3. Habilidades Directivas Claves. PDF

El mundo actual pide de losempleados, jefes y directivos, y engeneral de cualquier persona que tra-baje o desee hacerlo, una gran habili-dad en la dirección de uno mismo yde los demás.

A pesar de los muchos conoci-mientos que recibimos desde elnacer hasta nuestros primeros escar-ceos en la vida laboral, es muy poco,

lo que se nos explica sobre las habili-dades personales que se precisanpara desenvolverse profesionalmen-te.

Además, no siempre seencuentra el tiempo suficiente paraprofundizar en cómo y en qué des-trezas desarrollar.

“Las 12 habilidades directi-vas clave” responde a la crecientenecesidad de ampliar nuestra capaci-dad para dirigir nuestros pasos por elmundo del trabajo, con significativahabilidad en un triple ámbito: el de laautodirección, la relación con losdemás y el de la dirección de otraspersonas.

En el libro se exponen las docehabilidades directivas clave, y quesobresalen en razón de su utilidad ydel interés que habitualmente des-piertan.

I HABILIDADES MUY VALIOSAS DEDIRECCIÓN DE UNO MISMO, QUEPERMITEN AVANZAR EN EL MUN-DO DEL TRABAJO

Toma de decisiones y resoluciónde problemas

Tomar decisiones implica man-tener despiertas las facultades que

hay que poner en uso para la toma dedecisiones inteligentes. Éstas son:

1. El conocimiento de unomismo y de las propias capacidadesy limitaciones. Las nociones de loque hacemos o somos capaces dehacer son, a menudo, muy vagas.

2. El contraste de nuestra posi-ble respuesta, contra nuestro sistemade valores y su priorización.

3. La imaginación. Ésta sedesarrolla mediante la visualización.Es una manera de llegar al subcons-ciente mediante la conciencia.

4. La capacidad de elegir.

Existen dos procedimientosbásicos de resolución:

1. Formulación de hipótesis.Se empieza por establecer hipótesispreliminares que se utilizan paraavanzar en la resolución de un pro-blema, en cuyo transcurso se invali-dan o se confirman. Es un métodoútil para avanzar rápidamente, perono funciona ante situaciones comple-jas.

2. Divergencia-Convergencia.Primero se analizan una gran canti-dad de datos diversos relativos alproblema a resolver, desmenuzandola realidad en muchos pequeñosfragmentos, para hacer convergerdespués los hechos más relevantesen una única solución.

6. Sinergizar. Para sinergizarhay que tener grandes dosis de segu-ridad interior (que puede proporcio-nar la práctica de los hábitos uno acinco), así como apertura de miras yespíritu de aventura. Porque paraacceder a las posibles sinergias a quese puede llegar en nuestra relacióncon otras personas, hay que sercapaz de reconocer y valorar las dife-rencias psicológicas de cada uno,para poder construir sobre fuerzas yneutralizar debilidades.

7. Afilar la sierra. Este hábitosupone la preservación y el realce delpropio ser, en sus cuatro dimensio-nes básicas: física, espiritual, mental ysocial/emocional.

XII CÓMO REALIZAR PRESENTA-CIONES EN PÚBLICO

Hablar en público es una habi-lidad que tradicionalmente sólo eranecesaria para dirigir grupos o equi-pos de personas. Sin embargo, hoyen día, esta habilidad es necesariaincluso para personas con puestos derelativamente poca responsabilidaddentro de una organización, peroque tengan deseos de prosperar.

Al efectuar una presentaciónun profesional actúa como emisor deun mensaje con el objeto de que lle-gue al receptor según un objetivopreestablecido (informar, enseñar,formar, motivar, vender, etc.).

El proceso de comunicaciónconsta de cuatro partes: emisorreceptor, mensaje y feedback.

El feedback permite conocer siel receptor capta correctamente elmensaje.

El papel de la inteligencia emocio-nal en una presentación

Para lograr que nuestro men-saje sea recibido, primero hay quehacer contacto emocional con elreceptor apelando a su “primer cere-bro”, que es donde somos juzgados.

La oportunidad de apelar a suotro cerebro más racional (“nuevocerebro”) para vender nuestros pro-ductos, sólo la tendremos si logra-mos superar primero la barrera dedecisión (confianza/desconfianza) queantepone su primer cerebro emocio-nal.

Al efectuar una presentacióndisponemos de cuatro canales decomunicación: el visual, el tono devoz, el físico y las palabras que pro-nunciamos. Un estudio ha demostra-do que el impacto y la credibilidadde un proceso de comunicación sederivan principalmente del lenguajecorporal del presentador y de la cali-dad de su voz.

El camino más corto hacia laconfianza y la credibilidad es ser unapersona fiable y creíble. Porque eléxito en la comunicación verbal sebasa en la realidad fundamental deque motivar, influir y persuadir esalgo que hay que hacer de palabra ycon gran impacto.

Para hablar en público conéxito es muy importante ser cons-ciente de cómo son nuestros gestos,cómo suena nuestra voz y cómo esnuestra sonrisa.

Para lograr superar la pruebadel cerebro emocional de cada per-sona que nos escucha hay que con-trolar la corriente que fluye entre

emisor y receptor en dos niveles: elde la mirada y el de la energía.

La conexión visual es el primerpaso para establecer la confianza y lacredibilidad del conferenciante, yrespecto a la energía, puede afirmar-se que la gente confía en una perso-na que muestre convicción en susmovimientos, su expresión y un len-guaje y un vocabulario que se leadapte.

A la hora de realizar una pre-sentación pública debe tener encuenta las siguientes recomendacio-nes:

· Usar un tono conversacional.· Hablar y moverse según con-

tenidos y metodologías utilizadas.· Hablar de “nosotros”, no

“yo”.· Involucrar a los participantes

mostrando nuestro propio entusias-mo por el tema.

· No dar la espalda a los asis-tentes.

· Mantener dinamismo en lasesión, pero no proceder con dema-siada lentitud o rapidez.

Hablar en público no es unahabilidad diferente: se aprende prac-ticando. Con la práctica llega la auto-confianza y con ella la confianza delos demás.

Cuando uno confía en símismo y en su propia capacidad decomunicar, los demás confían auto-máticamente en nosotros.

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AÑO III Nº 53

Libros seleccionados y recomendados por:Oriol Amat, Antonio Argandoña, Josep Bertrán, Eulogio Bordas,Josep Chías, Luis Mª Huete, Esteban Masifern, Luis Torras, Joan Tugores.

Effective ManagementRESÚMENES DE GESTIÓN

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Effective Management, S.L. C/ Avda. Industria, 64 Bajos- 08960 Sant Just Desvern-Barcelona- (España).Tel. 93-473 75 97 Fax 93-473 75 97.

Edición: Effective Management, S.L.Depósito legal: B-17.662-97Impresión: Gráficas Rey.Maquetación: S&R Publit, S.L.Corrección: Mª Carmen Gargallo.Dirección Comercial: Jordi García.

La distribución de esta publicación es exclusiva de Effective Management, S.L.Ningún texto publicado en Effective Management puede ser reproducido total o parcialmente, encualquier forma o por cualquier medio, sin autorización escrita del editor.

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LAS 12 HABILIDADESDIRECTIVAS CLAVE

Antonio Valls163 páginas

Los dos métodos básicos deresolución requieren de un análisisexhaustivo del problema.

Una metodología de análisisde problemas muy utilizada por lasempresas líderes para el logro de lamejora continua y la calidad total esel QQCCDP. Este método consiste enque, antes de intentar resolver unproblema, debe responder lo másampliamente posible las siguientespreguntas:

· ¿Qué es lo que ocurre? · ¿Quién está implicado?· ¿Cómo sucede?· ¿Cuándo sucede?· ¿Dónde tiene lugar?· ¿Por qué acontece así?

Resolver adecuadamente unproblema es más una cuestión de

enfocarlo de manera sistemática quede inspiración. Asumir un enfoquesistemático de un problema, requiererecorrer los siguientes pasos de ma-nera secuencial:

1. Obtener toda la informacióncon respecto al problema.

2. Seleccionar los datos másrelevantes.

3. Establecer relaciones entrelas informaciones recogidas.

4. Comprobar progresivamen-te las conclusiones que se van obte-niendo, en relación a los hechos quela soportan.

El pensamiento creativo

La resolución del problemapuede realizarse a través del pensa-miento racional (lógico, continuo yconvergente) o a través del pensa-

miento creativo (imaginativo, discon-tinuo y divergente).

El pensamiento creativo per-mite encontrar soluciones singulares,pero es necesario el pensamientoracional para asegurarse de si unadeterminada solución a un problemaes correcta o no.

Muchas personas lógicas yracionales ven difícil adoptar las líneasdel pensamiento creativo. Sin embar-go, es posible adaptarse si se utilizantécnicas para generar nuevas ideastales como:

· Considerar soluciones apa-rentemente poco adecuadas.

· No actuar de manera obsesi-va y monotemática.

· Servirse adecuadamentedel potencial generador deideas que tiene la interac-ción organizada con otraspersonas.

· Utilizar metá-foras y analogías.

· Tomarse eltiempo necesariopara generar, ex-plorar y evaluartodas las ideas.

Una formade expresión delpensamiento crea-tivo es el brainstor-ming (lluvia de ideas).Se basa en la aso-ciación libre de ideas ylas características de unasesión de brainstormingson:

1. Fijar un límite de tiempo a lasesión.

2. No actuar de manera obse-siva.

3. Motivos trascendentes.Realidades externas -no propias-afectadas por el hacer del empleado.Pueden ser el desarrollo profesionalde los subordinados, la satisfacciónde las necesidades de los clientes,etc..

Si comparamos los dos tiposde clasificación (satisfacción e insatis-facción, y motivación) se desprendenalgunas consideraciones prácticas:

1. Los motivos intrínsecos pro-ducen mayores satisfacciones que losextrínsecos.

2. Los factores que tienen máspoder potencial de desmotivar, sonlos que emanan del jefe (políticas deempresa, maneras de supervisar,etc.). Lo peor que le puede suceder a

un empleado es que tenga unjefe que entorpezca o ignore

sus logros, y no le reco-nozca ni le ayude a cre-

cer profesionalmente.3. La seguridad delempleo y la remu-neración no pare-ce que tengan unpeso específico enla motivación delos empleados,aunque siemprees recurso quedebe tener encuenta para au-

mentar su motiva-ción.

Las políticas de mo-tivación basadas única-

mente en el aumento de la

retribución presentan dos inconve-nientes:

1. El incentivo concedido va-rias veces es percibido como underecho.

2. La segunda vez que se utili-za un mismo incentivo, motiva me-nos.

Incentivar el logro a través de lafijación de objetivos

Si se admite que, para un ele-vado número de personas y profesio-nales, el logro es el motivo de satis-facción más importante en el empleo,debemos plantearnos cómo ofrecerestas oportunidades.

Los objetivos tienen un nota-ble impacto sobre la conducta y lasrealizaciones en el trabajo.

Se ha encontrado que hay uncierto número de atributos críticos ocaracterísticas de los objetivos quepueden hacer que éstos tengan efec-tos positivos o negativos en el com-portamiento de quien tiene que asu-mir las metas.

Estas características son:

· Dificultad del objetivo. Paramotivar tiene que haber una determi-nada correlación reto-habilidad paralograr un objetivo. Pero el objetivodebe ser realista; si no, se convierteen inalcanzable.

· Especificidad del objetivo.Los objetivos específicos y concretostienen un efecto más positivo en la

realización de las tareas necesariaspara conseguirlos que los objetivosvagos o demasiado generales.

· Aceptación del objetivo. Unobjetivo tiene que ser aceptado porel empleado para que éste se sientamotivado para lograrlo.

XI LOS SIETE HÁBITOS DE LA GENTEALTAMENTE EFECTIVA

Los siete hábitos representanun planteamiento completo paraaumentar la efectividad personal enla vida privada y en el trabajo, cuyaverdadera clave no reside en loshábitos considerados por separado,sino en la relación entre ellos y en susecuencia.

Los tres primeros nos permi-ten ser independientes, los tressiguientes conseguir ser buenos tra-bajadores, y el último es integradorporque permite vivir los seis hábitosanteriores plenamente. Los sietehábitos son:

1. Proactividad. Se refiere a lacapacidad que todos tenemos deafrontar la vida personal y profesionaltomando la iniciativa.

2. Empezar con un fin enmente. Es imprescindible tener unobjetivo en mente. De lo contrario,disipará energía física y psíquica enactividades que quizá tengan presen-te, pero que no tienen futuro.

3. Establecer primero lo pri-mero. Es el hábito que permite poneren práctica nuestros objetivos demanera incesante y momento amomento con efectividad. Para ellodebe establecer prioridades y ejecu-tar planes que le permitan gestionarsu tiempo de forma eficiente y agra-dable al mismo tiempo.

4. Pensar en ganar/ganar. Esimportante mantener una actitud conlos demás que permita llegar conellos a soluciones ganadoras paraambas partes. Esta actitud favorecelas relaciones a largo plazo.

5. Procurar primero com-prender y después ser comprendi-do. Es un proceso necesario parapoder llegar a acuerdos del tipoganador/ganador y también es laclave de la comunicación interperso-nal efectiva. Para poder alcanzar elganador/ganador en nuestras relacio-nes, el “otro” deberá a su vez com-prender nuestra postura; lo quepodremos conseguir casi siempre siprimero hemos logrado comprenderla suya.

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Título: LAS 12 HABILIDADES DIRECTIVAS CLAVE.

El Autor: Antonio Valls. Es Profesor Mercantil. En la actualidad ejercecomo formador y consultor en temas de empresa y de recursos humanos.

©1998 Ediciones Gestión 2000, S.A. Resumido con permiso del editor.

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Guía práctica de resolución de problemas y toma de decisiones

1. Definir la situación teniendo buen cuidado de especificar con clari-dad los objetivos que se persiguen.

2. Desarrollar múltiples hipótesis con respecto a las posibles causasdel problema/solución, tratando de reunir todos los hechos reales y poten-ciales que puedan contribuir a obtener una explicación válida.

3. Analizar con criterio toda la información reunida, intentando esta-blecer un orden de prelación entre los datos obtenidos, preguntándosemuchas veces: ¿qué hay detrás de este particular hecho?

4. Ser muy creativo y permisible a la hora de listar todos los posiblescursos de acción, para después evaluarlos considerando por adelantado losresultados que se obtendrán y qué consecuencias tendría su adopción.

5. Decidir e implantar la opción escogida, meditando su impacto eco-nómico y social. Muchas soluciones aparentemente buenas desde el puntode vista económico-financiero, fracasan por no ser adecuadamente asimila-das por la organización. Es por ello que la etapa de seguimiento y ausculta-ción de las reacciones de las personas a quienes afecta, puede resultar claveen un proceso de toma de decisiones y resolución de problemas.

Cinco formas de ofrecer nuevos retos a los empleados sin asignarles un nuevo cargo

1. Asignar pequeños proyectos que exijan aprender tareas nuevas,trabajar con mucha presión de tiempo, y/o tratar con nuevos grupos de per-sonas.

2. Asignar actividades sencillas y responsabilidades, poniendo énfasisen la formación de equipos, el trato con el líder y la motivación de subalter-nos.

3. Asignar labores estratégicas pequeñas, que hagan hincapié en lasdestrezas de presentación y análisis.

4.Procurar que los empleados asistan a cursos o trabajen como ins-tructores en tareas que exijan aprender algo nuevo y que constituyan un retointelectual.

5. Incentivar a los empleados a emprender actividades independien-tes de su trabajo habitual, pero que fomenten las habilidades de liderazgo indi-vidual, la actividad con personas nuevas y aprender a influir y persuadir.

por el grado de compromiso e impli-cación personal.

La actitud del líder debe serpragmática y flexible centrada en lasnecesidades de la empresa que trae-rán beneficios a largo plazo.

No está claro cuáles son exac-tamente las aptitudes de líder, perolas siguientes se encuentran en lamayoría de líderes exitosos:

· Correcta expresión oral yescrita.

· Apertura a las ideas de losotros.

· Saber educar tareas y perso-nas.

· Mantener la cohesión delequipo.

· Proporcionar un alto nivel deempuje.

· Enfocar las situaciones demanera peculiar.

En última instancia, el principaldistintivo que posee el auténtico líderes la especial e infrecuente sabiduríade decir sí o no.

Estilos de liderazgo

Existen dos variables clave pa-ra identificar al candidato: grado deorientación por la tarea y grado deorientación hacia las personas. (Verfigura 2).

Como se puede observar en lafigura, según el grado de interés porla gente y por la producción existencinco estilos de liderazgo:

· Burocracia. Actitud de laspersonas que trabajan bajo una direc-

ción indiferente. Tratan de conservarsu lugar de trabajo sin crear proble-mas.

· Club de vacaciones. La pre-ocupación por sus empleados es tanelevada que viven muy bien, pero lapreocupación por la producción estan escasa que la empresa no so-bre-vivirá.

· Tiranía. Enorme interés porlos resultados y nula preocupaciónpor los empleados. Pero debe teneren cuenta que ninguna organizaciónpuede superar la continua erosión desu personal.

· Paternalismo. Estilo de di-rección familiar, personalista y pater-nalista que suele darse en pequeñasorganizaciones. Precisa de un entor-no estable. Este estilo se consideraobsoleto.

· Trabajo en equipo. Reclamaun equilibrio preciso pero diferentede interés por las personas y por losresultados. El líder debe preocuparseinicialmente por el aspecto humanode sus empleados para obtener lomejor de ellos mismos y, así, mejorarlos resultados.

Es difícil encontrar el estilo deliderazgo ideal. La actitud común alas empresas de éxito es la innova-ción. La clave reside en encontrarsoluciones innovadoras a través deldiálogo entre la dirección y los traba-jadores.

X MOTIVACIÓN

Tanto a nivel personal como anivel organizacional, las consecuen-cias de un elevado grado de motiva-ción en el empleado son siemprepositivas.

Sin embargo motivar a unempleado no es fácil.

Para que un trabajo sea másatractivo para uno de nuestros em-pleados es posible realizar los si-guientes puntos:

· Promover la excelencia enla tarea facilitando los recursos parasu logro. De este modo ayudamos alempleado a que convierta un trabajotrivial en una actividad memorable.

· Promover el espíritu inqui-sitivo en el empleado. Si se estimulaal empleado a encontrar formas dehacer mejor su trabajo, disfrutará másde él y tendrá más éxito.

Para motivar convenientemen-te al personal es necesario conocerpreviamente los factores que pro-ducen la satisfacción o insatis-facción de un trabajador ensu puesto de trabajo.

Los factores queproducen una gransatisfacción en eltrabajo son:

1. Logro.2. Reconoci-

miento.3. El trabajo

en sí mismo.4. Promoción.5. Crecimien-

to.

Los factores queproducen extrema insatis-facción en el trabajo son:

1. Normas y procedimientosde gestión de la empresa.

2. Supervisión.3. Relaciones con el supervi-

sor.4. Condiciones de trabajo.5. Salario.

También se ha estudiado losmotivos que tienen el poder demover a una persona a cooperar enuna organización. Existen tres moti-vos fundamentales:

1. Motivos extrínsecos. Re-compensas, materiales o no, que re-cibe una persona de una empresa ode otro empleado.

2. Motivos intrínsecos. Satis-facciones inherentes a la realizacióndel trabajo en sí: aprendizaje, desa-rrollo de capacidades y habilidades,autoconocimiento, etc..

3. Los asistentes deben abste-nerse de criticar cualquier idea.

4. Deben anotarse todas lasideas.

II DISEÑAR LA PROPIA ESTRATEGIAPROFESIONAL

Diseñar la propia estrategiaprofesional ya no es únicamente unamedida para conseguir un razonableéxito profesional. Es una necesidadpara todo aquél que quiera sobreviviren el mundo del trabajo.

El diseño de la propia estrate-gia profesional implica tener un “planB” que responda a la pregunta: ¿quéharé cuando ya no tenga el empleoque tengo hoy?

Para obtener respuesta a lapregunta formulada ante-

riormente debe trabajartres factores de éxito

profesional:

1. Fijación de ob-jetivos profesio-nales valiosos.Esencialmente,ponerse objeti-vos es descubrirqué es lo quenos motiva y quées lo que hace-

mos mejor. Paraello, es necesario

llegar a una idea ra-zonablemente realista

de quién es uno mismo,adquirir un sentido de mi-

sión de cuál es nuestro papelen el mundo, y decidirse a reco-

rrer una trayectoria profesional sobrela base de nuestras mejores aptitudesy habilidades.

2. Estudio del terreno por elque nos moveremos desde nuestraposición actual hasta la que secorresponde con el siguiente obje-tivo. Hay que tener con anticipación,la máxima información sobre lo quecomporta en todos los aspectos con-seguir el objetivo que nos hemospropuesto. Para ello, debemos dibu-jar nuestro propio mapa que nos guíehacia las metas propuestas.

3. Creación, mantenimien-to y utilización apropiada de nues-tra red de contactos personales(networking). Requiere una accióncontinuada y perseverante de explo-tación y aproximación a las oportuni-dades de trabajo que buscamos, através de otras personas. Personas a

las que siempre acudiremos con uncontacto previo o referencia. Per-sonas que a su vez nos facilitaránotros contactos, y así sucesivamentehasta encontrar el contacto y el pues-to adecuado.

III GESTIÓN DEL TIEMPO

Aprender a escoger qué esmás conveniente es fundamentalpara lograr los objetivos marcados.

La habilidad de gestionar bienel tiempo entraña recorrer cuatropasos:

1. Introspección. Descubrirnuestras verdaderas necesidadespersonales y profesionales.

2. Dirección. Decidir cuál esnuestra misión y poner rumbo a ella.

3. Organización personal.Discernir qué es urgente y qué no.

4. Organización con losdemás. Interaccionar adecuadamen-te con otras personas.

La gestión del tiempo significael desarrollo de tres elementos clave:

1. Delegación. Cuando tene-mos algo que hacer, disponemos dedos alternativas:

1.1 Delegación en el tiempo.Capacidad para distinguir entre loque es urgente (el día a día de laempresa) y lo que no es urgente peronecesario (planificación y consecu-ción de los objetivos).

1.2 Delegación en otras perso-nas. La delegación exitosa comportauna comprensión clara y un compro-miso entre el jefe y subordinado.

2. Agenda. Es imprescindibledisponer de un sistema personal degestión que facilite la planificación.Las características que debe teneruna agenda son:

2.1 Debe ser un instrumento yno un fin en sí mismo.

2.2 Debe acomodarse a lasexigencias de nuestra actividad.

2.3 Debe ser un sistema senci-llo y fácil de manejar.

3. Equilibrio. Consiste en asig-nar el tiempo necesario a cada activi-dad profesional, teniendo en cuentaque debe tener tiempo para las acti-vidades personales.

IV GESTIÓN DEL ESTRÉS

Estrés significa una influenciamental y emocionalmente disruptiva

e inquietante. A nivel coloquial, seasocia a la tensión provocada por unexceso de actividad o de trabajo.

El estrés es un proceso en elque uno entra subrepticiamente y sindarse cuenta, y que cuando está delleno sumido en él, muchas veces noes capaz de reconocerlo.

Para controlar el estrés, prime-ro debe indetificar lo que lo ocasiona.Para ello, debe preguntarse: ¿qué cir-cunstancias nos producen efectosindeseados? Después de su identifi-cación dispone de dos opciones:

1. Interpretarlas de distintamanera.

2. Cambiarlas.

Lo peor ante las sensacionesde estrés es no hacer nada.

Ante una situación de estrés,las personas recurren a tres clases derecursos:

· Apoyos externos disponi-bles. Apoyo familiar o de amigos.

· Personales. Rasgos de la per-sonalidad del sujeto.

· Estrategias. Plan desarrolladopor el propio individuo para superarel acontecimiento negativo.

De estos tres recursos, el únicoque marca realmente la diferencia esel último.

Los generadores de paz interior

El estado anímico correcto secaracteriza por la posesión de treselementos esenciales: paz interior,sentido de propósito y espíritu deaventura.

La paz interior la generan lasactitudes siguientes:

· Afrontar los hechos. Fomen-tar la autoestima asumiendo compro-misos y cumpliéndolos.

· Visión de conjunto. Darsecuenta del lado positivo de las cosas.

· Aceptar la incertidumbre.· No preocuparse de las cosas

antes de hora.· No confundir experiencias

con fracasos.· Cuidar todas las dimensiones

humanas: físicas, afectivas, mentalesy espirituales.

No vivir de acuerdo con estasrecomendaciones trae estrés negati-




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CLUB DEVACACIONES

TRABAJO ENEQUIPO

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TIRANÍABUROCRACIA

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Figura 2

Los estilos de liderazgo según el interés por las personas y por los resultados

vo, y más estrés cuanto más nos dis-tanciemos de ellas.

V INTERACCIÓN PERSONAL Y CO-MUNICACIÓN

La capacidad de interrelacióncon otras personas es fundamentalpara el éxito profesional. Para desa-rrollar esta capacidad debe:

· Buscar un trato persona apersona.

· Tratar de encontrar lo quetenemos en común.

· Librarnos de nuestros prejui-cios.

· Valorar la integridad de susinterlocutores.

· Ante una agresión, procuraraclarar las cosas.

· Evitar discusiones.

La importancia de saber escuchar

Para crear y mantener buenasrelaciones con los demás es necesa-rio saber escuchar.

Escuchar significa utilizar losoídos y el corazón para percibir laintención, la emoción y los senti-mientos de nuestro interlocutor.Quien escucha de veras se olvida desí mismo para “ser el otro”.

El aprendizaje de la facultad deescuchar requiere adoptar una acti-tud de escucha y reforzar nuestraseguridad interior mediante el cultivode nuestra propia persona.

Escuchar es fácil para quienvive su vida personal y profesionalcon profundidad y acierto en susfacetas esenciales.

Estilos de relación interpersonal

Las dos variables básicas quecondicionan el estilo de relaciónentre dos personas son su espíritu decooperación (confianza que otorga-mos a una persona) y su asertividad(capacidad de manifestar nuestropensamiento sin herir a nadie).

Si la cooperación y la asertivi-dad son nulas la relación que se esta-blece es de competencia, mientrasque si ambas son elevadas la relaciónes muy productiva. (Ver figura 1).

El papel del emisor y del receptoren la buena comunicación

Ser un buen comunicador per-mite al ejecutivo obtener informacio-nes clave que de otro modo nunca lellegarían.

El papel del receptor en comu-nicación no es sencillo. Varios impe-dimentos amenazan la correcta re-cepción de un mensaje:

· Confundir la credibilidad delmensaje con la del emisor.

· No filtrar interferencias.· Excesiva identificación con

nuestro papel.· Pensar en la respuesta antes

de escuchar la pregunta.· Falta de realismo en cuanto a

lo que puede conseguirse.

VI NEGOCIACIÓN

La negociación es un procesoque se produce constantemente ennuestra vida profesional.

Existen dos modelos de nego-ciación antagónicos entre sí:

1. Clásico (basado en la po-sición). Se desarrolla de manera quecada oponente asume una posiciónde partida que a lo largo del procesose discute, y con respecto a la cual sehacen concesiones con el fin dellegar a un compromiso sa-tisfactorio para ambas par-tes.

2. Basado enprincipios. Se cen-tra en los interesesde cada parte. Cons-ta de cuatro ele-mentos básicos:

2.1 Gente.Separa las perso-nas del problema;aparta la relación delo que verdadera-mente está en discu-sión.

2.2 Intereses. Secentra en los intereses decada una de las partes.

2.3 Opciones. Se procuragenerar varias posibilidades que per-mitan beneficios mutuos, identifican-do intereses compartidos.

2.4 Criterios. Insiste en que elresultado se base en algún estándarobjetivo.

La planificación de la negociación

Es imprescindible planificaruna negociación. De no hacerlo esta-rá siempre en desventaja.

La planificación consiste en:

· Analizar la situación.· Anticipar el poder de nego-

ciación, y las alternativas de que dis-pone cada parte en caso de ruptura.

· Establecer el objetivo y loslímites máximo y mínimo entre losASERTIVIDAD mucha

mucha

poca

COLABORACIÓN PRODUCTIVIDAD

DOMINIOCOMPETENCIA

COOPERACIÓN COMPROMISO

que se está dispuesto a negociar entorno al mismo, y presumir los co-rrespondientes a nuestro oponente.

· Visualizar los aspectos tácti-cos de la negociación de la formamás detallada posible.

· Procurar ceñirse al plan traza-do, sin perder la flexibilidad necesa-ria para aprovechar las oportunidadesque surjan a lo largo de la negocia-ción.

Una vez hecha una oferta, hayque ir con cuidado a la hora de hacerconcesiones puesto que tienen unagran influencia sobre el resultadofinal de la negociación. A la hora denegociar debe tener en cuenta lassiguientes recomendaciones:

· Procure tener un amplio mar-gen para negociar.

· Resístase todo lo posibleantes de hacer una conce-

sión, y si la hace, quesea pequeña.

· No ser el primeroen hacer dos conce-siones seguidas.· Cuando esté dis-puesto a cerrar eltrato, tómese to-davía un tiempoadicional.

VII ASERTIVIDAD

Ser asertivo es tenerla capacidad de de-

fender los propios dere-chos sin violar los de los

demás.

Para poder ser asertivos esnecesario creer que tanto nosotroscomo los demás tenemos necesida-des que satisfacer y aportaciones quehacer. Es decir, hemos de valorarnosa nosotros mismos, pero también alos demás.

Ante fuertes diferencias deopinión, la sumisión no es buena res-puesta, pero tampoco lo es la agres-sividad.

Cuando un profesional consi-gue ser asertivo, es capaz de expre-sar de manera realista y desapasiona-da los sentimientos que provoca en élcualquier conducta de otras personas.

La asertividad es una habilidadque a ciertas personas les puederesultar muy difícil de incorporar a suconducta habitual.

El aprendizaje se realiza a tra-vés de la experiencia. Debe reflexio-nar sobre anteriores situaciones enlas que reaccionó de manera sumisao agresiva y plantearse por qué reac-cionó así y qué actitud debería habertenido y aplicarla en sucesivas oca-siones.

VIII GESTIONE A SU JEFE

Al incorporarse en un nuevopuesto de trabajo se inicia una rela-ción laboral, y muchas veces perso-nal, con su inmediato superior -eljefe-.

Un jefe consciente de cómoson las cosas, sabe que la principalcontribución a la cuenta de resulta-dos de una empresa la hacen losempleados.

Cada superior tiene sus pre-ferencias y busca unas determinadascaracterísticas en sus subordinados.Existen cinco clases de subordinadossegún su grado de actividad, depen-dencia y autonomía de criterio:

· Corderos. Obedecen sinmás. Son pasivos y muy dependien-tes de su jefe.

· Sí señor. Son personasdependientes como los corderos,pero participan activamente en todolo que ocurre a su alrededor.

· Alineados. Son gente concapacidad para funcionar con autono-mía y que a lo mejor hace un tiempose sentían muy involucrados en sutrabajo. Pero en algún momento delpasado se desilusionaron por algo oalguien.

· Pragmáticos. Hacen lo quesea con tal de salvar su piel. Esto sig-nifica que ante una encrucijadatoman el camino más seguro, aun-que implique renunciar a poner enpráctica sus ideas.

· Estrella. Son en los que seapoyan los buenos jefes. Tienen espí-ritu de cooperación, son competen-tes y pensantes. Procuran hacer másfácil el trabajo de su jefe, y si tienenalguna desavenencia con él, aportanhechos reales para defender su opi-nión.

Un factor muy importante enla relación jefe/subordinado es laconfianza. Este factor se crea, se esta-blece y se consolida sobre la base dedos pilares fundamentales: el carácterde dichas personas y su nivel decompetencia como profesionales.

El carácter que inspira confian-za posee tres rasgos fundamentales:

1. Integridad. Los valorescoinciden con las palabras y con laactuación de las personas.

2. Madurez. Capacidad deexpresar las propias necesidades res-petando las de los demás.

3. Espíritu de servicio. Vo-luntad de servir, que no es lo mismoque servilismo.

La competencia profesional sevalora por la capacidad del subordi-nado de implantar soluciones quemaximicen los resultados de laempresa con los recursos disponi-bles.

IX LIDERAZGO

La habilidad para liderar unequipo de personas es quizás una delas más elusivas a la hora de tratar deidentificarla en una persona. Sinembargo, el papel de un líder es cru-cial.

¿Qué es lo que hace que unlíder sea muy efectivo? La respuestapodría estar en que se le pueda atri-buir una determinada combinaciónde rasgos intelectuales, actitudes yaptitudes.

Los rasgos intelectuales de un lí-der

Las principales característicasintelectuales de un líder son:

· Inteligencia práctica. Lapolítica de la empresa siempre debeestar basada en la realidad. Las con-cepciones del responsable deben sercoherentes para lo que se haga, seacongruente con los hechos tal comoson.

· Objetividad. Es capaz deobservar desde arriba y afuera aque-llo en lo que está inmerso y perso-nalmente implicado.

· Anticipación. Capacidad deanticiparse a los acontecimientos.Predecir los posibles problemas quesurgirán y buscar soluciones para losmismos.

Actitudes personales y profesiona-les que facilitan el liderazgo

Toda persona que aspire amandar tiene que ser un gran trabaja-dor. No solamente por el número dehoras que dedique a su tarea, sino




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Los siete rasgos del buen nego-ciador

1. Habilidad para planificar.2. Habilidad para pensar con clari-dad bajo tensión.3. Inteligencia general práctica.4. Habilidad verbal.5. Conocimiento del producto oservicio.6. Integridad personal.7. Habilidad para percibir y explo-tar el poder.

Figura 1

Estilos de relación interpersonal

por el grado de compromiso e impli-cación personal.

La actitud del líder debe serpragmática y flexible centrada en lasnecesidades de la empresa que trae-rán beneficios a largo plazo.

No está claro cuáles son exac-tamente las aptitudes de líder, perolas siguientes se encuentran en lamayoría de líderes exitosos:

· Correcta expresión oral yescrita.

· Apertura a las ideas de losotros.

· Saber educar tareas y perso-nas.

· Mantener la cohesión delequipo.

· Proporcionar un alto nivel deempuje.

· Enfocar las situaciones demanera peculiar.

En última instancia, el principaldistintivo que posee el auténtico líderes la especial e infrecuente sabiduríade decir sí o no.

Estilos de liderazgo

Existen dos variables clave pa-ra identificar al candidato: grado deorientación por la tarea y grado deorientación hacia las personas. (Verfigura 2).

Como se puede observar en lafigura, según el grado de interés porla gente y por la producción existencinco estilos de liderazgo:

· Burocracia. Actitud de laspersonas que trabajan bajo una direc-

ción indiferente. Tratan de conservarsu lugar de trabajo sin crear proble-mas.

· Club de vacaciones. La pre-ocupación por sus empleados es tanelevada que viven muy bien, pero lapreocupación por la producción estan escasa que la empresa no so-bre-vivirá.

· Tiranía. Enorme interés porlos resultados y nula preocupaciónpor los empleados. Pero debe teneren cuenta que ninguna organizaciónpuede superar la continua erosión desu personal.

· Paternalismo. Estilo de di-rección familiar, personalista y pater-nalista que suele darse en pequeñasorganizaciones. Precisa de un entor-no estable. Este estilo se consideraobsoleto.

· Trabajo en equipo. Reclamaun equilibrio preciso pero diferentede interés por las personas y por losresultados. El líder debe preocuparseinicialmente por el aspecto humanode sus empleados para obtener lomejor de ellos mismos y, así, mejorarlos resultados.

Es difícil encontrar el estilo deliderazgo ideal. La actitud común alas empresas de éxito es la innova-ción. La clave reside en encontrarsoluciones innovadoras a través deldiálogo entre la dirección y los traba-jadores.

X MOTIVACIÓN

Tanto a nivel personal como anivel organizacional, las consecuen-cias de un elevado grado de motiva-ción en el empleado son siemprepositivas.

Sin embargo motivar a unempleado no es fácil.

Para que un trabajo sea másatractivo para uno de nuestros em-pleados es posible realizar los si-guientes puntos:

· Promover la excelencia enla tarea facilitando los recursos parasu logro. De este modo ayudamos alempleado a que convierta un trabajotrivial en una actividad memorable.

· Promover el espíritu inqui-sitivo en el empleado. Si se estimulaal empleado a encontrar formas dehacer mejor su trabajo, disfrutará másde él y tendrá más éxito.

Para motivar convenientemen-te al personal es necesario conocerpreviamente los factores que pro-ducen la satisfacción o insatis-facción de un trabajador ensu puesto de trabajo.

Los factores queproducen una gransatisfacción en eltrabajo son:

1. Logro.2. Reconoci-

miento.3. El trabajo

en sí mismo.4. Promoción.5. Crecimien-

to.

Los factores queproducen extrema insatis-facción en el trabajo son:

1. Normas y procedimientosde gestión de la empresa.

2. Supervisión.3. Relaciones con el supervi-

sor.4. Condiciones de trabajo.5. Salario.

También se ha estudiado losmotivos que tienen el poder demover a una persona a cooperar enuna organización. Existen tres moti-vos fundamentales:

1. Motivos extrínsecos. Re-compensas, materiales o no, que re-cibe una persona de una empresa ode otro empleado.

2. Motivos intrínsecos. Satis-facciones inherentes a la realizacióndel trabajo en sí: aprendizaje, desa-rrollo de capacidades y habilidades,autoconocimiento, etc..

3. Los asistentes deben abste-nerse de criticar cualquier idea.

4. Deben anotarse todas lasideas.

II DISEÑAR LA PROPIA ESTRATEGIAPROFESIONAL

Diseñar la propia estrategiaprofesional ya no es únicamente unamedida para conseguir un razonableéxito profesional. Es una necesidadpara todo aquél que quiera sobreviviren el mundo del trabajo.

El diseño de la propia estrate-gia profesional implica tener un “planB” que responda a la pregunta: ¿quéharé cuando ya no tenga el empleoque tengo hoy?

Para obtener respuesta a lapregunta formulada ante-

riormente debe trabajartres factores de éxito

profesional:

1. Fijación de ob-jetivos profesio-nales valiosos.Esencialmente,ponerse objeti-vos es descubrirqué es lo quenos motiva y quées lo que hace-

mos mejor. Paraello, es necesario

llegar a una idea ra-zonablemente realista

de quién es uno mismo,adquirir un sentido de mi-

sión de cuál es nuestro papelen el mundo, y decidirse a reco-

rrer una trayectoria profesional sobrela base de nuestras mejores aptitudesy habilidades.

2. Estudio del terreno por elque nos moveremos desde nuestraposición actual hasta la que secorresponde con el siguiente obje-tivo. Hay que tener con anticipación,la máxima información sobre lo quecomporta en todos los aspectos con-seguir el objetivo que nos hemospropuesto. Para ello, debemos dibu-jar nuestro propio mapa que nos guíehacia las metas propuestas.

3. Creación, mantenimien-to y utilización apropiada de nues-tra red de contactos personales(networking). Requiere una accióncontinuada y perseverante de explo-tación y aproximación a las oportuni-dades de trabajo que buscamos, através de otras personas. Personas a

las que siempre acudiremos con uncontacto previo o referencia. Per-sonas que a su vez nos facilitaránotros contactos, y así sucesivamentehasta encontrar el contacto y el pues-to adecuado.

III GESTIÓN DEL TIEMPO

Aprender a escoger qué esmás conveniente es fundamentalpara lograr los objetivos marcados.

La habilidad de gestionar bienel tiempo entraña recorrer cuatropasos:

1. Introspección. Descubrirnuestras verdaderas necesidadespersonales y profesionales.

2. Dirección. Decidir cuál esnuestra misión y poner rumbo a ella.

3. Organización personal.Discernir qué es urgente y qué no.

4. Organización con losdemás. Interaccionar adecuadamen-te con otras personas.

La gestión del tiempo significael desarrollo de tres elementos clave:

1. Delegación. Cuando tene-mos algo que hacer, disponemos dedos alternativas:

1.1 Delegación en el tiempo.Capacidad para distinguir entre loque es urgente (el día a día de laempresa) y lo que no es urgente peronecesario (planificación y consecu-ción de los objetivos).

1.2 Delegación en otras perso-nas. La delegación exitosa comportauna comprensión clara y un compro-miso entre el jefe y subordinado.

2. Agenda. Es imprescindibledisponer de un sistema personal degestión que facilite la planificación.Las características que debe teneruna agenda son:

2.1 Debe ser un instrumento yno un fin en sí mismo.

2.2 Debe acomodarse a lasexigencias de nuestra actividad.

2.3 Debe ser un sistema senci-llo y fácil de manejar.

3. Equilibrio. Consiste en asig-nar el tiempo necesario a cada activi-dad profesional, teniendo en cuentaque debe tener tiempo para las acti-vidades personales.

IV GESTIÓN DEL ESTRÉS

Estrés significa una influenciamental y emocionalmente disruptiva

e inquietante. A nivel coloquial, seasocia a la tensión provocada por unexceso de actividad o de trabajo.

El estrés es un proceso en elque uno entra subrepticiamente y sindarse cuenta, y que cuando está delleno sumido en él, muchas veces noes capaz de reconocerlo.

Para controlar el estrés, prime-ro debe indetificar lo que lo ocasiona.Para ello, debe preguntarse: ¿qué cir-cunstancias nos producen efectosindeseados? Después de su identifi-cación dispone de dos opciones:

1. Interpretarlas de distintamanera.

2. Cambiarlas.

Lo peor ante las sensacionesde estrés es no hacer nada.

Ante una situación de estrés,las personas recurren a tres clases derecursos:

· Apoyos externos disponi-bles. Apoyo familiar o de amigos.

· Personales. Rasgos de la per-sonalidad del sujeto.

· Estrategias. Plan desarrolladopor el propio individuo para superarel acontecimiento negativo.

De estos tres recursos, el únicoque marca realmente la diferencia esel último.

Los generadores de paz interior

El estado anímico correcto secaracteriza por la posesión de treselementos esenciales: paz interior,sentido de propósito y espíritu deaventura.

La paz interior la generan lasactitudes siguientes:

· Afrontar los hechos. Fomen-tar la autoestima asumiendo compro-misos y cumpliéndolos.

· Visión de conjunto. Darsecuenta del lado positivo de las cosas.

· Aceptar la incertidumbre.· No preocuparse de las cosas

antes de hora.· No confundir experiencias

con fracasos.· Cuidar todas las dimensiones

humanas: físicas, afectivas, mentalesy espirituales.

No vivir de acuerdo con estasrecomendaciones trae estrés negati-




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CLUB DEVACACIONES

TRABAJO ENEQUIPO

PATERNALISMO

TIRANÍABUROCRACIA

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Figura 2

Los estilos de liderazgo según el interés por las personas y por los resultados

Los dos métodos básicos deresolución requieren de un análisisexhaustivo del problema.

Una metodología de análisisde problemas muy utilizada por lasempresas líderes para el logro de lamejora continua y la calidad total esel QQCCDP. Este método consiste enque, antes de intentar resolver unproblema, debe responder lo másampliamente posible las siguientespreguntas:

· ¿Qué es lo que ocurre? · ¿Quién está implicado?· ¿Cómo sucede?· ¿Cuándo sucede?· ¿Dónde tiene lugar?· ¿Por qué acontece así?

Resolver adecuadamente unproblema es más una cuestión de

enfocarlo de manera sistemática quede inspiración. Asumir un enfoquesistemático de un problema, requiererecorrer los siguientes pasos de ma-nera secuencial:

1. Obtener toda la informacióncon respecto al problema.

2. Seleccionar los datos másrelevantes.

3. Establecer relaciones entrelas informaciones recogidas.

4. Comprobar progresivamen-te las conclusiones que se van obte-niendo, en relación a los hechos quela soportan.

El pensamiento creativo

La resolución del problemapuede realizarse a través del pensa-miento racional (lógico, continuo yconvergente) o a través del pensa-

miento creativo (imaginativo, discon-tinuo y divergente).

El pensamiento creativo per-mite encontrar soluciones singulares,pero es necesario el pensamientoracional para asegurarse de si unadeterminada solución a un problemaes correcta o no.

Muchas personas lógicas yracionales ven difícil adoptar las líneasdel pensamiento creativo. Sin embar-go, es posible adaptarse si se utilizantécnicas para generar nuevas ideastales como:

· Considerar soluciones apa-rentemente poco adecuadas.

· No actuar de manera obsesi-va y monotemática.

· Servirse adecuadamentedel potencial generador deideas que tiene la interac-ción organizada con otraspersonas.

· Utilizar metá-foras y analogías.

· Tomarse eltiempo necesariopara generar, ex-plorar y evaluartodas las ideas.

Una formade expresión delpensamiento crea-tivo es el brainstor-ming (lluvia de ideas).Se basa en la aso-ciación libre de ideas ylas características de unasesión de brainstormingson:

1. Fijar un límite de tiempo a lasesión.

2. No actuar de manera obse-siva.

3. Motivos trascendentes.Realidades externas -no propias-afectadas por el hacer del empleado.Pueden ser el desarrollo profesionalde los subordinados, la satisfacciónde las necesidades de los clientes,etc..

Si comparamos los dos tiposde clasificación (satisfacción e insatis-facción, y motivación) se desprendenalgunas consideraciones prácticas:

1. Los motivos intrínsecos pro-ducen mayores satisfacciones que losextrínsecos.

2. Los factores que tienen máspoder potencial de desmotivar, sonlos que emanan del jefe (políticas deempresa, maneras de supervisar,etc.). Lo peor que le puede suceder a

un empleado es que tenga unjefe que entorpezca o ignore

sus logros, y no le reco-nozca ni le ayude a cre-

cer profesionalmente.3. La seguridad delempleo y la remu-neración no pare-ce que tengan unpeso específico enla motivación delos empleados,aunque siemprees recurso quedebe tener encuenta para au-

mentar su motiva-ción.

Las políticas de mo-tivación basadas única-

mente en el aumento de la

retribución presentan dos inconve-nientes:

1. El incentivo concedido va-rias veces es percibido como underecho.

2. La segunda vez que se utili-za un mismo incentivo, motiva me-nos.

Incentivar el logro a través de lafijación de objetivos

Si se admite que, para un ele-vado número de personas y profesio-nales, el logro es el motivo de satis-facción más importante en el empleo,debemos plantearnos cómo ofrecerestas oportunidades.

Los objetivos tienen un nota-ble impacto sobre la conducta y lasrealizaciones en el trabajo.

Se ha encontrado que hay uncierto número de atributos críticos ocaracterísticas de los objetivos quepueden hacer que éstos tengan efec-tos positivos o negativos en el com-portamiento de quien tiene que asu-mir las metas.

Estas características son:

· Dificultad del objetivo. Paramotivar tiene que haber una determi-nada correlación reto-habilidad paralograr un objetivo. Pero el objetivodebe ser realista; si no, se convierteen inalcanzable.

· Especificidad del objetivo.Los objetivos específicos y concretostienen un efecto más positivo en la

realización de las tareas necesariaspara conseguirlos que los objetivosvagos o demasiado generales.

· Aceptación del objetivo. Unobjetivo tiene que ser aceptado porel empleado para que éste se sientamotivado para lograrlo.

XI LOS SIETE HÁBITOS DE LA GENTEALTAMENTE EFECTIVA

Los siete hábitos representanun planteamiento completo paraaumentar la efectividad personal enla vida privada y en el trabajo, cuyaverdadera clave no reside en loshábitos considerados por separado,sino en la relación entre ellos y en susecuencia.

Los tres primeros nos permi-ten ser independientes, los tressiguientes conseguir ser buenos tra-bajadores, y el último es integradorporque permite vivir los seis hábitosanteriores plenamente. Los sietehábitos son:

1. Proactividad. Se refiere a lacapacidad que todos tenemos deafrontar la vida personal y profesionaltomando la iniciativa.

2. Empezar con un fin enmente. Es imprescindible tener unobjetivo en mente. De lo contrario,disipará energía física y psíquica enactividades que quizá tengan presen-te, pero que no tienen futuro.

3. Establecer primero lo pri-mero. Es el hábito que permite poneren práctica nuestros objetivos demanera incesante y momento amomento con efectividad. Para ellodebe establecer prioridades y ejecu-tar planes que le permitan gestionarsu tiempo de forma eficiente y agra-dable al mismo tiempo.

4. Pensar en ganar/ganar. Esimportante mantener una actitud conlos demás que permita llegar conellos a soluciones ganadoras paraambas partes. Esta actitud favorecelas relaciones a largo plazo.

5. Procurar primero com-prender y después ser comprendi-do. Es un proceso necesario parapoder llegar a acuerdos del tipoganador/ganador y también es laclave de la comunicación interperso-nal efectiva. Para poder alcanzar elganador/ganador en nuestras relacio-nes, el “otro” deberá a su vez com-prender nuestra postura; lo quepodremos conseguir casi siempre siprimero hemos logrado comprenderla suya.




Título: LAS 12 HABILIDADES DIRECTIVAS CLAVE.

El Autor: Antonio Valls. Es Profesor Mercantil. En la actualidad ejercecomo formador y consultor en temas de empresa y de recursos humanos.

©1998 Ediciones Gestión 2000, S.A. Resumido con permiso del editor.

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Guía práctica de resolución de problemas y toma de decisiones

1. Definir la situación teniendo buen cuidado de especificar con clari-dad los objetivos que se persiguen.

2. Desarrollar múltiples hipótesis con respecto a las posibles causasdel problema/solución, tratando de reunir todos los hechos reales y poten-ciales que puedan contribuir a obtener una explicación válida.

3. Analizar con criterio toda la información reunida, intentando esta-blecer un orden de prelación entre los datos obtenidos, preguntándosemuchas veces: ¿qué hay detrás de este particular hecho?

4. Ser muy creativo y permisible a la hora de listar todos los posiblescursos de acción, para después evaluarlos considerando por adelantado losresultados que se obtendrán y qué consecuencias tendría su adopción.

5. Decidir e implantar la opción escogida, meditando su impacto eco-nómico y social. Muchas soluciones aparentemente buenas desde el puntode vista económico-financiero, fracasan por no ser adecuadamente asimila-das por la organización. Es por ello que la etapa de seguimiento y ausculta-ción de las reacciones de las personas a quienes afecta, puede resultar claveen un proceso de toma de decisiones y resolución de problemas.

Cinco formas de ofrecer nuevos retos a los empleados sin asignarles un nuevo cargo

1. Asignar pequeños proyectos que exijan aprender tareas nuevas,trabajar con mucha presión de tiempo, y/o tratar con nuevos grupos de per-sonas.

2. Asignar actividades sencillas y responsabilidades, poniendo énfasisen la formación de equipos, el trato con el líder y la motivación de subalter-nos.

3. Asignar labores estratégicas pequeñas, que hagan hincapié en lasdestrezas de presentación y análisis.

4.Procurar que los empleados asistan a cursos o trabajen como ins-tructores en tareas que exijan aprender algo nuevo y que constituyan un retointelectual.

5. Incentivar a los empleados a emprender actividades independien-tes de su trabajo habitual, pero que fomenten las habilidades de liderazgo indi-vidual, la actividad con personas nuevas y aprender a influir y persuadir.

El mundo actual pide de losempleados, jefes y directivos, y engeneral de cualquier persona que tra-baje o desee hacerlo, una gran habili-dad en la dirección de uno mismo yde los demás.

A pesar de los muchos conoci-mientos que recibimos desde elnacer hasta nuestros primeros escar-ceos en la vida laboral, es muy poco,

lo que se nos explica sobre las habili-dades personales que se precisanpara desenvolverse profesionalmen-te.

Además, no siempre seencuentra el tiempo suficiente paraprofundizar en cómo y en qué des-trezas desarrollar.

“Las 12 habilidades directi-vas clave” responde a la crecientenecesidad de ampliar nuestra capaci-dad para dirigir nuestros pasos por elmundo del trabajo, con significativahabilidad en un triple ámbito: el de laautodirección, la relación con losdemás y el de la dirección de otraspersonas.

En el libro se exponen las docehabilidades directivas clave, y quesobresalen en razón de su utilidad ydel interés que habitualmente des-piertan.

I HABILIDADES MUY VALIOSAS DEDIRECCIÓN DE UNO MISMO, QUEPERMITEN AVANZAR EN EL MUN-DO DEL TRABAJO

Toma de decisiones y resoluciónde problemas

Tomar decisiones implica man-tener despiertas las facultades que

hay que poner en uso para la toma dedecisiones inteligentes. Éstas son:

1. El conocimiento de unomismo y de las propias capacidadesy limitaciones. Las nociones de loque hacemos o somos capaces dehacer son, a menudo, muy vagas.

2. El contraste de nuestra posi-ble respuesta, contra nuestro sistemade valores y su priorización.

3. La imaginación. Ésta sedesarrolla mediante la visualización.Es una manera de llegar al subcons-ciente mediante la conciencia.

4. La capacidad de elegir.

Existen dos procedimientosbásicos de resolución:

1. Formulación de hipótesis.Se empieza por establecer hipótesispreliminares que se utilizan paraavanzar en la resolución de un pro-blema, en cuyo transcurso se invali-dan o se confirman. Es un métodoútil para avanzar rápidamente, perono funciona ante situaciones comple-jas.

2. Divergencia-Convergencia.Primero se analizan una gran canti-dad de datos diversos relativos alproblema a resolver, desmenuzandola realidad en muchos pequeñosfragmentos, para hacer convergerdespués los hechos más relevantesen una única solución.

6. Sinergizar. Para sinergizarhay que tener grandes dosis de segu-ridad interior (que puede proporcio-nar la práctica de los hábitos uno acinco), así como apertura de miras yespíritu de aventura. Porque paraacceder a las posibles sinergias a quese puede llegar en nuestra relacióncon otras personas, hay que sercapaz de reconocer y valorar las dife-rencias psicológicas de cada uno,para poder construir sobre fuerzas yneutralizar debilidades.

7. Afilar la sierra. Este hábitosupone la preservación y el realce delpropio ser, en sus cuatro dimensio-nes básicas: física, espiritual, mental ysocial/emocional.

XII CÓMO REALIZAR PRESENTA-CIONES EN PÚBLICO

Hablar en público es una habi-lidad que tradicionalmente sólo eranecesaria para dirigir grupos o equi-pos de personas. Sin embargo, hoyen día, esta habilidad es necesariaincluso para personas con puestos derelativamente poca responsabilidaddentro de una organización, peroque tengan deseos de prosperar.

Al efectuar una presentaciónun profesional actúa como emisor deun mensaje con el objeto de que lle-gue al receptor según un objetivopreestablecido (informar, enseñar,formar, motivar, vender, etc.).

El proceso de comunicaciónconsta de cuatro partes: emisorreceptor, mensaje y feedback.

El feedback permite conocer siel receptor capta correctamente elmensaje.

El papel de la inteligencia emocio-nal en una presentación

Para lograr que nuestro men-saje sea recibido, primero hay quehacer contacto emocional con elreceptor apelando a su “primer cere-bro”, que es donde somos juzgados.

La oportunidad de apelar a suotro cerebro más racional (“nuevocerebro”) para vender nuestros pro-ductos, sólo la tendremos si logra-mos superar primero la barrera dedecisión (confianza/desconfianza) queantepone su primer cerebro emocio-nal.

Al efectuar una presentacióndisponemos de cuatro canales decomunicación: el visual, el tono devoz, el físico y las palabras que pro-nunciamos. Un estudio ha demostra-do que el impacto y la credibilidadde un proceso de comunicación sederivan principalmente del lenguajecorporal del presentador y de la cali-dad de su voz.

El camino más corto hacia laconfianza y la credibilidad es ser unapersona fiable y creíble. Porque eléxito en la comunicación verbal sebasa en la realidad fundamental deque motivar, influir y persuadir esalgo que hay que hacer de palabra ycon gran impacto.

Para hablar en público conéxito es muy importante ser cons-ciente de cómo son nuestros gestos,cómo suena nuestra voz y cómo esnuestra sonrisa.

Para lograr superar la pruebadel cerebro emocional de cada per-sona que nos escucha hay que con-trolar la corriente que fluye entre

emisor y receptor en dos niveles: elde la mirada y el de la energía.

La conexión visual es el primerpaso para establecer la confianza y lacredibilidad del conferenciante, yrespecto a la energía, puede afirmar-se que la gente confía en una perso-na que muestre convicción en susmovimientos, su expresión y un len-guaje y un vocabulario que se leadapte.

A la hora de realizar una pre-sentación pública debe tener encuenta las siguientes recomendacio-nes:

· Usar un tono conversacional.· Hablar y moverse según con-

tenidos y metodologías utilizadas.· Hablar de “nosotros”, no

“yo”.· Involucrar a los participantes

mostrando nuestro propio entusias-mo por el tema.

· No dar la espalda a los asis-tentes.

· Mantener dinamismo en lasesión, pero no proceder con dema-siada lentitud o rapidez.

Hablar en público no es unahabilidad diferente: se aprende prac-ticando. Con la práctica llega la auto-confianza y con ella la confianza delos demás.

Cuando uno confía en símismo y en su propia capacidad decomunicar, los demás confían auto-máticamente en nosotros.




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AÑO III Nº 53

Libros seleccionados y recomendados por:Oriol Amat, Antonio Argandoña, Josep Bertrán, Eulogio Bordas,Josep Chías, Luis Mª Huete, Esteban Masifern, Luis Torras, Joan Tugores.

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Edición: Effective Management, S.L.Depósito legal: B-17.662-97Impresión: Gráficas Rey.Maquetación: S&R Publit, S.L.Corrección: Mª Carmen Gargallo.Dirección Comercial: Jordi García.

La distribución de esta publicación es exclusiva de Effective Management, S.L.Ningún texto publicado en Effective Management puede ser reproducido total o parcialmente, encualquier forma o por cualquier medio, sin autorización escrita del editor.

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LAS 12 HABILIDADESDIRECTIVAS CLAVE

Antonio Valls163 páginas

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