2.2.7 BSC para TI estándar - bdigital.unal.edu.co · instituciones, pero para hacer una breve...

Marco Teórico 2 65

2.2.7 BSC para TI estándar

El BSC para TI, surge entonces como la adaptación y ajuste de las perspectivas y

métricas propias del BSC organizacional, que son puestas en el entorno de la

organización de TI.

De esta manera la perspectiva de orientación al usuario, representa la evaluación del

usuario de respecto de TI. La perspectiva de excelencia operativa representa los

procesos de TI empleados para desarrollar y entregar servicios. La perspectiva de

orientación al futuro representa las necesidades de recursos humanos y tecnológicos

requeridos para entregar servicios de TI. La perspectiva de contribución al negocio

captura el valor que el negocio percibe de las inversiones en TI. Cada una de estas

perspectivas debe traducirse en métricas y mediciones correspondientes para valorar la

situación actual. Estas valoraciones se deben realizar periódicamente y deben ser

comparadas con los objetivos que debieron haber sido establecidos previamente con la

ayuda de la propuesta del BSC [Van Grembergen, 2000].

En la siguiente figura se presenta el BSC para TI genérico:

Figura 7: Adaptado de BSC para TI estándar [Van Grembergen, 2000]

66 METODOLOGÍA PARA LA ELABORACIÓN DEL MAPA ESTRATÉGICO DE TECNOLOGÍAS DE

INFORMACIÓN Y COMUNICACIONES PARA INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN SUPERIOR EN

COLOMBIA USANDO EL BALANCED SCORECARD PARA TI

Dado lo anterior y teniendo en cuenta que las IES deben ser tratadas como

organizaciones convencionales, en el sentido de que tienen procesos misionales y

procesos de apoyo que son susceptibles de ser mejorados y optimizados con TIC, esta

propuesta se encamina a aplicar estas y otras herramientas que permitan realizar la

construcción del mapa estratégico de TIC para las IES, apoyado en la aplicación de una

metodología de planeación estratégica.

2.2.8 Las relaciones causa – efecto

Uno de los componentes especiales de cualquier BSC son las relaciones causa – efecto,

el BSC para TI, las incorpora también representando las conexiones entre dos tipos de

medida: las medidas de producto y las medidas de desempeño.

� Las mediciones de producto sin indicadores de desempeño no dan cuenta respecto

de cómo se logra el producto.

� Y los indicadores de desempeño sin medición de producto, pueden conducir a

inversiones significativas sin una medida acerca de si la estrategia es efectiva.

Las relaciones causa y efecto deben ser establecidas a lo largo de todo el tablero de

control “scorecard”, la siguiente figura ejemplifica el establecimiento de estas relaciones:

Marco Teórico 2 67

Figura 8: Adaptado de Relaciones Causa – Efecto [Van Grembergen, 2000]

Los instrumentos anteriormente descritos, permiten que a partir de la definición de la

estrategia de TI y de los instrumentos para la valoración del estado actual de la

organización de TI, se consiga una adaptación de BSC par TI, acorde a las necesidades

de cada institución, en el cual las perspectivas estratégicas son establecidas y las

relaciones causa y efecto son definidas para la conformación de un mapa estratégico

pertinente y ajustado.

Estado actual de las TIC en las instituciones de educación superior en Colombia de

carácter público.

Cómo uno de los elementos principales en los que se enmarca este trabajo, se encuentra

la situación actual de las TIC en las instituciones de educación superior de carácter

público en Colombia. En esta sección se relacionan algunas de las referencias que se

han escrito en torno a la inclusión de las TIC en las instituciones educativas, la

expectativa con la que se abordó este tema, está relacionada con el nivel de

incorporación de las TIC en las instituciones educativas, buscando establecer si en este

tipo de instituciones en Colombia, siguen metodologías para la implantación, adopción o

incorporación de TIC para su cadena de valor, tal como lo hacen actualmente




organizaciones de otros sectores. De tal manera que se valide el ejercicio propuesto

desde este trabajo, teniendo en cuenta la problemática planteada anteriormente.

Para comprender la situación actual de las TIC en las instituciones de educación superior

de carácter público en Colombia, se indaga sobre los estudios y productos de los grupos

de trabajo que se han conformado en el país, para el tratamiento de las TIC en estas

instituciones, pero para hacer una breve introducción, se hace referencia al informe

publicado por la NRI - Networked Readiness Index donde se ha venido haciendo

seguimiento al comportamiento de las TIC en el contexto Colombiano.

Se evidencia la progresiva expansión que ha tenido la incorporación de las TIC en el

contexto colombiano. Comparados con otros países de América Latina, las cifras

muestran que aún falta un mayor desarrollo en el tema: según el Networked Readiness

Index (NRI), Colombia presenta un comportamiento creciente progresivo como se

muestra en la siguiente tabla:

The Networked Readiness Index : Colombia

Puesto Año Puntaje Países 64 2007 – 2008 4,69 122 64 2008 – 2009 3,87 134 60 2009 – 2010 3,80 133

Tabla 2: The Networked Readiness Index: Colombia

Pese a lo anterior, el panorama a nivel interno resulta más alentador, pues al menos

dentro de la educación superior, el avance en la incorporación de las TIC en Colombia ha

tenido un desarrollo cada vez más significativo si se lo compara con años anteriores. A

partir del estudio sobre modelos virtuales en las Instituciones de Educación Superior -

IES colombianas, que se llevó a cabo por parte del Ministerio de Educación Nacional, se

llegó a encontrar que si bien menos del 50% de las IES encuestadas en ese momento

tenían un plan estratégico para incorporar TIC, un gran porcentaje de ellas ya había

empezado a integrarlas a sus procesos de enseñanza (70% de las Universidades, 51.1%

de las Instituciones universitarias, 54.3% de las Instituciones Tecnológicas, 31.3% de las

Instituciones Técnicas Profesionales). De igual modo, dentro de las IES que dijeron tener

Marco Teórico 2 69

plan estratégico, el aspecto que más puntuaba frente a las prioridades de dicho plan

estaba el componente pedagógico para los cuatro tipos de IES [Cifuentes, 2009].

De igual forma, cabe mencionar que una de las preocupaciones que ha tenido el actual

Ministerio de Educación Nacional ha sido el de indagar por el nivel de avance de las IES

en materia de incorporación de TIC. Particularmente, proyectos como el de

“Fortalecimiento de la capacidad de uso y apropiación de las nuevas tecnologías” ha

tenido dentro de sus acciones concretas, diagnosticar el nivel de avance de planes

estratégicos de incorporación de TIC en las IES colombianas, para lo cual se han venido

desarrollando diagnósticos cada vez más precisos sobre el tema; desde uno de esos

diagnósticos, resulta interesante mostrar al menos tres tendencias que resultan

pertinentes. [Cifuentes, 2009].

Por un lado, se muestra que las IES tienen claro que la incorporación de las TIC, implica

el desarrollo de modelos pedagógicos que soporten dicha incorporación: en efecto, no

basta solo con comprar equipos y dotarse de infraestructura para lograr el éxito de esta

incorporación. De otro lado, muchas de las IES diagnosticadas reconocen la importancia

que tiene el uso de la Internet y de las TIC en general para apoyar sus procesos de

enseñanza-aprendizaje. Finalmente, hay una preocupación por generar evaluaciones

permanentes sobre el uso que se hace de las TIC por parte de la comunidad educativa

(particularmente, de profesores y estudiantes), pues la inversión en dotación de equipos,

así como de capacitación a docentes resulta significativa y las IES son conscientes de la

necesidad de saber sobre el impacto de dicha inversión. [Cifuentes, 2009].

El trabajo de [Cifuentes 2009], hace un mayor énfasis en cómo las TIC han impactado los

procesos enseñanza – aprendizaje y como se ha mejorado los instrumentos evaluativos,

visión que no hace parte del alcance de este trabajo, en el cual se quiere resaltar que

este autor, como otros relacionados más adelante en esta sección, concentran sus

esfuerzos de incorporación de TIC solo para este tipo de procesos “enseñanza -

aprendizaje”, dando como resultado que actualmente las plataformas de educación

virtual están altamente posicionadas dentro de las IES, pero muchos de los demás

procesos no solo misionales, sino también aquellos de apoyo, se encuentras

desamparados por soluciones integrales y articuladas con toda la operación de la

organización.




Se evidencia en los estudios revisados que se desconoce el papel de las TIC como

habilitador de los procesos misionales y de apoyo para IES, tal y como lo hace para

cualquier organización convencional.

Es importante resaltar el enfoque que se les da a las TIC en las instituciones de

educación superior, circunscribiéndolas única y exclusivamente al ámbito docente, en el

cual la mayor preocupación de las instituciones mismas y sus entes regulatorios, se

concentra en si se están apropiando TIC para apoyar el ejercicio docente, cómo estas

nuevas propuestas han afectado los procesos de aprendizaje y en consecuencia los

resultados de dicha incorporación de TIC, sin tener en cuenta, las demás áreas y

procesos de la institución que son necesarias para el funcionamiento y cabal prestación

de los servicios mencionados.

Para cualquier organización incluyendo las IES, es importante que tanto sus procesos de

apoyo, como sus procesos misionales estén soportados en TIC, esto reduce

reprocesamientos, sobre esfuerzos, aumenta la productividad, propicia la generación de

información precisa y confiable, reduce costos de operación y garantiza una adecuada

prestación de los servicios, entre muchos otros beneficios.

A pesar de lo anterior, las IES concentran sus esfuerzos de planeación e incorporación

de las TIC, en actividades docentes como lo describe [Cifuentes, 2009] en su artículo y

como se resalta más adelante por el autor del presente trabajo. Para lograr una visión

incluyente de las TIC que permee todos los niveles de la organización, operativo, táctico

y estratégico de manera efectiva, es necesario repensar las TIC como activos

estratégicos para la Institución, que permiten lograr los objetivos estratégicos para

mantener su posicionamiento en el entorno educativo. Es allí donde aparecen las

metodologías de planeación estratégica.

3. Revisión de la literatura

En este capítulo se presentan los trabajos relacionados con la planeación estratégica de

TIC y creación de mapas estratégicos de TIC para las IES. Como se expondrá más

adelante en este capítulo, existen varias corrientes orientadas a la aplicación de diversas

técnicas de Planeación estratégica de TIC en las instituciones de educación superior –

IES, pero estas corrientes aún no han logrado permear el contexto Colombiano, dando

como resultado, la discreta forma con la que las IES hacen uso actualmente de las TIC,

además de presentar un crecimiento y desarrollo desarticulado a las necesidades de las

instituciones.

Específicamente, trataremos algunas de las propuestas metodológicas para la

planeación estratégica de TIC y se revisará si estas propuestas han sido acogidas en las

IES del ámbito colombiano.

3.1 Acercamiento desde el Balanced Scorecard

Posterior a la observación de Van Grembergen, respecto de la aplicación del BSC para

las áreas de TIC, este no logró describir claramente la alineación entre las perspectivas,

tampoco logró describir los temas estratégicos que dirigen la alineación de los cuadros

de mando y llegó sólo a establecer las relaciones causa y efecto.

El siguiente avance en el concepto del BSC para TIC, fue introducido por Gold en 2002,

2003. Gold escribió lo que puede considerarse como el primer mapa estratégico para una

organización de TI (ITO por sus siglas en inglés). Pronto, Norton adapto la idea de Gold

que fue publicada en CIO Insight en 2004. Este trabajo fue referenciado posteriormente

por Symons de la consultora internacional Forrester Research en 2005.




Kaplan y Norton publicaron en 2006 su libro Aligment, en el cual se presenta el mapa

estratégico para la organización de TIC, el cual se basa en el mapa estratégico propuesto

por Gold con algunos ajustes.

3.2 Acercamiento desde la Arquitectura Empresarial

El Grupo de Arquitectura de TI: ITAG por sus siglas en inglés, del Instituto de Tecnología

de Massachusetts, ha venido desarrollando y aplicando internamente una metodología

para la planeación de TIC desde la arquitectura empresarial. Con esta metodología se ha

logrado tener un acercamiento importante a la planeación de TIC, desde un enfoque

centrado netamente en las tecnologías y en la forma como estas se relacionan y

disponen para entregar los servicios a los usuarios. Para esto se realiza un análisis del

estado actual de las TIC, indagando por aspectos específicos que deben ser mejorados.

Posteriormente se establece el contexto, los principios y los objetivos que permitirán

definir el estado futuro al que se debe llegar.

Es necesario aclarar que estos análisis abarcan todas las áreas de la organización, toda

vez que se centra en los servicios que están disponibles para todos los actores

involucrados como se muestra en la siguiente gráfica:

¡Error! No se encuentra el origen de la referencia.apítulo 3 73

Figura 9: Insumo para el análisis desde la arquitectura empresarial [ITAG, 2004]

Para el estado actual: se identifican las debilidades de la infraestructura de TIC que

deben ser mejoradas para lograr una óptima integración con todas las plataformas.

Como resultado de este análisis se debe tener:

� Diagrama de contexto de los sistemas.

� Inventario de integración.

� Diagrama de sistemas en una página (muestra interfaces e interacciones entre

sistemas)

� Matriz de servicios

� Modelo de datos empresarial

� Matriz de propietarios de entidades empresariales

� Temas de valor

Para el estado futuro se establece lo siguiente:

� El contexto: Sentencias de alto nivel que determinan el ámbito en el cual se deben

desarrollar las tecnologías en la organización.

� Los principios: políticas y directrices que establecen los factores que se deben

perseguir independientemente de las implantaciones de TIC que se realicen.

� Los objetivos: metas que deben ser alcanzadas para fortalecer las debilidades

identificadas durante el análisis.




Figura 10: Propuesta desde la Arquitectura Empresarial [ITAG, 2004]

Al final de este ejercicio se debe obtener:

- Un diagrama de la visión del estado futuro

- Las directrices tecnológicas.

- Una matriz prospectiva de servicios

- Un resumen de las opciones de integración

3.3 Aproximación a la planeación estratégica de TIC en las IES

En el ámbito internacional, muchas instituciones educativas han emprendido esfuerzos

por lograr una alineación de las tecnologías de información, como lo revela el informe

“Alineación de las tecnologías de información en la educación superior” publicado por la

organización EDUCASE (Educause Center For Applied Research) en 2004, en el cual es

posible encontrar que para la elaboración del informe se revisaron más de 30 Planes

Estratégicos de TIC, correspondientes a diferentes universidad entre Canadienses y

Americanas.

Se pudo establecer también, el hecho de que mucha entidades gubernamentales y

privadas, en su mayoría del ámbito internacional han trabajado desde hace más de una

década, los planes estratégicos de TIC, como directriz política de estado en la cual las

entidades deben elaborar este tipo de instrumentos a fin de mostrar transparencia y

eficiencia en el gasto. La lista de planes estratégicos revisados se presenta en el anexo 1

al final de este documento.

¡Error! No se encuentra el origen de la referencia.apítulo 3 75

En el ámbito local por otra parte, se identifican pasos lentos en la visión de la institución

educativa como organización que debe ser transformada de manera integral e incluyente

alrededor de las TIC, pues como se mencionó anteriormente, la orientación de las TIC en

las IES se limita a su inclusión en los procesos de educación y aprendizaje, dado que no

se cuenta con metodologías claras para incursionar en la gran variedad de servicios de

TIC para mejorar la eficiencia de este tipo de Instituciones. Este argumento se fortalece

con una de las conclusiones otorgadas por [TELESCOPI, 2011] en su informe, donde se

expone que: “Los temas más comunes en los procesos de planeación son el

aseguramiento de la calidad, la investigación y el desarrollo profesoral. Sin embargo, hay

diferencias en cuanto a la internacionalización y posicionamiento de acuerdo con el

tamaño de la institución”, pero la revisión en detalle del informe da cuenta de una

participación discreta de las TIC en la misión y apoyo a la institución, toda vez que

solamente se contemplan desde el punto de vista de los procesos automatizados, que si

bien de alguna manera reporta presencia TIC en la institución, no significa que las TIC se

consideren estratégicas para la organización, ni que su inclusión responda a un plan

estructurado.

Los cambios provocados por la convergencia de la informática, las telecomunicaciones y

la industria cultural de los audiovisuales en los últimos treinta años, han exigido del sector

educativo un serio cuestionamiento sobre la potencialidad de las tecnologías de

información y comunicación (TIC) en la cualificación de los procesos de enseñanza y

aprendizaje. Una de las alternativas planteadas para la incorporación de TIC en el ámbito

educativo la constituye el desarrollo de programas virtuales en las diferentes áreas del

conocimiento que permita ampliar la cobertura actual de las instituciones y, con ello,

llegar a nuevos mercados. Así mismo, las instituciones educativas están incorporando las

TIC para mejorar la calidad de los procesos de enseñanza y aprendizaje presenciales;

para ello han generado programas a distancia y virtuales que les permitan atender una

demanda insatisfecha, con los mismos niveles de exigencia y de calidad que caracterizan

los programas presenciales [Ricardo et al., 2004].

4. Metodología para la elaboración del mapa estratégico de tecnologías de información y comunicaciones para instituciones de educación superior en Colombia usando el Balanced Scorecard para TI

Este trabajo se apoya en una metodología incluyente, en la que se tiene en cuenta tanto

la misión y los objetivos de la institución, como la información particular de cada IES, esto

permitirá profundizar aún más en su estructura organizacional, su distribución geográfica,

su cultura, sus competencias, sus capacidades y sus procesos, dando lugar a la

obtención de un plan estratégico y su respectivo mapa estratégico, más ajustado a las

necesidades y características de cada institución.

Figura 11: Fases para el desarrollo del mapa estratégico de TIC [Branch et. Al, 2011]

4.1 Obtención de requisitos

A continuación se describe el proceso de obtención de requisitos, que indaga y procura la

recolección organizada y metódica de la información institucional existente en los

documentos de directriz institucional y aquella que reside en las dependencias

estratégicas.

Requisitos Análisis Diseño

Mapa Estratégico

de TIC




4.1.1 Revisión de la documentación existente

Es necesario antes que nada, revisar la información plasmada en los documentos de alto

nivel de cada institución, si bien es posible que no se cuente con un plan estratégico de

la organización definido y documentado, si es necesario conocer la misión, la visión y los

objetivos estratégicos de la organización, con el fin de conocer hacia donde se dirige la

institución y de esta manera orientar adecuadamente los recursos de TIC.

También es importante la revisión de documentos de planeación anteriores, si ellos

existen, para identificar posibles falencias o aspectos críticos que no fueron cubiertos con

su implementación.

4.1.2 Diseño de encuestas

Se sugiere la construcción de encuestas para la captura de información que permita

conocer diferentes aspectos de las TIC de la institución, tales como: capacidades de la

infraestructura de TIC, competencias del personal de TIC, la arquitectura de la plataforma

de software que soporta la institución y los procesos del área de TIC.

4.1.3 Reuniones y entrevistas con los actores principales

Cada institución tiene definido un plan, bien sea estratégico o de acción que hace sus

veces, en el cual se describe cuáles son las metas que se quieren alcanzar en un periodo

de tiempo determinado. Estos planes se estructuran generalmente de manera conjunta

por equipos interdisciplinarios de orden directivo, táctico y operativo para obtener una

serie de programas que viabilizan el logro de las metas trazadas.

Cada uno de los participantes en este proceso de definición, debe ser entrevistado para

indagar acerca de las necesidades que su área tiene, con el fin de identificar orígenes de

las restricciones que se tienen y que pueden ser apoyados con soluciones de tecnología

Capítulo 4 79

o cuales son las oportunidades con las que se cuenta y que deben ser aprovechadas

desde tecnología para mejorar los procesos tanto misionales como de apoyo de la

organización.

4.2 Análisis de la información

El análisis de información debe considerar dos puntos de vista, el del estado actual y el

estado futuro.

Para realizar un análisis minucioso del estado actual a partir de la información recopilada

se recomienda el uso de los siguientes instrumentos:

Análisis desde la perspectiva de la arquitectura empresarial

Con la ayuda de los conceptos de la arquitectura empresarial, es posible identificar dos

características:

4.2.1 El modelo operativo

Es el nivel necesario de estandarización e integración de los procesos misionales para la

entrega de productos y servicios a los usuarios. Describe cómo una institución quiere

progresar y crecer para una visión estable y maniobrable de la misma. [Ross et. Al,

2006].




Figura 12: Modelo operativo actual - Tomado de [Ross et. Al, 2006]

4.2.2 La madurez de la arquitectura empresarial

Es la medida de la organización lógica de los procesos de negocio y la infraestructura de

TIC, reflejando los requisitos de integración y estandarización del modelo operativo de la

firma. [Ross, 2004]

Capítulo 4 81

Figura 13: Madurez de la Arquitectura Actual – Adaptado [Ross, 2004]

4.3 Análisis de la información desde la perspectiva de los cuadrantes de Gartner

Desde la perspectiva de los cuadrantes de Gartner, es posible establecer en cuál de los

cuatro cuadrantes se encuentran las características indagadas en las encuestas.




Figura 14: Cuadrantes de Gartner

Como se mencionó anteriormente, el análisis de los cuadrantes de Gartner, permitirá

establecer el estado actual para cada uno de los aspectos evaluados, pero no nos dirá

acerca de cuál será el estado deseado, toda vez que este criterio debe ser establecido

por la organización, dependiendo de la estrategia que se quiere seguir. A manera de

ejemplo, el ejercicio puede dar como resultado que se tienen las capacidades de

procesamiento en un nivel de visionario y que ese nivel sea adecuado y se quiera dejar

tal como se encuentra o que no sea adecuado y se quiera llevar a otro de los cuadrantes

que si cumpla con las características, tal como se explicó en el marco conceptual.

4.4 Análisis de los procesos de TIC

Para determinar el estado de los procesos de TIC, es posible recurrir a alguno de los

referentes internacionales, en este caso se utilizó COBIT, por ser de amplio

reconocimiento internacional y por recoger los elementos necesarios para llevar a cabo

un diagnóstico acertado de los procesos de TI en las organizaciones, a partir del cual es

posible evaluar los cuatro dominios fundamentales para las áreas de TIC de cualquier

organización.

Capítulo 4 83

Estos dominios son:

Figura 15: Dominios de COBIT

Con los resultados de los análisis anteriores se consolidará un diagnóstico integral del

estado actual de TIC en la organización.

4.5 Análisis del estado futuro – deseado

Ahora para establecer el estado futuro, es posible usar los mismos referentes que se

usaron para diagnosticar el estado actual, toda vez que cada uno de los referentes

sugiere su estado deseado para cualquier organización. Esto ocurre desde las

perspectivas de la arquitectura empresarial, los cuadrantes de Gartner y Cobit.

Pero por otra parte, también es necesario indagar profundamente al respecto del futuro

cercano de las TIC para el entorno o nicho en cuestión, esto se puede lograr por medio

de un análisis de tendencias, para este caso es posible apoyarse en el reporte Horizons

que se publica anualmente y que incluye las principales tendencias tecnológicas para la

educación superior.




4.6 Diseño del mapa estratégico

Una vez se ha logrado obtener la información necesaria mediante el proceso de

obtención de requisitos para el plan estratégico de TIC y se ha organizado y procesado la

información recopilada en la fase de análisis, se obtiene como resultado 3 elementos

claves para el proceso de planeación estratégica, el primero de ellos se relaciona con la

identificación del estado actual de la institución, el segundo se relaciona con el estado

futuro – deseado, como se explicó anteriormente y el tercero, correspondiente con las

brechas estratégicas, el cual es objeto de tratamiento de esta sección del trabajo, toda

vez que se trata de determinar la mejor forma para enfrentar dichas brechas con el fin de

acercarse cada vez más con el estado futuro deseado.

Para llevar a cabo esta labor, se realizan las siguientes actividades que llevaran a la

construcción del mapa estratégico.

4.6.1 Definición de la estrategia

La primera actividad que debe realizarse es la determinación de la estrategia del área de

TIC. La estrategia es una sentencia de alto nivel que describe cual será el norte en el

mediano y largo plazo de las TIC en la institución y que determina tanto el derrotero a

seguir para el logro de los objetivos estratégicos como la forma en que la institución se

preparará para enfrentar los retos futuros.

4.6.2 Definición de las perspectivas estratégicas

Las perspectivas estratégicas corresponden con aquellos aspectos internos y principales

de la organización, que constituyen la cadena de valor de cualquier organización y que

son objeto de medición, toda vez que garantizan el logro de su posicionamiento y

continuidad en el nicho o mercado.

Para establecer las perspectivas estratégicas, en este caso del área de TIC, es posible

retomar la propuesta de Kaplan y Norton, para tal fin, pero también es posible lograr el

ajuste de dichas perspectivas a las condiciones actuales de la organización.

Capítulo 4 85

Dichas perspectivas se organizan de manera jerárquica para lograr la conformación de

una base compuesta por el desarrollo de competencias y mejoramiento de procesos en

la cual se soportarán tanto la propuesta de valor, como los impactos esperados del mapa

estratégico.

4.6.3 Identificación Factores clave de resultado

Una vez se han definido las perspectivas estratégicas, se procede con identificación de

los factores claves de resultado. Estos corresponden con aquellas características que

son vitales para la operación actual de la organización y para el éxito futuro, en el marco

de cada una de las perspectivas estratégicas.

4.6.4 Relaciones causa y efecto

Al definir los factores clave de resultado en el marco de cada perspectiva estratégica, es

necesario establecer las relaciones causa y efecto para cada uno de ellos desde dos

ópticas, la primera de ellas es la relación que tiene cada factor clave de resultado con los

otros de la misma perspectiva y la segunda es la relación que existe entre cada uno de

los factores clave de resultado de una perspectiva, con algún o alguno de los factores

clave de resultado de la perspectiva siguiente en la jerarquía.

Estas relaciones causa y efecto ayudarán en la identificación de los factores clave de

resultado que conforman la base y que propician el logro de aquellos que se encuentran

ubicados en las perspectivas superiores de la jerarquía.

Las relaciones causa y efecto deben permitir al diseñador del mapa estratégico, describir

de manera clara y bajo la implicación de: “si entonces”, cuales son aquellos factores

clave de resultado que “si” se mejoran, optimizan, aumentan, “entonces” dará como

resultado que otros factores clave de resultado también mejoren, se optimicen o

aumenten y estos a su vez generaran el mismo impacto en otros. De la misma forma, es

posible describir el efecto negativo de esta implicación, toda vez que “si” el factor clave

de resultado desmejora, no se optimiza o disminuye, de igual forma “entonces”, los




factores clave de resultado con los cuales se relaciona, se verán igualmente afectados de

forma negativa.

5. Validación de la metodología propuesta

Para la validación de la metodología planteada anteriormente, se toma el ejercicio

realizado para la Universidad Nacional de Colombia desde la Facultad de Minas de la

misma institución, este ejercicio consistió en realizar el Plan Estratégico de Tecnologías

de Información Y Comunicaciones – PETI y su respectivo mapa estratégico.

Las fases ejecutadas para este proyecto, permitieron obtener los resultados que a

continuación se describen, para cada una de las etapas enunciadas en el capítulo

anterior.

5.1 Fase de obtención de requisitos

En esta fase se realizaron diversas actividades, todas orientadas a consolidar la

información necesaria para establecer el estado actual y deseado de TIC en la

Institución.

Se inició con la revisión del Plan Global de Desarrollo vigente, correspondiente al periodo

2010 – 2012, documento que establece la estrategia de la Universidad para el período en

cuestión y donde se resaltan los aspectos más importantes que la Institución quiere

lograr. La óptica desde la cual se hizo dicha revisión, está relacionada directamente con

el apoyo requerido para el logro de los objetivos desde las TIC. Este corresponde con el

primer paso de alineación de la estrategia Organizacional con la estratégica de TIC, toda

vez que la consideración primaria es la de “hacia donde se orienta la Institución”, para

determinar “hacia donde orientar los esfuerzos de TIC”.




Este Plan Global de Desarrollo, contempla seis líneas estratégicas, las cuales a su vez

están conformadas por diversos programas, son estos, los programas, los llamados a ser

puestos bajo el lente de las TIC, toda vez que son estos la materialización de los

objetivos propuestos en cada una de las líneas y son entonces los que requieren el

acompañamiento de las TIC.

Para complementar el ejercicio de revisión anterior, se realizaron una serie de entrevistas

con los actores principales al interior de la institución, conformados por el grupo directivo,

directores o encargados de dependencias con misiones transversales a la institución y

cuerpo directivo de cada una de las sedes de la Universidad.

A partir de estas entrevistas, se realizó una actividad orientada a la identificación de las

restricciones y oportunidades a ser tenidas en cuenta por el PETI, de las entrevistas

realizadas se pudo identificar más de 200 restricciones, que mediante un ejercicio de

agrupamiento por frecuencias, que consistió en la determinación de aquellas

restricciones que repetidas y que dio como resultado final 39 restricciones diferentes.

Luego se pasó a la valoración de estas restricciones, primero por el grupo de consultores

lo que permitió la reducción del grupo de restricciones a 18 y posteriormente fueron

dispuestas para ser calificadas por el grupo de entrevistados. Esta calificación permitió

establecer, desde los mismos actores principales, cuáles eran los mayores obstáculos en

el logro de los objetivos, que debían ser atendidos por el PETI.

De manera similar al anterior, se llevó a cabo un ejercicio de identificación de

oportunidades en el cual, se identificaron, se agruparon por frecuencias y se calificaron

las restricciones, esta vez, solo por el grupo consultor, quien en su condición de expertos

deben recomendar cuales son aquellas oportunidades que favorecen el cumplimiento de

los objetivos de la Institución y que son de interés para ser tenidos en cuenta por el PETI.

A continuación se prestan los resultados de los dos ejercicios anteriores:

Capítulo 5 89

# Restricción Ptos

1 Sistemas de información no integrados. 451

2 Debilidad en la implementación de prácticas del Gobierno de TI. 389

3 Falta de recursos económicos en la DNIC y sus dependencias. 380

4 Infraestructura tecnológica insuficiente. 359

5 Capacidad de respuesta insuficiente de los sistemas de información. 356

6 Estructura organizacional insuficiente (falta de recurso humano de TI). 354

7 Falta cultura de información para gestionar y gerenciar los procesos y resultados.

350

8 Falta confiabilidad en la calidad y oportunidad de la información. 330

9 Faltan sistemas de información para hacer seguimiento, control y evaluación.

327

10 Debilidades en las competencias y capacidades técnicas y funcionales de sus recursos humanos

323

11 Pocas capacidades tecnológicas necesarias para identificar, consultar y socializar la información de los procesos misionales.

305

12 Cada dependencia debe asumir la responsabilidad de atender los requerimientos y servicios de TIC

305

13 Debilidades organizacionales, que hacen ver algunas unidades como no articuladas, sin directriz clara desde el nivel nacional y actuando como islas.

302

14 Falta claridad institucional para el establecimiento, la consolidación y la gestión de relaciones interinstitucionales.

299

15 Se carecen de indicadores de gestión de valor, útiles y orientados a 265




resultados.

16 Debilidades administrativas, logísticas, operativas y de estructura para desarrollar los servicios de extensión.

250

17 Bajo nivel de implementación de herramientas de TIC para administrar SIMEGE y el desarrollo eficaz de los procesos.

239

18 Deficiencias en los canales de comunicación y mecanismos de socialización de las decisiones del nivel superior hacia los niveles inferiores.

230

Tabla 3: Análisis de restricciones

# Oportunidad Ptos

1 SIMEGE y la estandarización de los procesos institucionales, lo que permitirá tener un panorama más claro de las necesidades de TI y hacer inversiones efectivas de tecnología.

41

2 Hacer el inventario y respectiva difusión de las iniciativas de soluciones con herramientas informáticas que se han desarrollado en las diferentes dependencias de la Universidad.

36

3 Hacer alianzas entre las diferentes dependencias de la Universidad y la Unidad Estratégica de TI.

35

4 Apoyar el desarrollo del SIMEGE desde lo tecnológico, con el fin de lograr eficiencia y eficacia en la utilización de los recursos.

33

5 Cambiar la cultura Institucional, respecto de la visión que se tiene de la Unidad Estratégica de TI, sus servicios y productos, con el fin de que sea participe de las decisiones

33

6 Abrir la posibilidad a la subcontratación de aquellos servicios de tecnología que no brindan valor agregado a la Unidad Estratégica de TI y por consiguiente a la Universidad.

29

Capítulo 5 91

7 Cambiar la cultura Institucional, respecto de la percepción que se tiene de los recursos económicos necesarios para su funcionamiento.

28

8 Crear herramientas para el intercambio de información inter institucional, desde la Universidad hacia los entes externos y viceversa.

26

9 Estandarizar los procesos de la Unidad Estratégica de TI, con el fin de prestar servicios y ofrecer productos de alta calidad, confiabilidad y disponibilidad.

24

10 Rediseñar la Unidad de TI, buscando que se convierta en una Unidad Estratégica para la Universidad reubicándola en un nivel adecuado dentro la estructura institucional.

22

11 Generar soluciones de tecnologías de información para el apoyo a los mecanismos de acercamiento con los diferentes actores de la sociedad, la comunidad de egresados y jubilados de la Universidad y otras instituciones.

21

12 Generar soluciones de tecnologías de información para el apoyo y acompañamiento efectivo a las actividades de docencia, investigación, extensión y creación artística.

21

13 Estandarizar los datos institucionales, con el fin de alcanzar la integración de las aplicaciones en todas las sedes de la universidad.

15

Tabla 4: Análisis de oportunidades

Los resultados de este ejercicio y particularmente de las restricciones, se reflejaran más

adelante en la identificación de los factores clave de resultado.

Continuando con el proceso de obtención de información, se diseñaron varios

cuestionarios con los cuales se esperaba establecer el estado actual de las capacidades

de la infraestructura de TIC de la Institución, las competencias del personal perteneciente

a las áreas TIC y el inventario de sistemas de información que actualmente están

disponibles y funcionales en la institución, como se describe a continuación:

� De las capacidades de la infraestructura de TIC

En esta encuesta se cuestionó a las siete dependencias de TIC de cada sede, respecto

del estado de:




� Capacidad de procesamiento

Esta característica se evalúa desde la infraestructura de servidores al servicio de la

comunidad académica y que están bajo la responsabilidad del área de TIC.

� Capacidad de almacenamiento

Para esta característica se indaga acerca de la infraestructura específica de

almacenamiento de la que dispone la institución, tal como SAN (Storage Area Network) u

otro similar que apoye el proceso de almacenamiento y respaldo de la información

institucional.

� Capacidad de las estaciones de trabajo

Es importante conocer las características de las estaciones de trabajo que están al

servicio de los integrantes de la comunidad Universitaria, tales como docentes y

empleados y cuál es el propósito o uso que se le da a los mismos.

� Capacidad de conectividad

Esta es una de las capacidades más importantes por la cual es necesario indagar, toda

vez que gran parte de los servicios de TIC actuales están basados en la disponibilidad de

conexión en red y en la internet.

� Herramientas de software

Esta característica incluye herramientas de software que tienen que ver con todos los

aspectos anteriores, pues se trata de software de servidores, estaciones de trabajo y

conectividad, y que son base para la prestación de todos los demás servicios de TIC.

� De las competencias del personal de las áreas de TIC

En esta encuesta se buscó identificar el nivel de formación, competencias y experiencia

del personal de TIC de la institución, además del esquema de contratación de cada uno

de ellos.

Capítulo 5 93

� De los sistemas de información

Partiendo de un inventario inicial de aplicaciones corporativas al servicio de toda la

Universidad, se diseñó una encuesta, dirigida a otras dependencias diferentes a TIC, con

el fin de identificar otros posibles sistemas de información que hayan sido desarrollados y

estén actualmente en operación o que estén en proceso de desarrollo.

5.2 Fase de análisis de la información

Luego de haber recopilado toda la información anterior se procede a realizar el análisis

pertinente, el cual condujo al establecimiento del estado actual y futuro deseado de la

institución, para luego identificar las brechas que deben ser cubiertas durante la fase de

diseño.

Este análisis se realizó con la ayuda de diferentes herramientas como se muestra a

continuación.

5.2.1 Estado actual

A continuación se procederá entonces a detallar cada una de estas tareas con el fin de

ilustrar y documentar el procedimiento seguido para lograr el análisis integral de la

información.

5.2.1.1 Análisis desde la Arquitectura Empresarial

Como instrumento de diagnóstico, la arquitectura empresarial ofrece conceptos que

evalúan de manera integral el estado actual y deseado de cualquier institución, teniendo

en cuenta no solo aspectos estrictamente técnicos, sino también propios de la

caracterización operativa de la institución.

Antes de hablar del estado las TIC al interior de la Universidad, se presenta un concepto

importante que permitirá el entendimiento del enfoque de la arquitectura empresarial




primero, y del comportamiento institucional después. Este concepto es de Modelo

Operativo.

Para describir el modelo operativo es necesario introducir dos conceptos adicionales,

estos dos conceptos son el de Estandarización y el de Integración.

El primero de ellos hace referencia a la estandarización de los procesos de negocio, a

partir del cual es posible definir exactamente cómo será ejecutado un proceso, sin

importar quién o dónde se está realizando. La estandarización de los procesos se deriva

en eficiencia y predictibilidad a lo largo de institución. De esta forma, las diferentes

unidades de la institución pueden realizar sus actividades de manera tal que puedan ser

medidas, comparadas y mejoradas.

Como resultado de la estandarización, que no es más que la reducción de la variabilidad,

la producción y la eficiencia pueden ser incrementadas dramáticamente.

En el caso de la Universidad Nacional, a pesar de la necesidad de la estandarización,

esta tiene un costo y es que limita la innovación local o regional.

El segundo concepto es el de Integración, que permite enlazar el esfuerzo y la labor de

las unidades de la institución a través de datos compartidos. Esta compartición puede ser

entre procesos para posibilitar el procesamiento de las transacciones de “extremo a

extremo” (principio a fin). O a través de los procesos para permitir la institución muestre

una sola cara ante sus usuarios.

Algunos de los beneficios de la integración son: el incremento de la eficiencia, la

coordinación, la transparencia y la agilidad.

Un conjunto de procesos de negocio integrados pueden mejorar los servicios de cara al

cliente, propiciar la gestión con mejor información para la toma de decisiones y permitir

cambios de una parte del negocio que alerten a las otras partes de acciones que deben

Capítulo 5 95

tomar. De hecho también puede acelerar el flujo de información y de las transacciones a

través de la institución.

El mayor reto de la integración, generalmente se presenta alrededor de los datos. La

integración “extremo a extremo” requiere que la institución desarrolle definiciones y

formatos de datos estándar que serán compartidos por todas las unidades de la

institución o por las funciones.

5.2.1.1.1 Modelo Operativo Describe cómo una institución quiere progresar y crecer. Proporcionando una visión más

estable y maniobrable de la institución.

Al momento de elaboración de este trabajo, la Universidad Nacional de Colombia cuenta

con el programa UN SIMEGE, como el programa líder en la estandarización de los

procesos. A pesar de que a la fecha de elaboración de este informe, muchos de los

procesos de la Institución han sido completamente caracterizados e implementados, aún

no se han alcanzado los niveles de cobertura óptimos a partir de los cuales sea posible

establecer la madurez de los procesos.

De acuerdo con lo anterior este trabajo ha podido establecer que el Modelo Operativo

actual de la Universidad Nacional de Colombia es el modelo diversificado, el cual se

caracteriza por:

� Pocos o ningún cliente o proveedor compartido

� Transacciones independientes

� Unidades de negocio independientes operativamente.

� Administración autónoma de los negocios

� Control de las unidades de negocio sobre el diseño de los procesos de negocio

� Pocos datos estandarizados a lo largo del negocio.

� La mayoría de las decisiones de TI se toman al interior de las unidades

La figura siguiente ilustra la ubicación del modelo operativo actual




Figura 16: Modelo operativo actual - Tomado de [Ross et. Al, 2006]

Si bien desde el programa UN SIMEGE se viene trabajando en la estandarización, como

se explicó anteriormente, aún no se ha iniciado el proceso de Integración, en el cual se

debe hacer un ejercicio exhaustivo por la búsqueda y obtención de aquellos datos

institucionales, que son propios de la ejecución de los procesos misionales y de apoyo,

tanto desde la mirada interna de la Universidad, es decir aquellos que permiten el

funcionamiento y operación Institucional, como desde la mirada externa, es decir

aquellos que solicitan entes externos para efectos de auditorías, controles y rendición de

cuentas.

Por los motivos antes expuestos, la institución alcanza actualmente el nivel bajo de

Estandarización y bajo de Integración, encontrándose así en el Modelo Operativo

Diversificado.

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