2453683-Planeacion-estrategica

8/8/2019 2453683-Planeacion-estrategica

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Universidad Abierta

Maestra en Administracin

Alumno: Francisco Javier Castillo Mata

Clave del alumno: MAD4983A0724

E mail.- [email protected]

San Lus Potos S.L.P. a 24 de Marzo del 2008

[ADMINISTRACIONESTRATEGICA]Clave de materia: MAE06
mailto:[email protected]:[email protected]


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Administracin EstratgicaMAE06 Maestra en Administracin

ndice Temas Pgina

ndice 2

Introduccin 3

Capitulo IIntroduccin a la Planeacin Estratgica Aplicada 4

Capitulo IIEl proceso de prever el futuro 18

Capitulo IIILa cultura y la planeacin estratgica aplicada 22

Capitulo IVRoles potenciales del consultor 26

Capitulo VPlaneacin para planear 31

Capitulo VIMonitoreo del entorno y consideraciones para su aplicacin 36

Capitulo VIIBsqueda de valores 40

Capitulo VIIIFormulacin de la misin 43

Capitulo IX

Capitulo X

Capitulo XI

Capitulo XII

Capitulo XIII

Capitulo XIV

Diseo de la estrategia de negocios

Auditoria del desempeo

Anlisis de Brechas

Integracin de los planes de accin

Planeacin de contingencias

Implementacin

Conclusin

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2 Francisco Javier Castillo Mata


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INTRODUCCION.

Es evidente que la planeacin estratgica es un ejercicio que demandan los tiemposactuales, no la podemos ver como un ejercicio ms, sino como una dinmica necesaria para

que las organizaciones se conozcan as como todos aquellos factores internos y externosque inciden en ella, de esta manera al estar monitoreando su entorno y conducta dentro delos mercados, y apreciacin de sus clientes, le permitir prepararse o anticiparse a lasconsecuencias de fatales desenlaces o de una valiosa oportunidad, vemoslo como un enteque razona y que evoluciona dentro y fuera e su seno.

Es evidente que esta filosofa debe salir y ejercerse desde la alta direccin desde los altosniveles de donde se toman las decisiones y destino de la organizacin, es imperante suinvolucramiento, responsabilidad y el seguimiento metodolgico de la planeacin estratgicaaplicada.

Este modelo aporta cuatro fases esenciales o lneas de seguimiento para la aplicacin yconformacin de este modelo de planeacin estratgica: la bsqueda de valores, la culturaorganizacional, el diseo de estrategia de negocio y la integracin de los planes de negociosy funcionales. La implementacin ms que nada es la prueba cida del xito de este modeloque se propone, la implementacin no slo es la fase final del modelo, sino que lasconsideraciones para su aplicacin son ms importantes a travs de todas las dems fases.

Se exige un gran enfoque en los componentes psicolgicos del proceso de planeacin, enespecial durante la bsqueda de valores, la formulacin de la misin y la construccin

proactiva del futuro del diseo de la estrategia de negocio. El cuidado y tenacidad que se leimprima en esta parte va contribuir significativamente a la implementacin exitosa del planestratgico.

La planeacin estratgica aplicada implica un cambio que va del enfoque de apaga fuegos ymanejar crisis a una consideracin proactiva del futuro y una forma de pensamiento dirigida aadelantarse a las jugadas del oponente. La, planeacin estratgica se define aqu como: elproceso por el cual los miembros gua de una organizacin se anticipan al futuro ydesarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para lograrlo.

As permitiendo que la organizacin se haga cargo de su propio destino y cree su propiofuturo en vez de esperar pasivamente a que este le alcance. Es evidente el involucramientodel equipo de planeacin que esta compuesto por cada miembro clave de la organizacin.As como de los gerentes o directivos de la organizacin en quienes recae directamente laconsecucin de la viabilidad, y consecucin de objetivos de la organizacin.



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(CAPITULO I)

INTRODUCCION A LA PLANEACIONESTRATEGICA.

Para que tenga xito, un proceso de planeacin estratgica debe establecer los criterios paratomar decisiones organizacionales diarias y debe suministrar el patrn frente al cual sepuedan evaluar tales decisiones.

A menudo la planeacin estratgica se considera un ejercicio de la alta gerencia que tienepoca o ninguna relacin con el funcionamiento real de la organizacin.

Los planes estratgicos deben incidir en las decisiones diarias

Segn Wayne Widdis, existen dos tipos de decisiones importantes que toman las empresas:las Estratgicas y las dirigidas en forma estratgica.

La planeacin estratgica de la organizacin es involucrar a la gerencia senior de manerasuficiente. La alta gerencia debe estar unida y comprometida con la estrategia que desarrollaeste proceso. Este compromiso es el factor ms importante en la implementacin estratgica.

DEFINICIONES.

La planeacin... se anticipa a la toma de decisiones. Es un proceso de decidir... antes deque se requiera la accin

Planeacin estratgica: es el proceso por el cual los miembros gua de una organizacinprevn su futuro y desarrollan procedimientos y operaciones necesarias para alcanzarlo.

Prever es ms que tratar de anticiparse al futuro y prepararse en forma apropiada; implica laconviccin de que lo que hacemos ahora puede influir en los aspectos del futuro ymodificarlos.

En el concepto de planificacin estratgica se deben involucrar seis factores crticos:

1. La estrategia es un patrn de decisiones coherente, unificado e integrador; estosignifica que s desarrollo es consciente, explicito y proactivo.



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2. La estrategia constituye un medio para establecer el propsito de una organizacin entrminos de sus objetivos a largo plazo, sus planes de accin y la asignacin derecursos.

3. La estrategia es una definicin del dominio competitivo de la compaa: en que tipo denegocio se halla en realidad.

4. La estrategia representa una respuesta a las fortalezas y amenazas externas con el finde desarrollar una ventaja competitiva.

5. La estrategia se convierte en un sistema lgico para diferenciar las tareas ejecutivas yadministrativas y los roles a niveles corporativo, de negocios y funcional, de talmanera que la estructura se ajuste a la funcin.

6. Se constituye como una forma de definir la contribucin econmica y no econmica

que la organizacin har a sus grupos de inters, su razn de ser.

La planeacin tctica y la planeacin operativa son sinnimas. Ambas se refieren a cmohacer el trabajo, mientras que la planeacin estratgica se relaciona con qu se debe dehacer.

La planeacin estratgica debe responder a tres preguntas bsicas para una organizacin:

1. Hacia dnde va usted?

2. Cul es el entorno?

3. Cmo lograrlo?

Miopa de Marketing.

Levitt define este concepto como una corta visin del marketing, en trminos de los bienes oservicios proporcionados, en vez de una visin amplia en trminos de necesidades que sedeben atender.

La Planeacin estratgica es mucho ms que un simple proceso de previsin pues exige

establecer metas y objetivos claros y lograrlos durante periodos especficos, con el fin dealcanzar la situacin futura planeada, donde debern de ser los objetivos, realistas yalcanzables.



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La planeacin estratgica exitosa se caracteriza por el proceso de auto examen, laconfrontacin de elecciones difciles, el establecimiento de prioridades y otros, ademsdeber de ser un proceso reiterativo.

Por que Hacer Planeacin Estratgica.

Porque proporciona el marco terico para la accin que se halla en la mentalidad de laorganizacin y sus empleados, lo cual permite que los gerentes y otros individuos en lacompaa evalen en forma similar las situaciones estratgicas, analicen las alternativas conun lenguaje comn y decidan sobre las acciones (con base a un conjunto de valores yopiniones compartidas) que se deben de emprender en un periodo razonable.

As mismo, ayuda a que la organizacin desarrolle, organice y utilice una mejor comprensindel entorno en el cual opera, proporciona una oportunidad o, por lo menos una base anualpara ajustarse en forma constante a los sucesos y acciones actuales de los competidores.

El xito estratgico debe ocurrir a nivel individual y organizacional.

Lo que no es planeacin estratgica.

La planeacin estratgica y la razn por la cual se debe realizar, es que no consiste enpronosticar, no es la simple aplicacin de tcnicas cuantitativas para la planeacin denegocios, no slo tiene que ver con decisiones futuras, no elimina el riesgo sino que ayuda alos gerentes a evaluar los riesgos que deben asumir.

Un Nuevo Modelo de Planeacin Estratgica.La Planeacin estratgica se proporcionar una nueva direccin y energa a la organizacin,el modelo implica nueve fases secuenciales, dos de las cuales (auditoria del desempeo yanlisis de brechas), tambin incluye dos funciones continuas (monitoreo del entorno yconsideraciones para su aplicacin).

Entre el modelo de la estrategia del negocio y la auditoria del desempeo, el proceso sepuede desplazar a la fase de integracin de los planes de accin.



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Modelo de planeacin estratgica aplicada.


Planeacin paraplanear

Formulacin de laMisin

Bsqueda devalores

Diseo de laEstrategia

Monitoreo del Consideracionespara su aplicacin

Implementacin

Planeacin Decontingencias

Auditoria deldesempeo

Integracin delos planes

Anlisis de brechas


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Planeacin para planear.

La planeacin para planear incluye responder a varias preguntas y tomar las decisionesnecesarias para obtener las respuestas antes de la iniciacin de cualquier proceso real deplaneacin:

Cunto compromiso existe en el proceso de planeacin.

Quien se debe de involucrar

Como involucrar a los individuos ausentes

De que manera se ajusta el ao fiscal de la organizacin al proceso de planeacin.

Cuanto tiempo emplear.

Que informacin se necesita para planear de manera exitosa.

Quien necesita analizar los datos.

El primer paso en la planeacin para planear consiste en asegurarse de que existe uncompromiso organizacional ante el proceso, que los participantes clave de la organizacin,especialmente el CEO o director ejecutivo.

La siguiente preocupacin consiste en identificar el equipo de planeacin y el involucramientode la alta gerencia en forma continua.

A fin de que sea efectivo, un equipo de planeacin debe estar en capacidad de observar yprocesar su propia dinmica de grupo, y el numero de participantes del grupo no deber deexceder de 10 o 12 miembros permanentes y con roles establecidos.

Entre los factores por considerar en la toma de estas decisiones se hallan el tamao de lacompaa, su estructura, los diversos grupos de inters o servicios y su historia al abordar losproblemas de importancia organizacional general, estos aspectos se deben de resolver antesde la iniciacin de cualquier planeacin real.

Monitoreo del entorno y consideraciones para su aplicacin.

A lo largo de la existencia de las organizaciones deben tomar conciencia de lo que sucede ensu entorno y que pueda afectarlas; y ello es especialmente cierto en el proceso deplaneacin, el deber monitorear cuatro aspectos separados pero integrales:

El macroentorno



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El entorno industrial

El entorno competitivo

El entorno interno de la organizacin.

Para conducir la bsqueda de valores, elaborar el borrador del enunciado de la misin,formular el modelo de la estrategia de negocio e identificar a la competencia, etc.

Es necesario identificar adems la variedad de factores internos y externos de laorganizacin.

El macroentorno incluye aspectos sociales, como los demogrficos, tecnolgicos,econmicos, polticos.

El entorno industrial revisa como se financia como se halla la estructura de la industria y elgrado de presencia gubernamental.

El monitoreo del entorno competitivo incluye factores relacionados con los perfiles delcompetidor, segmentos del mercado e investigacin y desarrollo.

El entrono organizacional interno encontramos la estructura de la compaa, su historia,fortalezas y debilidades distintivas.

Predecir de qu manera podra afectar a la organizacin cada una de estos entornos o

contextos con el paso del tiempo constituye una parte esencial de la planeacin estratgicaaplicada y necesaria a considerarse en cada fase.

Esta actividad de monitoreo del entorno debe de ser continua y sistemtica. La planeacinestratgica proporciona un momento oportuno para la mayor utilizacin de estos datos.

Consideraciones para su aplicacin.

Cada fase de dicho proceso contiene aspectos de aplicacin que se deben de abordardurante la misma y no posponerse hasta la implementacin final, en la fase de planeacinpara planear se hace necesario informar a los grupos de inters ausentes acerca de la

iniciacin del proceso de planeacin y se debe asegurar su conocimiento.



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La Bsqueda de valores.

La bsqueda de valores constituye un examen de los valores de los miembros del equipo deplaneacin, los valores actuales de la organizacin, su filosofa de trabajo, este es el primerpaso formal del modelo de planeacin estratgica.

Valores PERSONALES. Una parte importante de esta fase implica un examen de los valores

personales. Si las diferencias de valores no se identifican, clarifican y comprenden, puedehaber poco acuerdo acerca de la forma como el futuro de la organizacin cumplir lasexpectativas personales de los miembros individuales del grupo administrativo.

Valores ORGANIZACIONALES. Se Deben considerar los valores a que se aspira laorganizacin en general, identificar algunas decisiones organizacionales recientes que lohayan llenado de orgullo y otras que les haya causado preocupacin o pena, al verse oautoevaluarse de esta manera le permitir al grupo planear o delinear sus valores.

Filosofa de operaciones. Las empresas dirigidas por los valores, invierten bastante tiempo yenerga difundiendo y haciendo el seguimiento de impacto de sus filkosofas en elcomportamiento organizacional.

Si una compaa tiene una filosofa de operaciones implica, parte del proceso de planeacinestratgica consiste en hacerla explicita. El plan estratgico debe ajustarse a la filosofa o, delo contrario, se hace necesario modificarla.

CULTURA.

La cultura de una organizacin proporciona el contexto social a travs del cual realiza sutrabajo; gua a sus miembros en la toma de decisiones, la forma como se invierte el tiempo y

la energa, qu hechos se examinan con atencin y cules se rechazan de plano, culesopciones se miran de manera favorable desde el comienzo, qu tipo de personas seselecciona a fin de trabajar para y dentro de la empresa, y prcticamente cmo se hace todoall.


1er. PasoBUSQUEDA

DE VALORES


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La cultura de una compaa facilitar u obstaculizar el proceso de planeacin estratgica yla implementacin del plan que genera.

Anlisis del grupo de inters.

Explorar los valores de la empresa exige el anlisis de los grupos de inters constituidos porlos individuos, los grupos y las organizaciones que recibirn el impacto del plan estratgicode la compaa o que se interesarn en l. Es necesario identificarlos y determinar suinters.

Una vez identificados, se puede considerar el impacto de varias condiciones futuras en losdistintos grupos de inters a medida que aquellas se desarrollan como parte del proceso deplaneacin estratgica.

Formulacin de la Misin.

La MISION implica desarrolla un enunciado claro del tipo de negocio en el que se halla lacompaa o planea estar. Al formular la MISION, una empresa debe de responder a cuatropreguntas bsicas.

1. Que funcin (es) desempea la organizacin.

2. Para quien desempea esta(s) funcin(es).

3. De que manera trata de desempear la(las) funcin(es)

4. Para qu existe esta organizacin.}

La alternativa recomendada consiste a responder a la pregunta en trminos de lasnecesidades del consumidor o cliente que la organizacin trata de satisfacer.

Las opciones de nuevos servicios, provienen de las nuevas exigencias y necesidades de lacomunidad.

Las organizaciones exitosas tratan de identificar bienes y servicios con gran valor desatisfaccin de las necesidades del pblico, e incluyen estas consideraciones en susformulaciones de la misin.


2o. PasoFormular la

MISION


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Identificar la pregunta para quien constituye el segundo problema:

La formulacin de la MISION exige una clara determinacin de cual porcin de la base totalde clientes potenciales identifica una organizacin como su objetivo primario, se denominasegmento de mercado o el receptor potencial.

Una vez que el equipo de planeacin ha identificado qu hace la organizacin y para quien,el siguiente paso consiste en decir de qu manera proceder para lograr sus objetivos. Elcmo puede implicar una estrategia de marketing, como ser el productor de bajo costo o ellder tecnolgico o el fabricante de alta calidad.

El cuestionamiento de por qu una compaa desempea determinadas funciones es lapregunta existencial, algunas organizaciones consideran incluir un enunciado sencillo de surazn de ser como parte de los enunciados de la misin. Aunque no todas lasorganizaciones deciden incluir un enunciado de esta clase, tampoco se les de be de exigirhacerlo, aunque se recomienda. A menudo es una consecuencia natural de la bsqueda devalores a nivel organizacional, y el modelo de planeacin estratgica aplicad promueve suinclusin.

Desarrollar una formulacin de la misin puede ser una tarea muy difcil y demorada, pero esuna de las que el grupo de planeacin debe terminar antes de desplazarse a la siguientefase.

La misin proporciona un enorme privilegio para una empresa: expresa de manera clara sudireccin futura y establece una base para la toma de decisiones organizacionales.

El siguiente paso consiste en que cada unidad mayor de la organizacin desarrolle su propiaformulacin de la misin.

Diseo de la estrategia del negocio.

Implica el intento inicial de la organizacin para descubrir en detalle los pasos a travs de loscuales se logra la misin de la organizacin.


3er. PasoDISEO

ESTRATEGIA DELNEGOCIO


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Es necesario el ejercicio de conceptualizar una serie de escenarios e identificar los pasosnecesarios para lograrlos, quin ser responsable de dichos pasos y cundo se pueden dar.

El diseo de la estrategia del negocio requiere establecer los objetivos de negocioscuantificados de la organizacin.

Para desarrollar este proceso se plantean cuatro acciones importantes:

1. Identificar las principales lneas de negocio.

2. Establecer los indicadores crticos del xito

3. Identificar las acciones estratgicas mediante las cuales la empresa lograr su visinde la condicin futura ideal.

4. Determinar la cultura necesaria para apoyar estas LDN, los ICE y las accionesestratgicas.

Cada una de estas cuatro acciones se debe determinar y analizar en forma independientedurante las siguientes dos fases formales de la planeacin estratgica aplicada.

Lneas de negocios

Implica decidir la combinacin de productos y/o servicios que ofrecer la organizacin en unfuturo.

Indicadores crticos del xito.

Identificar medios especficos para medir su progreso hacia l, estableciendo indicadorescrticos de xito.

Acciones estratgicas.

Son tareas, procesos o metas que se consideran pasos necesarios en el logro del planestratgico total de la organizacin, son actividades concentradas a corto o a largo plazo y degran alcance, que van desde el mejoramiento del sistema de control de inventarios de la

empresa hasta el desarrollo de estructuras organizacionales ms complejas.Cultura.

Despus de determinar la necesidad de la cultura, durante la fase de auditora deldesempeo de la planeacin estratgica aplicada se averigua el grado en el cual se hallapresente o ausente tal cultura en la organizacin.



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Cuando una organizacin se concentra de manera profunda en aquella rea de mercado quecomnmente ocupa, pasa por alto otros mercados posibles.

El diseo debe ser congruente y llevarse a cabo con base a los valores identificados y lamisin de la organizacin, se debe de hacer en un contexto de futuro proactivo.

Dentro de este contexto, la organizacin asume la responsabilidad de su propio futuro en vezde asignarla a fuerzas externas invisibles, el diseo de la estrategia del negocio incluye unfuerte nfasis en la creatividad concentrada.

Auditoria del desempeo.

Una vez que el equipo de planeacin ha previsto el futuro de la organizacin, debedesarrollar una comprensin clara de su desempeo actual en un proceso denominadoauditoria de desempeo.

La auditoria de desempeo es un esfuerzo concentrado que requiere el estudio simultneode las fortalezas y de las debilidades internas de la empresa y de las oportunidades yamenazas externas que pueden tener un efecto positivo o negativo en la organizacin y ensus esfuerzos para lograr el futuro deseado.

El anlisis DOFA, constituye la principal forma de validar el modelo d ela estrategia denegocio.

La Auditoria de desempeo examina el desempeo reciente de la organizacin en trminos

de ndices de desempeo bsico.

El propsito de esta auditoria consiste en proporcionar los datos para el anlisis de brechas,determinando el grado en que el modelo de la estrategia del negocio es realista y realizable opracticable.

La pregunta importante que debe responder la auditoria del desempeo es si la organizacincuenta con la capacidad de implementar en forma exitosa su plan estratgico de negocios yde esta manera lograr su misin, as como asegurar los datos especficos que indicarn lacapacidad de la empresa a fin de desplazarse en la direccin estratgica identificada.

Deber de incluir informacin acerca de las fuerzas externas ala organizacin que puedanejercer impacto en el xito al lograr sus metas, adems de estudiar a competidores,proveedores, mercados y clientes, tendencias econmicas, condiciones del mercado laboraly regulaciones gubernamentales en todos los niveles que puedan afectar la compaa demanera positiva o negativa.



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Anlisis del competidor.

Uno de los ms importantes conjuntos de datos es el que permite el anlisis del competidor,que perfila las organizaciones que se hallan en el mismo negocio o estn dirigidas al mismosegmento de mercado de clientes o consumidores.

Anlisis de brechas (GAP)

Despus de la auditoria de desempeo, se hace necesario identificar las brechas entre eldesempeo actual de la compaa y el desempeo que se requiere para la exitosarealizacin de su modelo de la estrategia de negocio. Es en s una evaluacin de la realidad.

Cuando permanecen las brechas, puede ser necesario repetir el proceso varias veces antesde que stas se puedan cerrar. Algunas veces se debe modificar la formulacin de la misin.

En general existen cuatro enfoques bsicos para el cierre de las brechas entre la condicinactual y la deseada por la organizacin.

Ampliar el marco de tiempo para lograr el objetivo.

Reducir la magnitud o el alcance del objetivo.

Reasignar los recursos para lograr las metas.

Obtener nuevos recursos.

Cuando uno de estos enfoques se debe considerar con cuidado cada vez que se encuentreuna brecha y sea necesario cerrarla.

Integracin de los planes de accin.

Una gran estrategia es un amplio enfoque general que gua las acciones de una LDN eindica la manera como se logran los planes estratgicos de ella. Pierce Y Robinson (1991),identifican las siguientes doce grandes estrategias:

1. Crecimiento concentrado.- Enfocarse en un solo producto que haya constituido un

apoyo rentable para la empresa.

2. Desarrollo de Mercado.- Agregar nuevos clientes en mercados relacionados.

3. Desarrollo de producto.- crear nuevos bienes que estn relacionados y se puedanvender en mercados existentes.



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4. Innovacin.- generar productos que sean tan nuevos y superiores que los existentesresulten obsoletos.

5. Integracin horizontal.- adquirir o fusionarse con una organizacin similar a fin dereducir la competencia.

6. Integracin vertical.- Desarrollar una red de oferta interna o desarrollar un sistema dedistribucin interna que coloque a la compaa ms cerca de sus usuarios finales.

7. Joint Venture, es decir formar equipo con otra organizacin a fin de desarrollar unnuevo producto.

8. Diversificacin concntrica.- Adquirir o fusionarse con empresas que seancompatibles con la tecnologa, los mercados o los productos de la organizacin.

9. Diversificacin.- Adquirir o fusionarse con una compaa que compense sus propiasfortalezas y debilidades.

10.Atrincheramiento.- Reservar las tendencias negativas en los beneficios a travs deuna variedad de mtodos para la reduccin de costos.

11. Desposeimiento.- Liquidar o cerrar un segmento de la organizacin.

12. Liquidacin.- rematar la compaa por sus activos tangibles y cerrarla.

Cada plan constituido debe verificarse frente a la bsqueda de valores organizacionales y la

formulacin de la misin, para establecer si las acciones y direcciones propuestas sonconsistentes con lo que la organizacin ha manifestado que desea ser.

Fuera de amenazas externas universales como la guerra o el colapso econmico, cada tipode negocio u organizacin est sujeto a un conjunto especfico de contingencias que se debeplanear. Se puede desarrollar escenarios para cada posibilidad importante.

La planeacin de contingencias implica lo siguiente:

1. Identificar las amenazas y las oportunidades internas y externas ms importantes para

la organizacin, especialmente aquellas que implican otros escenarios diferentes delos ms probables.

2. Desarrollar puntos de partida a fin de iniciar acciones para cada contingencia.

3. Acordar cules pasos se darn para cada uno de estos puntos de partida.



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La planeacin de contingencias se fundamenta en el supuesto que, de alguna manera, lacapacidad de pronosticar con exactitud los factores significativos que afectarn la empresaes limitada, especialmente en trminos de las variaciones en aquellos.

Implementacin.-

La implementacin del plan estratgico implica la iniciacin concurrente de varios planestcticos y operativos diseados en el nivel funcional o superior ms el monitoreo y laintegracin de dichos planes en el nivel organizacional.

En la parte de la implementacin, todos los grupos de inters necesitan estar informados deque el Plan estratgico se esta poniendo en marcha y deben acordar el apoyo para estaparte del proceso. As mismo, para ejecutar el plan estratgico se debe iniciar los cambiosnecesarios en el sistema de control administrativo, en el sistema de informacin y en lacultura organizacional.



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(CAPITULO II)

EL PROCESO DE PREVER EL FUTURO.Hemos definido la planeacin estratgico aplicada como el proceso mediante el cual losmiembros gua de una empresa prevn su futuro y desarrollan los procedimientos yoperaciones necesarias para lograrlo. Tienen una visin o sueo de la condicin futura, elcual es suficientemente claro y poderoso como para suscitar y mantener las accionesnecesarias a fin de que se haga realidad.

Tener una visin de la organizacin que concentraba la atencin de sus miembros ygeneraba su progreso de manera exclusiva y exitosa.

Independientemente de cmo se denomine: propsito, meta, agenda personal, legado visino sueo, las consecuencias positivas de tenerlo son evidentes. Proporciona a los miembrosde la empresa una visin del futuro que se puede compartir, un sentido claro de la direccin,una movilizacin de energa y la sensacin de estar comprometido en algo importante.

El conocido futurista Joel Barrer (1990), destaca la importancia de soar para determinar elxito de los individuos y las organizaciones. A nivel organizacional, Barcker demuestra que elxito est en funcin de soar con la gloria futura y que el rol del liderazgo organizacionalconsiste en desarrollar y compartir dicho sueo. Es importante que esta visin sea positiva e

inspiradora a fin de darle a los miembros de la empresa el sentido claro de que luchar por lavisin vale la pena.

La exposicin de Barrer finaliza con la observacin de que: La visin sin accin es slo unsueo, que la accin sin visin slo deja pasar el tiempo pero que la visin con accin puedecambiar el mundo.

Razones del proceso para prever el futuro.

1. La necesidad de contar con una visin comn y un sentido de trabajo en equipo.

2. El deseo de controlar el destino de la empresa.

3. El afn de obtener ms recursos para la operacin.

4. La percepcin de que los xitos operativos actuales de la compaa no eran garantapara el futuro.



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5. La necesidad de salir de los problemas.

6. La oportunidad de explorar una nueva coyuntura o abordar una nueva amenaza.

7. La necesidad de pasarse la antorcha y cargarla cuando hay relevos en al direccin.

Desarrollar una visin organizacional y llevar a cabo el proceso de planeacin estratgicaaplicada proporcionan un medio para comenzar a cambiar de una perspectiva de falta decontrol hacia otra de control del propio destino.

La organizacin necesita tener una visin integrada y coherente del futuro y la forma comoestos recursos adicionales facilitarn el logro de ese futuro.

El proceso de prever el futuro.

La capacidad para prever el futuro existe en casi todos y se necesita liberar y apoyar estacapacidad a medida que surge, sin embargo, tener la visin o establecer las metasvisionarias no es suficiente; aquella se debe compartir pues slo se llena de vida cuando secomparte. Debe involucrar directamente a los seguidores y darles poder.

Las imgenes de estas metas visionarias implican una interaccin dinmica entre los lderesy su audiencia, en vez de un flujo unidireccional.

Nuestra sugerencia es que prever el futuro se pude lograr a travs de introspeccin solitariapor parte de un lder, mediante la interaccin de un grupo que comparte el liderazgo, a travsde la interaccin entre un lder y un grupo de seguidores o mediante cualquier combinacinde estos mecanismos.

Transformacin organizacional.

El deseo de anticiparse al futuro supone que la organizacin tiene o experimenta unanecesidad de transformacin; es decir que existen muchas formas por las cuales puedeocurrir esta percepcin. La misin de la empresa puede ser desafiada de maneradeterminante, difcil de abandonar sus formas tradicionales de hacer los negocios yconcentrarse en un futuro que supere al pasado.

El punto importante por subrayar en esta coyuntura es que la planeacin estratgica aplicadasupone que es necesario un cambio transformacional o que, por lo menos, debeconsiderarse con seriedad esta opcin.



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Cuatro enfoques para la planeacin:

La tipologa de Ackoff (1981) sugiere que existen cuatro enfoques.

1. Reactiva o planeacin a travs del espejo retrovisor.

2. Inactiva o que va con la corriente.

3. Preactiva o que se prepara para el futuro.

4. preactiva o que disea el futuro y hace qu ste suceda, nuestro enfoque preferido.

El tipo ms desafiante y exigente de la planeacin es la preactiva o interactiva, en donde laorganizacin considera que sus propias acciones pueden dar forma a su futuro. En esencia,la planeacin estratgica aplicada implica una planeacin preactiva que se fundamenta en la

conviccin de que el futuro no es preordenado o fijo y que las compaas le pueden darforma al suyo.

La investigacin y la atencin al mercado parte de su xito se deben a la interpretacin de lasnecesidades del mercado y al desarrollo de productos para satisfacerlas.

Colmar las necesidades no satisfechas del consumidor implica exactamente el tipo deplaneacin preactiva de que son capaces la mayor parte de las organizaciones, crear estetipo de visin no es un proceso sencillo sino que exige desarrollar, por lo menos en formatemporal, un tipo de estructura mental diferente de la que a menudo se utiliza para resolverlos problemas operativos diarios que conlleva hacer funcionar una organizacin.

Ms que cualquier cosa, creemos que la mejor forma de predecir el futuro es inventarlo.Tenemos la confianza de dar forma a nuestro destino. Apple Computer.

Resistencia a prever el futuro.

A menudo, la nocin de previsin del futuro produce resistencia. Puesto que prever un futurodiferente del pasado y el presente implica cambio, aparecen todas las resistencias inherentesa este {ultimo.

Los paradigmas son un conjunto de reglas bien aceptadas que se encuentran en los l{imitesdel pensamiento y proporcionan un conjunto de parmetros para la solucin de problemasdentro de esos lmites.



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Anticipar el futuro exige voluntad de evaluar el paradigma y desplazarse hacia el exterior delos propios supuestos frecuentes, algo que, la mayor parte del tiempo, no es fcil para lamayora de la gente.

La funcin de prever el futuro en el proceso de planeacin estratgica consiste en lograr quelos lderes de la organizacin hagan un cambio de paradigma donde sea necesario, a fin dedesarrollar una apertura a las nuevas ideas, y comprender y aceptar la necesidad y laoportunidad del cambio.

Existen varias fases en el modelo de planeacin estratgica aplicada donde puedepresentarse el proceso de prever el futuro. Una de ellas es el proceso de formulacin de lamisin (razn de Ser), la constituyen preguntas que deben incluir una visin de condicinfutura deseada, el desarrollo de modelos de la estrategia del negocio, es decir que lneas denegocios desarrollar la compaa y concentrarse a seleccionar las acciones estratgicas

necesarias, as como la de analizar por completo la cultura futura que requiere laorganizacin, lo cual implica procesos visionarios.

La visin del futuro se debe desarrollar antes de desplazarse del diseo de la estrategia delnegocio a la auditoria del desempeo y el anlisis de brechas.

Esta visin debe servir para energizar tanto el proceso de planeacin como suimplementacin.

Consideremos como se ha indicado que el proceso de prever el futuro es la esencia de laplaneacin estratgica. Creemos que administrar de manera estratgica significa desplazar

en forma sistemtica la empresa hacia el logro de una visin de su futuro ideal.. Por estarazn no se deben ahorrar esfuerzos en la creacin y clarificacin de la visin del futuro. Elxito de la organizacin depende de esto.



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(CAPITULO III)

LA CULTURA Y LA PLANEACIONESTRATEGICA APLICADA.

La cultura organizacional es el contexto dentro del cual se debe presentar cualquierplaneacin estratgica. La cultura de la organizacin impulsa la calidad del servicio, unacultura orientada al servicio y dirigida por el mercado.

El cambio cultural en una organizacin, en especial uno de esta magnitud incluye cambios depersonal.

Cultura organizacional definida.

La cultura de una organizacin es un sistema social que se basa en un conjunto central deconvicciones y valores, y que se desarroll o aprendi como consecuencia de los esfuerzosde la organizacin a travs del tiempo para afrontar su entorno. Su xito en este sentido llevaa los miembros de la compaa a considerar su manera de hacer las cosas como el mejorcamino para enfrentar su entorno en el futuro.

Posteriormente, Schein seala que existen tres niveles a travs de los cuales se pueden

comprender la cultura de la organizacin:a) El nivel que incluye el comportamiento.

b) El nivel de valores.

c) El nivel de supuestos bsicos subyacentes.

El entorno actual es bastante diferente; por tanto, una organizacin necesita una culturadistinta para tener xito en su nuevo entorno. La cultura de una organizacin proporciona elcontexto social en y a travs del cual desarrolla su trabajo. Gua a sus miembros para tomar

decisiones, en la determinacin de cunto tiempo y energa se invierten, en la eleccin dequ hechos se examinan con atencin y cules se rechazan de plano, en la decisin de quopciones se observan de manera favorable desde el comienzo, qu tipo de personas seseleccionan para trabajar en la organizacin y prcticamente todo lo que se hace en ella.



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Cultura y valores.

La cultura es un modelo de creencias y expectativas que mantienen en comn y

profundamente los miembros de una organizacin. A su vez, esas convicciones dan lugar avalores, la situacin ideal de ser, que abrigan la compaa y sus integrantes. Estos valoresoriginan normas situacionales. La forma como hacemos las cosas por aqu que se evidencianen el comportamiento observable. Luego, dicho comportamiento normativo se convierte en labase para la validacin de las creencias y los valores desde los cuales se originaron lasnormas.

Este circuito cerrado de creencias y valores, normas, creencias constituyen el proceso dedesarrollo cultural y se atribuye a la tenacidad que muestran las culturas.

El cambio cultural en gran escala exige desafos herticos que puedan propiciar elsurgimiento de un nuevo orden. Esto ayuda a explicar la necesidad crtica de un compromisomanifiesto de la alta gerencia con cualquier esfuerzo serio de cambio cultural. Los valoresson una parte integral de la matriz que es la cultura organizacional.

Modelos de cultura organizacional.

Los modelos de cultura organizacional proporcionan mecanismos tiles que se puedenutilizar de manera ms fcil para decodificar los datos disponibles. Deal Kennedy (1982),propone las cuatro culturas organizacionales:

1. Cultura machista.- En esta cultura individualista se toman altos riesgos pero el entornoproporciona retroalimentacin rpida acerca de si las acciones fueron correcta oincorrectas. Como en la industria del entretenimiento.

2. Cultura del trabajo arduo.- Los empelados asumen pocos riesgos e incluso unoscuantos proporcionan retroalimentacin rpida; para tener xito, deben mantener unalto nivel de actividades con un nivel de riesgo relativamente bajo. Compaasminoristas, venta de puerta en puerta.

3. Cultura de poner en riesgo la compaa.- Es una cultura de alto riesgo yretroalimentacin lenta. Organizaciones de alta tecnologa.

4. Cultura del proceso. Cuenta con poca o ninguna retroalimentacin, y para losempleados es difcil medir lo que hacen. Se da en las entidades gubernamentales.



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Harrison y Stokes (1990), ofrecen un modelo alternativo que define cuatro tipos genricos decultura organizacional:

1. Cultura del poder.- Se hace necesario contar con lderes fuertes para manejar ymantener el equilibrio general del sistema, los lderes son firmes pero justos ygenerosos. La cultura del poder se ajusta mejor a las organizaciones empresarialesque apenas comienzan, donde los lderes son quienes poseen la visin e impulsan eldesarrollo de la organizacin.

2. Cultura del rol.- Los roles se desarrollan de manera que especifiquen lasresponsabilidades y retribuciones potenciales de cada persona y se instalan en lossistemas apropiados para asegurar que esto se haga de manera justa, delegandoresponsabilidades y tareas. En entornos estables, las organizaciones orientadas hacialos roles (burocracias) pueden ser ms eficientes puesto que el trabajo es rutinario y

se puede manejar por una serie de reglas impersonales con verificaciones y balances.3. Cultura del logro.- Una organizacin de logros tiene reglas y estructuras, y trabaja para

servirle al sistema en vez de convertirse en un fin en si misma. En la cultura del logro,el poder se concentra en crear la misin y luego monitorear su obtencin. Talesempresas no prestan suficiente atencin al desarrollo de sistemas y estructuras tiles,y dependen demasiado de la visin comn para organizar el trabajo.

4. Cultura del apoyo.- Las personas deben ser valoradas como seres humanos, no slocomo contribuyentes del trabajo u ocupantes de roles organizacionales. Lacomunicacin entre los individuos de estas empresas es bastante abierta y de apoyo,y las relaciones son muy estrechas. La armona constituye un valor importante y seevitan las confrontaciones que pueden deteriorarla.

Ninguno de estos modelos, no otros que se conozcan se ajustar de una manera exacta auna organizacin. Sin embargo, son tiles en la formulacin de ideas acerca de cmo pensaren la cultura de una empresa y pueden ayudar a concentrar esa cultura como parte delproceso de planeacin estratgica.

Efectos de la cultura en la planeacin.

El impacto de la cultura organizacional en el proceso de planeacin y el plan estratgicoresultante son considerables. Estos efectos pueden ser directos o indirectos pero, encualquier caso, se deben comprender y manejar con el fin de conducir un proceso deplaneacin exitoso y asegurar que de l surja un plan til.



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La cultura organizacional debe comprender y confrontar durante el proceso de planeacinestratgica aplicada.

El rol de consultor, en especial el consultor externo, es asegurar que se consideren losplanes que son anticulturales (es decir, que son inconsistentes con la sabidura prevalecientede la organizacin y que se analice por completo el rol de la cultura (bien sea el, facilitar o alinterferir con la adopcin e implementacin de estos planes especialmente a medida queejerce impacto en esta ltima fase.

Aunque el proceso de planeacin estratgica puede cambiar partes de la cultura, requieretiempo y esfuerzo, el esfuerzo de cambio exitoso.

Cultura y efectividad organizacional.

No obstante, la cultura organizacional ejerce mayor impacto que el proceso y los resultados

de la planeacin estratgica.

Las diferencias en la cultura organizacional tienen un fuerte impacto en la efectividadorganizacional. Aquellas compaas con culturas que se prepararon para un altoinvolucramiento del empleado (a travs de medios como los equipos de trabajo porautosugestin, las alternativas accionaras para empleados y compartimiento de beneficios),y que monitorearon de manera cuidadosa su entorno externo y luego respondieron conprontitud a los cambios en ese entorno (en especial con respecto a los mercados y grupos deinters) fueron claramente las ms efectivas, en forma inmediata y a largo plazo.

La cultura organizacional es un factor decisivo en la planeacin estratgica y el xitoorganizacional general. Uno de los roles centrales de la administracin organizacional, enespecial la alta gerencia, consiste en comprender, conformar y manejar la cultura de laorganizacin. Los costos de no atenderla son demasiados altos.



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(CAPITULO IV)

ROLES POTENCIALES DEL CONSULTOR.Varios roles puede desempear el consultor en la planeacin estratgica aplicada, bien sea anivel externo como profesional en el desarrollo de recursos humanos (DRH), al interior de laorganizacin.

El proceso de planeacin estratgica se maneja mejor cuando se involucran ambosconsultores externos e internos. La planeacin estratgica se divide en tres escenariosimportantes:

Establecer el escenario para la planeacin.

Establecer las direcciones estratgicas.

Implementacin.

Cada uno de estos escenarios presenta diferentes retos para los consultores y exige quelleven a cabo roles distintos, entre los roles encontramos:

Patrocinador o campen.

Mediador.

Entrenador.

Facilitador.

Formador o experto en contenido.

Implementacin.

Conocer la dificultad de una compaa y darse cuenta de que se puede mejorar a travs dela planeacin estratgica, con frecuencia es un camino lento para recorrer.

El rol de un consultor consiste en patrocinar o vender el proceso a la organizacin y esnecesario ejecutar este rol antes de dar inicio a los tres escenarios principales del procesoreal de la planeacin estratgica.



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Una de las evidencias directas ms contundentes de que no existe un plan estratgico es lafalta de parmetros definidos para desplegar los recursos de una empresa, en especial losrecursos humanos.

Una vez que se haya identificado la necesidad de llevar a cabo una planeacin estratgica,entonces, el profesional interno de DRH puede comenzar a dirigir con esmero una campaapara desarrollar el proceso.

La diferencia clave es que los grupos de DRH en las compaas altamente productivas seinvolucran con ms frecuencia en la implementacin de estrategias organizacionales y en latoma de decisiones comerciales.

Los grupos de DRH en las compaas ms productivas tambin tienen ms probabilidad deutilizar recursos y programas actuales para resolver problemas organizacionales importantes.

Patrocinador o campen.

El anlisis del rol de patrocinador o campen se concentra en el profesional interno deDRH pero tambin lo puede desempear un consultor externo, en particular alguien que hayatenido una relacin permanente con la empresa, que comprenda su dinmica y cuente con laconfianza y atencin de la alta gerencia.

Mediador.

El mediador, dicho profesional tiene la responsabilidad vital de vincular todo el plan

estratgico de la organizacin a sus recursos humanos. Para lograrlo debe comprender lanaturaleza de la planeacin estratgica general y estar dispuesto a trabajar dentro de esecontexto. Ante todo, debe entender que la planeacin estratgica es el proceso a travs delcual la gerencia seor aclara en qu intenta convertir a la organizacin y cules son susmetas financieras y de otra ndole.

Su rol del mediador en el proceso es identificar de manera correcta los recursos humanosnecesarios para el logro de metas que constituyen resultados del proceso de planeacin,identificar los recursos actuales de la organizacin y los futuros requerimientos de recursoshumanos, junto con un plan de accin para cerrarla de acuerdo con las dems dimensiones

del plan estratgico. El xito de la estrategia bsica de la compaa depende de la formacomo se utilicen sus dos recursos ms preciosos: las personas y el dinero.

El rol del mediador es quiz el nico de los que desempea el consultor que es exclusivopara el profesional interno perteneciente a DRH. Para representar mejor los intereses y lasnecesidades internas de la funcin de recursos humanos se debe contar con una persona



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dentro de la compaa, alguien que comparta su suerte y cuyo futuro y carrera personaldependan ampliamente del xito o fracaso de sta.

Para la mayora de las personas es difcil, si no imposible, mantener una fuerte posicin demediador y, al mismo tiempo, ser un facilitador imparcial y objetivo del proceso grupal: para lamayora de las personas es difcil ser jugador y rbitro.

Los roles de mediador de equipo de planeacin estratgica y facilitador de ese proceso sonincompatibles y se deben evitar.

Entrenador del equipo.

Otro rol importante del consultor es el de entrenador del equipo de planeacin estratgicaen la comprensin y utilizacin del modelo de planeacin estratgica aplicada.

En toda la compaa debe de haber conciencia de que la planeacin estratgica est encamino; de igual modo, se debe anunciar quin est involucrado en el proceso, por que seest realizando la planeacin, el calendario para el proceso y los resultados esperados.

La planeacin tiene implicaciones en toda la organizacin y exige el entendimiento,involucramiento y compromiso de todos los miembros; existe una clara necesidad depresentarles un resumen al comienzo y con frecuencia acerca de lo que est sucediendo.

Puesto que existen oportunidades continuas para el entrenamiento a travs del proceso deplaneacin, el rol del entrenador es continuo; no obstante, tiene especial importancia durante

es escenario 1 (Establecimiento del escenario), cuando es crucial aprender el modelo.

La funcin de entrenamiento-enseanza es muy importante. Uno de los subproductosdecisivos del proceso de planeacin estratgica aplicada es una organizacin enaprendizaje, que se adapte y desplace del aprendizaje de ciclo sencillo al de ciclo doble.Elaprendizaje de ciclo sencillo slo implica aprender la forma de resolver el problema inmediatoque enfrenta al individuo o la organizacin. El aprendizaje de ciclo doble proporciona no slouna solucin al problema inmediato sino tambin la manera de resolver problemas iguales osimilares que surjan en el futuro.

Al asumir el rol de entrenador, el consultor acepta el reto de asegurar que se presente elFacilitador.

El facilitadorayuda a que el equipo de planeacin aborde los aspectos del proceso de losgrupos pequeos que son vitales para llevar a cabo un trabajo exitoso. Tambin sirve paraasegurar que los participantes renuentes se involucren en el proceso, qu el mtodo bsico



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para la toma de decisiones sea el consenso en vez del sometimiento, que se desarrollen lasnormas de grupo necesarias en cuanto apertura y confrontacin, y que el proceso de grupoincremente, en vez de bloquear, el desarrollo de un plan estratgico funcional queproporcione la visin para dirigir el futuro.

Esos equipos necesitarn un facilitador capacitado. El anlisis cultural, la bsqueda devalores y la auditoria del desempeo , sern tiles en el entrenamiento de los equippos deplaneacin.

Los equipos de Planeacin suelen emplear su tiempo abordando otros aspectos,interesantes pero no cruciales; por ejemplo, tratar de resolver un particular y difcil problemade personal en vez de buscar educacin de las politicas de personal para la ejecucuin delplan estratgico.

Necesitan aprender a pensar en lo que se debe hacer. Un rol importante del facilitador esensear al equipo de planeacin a pensar en trminos de qu en vez de cmo. Losfacilitadotes deben reconocer e identificar en el grupo la tendencia humana natural de no serrealistas acerca del futuro. El grupo puede ser demasiado optimista; en efecto, se podraargumentar que la falta de voluntad del grupo para afrontar problemas difciles essimplemente un caso especial de optimismo.

Los esfuerzos para llevar a cabo la transformacin organizacional siempre generarnresistencia contra ella. La resistencia al cambio es otra de las tendencias humanas, naturalesy comunes, que a menudo se descuidan en el proceso de planeacin.

Formador o experto en contenido.

Otro rol ms importante del consultor es la de formador o experto en planeacin estratgica.El consultor externo participa en el proceso de planeacin estratgica como un experto en elmismo y debe asesorar al grupo de planeacin en cuanto a las mejores prcticas en laplaneacin estratgica. Con frecuencia, esto significa que debe dirigir al equipo durante lasdiversas sesiones de planeacin, ayudar a sus miembros a comprender dnde se hallan ypor qu, asegurar que se prepare para la siguiente sesin al identificar qu asignacionesnecesitan terminar antes de la siguiente reunin del grupo y conseguir voluntarios queacepten tales asignaciones.

Otra consideracin importante para que desempea el rol de formador es asegurarse de quefuncione el proceso de monitoreo del entorno y que existan mecanismos para que lainformacin adquirida a travs de dicho monitoreo se suministre en forma regular durante elproceso de planeacin estratgica.



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Se puede argumentar que esta funcin formadora o administrativa debe ser responsabilidadde un miembro del equipo de planeacin. Un elemento ms de esta funcin formadoraconsiste en guiar al equipo a a fin de que establezca un calendario realista para su trabajo.

En general el rol del consultor como formador o experto en contenido es el de tratar deasegurar la calidad de los procesos de planeacin estratgica y del plan real guiando ymanejando al equipo a travs del proceso de planeacin, intentando mantener todas lasveces el modelo enfocado y desplazando al equipo de manera sistemtica a travs de esemodelo.

Estratega.

A travs de su participacin en la planeacin estratgica aplicada, algunas veces el consultorse da cuenta de que se pasan por alto ciertos problemas. Un ejemplo frecuente es laincapacidad del logro para anticiparse a las jugadas del oponente.

La mayora de las veces, nuestro conocimiento de la industria, los mercados, la competencia,etc., es tal que sera tonto tratar de involucrarse de manera activa como estrategas. Noobstante, con frecuencia nos damos cuenta de que el equipo de planeacin no ve lasposibilidades que estn abiertas y no se ocupa de prever las jugadas del oponente. Enconsecuencia, se pueden hacer contribuciones significativas en el rol relativamente pocousual de estrategas.

Todos los roles esbozados anteriormente son necesarios en diversos momentos durante elproceso de planeacin de la organizacin.

Consultores externos.

Los criterios definidos para seleccionar un consultor externo a fin de facilitar este proceso sepueden hallar en las caractersticas de las personas en el grupo de subespecialidades deconsultores DO que se dedican a la planeacin estratgica, puesto que poseen habilidadesde procesamiento de alto nivel y una slida comprensin y compromiso con el proceso deplaneacin.

Convertirse en un consultor competente de planeacin estratgica, en especial alguien que

pueda desempearse de manera exitosa en el mundo ferozmente competitivo de laconsultora externa, constituye una tarea ardua. Con el objetivo de implantar con xito elmodelo de planeacin estratgica aplicada, se necesita un alto nivel de habilidades deconsultora de procesos usuales, un alto grado de astucia de marketing, una profundacomprensin de la dinmica y comportamiento organizacional y un nivel sofisticado decapacidad negociadora que tipifican a cualquier consultor externo altamente exitoso.



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(CAPITULO V)

PLANEACION PARA PLANEAR.La planeacin para planear es la consideracin profunda de cmo se realizar la planeacinmisma, la planeacin para planear es importante en la administracin de proyectos, esabsolutamente decisiva para el xito de la planeacin estratgica aplicada, anteproyecto quese debe realizar antes de la iniciacin formal del proceso de planeacin estratgica.

Se debe de seleccionar el equipo de planeacin y establecer los mtodos idneos as comola informacin pertinente que ayude con tal fin.

La fase de planeacin para planear incluye los siguientes elementos:

1. Determinar el aprestamiento organizacional para la planeacin estratgica.

2. Fomentar el compromiso, en especial por parte del CEO o director ejecutivo de lacompaa.

3. Identificar a los miembros del equipo de planeacin.

4. Educar a toda la organizacin, en particular al equipo de planeacin acerca delproceso de planeacin-estratgica.

5. Determinar que otros grupos de inters de la organizacin se deben valorar y losmtodos para mantenerlos informados, al igual que otros individuos que no participanen el proceso de planeacin.

6. Realizar la contratacin para lograr una planeacin estratgica exitosa.

La fase de planeacin para planear consiste en clarificar las expectativas de muchos gruposde inters de la organizacin acerca de la planeacin estratgica y lograr su compromiso conel proceso.

Si una compaa no se haya lista para realizar un proyecto de cambio planeado, las tcnicasms sofisticadas empleadas por los consultores y gerentes ms competentes yexperimentados estn condenadas al fracaso.



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La planeacin estratgica aplicada representa un proyecto de cambio planeado y se aplicaun principio sencillo y general: Evaluar el aprestamiento de la organizacin para laplaneacin estratgica es, por tanto, un primer paso muy importante en la planeacin paraplanear, en el que se debe considerar una variedad de factores. En los que se incluyen la

viabilidad fiscal de la empresa, la vitalidad de sus productos y servicios, su cultura, hasta quepunto es escasa la distribucin de sus recursos. etc.

El Ceo, Steiner (1979), lo define como la persona o personas con autoridad para manejar laempresa. Seala que ste puede ser el presidente y el vicepresidente ejecutivo o alguna otracombinacin de individuos.

El CEO, debe de ayudar y tener un alto compromiso para establecer las metas para articularel futuro y los procesos as como medir el progreso hacia las metas propuestas.

Debe tener coraje de iniciar el cambio y comenzar a eliminar obstculos y al mismo tiempo,la habilidad poltica para vivir y tener xito en el mundo real donde existen objetivos distintosy exigencias que entran en conflicto, las cuales deben ser resueltas.

Responsabilidad del CEO en la planeacin Estratgica.

El CEO debe estar dispuesto a transferir niveles apropiados de responsabilidad y autoridad alequipo de planeacin para ejecutar dicha funcin.

El CEO, debe de proporcionar la direccin general y asumir la responsabilidad para laejecucin del plan estratgico. Debe transmitir decididamente el entusiasmo en los miembros

clave del staff mientras los forma (y, si es necesario, los persuade) a travs de la utilizacinapropiada de retribuciones y sanciones.

Otra responsabilidad del CEO, es el compromiso de asegurar la nueva estrategia deorganizacin, cuando se desarrolle, se encuentre articulada en cada nivel de toda lacompaa a travs de su estructura divisional y departamental, hasta la unidad de trabajoms pequea y a cada empleado.

Identificacin del equipo de planeacin.

Una vez que se asegura el compromiso total del CEO, la siguiente preocupacin consiste enidentificar al equipo de planeacin ms efectivo. Se recomienda que el equipo de planeacindebe tener entre cinco y doce miembros.

Una responsabilidad del consultor es trabajar con el CEO y otros gerentes claves paraidentificar los miembros potenciales, dentro de la gerencia y fuera de sta, que participarnen el equipo de planeacin.



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Existen muchas funciones administrativas importantes que pueden desempear losmiembros del staff de planeacin o el staff asignado a los roles de apoyo a la planeacin.Ellos pueden asumir las funciones de facilitacin, investigacin y apoyo, en especial al llevara cabo en su totalidad las asignaciones establecidas durante el curso de la planeacin.

Cuando se unen por primera vez para formar el equipo de planeacin, su compromiso seconcentra bsicamente en la organizacin. A medida que el proceso de planeacin continuay los integrantes comienzan a ver lo que significa la planeacin estratgica para sus propiasreas funcionales, la concentracin comienza a cambiar.

Desde el comienzo del mismo proceso de planeacin estratgica aplicada, se hacenesfuerzos para lograr el involucramiento significativo de un nmero representativo depersonas de la compaa. Aunque estos esfuerzos se dirijan a mejorar la calidad delproducto, su impacto ms importante consiste en conformar un amplio grupo de personas de

apoyo que pueden sentir que hay una inversin y que el plan estratgico resultante lespertenece.

El valor de desarrollar un amplio y profundo inters y compromiso con el plan estratgico esinmensurable cuando se va a implementar el plan.

Entrenamiento del equipo de planeacin.

Es importante dedicar suficiente energa al final de la fase de planeacin para planear, a finde informar a los miembros del equipo cmo se seleccionaron y que se espera de ellos.

Otro paso significativo consiste en informar a todos los miembros de la compaa acerca delo que est sucediendo.

Mantener bien informado a todos los miembros de la compaa acerca del progreso y ladireccin del equipo de planeacin tambin es esencial.

Involucramiento d e los grupos de inters.

Por lo general, existen diversos grupos que no son miembros formales de la organizacinpero que consideran que poseen una inversin en ella. Entre los grupos de inters comunes

a las empresas se incluyen la junta directiva, los sindicatos, las entidades gubernamentaleslocales y estatales, la comunidad cercana y, en efecto cualquier elemento que consider querecibir impacto de un cambio significativo en la organizacin.

No obstante la junta directiva de la organizacin es un tipo especial de grupo de inters yexige un tratamiento diferente, es uno de los grupos de inters clave que en la realildadpuede forzar a la compaa a abandonar el proceso de planeacin estratgica y, en



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consecuencia, se debe involucrar de una manera muy diferente comparada con la decualquier otro grupo.

El proceso de planeacin estratgica aplicada es mucho ms importante que su productofinal, el plan. Sin embargo, al final del proceso debe seguir un plan y resulta decisivo elcomprender el auditorio objetivo para cristalizarlo.

En l planeacin estratgica como en la mayora de los procesos de consultora, es importantetener claridad acerca de la naturaleza del proceso de consultora, entre las expectativas quecontempla, tenemos:

1. La alta jerarqua de la organizacin modelar en forma visible y decisiva elcompromiso con el proceso.

2. La organizacin tendr gerentes de lnea responsables de la implantacin del plan.

3. La compaa identificar y retribuir a aquellos gerentes que posibiliten la puesta enmarcha del plan y penalizar en forma efectiva a quienes no lo hagan.

La estrategia de consultora debe consistir en detallar de manera especfica que necesitapara realizarse y quien ser el responsable antes de que contine el proceso.

Establecer expectativas de tiempo realistas:

Otro aspecto clave que exige una negociacin es cuanto tiempo emplear en el proceso deplaneacin.

Aunque la magnitud de la organizacin y la complejidad de los productos y o serviciosofrecidos tienen un determinado impacto en el tiempo necesario para culminar el ciclo deplaneacin, los tres factores ms significativos que influyen en aquel, son los siguientes:

Concientizacin

Habilidades interpersonales para el manejo de conflictos.

El grado hasta cual los grupos de inters clave tienen un punto de vista armonioso

acerca del futuro de la organizacin.

Debe de ser suficientemente breve a fin de que el equipo vea los resultados de su esfuerzo,y suficientemente amplio para que el plan sea estratgico en realidad.



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Otro factor para determinar el tiempo es la disponibilidad de los datos requeridos en laauditora de desempeo.

Localizacin.

Otro problema significativo es dnde se deben realizar las sesiones de planeacinestratgica aplicada. Para que sea efectivo, el sitio utilizado debe estar alejado de lasinterrupciones de rutina laboral diaria.

Costo de realizar la planeacin formal.

Los dos grandes costos de inversin asociados con la planeacin estratgica aplicada son:1) El tiempo transcurrido para la organizacin en las reuniones del equipo de planeacin.

2) El tiempo adicional transcurrido para el equipo de planeacin los dems en actividades

distintas a reuniones.

Si una empresa utiliza ampliamente a un consultor externo, lo cual se recomienda, puestoque agrega subjetividad e incrementa la productividad del equipo de planeacin, el consultordebe establecer algunas expectativas realistas con el cliente en relacin con los costostotales, incluyendo los costos de sus servicios, los del alquiler de sitios de reuniones, etc.

Consideraciones para su aplicacin.

Vender a nivel interno el proceso de planeacin estratgica constituye el paso deimplementacin ms importante de la fase de planeacin para planear. Se trata de generarun sentido de involucramiento en su creacin entre sus miembros.

En cada paso del proceso estratgica aplicada, las personas necesitan estar informadas einvolucradas.

Adems de comprender que la evaluacin ms importante de la implantacin es el grado enel cual los miembros organizacionales, en especial los gerentes, utilizan el plan estratgicoen sus decisiones administrativas diarias.

El tiempo involucrado en la planeacin para planear est bien invertido y, si se hace demanera apropiada, habr un largo camino para asegurar el xito del proceso de planeacin.

(CAPITULO VI)35 Francisco Javier Castillo Mata


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MONITOREO DEL ENTORNO YCONSIDERACIONES PARA SU APLICACION.

Por lo general, se necesita realizar un monitoreo del entorno para suministrar informacin ala compaa durante el trabajo diario y , en particular, para brindar esa informacin al equipode planeacin en cada paso consecutivo.

El equipo de planeacin debe, por lo menos proporcionar retroalimentacin a la empresaacerca de las decisiones que se han estado tomando.

Monitoreo del entorno.

Todas las organizaciones tienen la necesidad vital de registrar lo que ocurre , o lo que esta

por suceder, en sus entornos.La planeacin estratgica exige que una empresa dedique tiempo para examinar conseriedad la forma como monitorea los entornos que ejercen impacto directo en su futuro y deque manera procesa la informacin obtenida.

En el proceso de planeacin se deben de afrontar dos aspectos esenciales del monitoreo delentorno. El primero se relaciona con los tipos de informacin obtenida y la forma de como sedebe de utilizar esta (hechos, hiptesis, intuiciones, suposiciones y otras). El segundoaspecto se relaciona con la efectividad del sistema de compilacin, almacenamiento,procesamiento, integracin y difusin e la informacin del entorno perteneciente a laorganizacin.

La informacin debe identificar oportunidades y amenazas emergentes en el entorno externo.Luego, debe identificar sus fortalezas y debilidades para responder a estas oportunidades yamenazas.

En general, se deben examinar con regularidad los cuatro entornos siguientes:

1. El macro entorno

2. El entorno industrial

3. El entorno competitivo

4. El entorno interno organizacional.

El macroentorno.



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Son los cambios fuera del contexto de la compaa pero que inciden en la mima como son:en la economa del pas, en los avances tecnolgicos, en el cuerpo poltico y en la sociedad,los cuales afectan de manera evidente a la mayora de las organizaciones pero e distintasformas y en diferentes grados.

Las organizaciones que monitorean los grandes cambios sociales e integran su impacto en elproceso de planeacin, obviamente poseen una ventaja competitiva sobre otras empresas.

El entorno industrial.

Entre los factores por considerar como parte del entorno industrial se encuentran los cambiosen la estructura de la industria, en la forma como sta se financia, en su grado de presenciagubernamental, en la ingeniera, los procesos y los productos tpicos utilizados all, y en susestrategias comunes de marketing.

El entorno industrial se monitorea mejor mediante la lectura de peridicos tcnicos ycomerciales de la industria respectiva.

El entorno competitivo.

El monitoreo del entorno competitivo incluye la consideracin de los cambios en los perfilesdel competidor, en los patrones de segmentacin del mercado, en el compromiso parainvestigacin y desarrollo.

El entorno interno.

Entre los factores a considerar como parte del entorno interno organizacional se encuentranlos cambios en la estructura de la compaa, en su cultura, en su lima, en su productividad, yen sus fortalezas y debilidades distintivas.

Aunque es crucial monitorear la satisfaccin del empleado en forma regular como unamedida del entrono interno, de igual manera es importante desarrollar mecanismos clarospara registrar la manera de como los clientes perciben ese entorno interno.

La forma como opera el entorno interno ejerce impacto directamente en la satisfaccin delcliente, y es imperativo que estos datos se registren con frecuencia.

Aproximacin al monitoreo.

El monitoreo efectivo del entorno exige que se preste cuidadosa atencin a aquellosproblemas que tienen un impacto potencial alto en el xito futuro de la organizacin.



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La decisin ms importante relacionada con el monitoreo del entorno es cul de susaspectos importantes se debe de monitorear en forma regular. Una d elas consecuenciaspositivas de la planeacin estratgica es determinar la manera como la organizacin realizael monitoreo de sus entornos y cmo dicho proceso puede y debe ser mejorado.

Monitoreo del entorno y fuerzas conductoras.

Las organizaciones se diferencian bastante en la forma como concentran su monitoreo,evidentemente como una funcin de las fuerzas productoras predominantes que diferencianlas diversas organizaciones.

A partir de las fuerzas conductoras se pueden aprender lecciones. La primera es que esteconjunto individual de criterios puede evitar que una organizacin realice el monitoreoadecuado de aquellas reas que se encuentran fuera de su foco de concentracin usual.segn la validez de esta leccin, se pude necesitar cierta reorientacin de la energa paraculminar el proceso de planeacin estratgica en forma exitosa.

segunda leccin es que el monitoreo del entorno de la compaa revela su fuerza conductorapredominante, lo cual tambin representa una informacin til para el proceso de planeacin.

Con el objetivo de crear cierto orden a esta condicin. Aaker (1983) recomend que lascompaas que utilicen un sistema de bsqueda de informacin estratgica, este sistema essimple el cual consta de cinco pasos, dirigidos a identificar las necesidades de la informacinorganizacional y llevar esta a los procesos administrativos de planeacin estratgica:

1. Identificar las necesidades de la informacin de la empresa, en especial para lasiguiente fase de la planeacin estratgica.

2. Generar una lista de fuentes de informacin que proporcionen datos esenciales porejemplo exhibiciones comerciales, publicaciones, encuentros tcnicos y clientes.

3. Identificar quienes participarn en el proceso de monitoreo del entorno.

4. Asignar tareas de monitoreo a varios miembros de la organizacin.

5. Almacenar y difundir la informacin.

Observacin efectiva del entorno.

Las organizaciones que monitorean en forma cuidadosa y continua sus entornosfundamentales, obtienen una ventaja competitiva a partir de este proceso sobre sucompetencia.



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El proceso del monitoreo del entorno debe ser continuo, de manera que la informacinapropiada acerca de lo que sta ocurriendo o est por suceder en los diversos entornossiempre se halle disponible.

Aprender no slo a compilar informacin relevante sino a organizar, interpretar y utilizar estainformacin es decisivo para lograr el xito estratgico.

La fase final de la implantacin implica la iniciacin de varios planes de accin diseados enlos niveles unitario y funcional y su integracin en el nivel ms alto de la organizacin.

Todas las partes de la organizacin deben tener un claro sentido de que la actividad queexiste en todos sus niveles llevar a la culminacin exitosa de la misin de la organizacin.

(CAPITULO VII)BUSQUEDA DE VALORES.



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Todas las decisiones de negocios se basan en valores; de hecho, todas las decisionesorganizacionales tienen como fundamento los valores. Tomar una decisin de negocios seconstituye en si mismo como un valor.

Un aspecto singular del modelo de planeacin estratgica aplicada es el nfasis en labsqueda de valores.

Antes de iniciar el anlisis del proceso de bsqueda de valores, se debe de hacer un grannfasis de nuevo en la necesidad de la congruencia entre los valores de la organizacin y suplan estratgico, los cuales deben alinearse o estar alineados.

Los valores organizacionales se basan en las presunciones que hace la organizacin conrespecto al mundo y a la manera como opera. Toda empresa posee presunciones tcticasacerca de cmo funciona el mundo laboral, las cuales tienen profundas consecuencias en lamanera de como sus miembros de la organizacin perciben e interactan con proveedores,clientes, competidores, empelados, sindicatos, gobiernos y otros.

Elementos de la bsqueda de valores.

La bsqueda de valores en la planeacin estratgica aplicada involucra un examen profundode los siguientes cinco elementos:

1. Los valores personales del equipo de planeacin.

2. Los valores de la organizacin como un todo.

3. La filosofa operativa de la organizacin.

4. La cultura de la organizacin

5. Los grupos de inters de la organizacin.

Los sistemas de creencias o valores determinan las normas es decir los estndares deaccin en las empresas.

A menudo, para una empresa es mucho ms fcil identificar sus normas que los valores

subyacentes que las dirigen y soportan.

Valores personales.

Resulta particularmente importante que las personas clave encargadas de tomar decisionesen una compaa tengan claridad acerca de sus valores personales y reconoscan lasdiferencias existentes entre ellas.



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Estas diferencias tienen implicaciones evidentes para la direccin futura de la organizacin,su estructura, los procesos de toma de decisiones y el resto del trabajo del equipo gerencial.

Los valores personales proporcionan una base para entender cmo evolucionan ciertosvalores organizacionales.

La tcnica ms directa y efectiva para sacar a flote los valores personales consiste ensolicitar a cada miembro del equipo de planeacin que diligencie un sencillo cuestionariopara sondeo de valores.

Cuando exista claridad en cuanto a los valores personales de los miembros que conforman elequipo de planeacin y un acuerdo acerca de cmo se puede manejar las diferencias entreaquellos, se podr continuar el proceso de planeacin estratgica.

Valores organizacionales.

Una vez que se han superado las diferencias de los valores individuales del equipo deplaneacin administrativa, se deben considerar los valores deseados de toda la organizacin.

Durante la parte organizacional de la bsqueda de valores, la tarea del grupo de planeacinconsiste en articular los aspectos que la organizacin valorar a medida que implemente suplan estratgico. Los valores se encuentran en el ncleo de casi todas las decisionesorganizacionales.

En esta parte de la bsqueda de valores, el aspecto importante por abordar es qu valores

desea el equipo de planeacin para hacer que la organizacin opere en el futuro.

Filosofa operativa.

Por lo general, los valores de una compaa se organizan y codifican en una filosofa deoperaciones, en la cual se explica de qu manera la empresa enfoca su trabajo, cmomaneja sus asuntos internos y de que forma se relaciona con su entorno externo, incluyendosus consumidores o clientes.

Las organizaciones orientadas por los valores, invierten mucho tiempo en todo elcomportamiento organizacional. En dichas organizaciones se espera que todos susmiembros conozcan y comprendan la filosofa operativa y la utilicen en su trabajo cotidiano.

Resulta frecuente que la filosofa de operaciones de una organizacin incluya una serie depresunciones acerca de la forma como funcionan los procesos y la manera de como setoman las decisiones.



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Una parte importante del proceso de planeacin estratgica consiste en crear una filosofa deoperaciones explicita, debido a que sta se convierte en el vehculo para difundir los valoresde la organizacin tanto a nivel interno como externo.

Cultura organizacional.

La cultura organizacional se genera mediante el conjunto de las presunciones de unaorganizacin acerca de la forma como funciona el mundo, los valores individuales de susmiembros, los de la organizacin como un todo y su filosofa de operaciones. Lasorganizaciones ms rentables son aquellas cuyas culturas estn dirigidas por la misin einvolucra de manera regular a sus empelados en el trabajo de la compaa ambos aspectosde la cultura organizacional.

Los hroes de una organizacin son aquellas personas que encarnan los valores de laempresa y sobre quienes se tejen historias. Son los miembros organizacionales que sirvencomo modelo de roles claros para los dems y resumen el carcter exclusivo de laorganizacin.

Ritos y rituales.

Los ritos y rituales de una organizacin son las ceremonias y otras rutinas programadas queayudan a definir las expectativas de la empresa y los valores subyacentes en relacin a losempleados.

Red cultural.

Una cultura fuerte exige una red cultural de comunicaciones informales para contribuir ydifundir la cultura: narradores de historias que mantienen viva la cultura al contar relatosacerca de los hroes (y villanos) de la organizacin, predicadores que se preocupan por laintrusin de valores ajenos es su cultura organizacional, murmuradores que transmiteninformacin cultural a lugares de otra manera casi inaccesibles.

(CAPITULO VIII)FORMULACION DE LA MISION.



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El desarrollo de una declaracin de la misin, es un enunciado breve y claro de las razonesque justifican su existencia de la compaa, el (los) propsitos o la(s) funciones que deseasatisfacer.

La misin proporciona el contexto para formular las lneas especificas de negocios en lascuales se involucra la empresa y las estrategias mediante las cuales operar.

El propsito fundamental de contar con una declaracin de la misin consiste en dar claridadde enfoque a los miembros de la organizacin, el enfoque de la misin debe ser interno parala organizacin.

Formular la declaracin de la Misin.

La declaracin debe indicar con claridad el alcance y direccin de las actividades de laorganizacin y, hasta el punto donde le sea posible, debe proporcionar un esquema para la

toma de decisiones por parte de las personas pertenecientes a todos los niveles de laempresa.

Al formular la declaracin de la Misin, una organizacin debe responder cuatro preguntasfundamentales:

1. Que funcin (es) desempea la compaa?

2. Para quien desempea esta funcin la compaa?

3. Cmo le va a la compaa en el cumplimiento de est funcin?

4. Por qu existe esta compaa?

Qu?

La primera pregunta, el qu, implica definir las necesidades que la organizacin trata desatisfacer a sus clientes.

El esclarecimiento de la direccin en las operaciones diarias de la empresa, hace que unaorganizacin defina el qu en trminos de los bienes o servicios proporcionados, en vez de

hacerlo en trminos de las necesidades que pretende satisfacer.

A medida que cambien las necesidades, las organizaciones conscientes de ellas tienen msprobabilidad de desarrollar nuevos bienes y servicios para satisfacer las necesidadesemergentes de sus consumidores y clientes, y hay menos probabilidad de que experimentenla obsolescencia y decaigan.



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Las compaas exitosas tratan de identificar los bienes y servicios que satisfagan lasnecesidades del pblico e incluyen estas consideraciones en sus formulaciones de la misin.

A quin?

El segundo aspecto de la formulacin de la misin consiste en identificar a quin estadirigida, es decir, qu mercado o segmento de mercado intenta servir la organizacin.

La formulacin de la misin exige una identificacin clara de qu parte o segmento delpotencial total de la base de clientes considera la organizacin como su mercado principal. Elproceso de clasificar el objetivo real y potencial de una organizacin se denominasegmentacin del mercado.

Cmo?

La tercera pregunta que aborda la declaracin de la misin se debe de relacionar con lamanera de como la compaa tratar de lograr sus metas; por ejemplo, que tecnologasutiliza, o estrategias de marketing, o de distribucin de sus productos, virtudes que le hacendiferente de otras empresas y en beneficio agregado para el cliente.

Una variedad de procesos a travs delos cuales la empresa pueda desarrollar, producir,comercializar y distribuir, productos y/o servicios a un grupo definido de consumidores oclientes.

Por qu?

Con frecuencia, la pregunta de por qu una organizacin desempea las funciones querealiza pregunta existencial- es importante para las compaas que buscan utilidad comoaquellas sin nimo de lucro.

El enunciado del por qu posibilita que la compaa ubique lo que hace en un contextosocial y proporcione un enfoque ms significativo para sus actividades.

Declaracin de la Misin preexistentes.

El enfoque ms til que se debe de adoptar consiste simplemente en reconocer la existenciade dichas declaraciones, sugerir que por el momento se pueden hacer a un lado y tratar decrear una nueva que represente el nuevo futuro deseado hacia el cual trabajar la empresa.

Lemas.



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Por ejemplo, el de British Airways La aerolnea favorita del mundo. Aunque este tipo delemas breve y altamente emotivo se puede desarrollar con base a la declaracin de la misiny utilizar en forma til tanto a nivel interno como externo, representa un peligro si no se apoyaen la realidad de los valores de la organizacin y el enunciado de su misin.

Fuerzas conductoras.

Otro factor que se debe considerar parte de la formulacin de la misin es identificar y darprioridad a las fuerzas conductoras de la empresa.

1. Productos ofrecidos. La organizacin se compromete fundamentalmente con unproducto o servicio por ofrecer.

2. Mercado sentido. Las organizaciones que atienden ciertos mercados reconocen quesu ventaja competitiva ms fuerte se encuentra en la continua relacin con los clientes

y mercados que atienden.

3. Tecnologa. Las empresas impulsadas por la tecnologa continuamente tratan dedesarrollar productos o servicios que se basen en su tecnologa.

4. Capacidad de produccin a bajo costo. Las organizaciones con este tipo de capacidadluchan por generar bienes o servicios a un costo menor que el de sus competidores.

5. Capacidad de operaciones. Una empresa con capacidad de operaciones busca sumxima utilizacin.

6. Mtodo de distribucin/venta. Los mtodos de distribucin y venta como una redcompleja de depsitos y vehculos para distribucin, venta puerta a puerta, correodirecto o programas de primas y bonos- dirigen las estrategias de las organizaciones.

7. recursos naturales. Ciertas organizaciones se encuentran impulsadas en formaestratgica por su propiedad de recursos naturales como carbn, maderas, petrleo,terrenos o metales.

8. Utilidad/retorno. Algunas empresas establecen su mayor prioridad con base a losmrgenes de utilidad o retornos sobre la inversin y toma de decisiones estratgicascon el fin de lograr sus metas.

Esta lista de ocho fuerzas conductoras es til, pero puede ser incompleta. Aunque muchasorganizaciones pueden comprender mejor a si mismas al utilizar esta herramienta analtica,hay otras tantas que no pueden hacerlo.

45 Francisco Javier Ca

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