita para su funcionamiento. Se referencian los documentos a utilizar y se establecen los criterios para la formalización de los documentos de contratación mercantil correspondiente

2. DOCUMENTOS DE CONTRATACIÓN

En lo que sigue, se mencionarán una serie de documentos que constituyen las herramientas de contratación del COLEGIO URDANETA:

CONDICIONES GENERALES DE CONTRATACIÓN (CGC): es el documento base que establece el marco en el que se desarrollará la relación contractual. Recoge los aspectos esenciales de la formalización del contrato, debe ser incluido como parte del contrato con mayor orden de prevalencia que la oferta del contratista. Si el contratista desea hacer alguna excepción a alguna condición de este documento y esa excepción es aceptada, deberá figurar en la Orden de Compra o Contrato.

ORDEN DE COMPRA: documento que formaliza el contrato mediante la referencia a las CGC y a la oferta del contratista y fija datos clave del contrato (precio, plazo, items, condiciones particulares, alcance...). Se requiere su firma física por parte del proveedor. Las órdenes de compra deben ser firmadas por el Administrador/a de cada empresa.

PEDIDO: se trata de una plantilla más simplificada para utilizar para su envío por e-mail o fax. Necesario obtener acuse de recibo por parte del proveedor. Los pedidos únicamente pueden ser cursados por personal de Administración, previamente designado para cada proveedor por el Administrador/a de cada empresa. El título del e-mail o fax siempre comenzará por la referencia del pedido.

CONTRATO: se trata de un contrato mercantil al uso, con presentación de las partes y una serie de manifestaciones, clausulas y estipulaciones. Debe incluir también a las CGC con mayor orden de prevalencia que la oferta del contratista.

ACUERDO MARCO: documento que establece las condiciones en las que se desarrollarán las relaciones con un proveedor con el que se realizarán numerosas transacciones futuras de relativa pequeña cuantía (por ejemplo suministradores de materiales fungibles: papelería, detergentes, etc), indicando personas autorizadas en Urdaneta para realizar pedidos discretos (sólo personal de administración), persona de contacto por el proveedor, aceptación de las CGC, establecimiento de condiciones particulares respecto de las CGC, política de precios de los suministros o servicios y actualizaciones, PRL, LOPD, etc.

3. TIPOS DE CONTRATO

En principio y salvo excepcionales, se formalizarán por escrito todos los pedidos del centro de forma que quede registro para las partes. Únicamente en caso de tratarse de importes irrelevantes y situaciones puntuales se realizarán verbalmente.

Se distinguen varias situaciones en función de la duración de la relación contractual entre las partes, del importe económico de la misma o de sus potenciales consecuencias en términos de responsabilidades o garantías futuras del bien o servicio prestado:

En caso de suministros o servicios puntuales:

Si el importe del contrato o pedido es inferior a 1.000 € y se ha formalizado acuerdo marco con el proveedor, el pedido podrá remitirse con un formato simplificado por e-mail, sin necesidad de utilizar los formatos de Orden de Compra o Condiciones Generales de Contratación. Es recomendable la presentación previa de oferta formal por parte del contratista. Los pedidos únicamente pueden ser cursados por personal de Administración, previamente designado para cada proveedor por el Administrador/a de cada empresa.

En caso de importes superiores a 1.000 € o proveedores con los que no hay establecido un acuerdo marco, el contrato o pedido se formalizará rellenando el formato de Orden de Compra anexo firmado por personal autorizado de ambas partes y es obligatorio la valoración previa de una oferta formal escrita remitida por el contratista. Las órdenes de compra deben ser firmadas por el Administrador/a de cada empresa.

Independientemente de su importe, cuando el servicio o suministro sea sensible en el sentido que pueda ser fuente de daños, generar responsabilidades hacia terceros, suponga riesgo para la confidencialidad, pueda incidir en la garantía de un bien mayor, etc se realizará conforme a lo indicado en el párrafo anterior (contratación con valoración de oferta escrita y formalización por Orden de Compra).

En caso de obras complejas y costosas, además de la Orden de Compra es necesario incorporar la documentación técnica de definición de la misma, un proyecto desarrollado por un arquitecto o ingeniero competente, que constará de memoria descriptiva, planos y presupuesto, con mediciones, y si es preciso, cálculos y pliego de condiciones técnicas.

22

POLÍTICA DE CONTRATACIÓN GE-ADM-I21

Cuando el servicio se realice en las instalaciones del centro debe tenerse en cuenta que deben recogerse correctamente los

aspectos de coordinación de actividades empresariales relativos a la Prevención de Riesgos Laborales. En las CGC se incluyen indicaciones a tal efecto que pueden requerir ser particularizadas al contrato concreto.

Así mismo, en el caso de que el contratista vaya a tener acceso a datos personales o confidenciales del centro, se resolverá contractualmente la cesión de esos datos y las cláusulas de confidencialidad pertinentes. En las CGC se incluyen indicaciones a tal efecto que pueden requerir ser particularizadas al contrato concreto.

Suministros o servicios prolongados en el tiempo:

En tal caso es necesario en cualquier caso el establecimiento de un contrato mercantil más amplio que recoja las particularidades de esa relación en los aspectos relevantes. En ese caso, cuando los trabajos se realicen en las instalaciones del centro de forma que la empresa contratista comparte como centro de trabajo las mismas instalaciones, deberá observarse lo indicado por la Ley 43/2006 de 29 de diciembre. En particular será necesario un Libro de Registro de Contratas y Subcontratas.

4. REGISTROS Y HOJA DE CONTROL

Para gestionar la formalización de todo tipo de contratos, pedidos u órdenes de compra se utilizarán debidamente rellenados los documentos indicados en el apartado 2 de este documento.

Se conservará copia escrita en carpetas a efecto y electrónica en carpetas segura en el servidor (acceso restringido a personal de administración y copia de seguridad).

23

CONDICIONES GENERALES DE CONTRATACIÓN GE-ADM-I22

Anexo C5: Condiciones Generales De Contratación (Extracto: Índice)

Índice

1. OBJETO Y NATURALEZA DEL DOCUMENTO 2 2. CONFIRMACIÓN 2 3. DERECHOS Y OBLIGACIONES DE LAS PARTES. 2

3.1. Obligaciones Generales del CONTRATISTA. 2 3.2. Obligaciones en materia de Seguridad y Salud. 3 3.3. 3.3. Libro de registro de contratas y subcontratas 4 3.4. Obligaciones en materia de Protección de Datos Personales 4 3.5. Confidencialidad. 5 3.6. Código ético de conducta 6 3.7. Obligaciones en Materia de Medio Ambiente. 6 3.8. Falta en la prestación del servicio. 6 3.9. Gastos exigibles al CONTRATISTA. 7 3.10. Facultades de los técnicos de la PROPIEDAD 7 3.11. Inspecciones, Pruebas y Ensayos. 7 3.12. Aportaciones de las partes. 7

4. ACCIDENTES E INDEMNIZACIONES. SEGUROS. 8 4.1. Accidentes e indemnizaciones 8 4.2. Seguros a cargo del CONTRATISTA. 8

5. MODIFICACIONES DEL CONTRATO. 8 5.1. Modificaciones de la prestación de los servicios objeto del contrato. 8 5.2. Suspensión de la prestación del servicio. 9

6. ENTREGA, TÍTULO DE PROPIEDAD, PENALIZACIONES POR DEMORA 9 7. PRECIOS, FACTURACIÓN, FORMA DE PAGO 9 8. GARANTÍAS 10 9. CONCLUSIONES DEL CONTRATO. 10

9.1. Resolución del contrato. 10 9.2. Fuerza mayor 11 9.3. Régimen jurídico del contrato. 11 9.4. Prerrogativas de la Entidad Adjudicataria y Jurisdicción competente. 11 9.5. Omisiones. 11

1. OBJETO Y NATURALEZA DEL DOCUMENTO

Este documento establece las Condiciones Generales de Contratación por las que se regirán las relaciones contractuales concernientes a las obras, suministros y/o servicios contratados por el COLEGIO URDANETA, con CIF R2800046A y domicilio en Lauroeta Etorbidea, 6, 48180 (en adelante PROPIEDAD o COLEGIO) y la empresa adjudicataria (en adelante SUMINISTRADOR o CONTRATISTA) de la Orden de Compra o Contrato correspondiente.

Estas Condiciones Generales de Contratación (en adelante CGC) serán consideradas parte integrante del Contrato u Orden de Compra y lo establecido en ellas aplicará siempre y cuando no se especifique otra cosa en las Condiciones Particulares de la Orden de Compra o Contrato correspondientes. Así mismo, estas condiciones generales serán consideradas como aceptadas por el CONTRATISTA y, por tanto, aplicables cuando ya hayan sido firmadas o aceptadas por el SUMINISTRADOR o CONTRATISTA para el desarrollo de suministros o servicios anteriormente contratados con la PROPIEDAD o bien cuando hayan constituido parte de la documentación de una petición de oferta formal para el trabajo presente y no hayan sido excepcionadas por escrito por el CONTRATISTA

2. CONFIRMACIÓN

El SUMINISTRADOR o CONTRATISTA, una vez recibida la Orden de Compra o Contrato junto con estas Condiciones Generales de Contratación, devolverá una copia de ambos documentos, debidamente fechada y firmada en todas sus páginas, con su aceptación, en un plazo de quince (15) días naturales.

24

INSTRUCCIÓN:

ESTRATEGIA EN PERSONAS GP- EST-I1

Anexo P1: Estrategia En Personas

En una sociedad avanzada las personas son el pilar clave de cualquier empresa competitiva, ya que sus conocimientos, competencias y capacidades son un elemento diferencial. Este hecho es todavía más evidente en el ámbito educativo donde es necesario un alto grado de motivación en las personas para contribuir a la consecución de nuestro proyecto de centro. En el Colegio consideramos a las personas del centro como un elemento clave para alcanzar nuestra MVV y se ha recogido de diversas formas a la hora de elaborar nuestra estrategia.

Solemos dar por supuesto que la motivación tiene un origen exclusivamente personal; que las personas tienen que venir motivadas. Sin embargo, aunque es cierto que hay un componente intrínseco, creemos que es responsabilidad del Equipo Directivo y de las otras personas con responsabilidad, generar las condiciones del entorno que permitan motivar a las personas, desarrollar sus capacidades y hacerles plenamente partícipes de un proyecto común.

La falta de motivación no es la causa, es la consecuencia.

Una perspectiva analítica de los elementos que conforman la motivación nos permite incidir sobre cada uno de los ámbitos de forma independiente y facilita el avance hacia el objetivo final.

El proceso “Gestión de las Personas” tiene como misión la gestión de todo aquello relacionado con el personal del Colegio. En él están definidos los ámbitos que abarcan las principales líneas de actuación o “políticas” en cuanto a la gestión de personas.

GESTIÓN DE LAS PERSONAS

ÁMBITO LÍNEAS DE ACTUACIÓN

Estrategia con las personas Estrategia en la gestión de personas Valores en las personas

Liderazgo y Participación Liderazgo Participación Trabajo en equipo

Organización del Centro Organigrama Perfiles de puestos y funciones

Comunicación interna

Gestión de la Comunicación Interna Entrevista Anual. Gestión de las sugerencias Medición de la satisfacción de las personas

Desarrollo de las personas

Selección, contratación y acogida Gestión de la formación y del conocimiento Definición de las competencias. Evaluación de desempeño y acompañamiento Herramientas de reconocimiento / recompensa.

Factores de Mantenimiento (Higiénicos)

Ambiente laboral Condiciones de trabajo y recursos Gestión laboral Conciliación y mejoras sociales

25

INSTRUCCIÓN:

EJES PRIORITARIOS DEL PERFIL DE LAS PERSONAS GP-EST-I2

Anexo P2: Ejes Prioritarios En Personas

En el Centro las personas son clave estratégica de éxito. Esta filosofía ha estado presente siempre y se ha enfocado de diversas formas a la hora de elaborar nuestra estrategia.

Con el fin de facilitar y dar coherencia a la gestión de las personas, el ED ha diseñado un enfoque de personas derivado de la MVV, a través de la identificación de cuatro ejes prioritarios que complementan el perfil de las personas del centro.

Como estos ejes derivan de la MVV, el enfoque de personas se revisa coincidiendo con la revisión trienal de la MVV a la hora de establecer los nuevos Planes Estratégicos. Con el objeto de desplegar dicho enfoque se sigue el siguiente esquema

Relación de los ejes del enfoque de personas con la MVV.

Comprometerse con el Centro Contar con el compromiso de las personas de la organización supone que éstas estén alineadas con la MVV del centro, actitud que es fundamental para que PAU pueda desplegar su estrategia.

Tener inquietud por mejorar profesionalmente

Para enseñar a pensar y a ser, PAU tiene seleccionados como valores la capacidad de reflexión, la autocrítica, la responsabilidad, la profesionalidad y la voluntad de superación. Todos estos valores pueden resumirse en tener inquietud por mejorar profesionalmente, actitud que se pretende conseguir en todas las personas.

Trabajar en equipo

Para enseñar a amar y compartir, PAU tiene identificados una serie de valores como el compañerismo, el trabajo en equipo, el diálogo y la participación. Esta es la razón de que uno de los ejes prioritarios del enfoque de personas haga referencia explícita a trabajar en equipo como una forma básica de funcionar para lograr nuestra estrategia.

Ser cercano y flexible

Como consecuencia de uno de los principios de la Visión: la utilización de un estilo de relación con la comunidad educativa, caracterizado por la cercanía y el trato humano y de los Valores compañerismo y trabajo en equipo y participación y diálogo se identificó este eje como uno de los prioritarios del enfoque de personas.

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27

PROCEDIMIENTO: SELECCIÓN DE PERSONAS GP.DES.P11

J.E. ET DIRECTOR ACADÉMICO ENTRADAS SALIDAS

Entrevista con los candidatos

(GP-DESA-I13)

Necesidades organizativas CV Valoraciones de prácticas Valoraciones de sustituciones

ADMINISTRADOR

Plantea la necesidad de cubrir un puesto

es PAS? sí

Entrevista con los candidatos

(GP-DESA-I12)

no

Se presentan los candidatos a los JE correspondientes y entrevista (GP-DESA-I14)

Selección de la persona

Contrato de trabajo

Responsable CV

Recepción, análisis,

clasificación y custodia de cv (GP-

DESA-I11)

Selección de curriculums (mínimo 3 cv)

Documentación para contratación (GP-

DESA-I15) Instrucción de

contratación (GP-DESA-I16)

Puesta en común impresiones y decisión

Llamadas telefónicas para citar

Anexo P3: Selección Y Contratación

28

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Anex

o P4:

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29

Anexo P5: Evaluación Del Desempeño.

La participación de las personas en las evaluaciones del desempeño es la siguiente:

Persona evaluada Equipo evaluador Entrevista de evaluación Profesorado Jefe de estudios + Director pedagógico Jefe de estudios Tutor Jefe de estudios + Director pedagógico Jefe de estudios Jefe de estudios Director pedagógico + Director titular Director pedagógico Jefe de departamento Director pedagógico + Jefes de estudios Jefe de estudios Personal no docente Administrador + Responsable Directo Administrador Personal no docentes con cargo responsable

Administrador + Director titular Administrador

Director pedagógico Director titular Director titular Dirección titular Institución P. Provincial Administrador Director titular + Institución Director titular

A las personas se les enviará vía plataforma la siguiente información para que puedan realizar su autoevaluación:

Ficha de personal

Ficha de desempeño (matriz Excel)

Resultado de encuestas (satisfacción alumnos: secundaria; satisfacción familias: primaria)

Documento donde cada uno rellene sus 2 PF, 2 AM y 1 compromiso, que se entregará para el día 10 de junio.

El equipo evaluador debe preparar la evaluación previamente, recopilando la siguiente información:

Resultados de las encuestas de los alumnos / familias (Voz del cliente)

Opinión de los alumnos y familias sobre la persona evaluada, a través de los tutores

Notas / Calificaciones (Evaluación del curso) de las asignaturas que la persona evaluada imparte. Siempre hay que comparar con los resultados de otras asignaturas de la misma clase, y con los resultados de la misma asignatura impartida por otros profesores.

Formación realizada (Formación y gestión del conocimiento) por la persona evaluada

Informe de evaluación del curso anterior de la persona evaluada.

Información de la autoevaluación que envía cada persona.

Una vez analizada dicha información, el equipo evaluador debe:

1. Revisar los puntos fuertes de la persona evaluada, con el objeto de reconocer las labores bien realizadas y fomentar la actitud positiva de la persona para avanzar en las áreas de mejora.

2. Revisar las áreas de mejora de la persona evaluada, con el objeto de facilitar y apoyar en el avance de las mismas.

3. Revisar el compromiso de mejora planteado por la persona evaluada. En principio, hay que proponer soluciones y acciones que ayuden a mejorar dichas áreas.

Una vez preparada la evaluación, la persona que se entrevista con la persona evaluada, debe crear un ambiente distendido y de confianza. El objetivo fundamental de la entrevista es reconocer el buen hacer de la persona e identificar algunos pocos aspectos en lo que puede fortalecerse y mejorar su desarrollo.

Para facilitar dicha entrevista, se proponen preguntas abiertas, de forma que las personas pueden empezar a intercambiar opiniones. En el transcurso de la entrevista, la persona que transmite la evaluación, debe tener una actitud de escucha activa.

Finalmente, se debe acordar con la persona evaluada:

Puntos fuertes, en los cuáles se debe apoyar.

Áreas de mejora, las cuáles debe avanzar. Para ello entre los dos deben determinar las acciones a llevar a cabo.

INSTRUCCIÓN: EVALUACIÓN GP-DESA-I1

30

Analizar las necesidades de formación:

- Repasar la formación realizada (en la ficha de personal GP-ORG-F01), las funciones del puesto(s) y el análisis del desempeño. (GP-DES-I02)

- Transmitir los objetivos del Centro en cada momento referidos a la formación del personal

- Consensuar las posibles acciones de formación a solicitar tras la información recogida en el transcurso de la entrevista, entre la persona entrevistada y el responsable directo.

Y firmar el compromiso adquirido por parte de la persona evaluada.

Así mismo, la persona que evalúa debe anotar las inquietudes o comentarios varios que realiza la persona evaluada en el transcurso de la entrevista.

El resultado de todo ello, incluida la firma del compromiso, la persona que evalúa debe dejar constancia en el formato “Informe de entrevista GP-DES-F01”.

Lo tratado en la entrevista es información confidencial y únicamente se trasladará al equipo directivo la información que sea necesaria para su posterior desarrollo.

31

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Anex

o P6:

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32

PLAN DE COMUNICACIÓN INTERNA

GP-COM-I11

Anexo P7: Plan De Comunicación Interna (Extracto)

Descendente Informaciones De A Canales de comunicación Frecuencia

Legislación, Normativa

Director Académico E. Directivo Reuniones ED Quincenal

Director Académico Personas Reuniones generales de claustro 3/curso

MVV Director Académico Personas

Reuniones generales de claustro 3/curso Red interna Permanente

Agenda Permanente Web Permanente

Reunión acogida

Plan Estratégico Director Académico Personas

Reuniones de claustro y documentación escrita 3/curso

Red interna Permanente Reunión acogida

Decisiones Equipo Directivo E.Directivo Personas Plataforma Quincenal

Información de los procesos

Responsable del proceso

Personas del proceso

Reuniones de proceso Variable Plataforma Permanente

Red interna (documentación del proceso) Permanente

Plan de Valores y Pastoral

Responsable Valores Personas

Reuniones generales de claustro Septiembre

Reuniones de claustro por etapas Reunión por campaña

Plataforma Por campaña

Red interna (documentación del proceso) Permanente

Horizontal

Información de Alumnos

Tutores curso anterior Tutores actuales

Reunión Anual (sept)

Plataforma (ficha personal) Anual (sept)

Información sobre

actividades y eventos

Responsable de actividad Personas Periódico Trimestral

Web permanente

Ascendente

Información sobre Alumnos

Personal docente

Tutores, J.E. y Dpto Orientación

Reuniones Permanente Sesiones de evaluación trimestral

Ficha datos alumnos Permanente Información y recursos de la

asignatura Personal docente

Jefe Departamento

Reuniones departamento Bimensual

Personalmente Permanente

33

POLÍTICA DE CONCILIACIÓN

GP-MAN-I21

Anexo P8: Política de Conciliación

La Dirección del Centro considera importante la conciliación de la vida profesional y de la vida familiar, puesto que esta conciliación puede influir de forma positiva en la satisfacción de las personas que trabajan en el Colegio.

A estos efectos el Colegio considera como colectivo prioritario objeto de la política de conciliación el integrado por los trabajadores que:

Tengan hijos menores de 6 años al comienzo del curso escolar. Tengan algún familiar cercano (padres-hijos-cónyuges) enfermo o en situación de discapacidad.

Para hacer realidad esta política, además de las situaciones que recoge el Convenio Colectivo se establece:

1. Los Jefes de Estudios confeccionarán el horario escolar intentando, mediante la colocación de las horas complementarias, la mejor adaptación posible a las preferencias y necesidades de las personas que tengan concedida la conciliación, regulando la coincidencia de solicitudes de varias personas en los mismos días y horas. En cualquier caso, se procurará que el total de horas de conciliación concedidas no supere el 25% del total de horas complementarias, con la finalidad de poder atender las sustituciones de los compañeros, la atención a las familias y la reunión semanal de claustros.

El Administrador, por su parte, estudiará acomodar con flexibilidad el horario laboral del personal no docente.

Las personas interesadas en este punto deben solicitarlo al jefe de estudios o administrador en el mes de mayo-junio durante la entrevista personal, es decir, con anterioridad a la confección de los horarios.

2. La primera parte del artículo 44c del Convenio indica: “El trabajador, previo aviso y justificación, tendrá derecho a licencia retribuida hasta 3 días, a partir de las 24 horas anteriores o posteriores a producirse el hecho, salvo acuerdo entre las partes, en los casos de fallecimiento, accidente, enfermedad grave, hospitalización o intervención quirúrgica sin hospitalización que precise reposo domiciliario de parientes hasta el segundo grado de consanguinidad, afinidad o convivencia”. El Convenio también indica que “en caso de fallecimiento de un familiar de primer grado de consanguinidad serán 5 días”. A todas estas licencias se le añadirán los dos días que el Convenio otorga para el caso de necesidad de desplazamiento fuera del Territorio Histórico.

De acuerdo con la política de conciliación, el Colegio podrá ampliar en dos días naturales esta licencia si concurre alguna circunstancia que lo requiera.

Agotadas estas licencias, el Colegio podrá conceder permiso no retribuido.

Las personas interesadas en este punto deben solicitarlo cuando se produzca el hecho al que hace referencia el artículo mencionado. A este efecto, se dirigirán a su Jefe de Estudios (si son profesores) o al Administrador (si se trata de personal no docente).

34

CRITERIOS PARA EL RECONOCIMIENTO

GP-DES-I41

Anexo P9: Reconocimiento (Extracto)

El centro diferencia reconocimiento de recompensa y establece los mecanismos para ambos, dentro del área Desarrollo de Personas Las personas son uno de los pilares del Colegio, y es especialmente importante la atención a las mismas, por lo consideramos imprescindible reconocer individual y grupalmente su trabajo y dedicación, recompensando su esfuerzo e implicación de la manera más adecuada. RECOMPENSA El colegio recompensa la labor de todo el personal y agradece su implicación a través de las acciones siguientes:

25 años en el centro: obsequio y reconocimiento. Felicitación y cena de navidad. Plan de conciliación con mejoras sociales por encima de convenio. Transporte escolar gratuito al personal del centro. Anticipar la nómina para aquellos que por motivos personales lo soliciten. Adjudicar dos puntos a los parientes del personal en la baremación para admisión de alumnos. Matrimonio y nacimiento de hijos: dotación económica.

Además, se sistematiza la recompensa económica y/o asignación de tiempo en el horario de trabajo, con una reducción en la carga lectiva para aquellas personas que tengan asignada una dedicación “extra” en su trabajo, asumiendo algún tipo de liderazgo. (responsables) Sistematización de la recompensa económica y/o asignación de tiempo en el horario de trabajo a las personas que acuden-colaboran en las actividades complementarias fuera del horario lectivo. (miembros o participantes)

ACTIVIDADES COMPLEMENTARIAS Dotación económica Liberación horaria Responsable Agenda Escolar x Responsable de departamentos x Miembros del Periódico x Fiestas del colegio x Profesores acompañantes en viaje estudios x Responsable del Museo x Responsables de Agenda 21 x Vigilantes de Autobuses x Responsable de autobuses x x Responsable de comedor x Responsable intercambios escolares x Responsable Comenius x Profesores acompañantes en intercambios x Profesores acompañantes en Baratze x Responsables y participantes en campamentos x Responsable PLC x Responsable biblioteca x Miembros de Pastoral x x Responsable Laboratorios Remotos x Responsables de olimpiadas x Mochila viajera x Responsable y acompañantes club de montaña. x

RECONOCIMIENTO Por otra parte se considera importante reconocer la labor de las personas que destacan en su desempeño. Algunos de estos mecanismos son el reconocimiento público en las reuniones generales o a través del periódico, y el reconocimiento personal en la entrevista (los responsables utilizarán la entrevista anual con todas las personas como mecanismo para reconocer de forma personal y directa la labor de las mismas, haciendo hincapié en el esfuerzo por la formación y la mejora continua, por la implicación con el centro, por la profesionalidad y responsabilidad en su trabajo y, en el caso del personal docente, se hará referencia también a los resultados obtenidos en el curso, entre otros, la valoración dada por los alumnos). Otras formas sistematizadas de reconocimiento son:

Comida final de curso para los miembros de la mesa de redacción del periódico Comida final de curso para los miembros del Equipo Directivo Invitación al teatro a los asistentes al Aula Agustiniana. Comida con los asistentes al viaje de estudios. Regalo a los miembros de ED que cesan. Regalo por matrimonio o paternidad/maternidad.

Además también se promueve entre los líderes el reconocer de manera informal la labor de las personas.

35

DEFINCIÓN DEL LIDERAZGO GP-LID-I1

Anexo P10: Definición De Liderazgo

El centro define al líder como aquella persona que, estando identificado con la Misión, Visión y Valores del Colegio y actuando como modelo de referencia de los mismos, moviliza a otras personas de la organización hacia la consecución de los objetivos de la misma. Funciones o actividades de gestión de las personas que asumen el liderazgo:

Desarrollar y desplegar la visión Ayudar a conocer, entender y perseguir los objetivos y planes de futuro del Colegio.

Implicación con la Comunidad Educativa Preocuparse por conocer bien las necesidades de la ET, familias, alumnos y personas del centro.

Desarrollo de las personas. Ser coherente y dar ejemplo con sus comportamientos y actitudes. Conseguir la motivación de los miembros del equipo y generar en ellos estima y satisfacción por la tarea que desarrollan. Generar nuevos líderes en su entorno.

Fomento de la cohesión. Trabajar en equipo respetando las reglas y a sus miembros. Reconocer el trabajo y los esfuerzos realizados. Transmitir ilusión y optimismo. Coordinar y marcar el rumbo a todos los miembros del equipo en la búsqueda de objetivos que persigan el bien común.

Desarrollo del sistema de gestión. Intentar mejorar la organización de la empresa participando personalmente en proyectos de mejora. Preocuparse por dar ejemplo de buena organización conocer nuevos métodos de gestión...

Innovación e impulso del cambio. Transmitir la importancia de la innovación y animar a participar en nuevos proyectos e iniciativas

Comunicación interna. Transmitir la información necesaria de forma eficaz y adecuada y preocuparse de que llegue y sea entendida.

Evaluación. Revisar con espíritu crítico la labor de liderazgo con el fin de mejorar su eficacia.

Destrezas/Habilidades básicas que deberían dominar las personas que ejercen el liderazgo.

Indagación y Escucha activa Se interesa por conseguir las aportaciones de todos. Escucha de forma activa, con interés y sin interrumpir. Fomenta que todo el mundo exponga sus reflexiones e información.

Argumentación Defiende y expone sus argumentos de forma convincente. Aporta razonamientos y explicaciones siempre que son necesarios. Evita ponerse terco o cabezón defendiendo sus ideas

Toma de decisiones Toma las decisiones en el momento oportuno ni antes ni después. Antes de tomar una decisión intenta recopilar toda la información importante. Comunica adecuadamente las decisiones y las razones por las que las ha tomado. Me pregunta mi opinión sobre las decisiones tomadas

Resolver controversias Se preocupa por aflorar posibles situaciones conflictivas y o problemáticas. Aporta directrices para resolver el origen de situaciones problemáticas y realiza seguimiento para conseguirlo.

Proactividad e iniciativa Se preocupa por el futuro y por mantenerse informado de lo que puede pasar. Aporta directrices para adelantarnos al futuro crear nuestro propio futuro y aprovechar oportunidades. Equilibra adecuadamente los posibles riesgos y las posibles oportunidades por hacer cosas nuevas. Es constante y ambicioso pero sin estar obsesionado por ganar siempre

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DEFINCIÓN DEL LIDERAZGO GP-LID-I1

Aprender del fracaso

Cuando las cosas no salen bien es constructivo y positivo. Siempre busca sacar algún aprendizaje de un fallo o fracaso

Dar y recibir feedback Comunica debidamente sus expectativas sobre mi trabajo y lo que se espera de mí. Evalúa periódicamente el trabajo: avance rendimiento, resultados, esfuerzo las valoraciones del trabajo las realiza con enfoque constructivo y positivo Pide opinión sobre su propio rendimiento y pide ayuda para mejorar Acepta de buen grado las críticas y suele pedir ejemplos para entenderlas mejor

El Colegio, en función de las responsabilidades, diferencia dos niveles en los que ejercer este liderazgo

LÍDER

NIVEL DE LIDERAZGO (1/2)

Director Titular (Responsable de P. Gestión de Clientes) ED 1 Director Académico (Responsable de P. Gestión de Personas) ED 1 J. de Estudio ED 1 Administrador ED 1 Secretaria ED 1 Responsable de Polideportivo ED 1 Responsable de Pastoral ED 1 Responsable de actividades culturales-deportivas ED 1 Responsable Gestión Interna 1 Responsable PLC 2 Jefe de Departamentos 2 Responsable de Atención a la Diversidad (Dpto Orientación) 2 Responsable Comité Ambiental 2 Responsable Periódico 2 Responsables de proyectos 2 Responsable de tutorías 2 Responsable de comedor 2 Responsable de buses 2 Responsable de marketing 2 Dinamizador TIC 2 Responsables de secciones del Club Dep (baloncesto, balonmano, fútbol, gimnasia, hockey)

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Responsable de campamentos de verano /udaleku 2

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EVALUACIÓN DEL LIDERAZGO (DIRECCIÓN) GP-LID-I1

Anexo P11: Encuestas De Evaluación Del Liderazgo

Destrezas básicas que debe dominar toda persona que ejerza el liderazgo y, por tanto, tenga que relacionarse con otras personas:

DESTREZAS 1 2 3 4 5 Indagación y Escucha activa Se interesa por conseguir las aportaciones de todos, con interés y sin interrumpir.

Argumentación Aporta razonamientos y explicaciones siempre que son necesarios.

Toma de decisiones

Antes de tomar una decisión intenta recopilar toda la información importante y las diversas opiniones.

Comunica adecuadamente las decisiones y las razones por las que las ha tomado.

Resolver controversias

Aporta directrices para resolver el origen de situaciones problemáticas y realiza seguimiento para conseguirlo.

Proactividad e iniciativa

Se preocupa por el futuro y por mantenerse informado de lo que puede pasar. Aporta directrices para adelantarnos al futuro crear nuestro propio futuro y aprovechar oportunidades.

Aprender del fracaso

Cuando las cosas no salen bien es constructivo y positivo.

Dar y recibir feedback

Las valoraciones sobre mi trabajo las realiza con enfoque constructivo comunicando debidamente lo que se espera de mí.

Acepta de buen grado las críticas y pide ayuda para mejorar.

Funciones o actividades de gestión cuya relevancia ha quedado patente en las mejores organizaciones por todo el mundo y ha sido contrastada por los expertos:

FUNCIONES 1 2 3 4 5 Desarrollar y desplegar la visión

Me ayuda a conocer y entender objetivos y planes de futuro del Colegio. Me ayuda a alinear mis tareas diarias y los planes de futuros del Colegio.

Implicación con los grupos de interés

Está en contacto con los clientes y sabe lo que necesitan y piden. Se preocupa por necesidades de proveedores y otras personas del entorno.

Desarrollo de las personas

Se interesa por mis problemas y preocupaciones. Es coherente y da ejemplo con sus comportamientos y actitudes.

Fomento de la cohesión Trabaja en equipo y reconoce los esfuerzos realizados.

Desarrollo del sistema de gestión

Se preocupa por dar ejemplo de buena organización conocer nuevos métodos de gestión...

Innovación e impulso del cambio

Anima a participar en nuevos proyectos e iniciativas innovadoras facilitando condiciones y recursos para abordarlos.

Comunicación interna

Nos transmite de forma eficaz y adecuada la información que conoce y es importante para el Colegio.

Otras sugerencias o comentarios:

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EVALUACION DE LIDERAZGO-DIRECCION (GENERAL) GP-LID-I2

Destrezas básicas que debe dominar toda persona que ejerza el liderazgo y, por tanto, tenga que relacionarse con otras personas:

DESTREZAS 1 2 3 4 5 Indagación y Escucha activa Se interesa por conseguir las aportaciones de todos, con interés y sin interrumpir.

Argumentación Aporta razonamientos y explicaciones siempre que son necesarios.

Toma de decisiones

Antes de tomar una decisión intenta recopilar toda la información importante y las diversas opiniones.

Comunica adecuadamente las decisiones y las razones por las que las ha tomado.

Resolver controversias

Aporta directrices para resolver el origen de situaciones problemáticas y realiza seguimiento para conseguirlo.

Aprender del fracaso

Cuando las cosas no salen bien es constructivo y positivo.

Dar y recibir feedback

Las valoraciones sobre mi trabajo las realiza con enfoque constructivo comunicando debidamente lo que se espera de mí.

Acepta de buen grado las críticas y pide ayuda para mejorar.

Funciones o actividades de gestión cuya relevancia ha quedado patente en las mejores organizaciones por todo el mundo y ha sido contrastada por los expertos:

FUNCIONES 1 2 3 4 5 Desarrollar y desplegar la visión Me ayuda a conocer los objetivos generales del Colegio.

Desarrollo de las personas

Se interesa por mis problemas y preocupaciones. Es coherente y da ejemplo con sus comportamientos y actitudes.

Fomento de la cohesión Trabaja en equipo y reconoce los esfuerzos realizados.

Innovación e impulso del cambio

Anima a participar en nuevos proyectos e iniciativas innovadoras facilitando condiciones y recursos para abordarlos.

Comunicación interna

Nos transmite de forma eficaz y adecuada la información que conoce y es importante para el Colegio.

Otras sugerencias o comentarios:

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ENCUESTA SATISFACCIÓN DE PERSONAS GP-COM-F41

Anexo P12: Encuesta De Satisfacción De Las Personas

Aspecto a evaluar Grado de satisfacción

1. El conocimiento y valoración de mi trabajo por parte del Equipo Directivo. 1 2 3 4 5 2. El reconocimiento por parte del Equipo Directivo cuando realizo trabajos o actividades suplementarias. 1 2 3 4 5

3. El nivel de receptividad por parte del Equipo Directivo hacia mis inquietudes y sugerencias. 1 2 3 4 5 4. La posibilidad de expresar mis opiniones sobre el funcionamiento del centro. 1 2 3 4 5 5. La justicia en el trato (equidad, igualdad de oportunidades,…) que recibo por parte del Equipo Directivo con respecto al que reciben mis

compañeros. 1 2 3 4 5

6. (Si eres profesor ) El apoyo del Equipo Directivo ante situaciones conflictivas con los alumnos o con sus padres. 1 2 3 4 5 7. La comunicación de las decisiones del Equipo Directivo. 1 2 3 4 5

8. La información que recibes sobre la Misión, Visión y Valores, Estrategia y Plan de Gestión Anual del Colegio. 1 2 3 4 5

9. Las líneas, los objetivos y las acciones propuestas en el Plan de Gestión Anual. 1 2 3 4 5 10. La gestión interna del Colegio (aplicación modelo EFQM). 1 2 3 4 5

11. La organización del Colegio y su modo de funcionamiento. 1 2 3 4 5 12. El Colegio está generando un entorno que favorece la innovación. 1 2 3 4 5

13. (Si eres profesor ) La labor de mi Jefe de Estudios (coordinación, apoyo, accesibilidad…) 1 2 3 4 5

14. Los sistemas de comunicación e información internos en el Centro. 1 2 3 4 5 15. La información que necesito para realizar mi trabajo. 1 2 3 4 5

16. (Si eres profesor) El uso y funcionamiento de la plataforma educativa Educamos para la gestión y la comunicación. 1 2 3 4 5 17. La opción que da el Centro de mejorar mi formación. 1 2 3 4 5

18. Mi interés por asistir a cursos de formación. 1 2 3 4 5 19. La motivación personal para realizar mi trabajo, asumir responsabilidades y compromisos, participar, plantear mejoras … 1 2 3 4 5

20. El ambiente de trabajo. 1 2 3 4 5

21. Las relaciones con mis compañeros. 1 2 3 4 5 22. (Si eres profesor ) Mi horario lectivo. (Si no eres profesor) Mi horario laboral. 1 2 3 4 5

23. La política de conciliación del Centro. 1 2 3 4 5 24. La utilidad y efectividad de las reuniones en las que participo. 1 2 3 4 5

25. La disciplina en el ciclo en el que imparto la mayoría de mis clases. 1 2 3 4 5

26. El servicio informático. 1 2 3 4 5

27. Los recursos informáticos de los que dispones para hacer tu trabajo. 1 2 3 4 5

28. La accesibilidad a los instrumentos y materiales (recursos) necesarios para realizar mi trabajo. 1 2 3 4 5 29. Las condiciones (físicas y ambientales) en que realizo mi trabajo. 1 2 3 4 5

30. El orden y limpieza del Centro. 1 2 3 4 5 31. (Si eres profesor) La labor que los miembros del Dpto. de orientación realizan en apoyo a alumnos y profesores. 1 2 3 4 5

32. (Si eres profesor) La atención a la diversidad (apoyos, desdobles, refuerzos…) que el Colegio proporciona a los alumnos. 1 2 3 4 5

33. (Si eres tutor ) El funcionamiento de las tutorías (información, material, temas tratados...) 1 2 3 4 5 34. (Si eres profesor) La comunicación entre el tutor y los profesores de la sección sobre los temas referidos a la misma. 1 2 3 4 5

35. (Si eres profesor) La información que recibes sobre las actividades de pastoral y valores. 1 2 3 4 5 36. (Si eres profesor) Las acciones que propone el Dpto. Pastoral y Valores para la educación integral del alumno. 1 2 3 4 5

37. Grado de satisfacción con el trabajo que se realiza desde el Colegio por el cuidado del medioambiente 1 2 3 4 5

38. El servicio de comedor que ofrece el Colegio a su personal. 1 2 3 4 5

39. (Si eres profesor) La seguridad y eficiencia que da el Dpto. de Sanidad a la hora de mandar un alumno tuyo a dicho Dpto. 1 2 3 4 5

40. Mi grado de satisfacción general con el Colegio. 1 2 3 4 5 41. Mi grado de satisfacción por formar parte del Colegio Urdaneta. 1 2 3 4 5 Si pudieras cambiar algo en el Colegio ¿Qué mejora harías?:

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42

Anexo S2: Folleto informativo sociedad 2016 (web)

43

PLAN DE SOSTENBILIDAD M.AMBIENTAL GE-SOC-I21

Anexo S3: Plan De Sostenibilidad Medioambiental (Extracto).

1. INTRODUCCIÓN Y JUSTIFICACIÓN 2. OBJETIVOS GENERALES 3. METODOLOGÍA/ ESTRUCTURA 4. DIFUSIÓN-COMUNICACIÓN 5. EVALUACIÓN

1) INTRODUCCIÓN Y JUSTIFICACIÓN

Siendo conscientes de la importante tarea que tenemos encomendada en el ámbito educativo en el que estamos inmersos, nos parece importante contar con un Plan de Sostenibilidad Medioambiental que nos ayude a la formación integral de todas las personas que pertenecemos al colegio P. A. de Urdaneta. Desde el colegio apostamos, por un lado, por ser reconocidos por un alto nivel y exigencia de la formación académica de nuestro alumnado, tratando de obtener el máximo desarrollo posible de cada uno de ellos. Por otro lado también queremos formar a nuestro alumnado, de manera sólida, en valores que complementen su formación académica, pretendiendo con ello que reciban una educación integral como personas. Cabe decir que sin este segundo aspecto, es nuestra obligación intentar desarrollar todas las capacidades de cada uno de nuestros alumnos en todos los ámbitos, incluido el medioambiental. Pero todo esto se enmarca con la Misión-Visión-Valores que fundamentan nuestro colegio, desde el punto de vista agustiniano.

Misión: Somos un centro educativo cristiano, fundado por los Padres Agustinos, que tenemos como fin formar a

nuestros alumnos desde la educación infantil hasta el bachillerato en sintonía con el ideario agustiniano, cuyos

principios pedagógicos son aprender a ser, amar y compartir.

Desde el grupo del Comité Ambiental, afirmamos que es imposible ser, amar o compartir si no somos capaces de hacerlo con el entorno.

Visión:Una sólida formación en valores, basada en el compromiso de toda la comunidad educativa, y un estilo

caracterizado por la cercanía en el trato. Gestión sostenible

Una amplia práctica de actividades deportivas y extraescolares integradas en el proceso educativo.

Una apuesta por la innovación y la constante mejora de su gestión y de sus resultados.

Desde el centro creemos en que los valores agustinianos, que abarca todos los ámbitos, implican el medio ambiente porque nos parece imposible ser respetuoso con la sociedad sin ser respetuoso con el medio ambiente. Desde este punto, damos mucha importancia a la Gestión Sostenible como muestra de respeto, solidaridad y tolerancia para el entorno.

Valores A partir de los principios pedagógicos agustinianos “aprender a ser, amar y compartir”, se desarrollan los

valores fundamentales del Centro: INTERIORIDAD, COMUNIDAD y SOLIDARIDAD

El Colegio Urdaneta trabaja los principios pedagógicos asumiendo los ya citados valores. Son los valores COMUNIDAD y SOLIDARIDAD, aquellos que se fundamentan en el entorno que viven los estudiantes. Desde el colegio somos conscientes de que aquí no entra únicamente el ámbito social de la persona, sino también el medioambiental. Por todo lo mencionado, elaboramos este PLAN DE SOSTENIBILIDAD MEDIOAMBIENTAL que nace con el objetivo de completar la labor humanizadora de nuestra escuela agustiniana, haciendo del ejemplo la herramienta educativa de mayor valor. Creemos en la necesidad de que el educando se sitúe en un entorno de desarrollo en equilibrio con el medio, para que este último perdure, ya que será donde el estudiante se desarrollará y vivirá en el futuro. Junto con esto, este Plan de Sostenibilidad Medioambiental trabaja con Agenda 21 Escolar primando su labor educativa desarrollada de forma continuada desde el 2008. Este Plan desea reconocer el trabajo realizado y se alinea con Agenda 21 para lograr una mejor gestión ambiental del centro y un impulso educativo.

2) OBJETIVOS GENERALES

Introducir el concepto de desarrollo sostenible en el Colegio. Sensibilizar al personal docente y no docente del centro, así como al alumnado, de los problemas ambientales y

sociales de su entorno cotidiano.

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PLAN DE SOSTENBILIDAD M.AMBIENTAL GE-SOC-I21

Fomentar en el Centro la participación responsable en la realización de acciones que mejoren la sostenibilidad del

centro educativo y su entorno. Mejorar el conocimiento y la comprensión de los problemas ambientales y sociales por parte del alumnado. Impulsar la innovación educativa a través de la sostenibilidad.

3) METODOLOGÍA/ ESTRUCTURA

Será el Comité Ambiental del centro el encargado de llevar este plan adelante. Dicho comité trabajará desde los programas anuales de Ingurugela que tienen su reflejo de Agenda 21 Escolar.

a. Gestión sostenible del centro:

La gestión sostenible del centro se enmarca como parte importante del Plan de Sostenibilidad Medioambiental. Se centra respecto a los siguientes puntos:

Programa de gestión de residuos y fomento del reciclaje Cursos 2015-16-17 Reciclaje en el patio.

o Promover la reutilización y la recogida selectiva con el personal docente y de servicios. o Dar a conocer a todas la comunidad educativa de los puntos de recogida selectiva. o Colocación de contenedores y papeleras para recogida selectiva accesibles.

Reciclaje en las aulas.

o Conseguir que todas las aulas tengan tres recipientes: Envases, papel y orgánico. o Concienciar al claustro sobre el medio ambiente de forma que quede reflejado en el cuidado,

en la separación de residuos y el trato sobre los materiales. o Delegar en los tutores el preparar las aulas con los contenedores para la separación de

residuos. o Comprometer a los ekoarduradunak en la recogida y separación semanal de los residuos

plásticos y papel de cada clase.

Reciclaje en tutorías y salas de profesores. o Conseguir que todas las tutorías y salas de profesores tengan tres recipientes: Envases,

papel y orgánico.

Reciclaje en otras dependencias del centro. o Reactivar la recogida selectiva en el comedor o Mejora de la recogida de papeleras por parte del personal de mantenimiento

Recogida de libros para Koopera como proyecto solidario y de reutilización de libros.

Programa de sostenibilidad del agua. Promover hábitos de consumos responsables, tendentes a la minimización del recurso. Salida al Rio Lauroeta para la recogida de residuos en las márgenes del rio.

Programa de sostenibilidad de los recursos energéticos. Impulsar el consumo responsable en la comunidad. Asesoramiento y apoyo a la mejora de equipos de calefacción. Cambiar de las ventanas para ahorro de calefacción. Realizar estudios para la instalación de aerogeneradores. Fijar unos criterios de compra sostenible. Promover la compra verde en los diferentes estamentos. En las funciones del ekoarduradunak está la concienciación de la clase en el ahorro energético: apagado

de luces y el aprovechamiento de los sistemas de calefacción cerrando ventanas.

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Anexo I1: Estrategia de Innovación (Extracto)

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Anexo I2: Plan De Innovación (Extracto)

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Anexo I3. Índice del PEC con la relación de planes implementados.

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Anexo I4: Certificado de Madurez TIC

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Anex

o I5:

Ficha

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50

Lauroeta, 6. 48180 LOIU (Bizkaia)Tel.: 94 453 33 08 - Fax: 94 471 02 48E-mail: colegio@colegiourdaneta.com

www.colegiourdaneta.com