7/21/2019 3.- Cómo Tener Más Poder de Negociación.

http://slidepdf.com/reader/full/3-como-tener-mas-poder-de-negociacion 1/211Volumen XII • Número 4 • 2007

pareceresepidemia, convirtámonos en comunica-

dores para contagiar a todos con estas

ideas. Como dice Malcom Gladwell en

The tipping point: una epidemia social se

disemina mediante pequeñas transfor-maciones que sean aceptadas y creídas

por toda la población. Trabajemos por

esas pequeñas transformaciones dentro

de nuestro campo de acción y desate-

mos la epidemia de una Venezuela de-

mocrática e incluyente en la que todos

podamos vivir en paz y trabajar con se-

guridad y libertad.

Los profesionales venezolanos

de todas las edades enfrentan hoy la

disyuntiva de quedarse en el país a lu-

char o emprender una vida nueva en

otro lugar, con las tribulaciones queeso implica. No hay respuesta fácil;

de hecho, es posiblemente la decisión

gerencial más compleja a la que se en-

frentarán los jóvenes gerentes de hoy.

De su respuesta dependerá en buena

medida su futuro.

Raúl Maestres MagoSocio Sénior de Korn Ferry Internacional 

CÓMO TENER MÁS PODERDE NEGOCIACIÓNENRIQUE OGLIASTRI

El poder de negociación depende

de las acciones y habilidades de la

persona, no solamente de los recursos

que tenga. Los talleres de negociación

muestran nítidamente que aun desde

posiciones de poder estructuralmente

muy secundarias las personas pueden

llegar a liderar el proceso y a obtener

excelentes resultados. Cinco elementos

son determinantes para lograr mayorpoder de negociación: ir bien prepara-

do, llevar propuestas y saber plantear

contrapropuestas, hacer negociaciones

informales previas, manejar bien las

alianzas y coaliciones, y apelar a princi-

pios de justicia.

Muchos negociadores latinos van a

negociar sin haber preparado las cifras,

sin haber estudiado el problema a fondo:

«veamos qué nos proponen» es una fra-

se y actitud típica. Preparar la negocia-

ción signica esencialmente tres cosas:

a) tener clara nuestra alternativa externa

o de salida (lo que haríamos en caso de

no llegar a un acuerdo con la otra parte),

b) cuáles son nuestros intereses primor-diales y cuáles los secundarios, c) cuáles

son las diferentes posibilidades de solu-

ción que le vemos al problema. Prever

la alternativa externa nos permite iden-

ticar los límites máximos o mínimos

que podemos aceptar en la negociación,

y nos plantea la posibilidad de mejorar

nuestra alternativa externa antes de sen-

tarnos a negociar (lo que incrementaría

el poder de negociación).

 Al llevar una propuesta (razona-

ble y basada en criterios objetivos) a la

mesa se impacta e inuye en la decisión

nal. Si la persona va bien preparada,

puede también reaccionar y hacer rá-

pidamente contrapropuestas que in-

tegren las necesidades de los otros en

una solución común. Esta capacidad

proactiva, de proponer y responder, ca-

racteriza a quienes lideran una mesa de

negociación, pues los pone en el centro

del debate. Naturalmente, las posicio-

nes extremas e irracionales hacen in-

sostenibles las propuestas, y más bien

restan poder de negociación.

 Antes de una reunión en la cual se

tomarán decisiones importantes para

usted, hable con todas las partes im-

plicadas. Infórmeles de sus intereses,

pregúnteles por los de ellos, explore

posibles soluciones aceptables. Quienva a esa reunión después de haber ha-

blado informalmente con todos los par-

ticipantes (una conversación telefónica,

un encuentro casual, una visita) tendrá

mucho más poder de negociación que

quien apenas empieza a informarse en

la reunión. Estas negociaciones infor-

males son oportunidades para inuir en

los otros, pero además son fuentes de

información y de preparación de pro-

puestas aceptables para las partes.

«La unión hace la fuerza», es un

viejo dicho que resalta la importancia

de las alianzas para desarrollar el poder

y las sinergias. Pero el poder es relati-

vo: «dividir para reinar» indica que nobasta con unirse, también es necesario

impedir que los adversarios se unan.

Son fáciles las coaliciones con otras

partes que tienen intereses semejan-

tes a los propios. Ser capaz de fraguar

alianzas con quienes tienen intereses

diferentes pero complementarios es ya

un arte. Aliarse con segmentos hasta

ese momento antagonistas (y traerlos al

campo propio) es característico de los

negociadores que hacen del manejo de

alianzas una fuente de poder.

Otro principio fundamental es la

exibilidad: «todas las alianzas son

temporales». En las negociaciones más

complejas, los aliados de un punto pue-

den ser los contrarios en el siguiente.

Maneje sus alianzas como relaciones

entre colegas, no como amistades; tam-

poco declare «enemigo» para siempre a

alguien, que podría ser su aliado el día

siguiente. No personalice las diferencias,

actúe racionalmente de acuerdo con los

intereses que representa.

Finalmente, para tener más poder

de negociación usted podría apelar a

un principio de justicia, a un prece-

dente para la humanidad, a unos valo-

res que conmuevan al otro a su favor.

Esto se parece bastante a la técnica

de «llorar» convincentemente en unanegociación, y es sin duda un recurso

del más débil. Si todo esto le parece

demasiado maquiavélico, no lo haga.

Nada hay peor que las acciones o ac-

titudes forzadas. Pero, si usted quiere

tener más poder de negociación, éstas

son algunas de las reglas básicas que

lo ayudarán.

Enrique OgliastriProfesor del Incae (Costa Rica)

Las posiciones extremas e irracionales haceninsostenibles las propuestas y más bien restan

poder de negociación

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