3.1 Introduccin Al Proceso Administrativo

Desde la antigedad el hombre primitivo desarrollaba en forma incipienteel proceso administrativo en sus actividades cotidianas.

Posteriormente las actividades del hombre se fueron transformando y porende complicando. Ello trajo como resultado una mayor profundizacin delproceso administrativo. Tan es as que en 1886 Henry Fayol crea el primermodelo del proceso administrativo y |0 presenta as: prever, organizar,dirigir, coordinar y controlar.

Resulta evidente que Fayol no defini a estas etapas como procesoadministrativo, sino que le dio el nombre de principios bsicos de laadministracin, los cuales conforman o integran el pilar de la misma.

Los estudiosos de la administracin han dado diversas definiciones delproceso administrativo. Veamos algunas.

George Terry dice que la planeacin, organizacin, ejecucin y controlconstituyen el proceso administrativo y son los medios por los cuales seadministra.

Por otro lado, Francisco Javier Laris Casillas en su libro AdministracinIntegral dice que es "la administracin en marcha" y que para su estudiose divide en cinco etapas, todas absolutamente dinmicas, ya que no cabeconcebir la administracin si no es en movimiento constante.

Las etapas segn Laris Casillas son: planeacin, organizacin,integracin, direccin y control.

Tambin se puede definir el concepto de Proceso Administrativo as: Unproceso social que tiene como finalidad lograr los mximos resultadosmediante la coordinacin de actividades y personas que integran un sistemaorganizacional.

En la figura 5.1 se resume el concepto del Proceso Administrativo segnel enfoque de distintos administradores.

En su libro Planeacin y organizacin de empresas el licenciadoGuillermo Gmez Ceja dice que las etapas del proceso administrativo sonmecnicas y dinmicas; las primeras las enuncia as:

Previsin. Qu se puede hacer? Planeacin. Qu se va a hacer? Organizacin. Cmo se va a hacer?

Dinmicas son:

Integracin. Con qu se va a hacer? Direccin. Quin y cundo se va a hacer? Control. Cmo ha sido la realizacin?

Como podr notarse, existen discrepancias aun entre los administresmexicanos en la concepcin que cada quien tiene del procesoadministrativo. Lo que resulta vital, como ya se dijo, es que el procesoadministrativo es una herramienta fundamental de la administracin.Por tanto, se debe considerar que hay diferentes opiniones respecto a lasetapas del proceso administrativo, ya que algunos autores concentran unasetapas en otras y otros consideran que deben dividirse en ms etapas.

ESCUELA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

Los seguidores de la escuela del proceso administrativo consideran a laadministracin como la ejecucin de ciertas actividades o funcionesadministrativas bsicas que distinguen a un miembro administrativo de otroque no lo es. La ejecucin de estas funciones constituye un proceso, y estaescuela analiza, adems de establecer una estructura conceptual para el, eidentifica los principios que fundamentan su uso o parte de este.

Esta escuela enfatiza en la obtencin de cosas mediante individuos queoperan en grupos organizados. Tambin recalca que la determinacin dequ buscar y cmo aplicar los esfuerzos, junto con revisiones peridicaspara asegurar el logro del objetivo, es esencial en la administracin.

La escuela del proceso administrativo tiene un amplio mbito yconsidera a ste como universal, sin tomar en cuenta el tipo de empresa odel nivel en una organizacin especfica.

Quienes consideran al proceso administrativo como el ncleo esencialde su pensamiento administrativo, forman la escuela de este proceso.

3.2 Definicin e importancia

Antes de iniciar cualquier accin administrativa, es imprescindible determinarlos resultados que pretende alcanzar el grupo social, as como las condicionesfuturas y los elementos necesarios para que ste funcione eficazmente. Esto slose puede lograr a travs de la planeacin.

Carecer de estos fundamentos implica graves riesgos, desperdicio deesfuerzos y de recursos, y una administracin por dems fortuita e improvisada.

Por estas razones es que la planeacin precede a las dems etapas delproceso administrativo, ya que planear implica hacer la eleccin de lasdecisiones ms adecuadas acerca de lo que se habr de realizar en el futuro. Laplaneacin establece las bases para determinar el elemento riesgo yminimizarlo. La eficiencia en la ejecucin depende en gran parte de unaadecuada planeacin, y los buenos resultados no se logran por s mismos: esnecesario planearlos con anterioridad.

Antes de emitir una definicin de la planeacin, se analizarn algunas, emitidaspor los autores ms reconocidos, con el fin de obtener los elementos comunes adicho concepto:

Agustn Reyes Ponce. La planeacin consiste en fijar el curso concreto deaccin que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrn de orientarlo,la secuencia de operaciones para realizarlo, y la determinacin de tiempo ynmeros necesarios para su realizacin.

Burt K. Scanlan. Sistema que comienza con los objetivos, desarrolla polticas,planes, procedimientos y cuenta con un mtodo de retroalimentacin deinformacin para adaptarse a cualquier cambio en las circunstancias.

Ernest Dale. Determinacin del conjunto de objetivos por obtenerse en el futuroy de los pasos necesarios para alcanzarlos a travs de tcnicas y procedimientosdefinidos.

George R. Terry. Planeacin es la seleccin y relacin de hechos, as como laformulacin y uso de suposiciones respecto al futuro en la visualizacin yformulacin de las actividades propuestas que se cree sean necesarias paraalcanzar los resultados deseados.

Jos Antonio Fernndez Arena. La planeacin es el primer paso del procesoadministrativo por medio del cual se define un problema, se analizan lasexperiencias pasadas y se esbozan planes y programas.

Jorge L. Oria. Funcin administrativa continua y dinmica de seleccionar entrediversas alternativas los objetivos, polticas, procedimientos y programas de unaorganizacin.

Joseph L. Massie. Mtodo por el cual el administrador ve hacia el futuro ydescubre los alternativos cursos de accin; a partir de los cuales establece losobjetivos.

Leonard J. Kazmier. La planeacin consiste en determinar los objetivos yformular polticas, procedimientos y mtodos para lograrlos.

Robert Murdick y Joel Ross. Es el pensamiento que precede a la accin,comprende el desarrollo de las alternativas y la relacin entre ellas, comomedida necesaria de accin para lograr un objetivo.

Robert N. Anthony. Planear es el proceso para decidir las acciones quedeben realizarse en el futuro. Generalmente el procedimiento de planeacinconsiste en considerar las diferentes alternativas en el curso de las acciones ydecidir cul de ellas es la mejor.

Henry Sisk y Mario Sverdlik. Anlisis de informacin relevante del presente ydel pasado, y una ponderacin de probables desarrollos futuros, de tal maneraque pueda determinarse un curso de accin que posibilite a la organizacinlograr sus objetivos.

Elementos del concepto

Analizando detenidamente estas definiciones se observa que todos losautores mencionados, consideran que el concepto de planeacin comprendelos siguientes elementos:

1. Objetivo. El aspecto fundamental al planear es determinar losresultados deseados (recordar la pregunta: qu es lo que se quiere?).

2. Cursos alternos de accin. Al planear es necesario determinarlos diversos caminos, formas de accin o estrategias, para conseguir losobjetivos.3. Eleccin. La planeacin implica la determinacin, el anlisis y

la seleccin, de la decisin ms adecuada.

4. Futuro. La planeacin trata de prever situaciones futuras y deanticipar hechos inciertos, prepararse para contingencias y trazar actividadesfuturas.

Con los anteriores elementos es posible definir a la planeacin como:La determinacin de los objetivos y eleccin de los cursos de accinpara lograrlos, con base en la investigacin y elaboracin de un esquema detallado que habr de realizarse en un futuro.

IMPORTANCIA

La planeacin es esencial para el adecuado funcionamiento de cualquiergrupo social, ya que a travs de ella se prevn las contingencias y cambiosque puede deparar el futuro, y se establecen las medidas necesarias paraafrontarlas. Por otra parte, el reconocer hacia dnde se dirige la accin,permite encaminar y aprovechar mejor los esfuerzos.

Los fundamentos bsicos que muestran la importancia de la planeacinson:

1. Propicia el desarrollo de la empresa al establecer mtodos de utilizacinracional de los recursos.2. Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en l futuro,ms no los elimina.3. Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que sepresenten, con las mayores garantas de xito.

4. Mantiene una mentalidad futurista teniendo ms visin del porvenir, y unafn de lograr y mejorar las cosas.5. Condiciona a la empresa al ambiente que le rodea.6. Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitandO las"corazonadas" o empirismos.7. Reduce al mnimo los riesgos, y aprovecha al mximo las oportunidades.8. Las decisiones se basan en hechos y no en emociones.9. Al establecer un esquema o modelo de trabajo (plan), suministra las basesa travs de las cuales operar la empresa.10. Promueve la eficiencia al eliminar la improvisacin.11. Proporciona los elementos para llevar a cabo el control.12. Disminuye al mnimo los problemas potenciales, y proporciona aladministrador magnficos rendimientos de su tiempo y esfuerzo.13. Permite al ejecutivo evaluar alternativas antes de tomar una decisin.14. La moral se eleva sustancialmente, al conocer todos los miembros de laempresa hacia dnde se dirigen sus esfuerzos.15. Maximiza el aprovechamiento del tiempo y los recursos, en todos losniveles de la empresa.

3.3 Etapas

La planeacin es bsica ya que es punto de partida y directriz primordial de toda actividadadministrativa Est integrada por las siguientes etapas (vanse figs. 3.6, 3.7 y tabla 3.1

Planeacin Estratgica Tctica Operacional

Tiempo Largo Mediano-corto Corto

Nivel Corporativo o Directivo o Operativo

alta direccin ejecutivo

Propsitos Objetivos Objetivosdepartamentales operacionales

Objetivos Polticas Polticasgenerales departamentales operacionalesEstrategias Presupuestos Presupuestos

Etapas departamentales operacionalesPolticas Programas Programasgenerales departamentales operacionalesPresupuestos Procedimientos Procedimientosgenerales departamentales operacionalesPronsticos Pronsticos Reglas

Propsitos

La planeacin, se inicia a partir de la definicin de los propsitos, los cuales puedenser conceptual izados as:

En otras palabras, los propsitos son los fines esenciales o directrices que definen larazn de ser, naturaleza y carcter, de cualquier grupo social.

Las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cualitativo que persigue en formapermanente o semipermanente, un grupo social.

Los propsitos proporcionan las pautas para el diseo de un plan estratgico. Seexpresan genricamente y su determinacin es una funcin reservada a los altosfuncionarios de la empresa; se establecen en forma paralela al inicio de la misma y noindican una limitante de duracin en el futuro.

La mayora de los propsitos tienden a existir durante todo el ciclo le vida de laempresa, sin embargo, algunos pueden sufrir modificaciones o alteraciones debido alos retos cambiantes que implica la operacin de cualquier grupo social.

Toda organizacin debe establecer los propsitos como base para la formulacinde un plan. De los propsitos parte la accin inicial de n organismo social; lassiguientes cuatro caractersticas los diferencian de los objetivos:

a) Son bsicos o trascendentales porque constituyen el fundamento de los demselementos.

b) Genricos o cualitativos, porque no se expresan en trminos numricos.Permanentes, porque permanecen vigentes durante el periodo de vida de laorganizacin.

) Semipermanentes, porque pueden abarcar un periodo determinado.

A fin de esclarecer este concepto y sus caractersticas, se analizar ejemplo que permitavisualizar la importancia de los propsitos en planeacin. Un propsito de una empresapuede ser:

Incrementar las utilidades sobre la inversin de los accionistas.

a) Obsrvese que en ningn momento se cuantifican las utilidades y que no se estableceun tiempo especfico para lograrlas (genrico).

b) Cada vez que se elabore algn plan, es necesario considerar los propsitos como una guageneral a la que se subordinarn los dems elementos de la planeacin (bsico).

c) El incremento de las utilidades, como aspiracin general, se fija con la finalidad desatisfacer a los accionistas que realicen inversiones durante el periodo de vida que durela empresa (permanente).

d) Supngase que en un periodo de diez aos, la estructura econmica de la sociedadcambiara de un sistema capitalista a un sistema socialista: definitivamente el propsitoinicial ya no tendra validez; de esta forma, dicho propsito servira de orientacingeneral nicamente para un determinado periodo (semipermanente), siendo necesariodeterminar otro tipo de propsito, pero ahora tomando en consideracin la nuevafuncin que desarrollara la empresa. Ejemplo: Incrementar la produccin, y con esto losingresos, para mejorar la situacin econmica del pas.

Importancia de los propsitos

Al ser las aspiraciones generales de la empresa, la importancia de los propsitos quedafuera de discusin, aunque, fundamentalmente, dicha importancia radica en que:

Sirven de cimiento para los dems elementos de la planeacin, as como para los demstipos de planes.

Permiten orientar a los responsables de la planeacin, sobre el curso de accin que debenseguir al formular los planes. Identifican a la empresa ante el personal y la sociedad, conuna imagen de responsabilidad social.

Son la razn de existencia del grupo social, tanto en su estado presente como en su

proyeccin hacia el futuro. Definen el xito o fracaso de una empresa, ya queproporcionan las directrices generales de los mismos.

Caractersticas que deben reunir los propsitos

El administrador, al establecer los propsitos, debe recordar los siguienteslineamientos:

Evitar que la direccin pierda el tiempo en aspiraciones desatinadas o errneas.Deben darse a conocer a todos los miembros de la empresa.Evitar dogmatizarlos.Deben estar acordes a los valores institucionales del grupo social.No deben utilizarse para intereses personales, sino para el bienestar de laorganizacin.Deben implantarse, si es que no se han considerado.No deben definirse con frases ambiguas y vacas, el autoengao no ayuda a laimplantacin de planes.

Investigacin

La investigacin es un proceso que, mediante la aplicacin del mtodo cientfico,procura obtener informacin relevante y fidedigna con el fin de explicar, describiry predecir la conducta de los fenmenos.

La investigacin es trascendental en la planeacin, ya que proporciona informacin a lasetapas de la misma para que se lleve a cabo racionalmente. El considerarla en esta etapadel proceso administrativo no excluye su existencia en las dems; aunque se utiliza ms alplanear, por ser esta actividad netamente intelectual.La no aplicacin del mtodo cientfico al proceso administrativo, y especficamente a laplaneacin, es contraria a sus principios bsicos y slo puede originar resultadosempricos, mediocres y errneos. Por tanto, la planeacin requiere invariablemente de lainvestigacin para que pueda ser objetiva, precisa, cuantificable, flexible y certera.

La investigacin aplicada a la planeacin consiste en la determinacin de todos losfactores que influyen en el logro de los propsitos, as como de los medios ptimospara conseguirlos.

El proceso de investigacin cientfica est constituido por las siguientes etapas:

1. Definicin del problema. En esta fase se determina y analiza el problema que sedesea resolver. La no definicin exacta del problema implica esfuerzos intiles y prdidasinnecesarias.

2. Obtencin de informacin. Consiste en recopilar el mayor nmero posible de datos afin de visualizar el problema y proponer su posible solucin. De la obtencin de la

informacin adecuada depende el xito de la resolucin del problema. La obtencin deinformacin se realiza a travs de las siguientes tcnicas:

Observacin. Estas tcnicas no se limitan slo a la observacin de hechos oheurstica, sino que tambin pueden ser: de tipo documental, cuando se refiere alanlisis de registros, informes, estadsticas, etc.; de laboratorio; monumental; deconductas que, a su vez, se divide en: participante y no participante.Experimentacin. Consiste en la reproduccin de un hecho o unfenmeno con el fin de observar sus caractersticas y modificarlas a voluntad.Encuesta. Es la recopilacin de datos a travs de la aplicacin del cuestionario y dela entrevista; herramientas que son de gran ayuda para el administrador.Muestreo. Aplicacin de tcnicas probabilsticas a una parte de la poblacin ouniverso, para determinar resultados representativos o comunes a todo ste.

Las tcnicas anteriores tambin se utilizan a lo largo de las otras etapas del procesode investigacin.

3. Determinacin de la hiptesis. Es la proposicin o respuesta tentativa que seestablece como solucin de un problema, misma que debe ser sometida a prueba paradeterminar su efectividad.

4. Comprobacin o desaprobacin de la hiptesis. Consiste en someter a prueba lahiptesis mediante la aplicacin de las tcnicas anteriormente enunciadas, a fin decomprobar su validez o rechazarla.

Tambin, se establecen hiptesis alternativas en el caso de que la primera no fueracorrecta.5. Presentacin del informe. Una vez comprobada la hiptesis seprocede a elaborar un informe de resultados, de tal manera que, con base en el anlisisdel mismo, se cuente con bases objetivas para la toma de decisiones.

Por ltimo, es conveniente aclarar que para algunos autores la etapa de investigacin,dentro del proceso de planeacin, est considerada como etapa de informacin.

Premisas

Todo aqul que participa en la elaboracin de un plan puede tener certeza sobre laexistencia de determinados eventos, mas no as de otros que afectarn su desarrollo; esnecesario para ello, hacer uso de diversas suposiciones que permitan reducir laincertidumbre inherente al futuro.

Las premisas son suposiciones que se deben considerar ante aquellas circunstancias ocondiciones futuras que afectarn el curso en que va a desarrollarse el plan.

Se establecen al inicio del proceso de planeacin, aunque tambin pueden ser desarrolladasa lo largo del mismo (fig. 3.8).

Literalmente, una premisa quiere decir una proposicin que se establece antes,como suposicin introductoria o implcita.

Una premisa es un supuesto acerca de los factores o condiciones futuras, que puedenafectar el desarrollo de un plan.

Las premisas, de acuerdo con su naturaleza, pueden ser:

1. Internas. Cuando se originan dentro de la empresa y pueden influir en el logro de los propsitos. Algunas de ellas son: variacionesen el capital, ausentismo, rotacin de personal, accidentes, siniestros, inovaciones,reacciones del personal ante los sistemas organizacionales, el prestigio de los jefes anteel personal, los puntos fuertes y dbiles de los altos ejecutivos, de aquellos que loscontrolan (accionistas) y, a menudo, de los subordinados.

2. Externas. Son factores o condiciones cuyo origen es ajeno a la empresa, pero quepueden tener efecto decisivo en el desarrollo de sus actividades y que, por lo mismo,deben tomarse en cuenta al planear.

Las premisas externas pueden ser:

A. De carcter poltico:

Estabilidad poltica del pas.Sistema de gobierno.Intervencin estatal en los negocios.Restricciones a la importacin y exportacin.Relaciones internacionales.

B. De carcter legal:

a) Tendencias fiscales:Impuestos sobre ciertos artculos o servicios.Forma de pago de impuestos.Exenciones de impuestos.Impuesto sobre utilidades.

b) Tendencias en la legislacin:

Laboral.Mejoramiento del ambiente.Descentralizacin de empresas en las zonas urbanas.

C. Econmicas:

Deuda pblica.Fenmenos inflacionarios.Nivel de salarios.Nivel de precios.Poder adquisitivo de la poblacin.Ingreso per cpita.Renta nacional.Producto nacional bruto.Inversin extranjera.

D. Sociales:

Crecimiento y distribucin demogrfica.Movilidad de la poblacin.Empleo y desempleo.Nuevas construcciones y obras pblicas.Alfabetizacin.Sistemas de salubridad e higiene.

E. Tcnicas:

Rapidez de los avances tecnolgicos.Cambios en los sistemas.

F. Otros factores:

Competencia.Posicin en el mercado.Polticas de operacin.Cambios en la demanda.Maquinaria y equipo disponibles.

Productividad e ingreso nacional.Distribucin del ingreso.Fuentes de financiamiento.Transporte.Comportamiento de los consumidores.Programas de investigacin, etc.

Objetivos

Una vez que se han establecido los propsitos e investigado las premisas que puedenafectar su realizacin, se determinan los objetivos, que indican los resultados o finesque la empresa desea lograr en un tiempo determinado y que proporcionan las pautas odirectrices bsicas, hacia dnde dirigir los esfuerzos y recursos.

Al igual que sucede con otros trminos administrativos, los objetivos tienen diversasacepciones. El diccionario define el trmino "objetivo" como "relativo al objeto ens"; en lo militar, es el punto en que se ha de concentrar el fuego, o lugar que sequiere conquistar con el ataque. Esta palabra proviene del latn objetum que significa"cosa que se arroja delante". Como se observa en las anteriores definiciones, losobjetivos implican acciones, o fines, que se determinan hacia el futuro.

Los objetivos representan los resultados que la empresa espera obtener, son fines poralcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurridoun tiempo especfico.

Dos caractersticas primordiales poseen los objetivos, que permiten diferenciarlos decualquier otra etapa de la planeacin:

a) Se establecen a un tiempo especfico.b) Se determinan cuantitativamente.

Un ejemplo de un objetivo correctamente establecido puede ser:

"Lograr una utilidad neta de 15 millones de pesos durante los dos prximos aos."

En ocasiones, existe cierta discrepancia en algunos autores en cuanto a la diferenciaentre objetivos, metas y "goles", la cual proviene de que esta terminologa ha sidotraducida del ingls; sin embargo, es conveniente aclarar que los objetivos, los "goles"y las metas, en esencia, son lo mismo que los objetivos tcticos o departamentales, yaque las metas, por lo regular, se determinan a corto plazo, y se fijan con posterioridad alos objetivos estratgicos.

Por considerar los autores el trmino objetivo como ms preciso, ser el que se utiliceen este texto.

Clasificacin de los objetivosEn funcin del rea que abarquen y del tiempo al que se establezcan, pueden ser:1. Estratgicos o generales. Comprenden toda la empresa y se establecen a largo plazo.

Ejemplo:

Obtener una utilidad neta de 100 millones de pesos en los prximos cinco aos.

2. Tcticos o departamentales. Se refieren a un rea o departamento de la empresa, sesubordinan a los objetivos generales, y se establecen; a corto o mediano plazo.Ejemplo:

Incrementar las ventas totales a tres millones de pesos mensuales, en el presente ao.

3. Operacionales o especficos. Se establecen en niveles o secciones ms especficas dela empresa, se refieren a actividades ms detalladas, e invariablemente son a corto plazo.Se determinan en funcin de los objetivos departamentales y, obviamente, de losgenerales.

Los objetivos operacionales pueden ser:

Seccionales. Cuando se refieren a una seccin o grupo. Ejemplo: Vender medio milln de pesos semanales, del producto x, por medio del grupode ventas de la zona centro.

Individuales. Como su nombre lo indica son metas personales.Ejemplo: Cada vendedor adscrito a la seccin y, vender diariamente 100 cajasde las vlvulas JGM. La figura 3.9 mustralos tipos de objetivos.

Lineamientos para establecer objetivos

Aparte de que un objetivo debe siempre reunir las dos caractersticas ya comentadas, alestablecerlos es imprescindible observar ciertos lineamientos:

Asentarlos por escrito. No confundirlos con los medios o estrategias para alcanzarlos. Al determinarlos, recordar las seis preguntas clave de la administracin: Qu,

cmo, dnde, quin, cundo y por qu?

Objetivos estratgicos o generales: Obtener una utilidad neta de 100 millones de pesos enlos prximos 5 aos.

Objetivos tcticos o departamentales: Incrementar las ventastotales a tres millones de pesos mensuales en el presenteao.

Objetivos operacionales o especficos:

Seccionales: Vender medio milln de pesos semanales, delproducto, por medio del grupo de ventas de la zona centro.

Individuales: Cada vendedor adscrito a la seccin venderdiariamente 100cajas de las vlvulas JGM.

Los objetivos deben ser perfectamente conocidos yentendidos por todos los miembros de la organizacin.

Deben ser estables; los cambios continuos en los objetivos originan conflictos yconfusiones.

Estrategias

El trmino estrategia, literalmente, significa: "arte de dirigir y coordinar las accionesmilitares, y de hacer una cosa para alcanzar un objetivo"; se deriva del griego strategas quequiere decir "general". Militarmente, se refiere a la manera de elegir las acciones ms adecua-das para encauzar los esfuerzos y derrotar' al enemigo o, para disminuir las consecuenciasde una derrota.1' Aplicando este concepto al mbito administrativo, las estrategias en laempresa nacen como una respuesta para afrontar los retos que implica la competencia, y lavida de la empresa en s.

Las estrategias son cursos de accin general o alternativas, que muestran la direccin y elempleo general de los recursos y esfuerzos, y para lograr los objetivos en las condicionesms ventajosas.

Son cursos de accin general, porque se establecen a nivel estratgico; muestran ladireccin o camino que debe seguirse, sin indicar detalladamente cmo emplear losrecursos, puesto que esto se efecta en otras etapas de la planeacin tales comolos programas, los presupuestos y los procedimientos.Contar con una amplia gama de estrategias o alternativas por seleccionar, ayuda aelegir la ms adecuada para minimizar dificultades en el logro de los objetivos.

Al establecer estrategias es conveniente seguir tres etapas:

1. Determinacin de los cursos de accin o alternativas. Consiste * en buscar elmayor nmero de alternativas para lograr cada uno de los objetivos.

2. Evaluacin. Analizar y evaluar cada una de las alternativas, tomando enconsideracin las ventajas y desventajas de cada una de ellas, auxilindose de lainvestigacin y de algunas tcnicas como investigacin de operaciones, rboles dedecisin, etc.3. Seleccin de alternativas. Considerar las alternativas ms idneas en cuanto afactibilidad y ventajas, seleccionando aquellas que permiten lograr con mayoreficiencia y eficacia los objetivos de la empresa.

A fin de comprender el significado e importancia de las estrategias se analizar unejemplo que no est relacionado con la administracin, pero que puede esclarecereste trmino. Un grupo de jvenes deciden realizar una excursin a un balneario en laciudad de Cuautla, con el fin de divertirse; partiendo de la ciudad de Mxico, hay trescarreteras o caminos que permiten llegar a Cuautla (ver fig. 3.10).

El grupo, antes de partir, analiza cada una de las ventajas y desventajas, que presentacada camino (tabla 3.2).

Los tres caminos llevan al fin que persigue el grupo de jvenes, as que puedendecidir que la caravana de autos vaya por el que presente ms ventajas. Las carreteraso caminos, en el mbito administrativo, representan las estrategias o cursos alternosde accin.

Una empresa debe considerar un nmero mnimo de reas clave en torno a lascuales se establezcan las estrategias; esto facilitar la eleccin de las alternativas, y lautilizacin de los recursos para lograr los objetivos.

Un rea clave de resultados es una actividad bsica dentro de una empresa, que estrelacionada con el desarrollo total de la misma.

Las reas clave de resultados pueden variar de empresa a empresa; sin embargo, lasms usuales son: rentabilidad sobre la inversin, posicin o participacin de mercado,productividad, desarrollo de personal, capacidad de produccin e innovacin. Con base enlas reas clave se determinarn las estrategias y, posteriormente, el proceso de control,mismo que se estudiar ms ampliamente en la unidad 6.

Las estrategias estn integradas en la determinacin de las reas clave; quien lasformule debe saber ubicarlas, a fin de alcanzar los objetivos.

Supngase que una empresa establece el objetivo de obtener quince millones de pesosdurante los dos prximos aos. Para esto la empresa decide que sus productos nosolamente se vendan a intermediarios, sino que es necesario hacer una penetracin demercado ms amplia que le permita alcanzar el objetivo estratgico. Para describir conmayor detalle los cursos de accin probables, se utilizar un rbol de decisin, presentandola penetracin de mercado en forma ramificada (fig. 3.11).

La diversificacin de alternativas o estrategias facilita la toma de decisiones; la decisinpuede abarcar una sola subestrategia o las dos, todo dependiendo de las ventajas ydesventajas que presenten, as como de los recursos de que disponga la empresa y elalcance de sus compromisos.

Importancia

Las estrategias son trascendentales, ya que:

La falta de estrategias puede originar que no se logren los objetivos.

Son lineamientos generales que permiten guiar la accin de la empresa, al establecervarios caminos para llegar a un determinado objetivo.

Sirven como base para lograr los objetivos, y ejecutar la decisin.Facilitan la toma de decisiones al evaluar las alternativas, eligiendo aquella de la que seesperan mejores resultados.Establecen otras alternativas, como previsin para caso de posibles fallas en laestrategia decidida.La creciente competencia hace necesario su establecimiento.Desarrollan la creatividad en la solucin de problemas.

Lineamientos para establecer estrategias

Para que las estrategias sean operables y cumplan con su funcin, es necesario:

Asegurarse de que sean consistentes y contribuyan al logro delobjetivo.

Determinarlas con claridad.No confundir las estrategias con las tcticas, ya que estas ltimas combinan laaccin con los medios para alcanzar el objetivo.Considerar las experiencias pasadas para su establecimiento; esto permitir sugerir unmayor nmero de cursos de accin.

Analizar las consecuencias que pudieran presentarse al momento de aplicarlas.

Al establecerlas, auxiliarse de tcnicas de investigacin y de planeacin.

Caractersticas

Las particularidades sobresalientes de las estrategias son:

a) Se avienen al concepto tradicional militar, al incluir consideraciones competitivas.

b) Su vigencia est estrechamente vinculada a la del objetivo u objetivos para los quefueron diseadas; una vez alcanzados los objetivos, a la par del establecimiento de unosnuevos, es necesario formular nuevas estrategias.

c) Debido a la dinmica del medio ambiente, una estrategia que en cierto momentofue til, puede ser, en otro tiempo, la menos indicada para lograr el mismoobjetivo.

d) Para cada rea clave es necesario establecer una estrategia especfica. Es decir,que una estrategia establecida para un rea clave, por ejemplo: productividad, nopodr aplicarse para penetracin de mercado.e) Se establecen en los niveles jerrquicos ms altos.

Polticas

La palabra poltica proviene del griego politik que significa "arte de gobernaruna nacin"; el diccionario seala que la poltica es el arte o traza con que semaneja un asunto. A su vez, traza significa "plan para realizar un fin".

Generalmente, este vocablo tiene dos acepciones: el que se utiliza en laburocracia gubernamental, y que se refiere a la red de interacciones por medio delas cuales se adquiere, transfiere y ejerce el poder, que no tiene nada que ver conlas metas de un determinado grupo social y otro, en el que se le considera unaetapa del proceso de la planeacin y que ser el que se acepte en este texto:

Las polticas son guas para orientar la accin; son criterios, lineamientos generales aobservar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten una y otra vezdentro de una organizacin.

En este sentido, las polticas son criterios generales de ejecucin que auxilian ellogro de objetivos y facilitan la implementacin de las estrategias, habiendo sidoestablecidas en funcin de stas. En ocasiones se confunde a las polticas con lasreglas, siendo la diferencia que las reglas son mandatos precisos que determinan ladisposicin, actitud o comportamiento, que deber seguir o evitar en situacionesespecficas el personal de una empresa; de tal manera que, mientras las reglas sonestrictas, las polticas son flexibles.

A continuacin se presentan ejemplos de reglas y polticas a fin de * que ellector las distinga claramente:

Reglas.

Las operaciones de ventas se realizarn nicamente de contado.Los pedidos forneos no se surtirn si antes no se ha cubierto el importe delos mismos.

Polticas.

Las comisiones de los vendedores se pagarn de acuerdo con elvolumen de ventas que stos efecten.Al seleccionar agentes vendedores, ser preferible que sean personas delsexo femenino.

Como se observa en las reglas, las personas que ejecutan la accin debencumplirla tajantemente y al pie de la letra; son rgidas y determinan lineamientosmuy precisos que deben cumplirse tal y como se especifica; comnmente, suincumplimiento se sanciona. En cambio, las polticas determinan lmites msamplios y permiten mayor iniciativa por parte de las personas que realicen laaccin. En sntesis, tanto las polticas como las reglas determinan un esquema deconducta que debe seguir el personal de una empresa; su diferencia bsica es quelas polticas proporcionan libertad de reflexin y eleccin, mientras que las reglasno dan margen de interpretacin.

Clasificacin de las polticas

Las polticas, de acuerdo con el nivel jerrquico en que se formulen y con lasreas que abarquen, pueden ser:

1. Estratgicas o generales. Se formulan a nivel de alta gerencia y su funcin esestablecer y emitir lineamientos que guen a la empresa como una unidadintegrada. Ejemplo: Los empleados que laboran en la empresa tendrn laposibilidad de ascender de puesto, de acuerdo con su eficiencia yant igedad.

2. Tcticas o departamentales. Son lineamientos especficos que se refieren acada departamento. Ejemplo: El departamento de produccin, determinar losturnos de trabajo conforme a sus necesidades, siguiendo las disposiciones legales.

3. Operativas o especficas. Se aplican principalmente en las decisiones quetienen que ejecutarse en cada una de las unidades de las que consta undepartamento. Por lo regular, se asignan a los niveles inferiores. Ejemplo: Seccinde tornos: De ocurrir una falla en el equipo, es conveniente reportarla al supervisoren turno o, en su caso, al servicio de mantenimiento.

Las polticas, no interesando su nivel, deben estar interrelacionadas y debencontribuir a lograr las aspiraciones de la empresa. Asimismo su redaccin debe serclara, accesible y de contenido realista, de tal forma que su interpretacin seauniforme.

En cuanto a su origen, las polticas pueden ser:

1. Externas. Cuando se originan por factores externos a la empresa, por ejemplo: lacompetencia, el gobierno, los sindicatos, las asociaciones comerciales e industriales,asociaciones profesionales, proveedores, clientes, etc.

2. Consultadas. Normalmente, dentro de una empresa existen actos espordicos quedan lugar a que el personal tenga que recurrir a su jefe inmediato para poder solucionarun problema, originndose, as, estas polticas.

3. Formuladas. Son emitidas por diversos niveles superiores, con el propsito de guiarla correcta accin y decisin, del personal en sus actividades.

4. Implcitas. En las actividades diarias de una empresa el personalse enfrenta a situaciones de decisin en donde no existe una polticapreviamente establecida, lo que origina ciertos lineamientos que sinestar escritos se aceptan por costumbre en la organizacin, por ejemplo: una empresa no hadeterminado cul ser el lmite de entrada desu personal y a ste se le acepta hasta con 15 minutos de retraso; estopuede originar una poltica implcita. Lo ideal es que, a partir de estasituacin, se formule la poltica por escrito y se d a conocer a todoel personal. En conclusin, las polticas implcitas son aqullas que seoriginan en la costumbre y que se dan por aceptadas en virtud de quese aplican, aunque no estn oficializadas por escrito.

Importancia

Las polticas son imprescindibles para el xito del plan, dado que:

Facilitan la delegacin de autoridad.Motivan y estimulan al personal, al dejar a su libre arbitrio ciertas decisiones.Evitan prdidas de tiempo a los superiores, al minimizar las consultas innecesarias quepueden hacer sus subordinados.Otorgan un margen de libertad para tomar decisiones en determinadas actividades.Contribuyen a lograr los objetivos de la empresa.Proporcionan uniformidad y estabilidad en las decisiones.Indican al personal cmo debe actuar en sus operaciones.Facilitan la induccin del nuevo personal.

Lineamientos para su formulacin

Para que una poltica sea operante y cumpla con su finalidad, debe:

a) Establecerse por escrito, y drsele validez.b) Redactarse claramente y con precisin.c) Darse a conocer a todos los niveles donde se va a interpretar y aplicar.d) Coordinarse con las dems polticas.e) Revisarse peridicamente.f) Ser razonable y aplicable a la prctica.g) Estar acorde con los objetivos de la empresa.h) Debe ser estable en su formulacin.i) Ser flexible.

3.4 Principios

Cada etapa del proceso administrativo se rige por una serie de principios cuyaaplicacin es indispensable para lograr una administracin racional.

Los principios de la administracin son verdades fundamentales de aplicacingeneral que sirven como guas de conducta a observarse en la accinadministrativa.

Por tanto para planear eficientemente, es necesario tomar en cuenta lossiguientes principios:

1. Factibilidad. Lo que se planee debe ser realizable; es inoperante elaborarplanes demasiado ambiciosos u optimistas que sean imposibles de lograrse. Laplaneacin debe adaptarse a la realidad y a las condiciones objetivas que actanen el medio ambiente (fig. 3.1).

2. Objetividad y cuantificacin. Cuando se planea es necesario basarse endatos reales, razonamientos precisos y exactos, y nunca en opiniones subjetivas,especulaciones, o clculos arbitrarios. Este principio, conocido tambin como elprincipio de Precisin, establece la necesidad de utilizar datos objetivos talescomo estadsticas, estudios de mercado, estudios de factibilidad, clculosprobabilsticos, modelos matemticos y datos numricos, al elaborar planes parareducir al mnimo los riesgos.

La planeacin ser ms confiable en tanto que pueda ser cuantificada, o sea,expresada en tiempo, dinero, cantidades, y especificaciones (porcentajes,unidades, volumen, etc.). La cuantificacin facilita la ejecucin y evaluacin delprogreso de los planes (fig. 3.2).

3. Flexibilidad. Al elaborar un plan, es conveniente establecer mrgenes deholgura que permitan afrontar situaciones imprevistas, y que proporcionen nuevoscursos de accin que se ajusten fcilmente a las condiciones. El no establecer"colchones de seguridad" puede ocasionar resultados desastrosos (fig. 3.3).

4. Unidad. Todos los planes especficos de la empresa deben integrarse a unplan general, y dirigirse al logro de los propsitos y objetivos generales, de talmanera que sean consistentes en cuanto a su enfoque, y armnicos en cuanto alequilibrio e interrelacin que debe existir entre stos (fig. 3.4).

5. Del cambio de estrategias. Cuando un plan se extiende en relacin altiempo (largo plazo), ser necesario rehacerlo completamente. Esto no quieredecir que se abandonen los propsitos, sino que la empresa tendr quemodificar los cursos de accin (estrategias), y consecuentemente las polticas,programas, procedimientos y presupuestos, para lograrlos.

No hay que confundir este principio con el de flexibilidad ya que esteltimo implica el establecimiento de mrgenes para ciertos ajustes, mientrasque el del cambio de estrategias comprende la modificacin completa delplan por causa de factores de fuerza mayor que originan la necesidad decambios definitivos.

TIPOLOGA DE LA PLANEACION

Con el fin de comprender mejor el proceso de la planeacin, as comode clarificar y ubicar algunos conceptos acerca del mismo, se estudiar laclasificacin de la planeacin, y su terminologa. Cabe mencionar quetodava no existe un criterio unificado en cuanto a la nomenclatura, peroque la que se presenta es, a juicio de los autores, la ms idnea, ya queproporciona una metodologa sistemtica que sirve como marco dereferencia al desarrollar un plan.

Requisito previo para entender la tipologa de la planeacin, es estudiarel concepto del plan y su clasificacin en cuanto al tiempo.

Los planes son el resultado del proceso de la planeacin y puedendefinirse como diseos o esquemas detallados de lo que habr dehacerse en el futuro, y las especificaciones necesarias para realizarlos.

Los planes, en cuanto al periodo establecido para su realizacin, sepueden clasificar en:

a) Corto plazo. Cuando se determinan para realizarse en un trmino,menor o igual a un ao. stos, a su vez, pueden ser:

Inmediatos. Aquellos que se establecen hasta seis meses. Mediatos. Se fijan para realizarse en un periodo mayor de seis,

o menor de doce meses.

b) Mediano plazo. Su delimitacin es por un periodo de uno a tres aos.c) Largo plazo. Son aquellos que se proyectan a un tiempo mayor de tres

aos.Algunos autores se refieren a la planeacin como planeacin integral o comoplaneacin total, en los casos en que dicha planeacin abarca la empresa ensu totalidad, integrando todos los planes de la organizacin. Esta, a su vez,puede ser:

1. Estratgica. Establece los lineamientos generales de la planeacin,sirviendo de base a los dems planes (tcticos y operativos). Es diseada por los miembros de mayor jerarqua de la empresa y su funcin, consisteen regir la obtencin, uso y disposicin, de los medios necesarios para alcanzarlos objetivos generales de la organizacin. Es a largo plazo y comprende toda laempresa.

2. Tctica o funcional. Determina planes ms especficos, que se refieren acada uno de los departamentos de la empresa y que se subordinan a los planesestratgicos. Es establecida y coordinada por los directivos de nivel medio(gerentes funcionales), con el fin de poner en prctica los recursos de laempresa.

Los planes tcticos, por su establecimiento y su ejecucin, se dan a mediano ycorto plazo, y abarcan un rea de actividad especfica.

3. Operativa. Se rige de acuerdo a los lineamientos establecidos por laplaneacin tctica, y su funcin consiste en la formulacin y asignacin deactividades ms detalladas que deben ejecutar los ltimos niveles jerrquicos dela empresa. Por lo general, determina las actividades que debe desarrollar elelemento humano. Los planes operativos son a corto plazo y se refieren a cadauna de las unidades en que se divide un rea de actividad.

En la figura 3.5 se muestra la clasificacin de la planeacin.

Planeacionestratgica

Planeaciontctica ofuncional

Planeacionoperacional

3.5 Aplicacin de la planeacin

Programas

Una vez que se han determinado las anteriores etapas de la planeacin, es necesarioelaborar un programa, el cual puede definirse como:

Un esquema en donde se establecen: la secuencia de actividades especficas que habrnde realizarse para alcanzar los objetivos, y el tiempo requerido para efectuar cada una desus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecucin.

Cada programa tiene una estructura propia y puede ser un fin en s mismo, o bien,puede ser parte de una serie de actividades dentro de un programa ms general. As,vemos que se pueden establecer programas que van desde un rea general, comomercadotecnia, hasta actividades ms detalladas como la publicidad de un producto.

La elaboracin tcnica de un programa debe apegarse al siguiente procedimiento:

1. Identificar y determinar las actividades comprendidas.2. Ordenar cronolgicamente la realizacin de las actividades.3. Interrelacionar las actividades. Es decir, determinar qu actividad debe realizarse

antes de otra, qu actividades se dan simultneamente y, por ltimo, qu actividades deben efectuarse posteriormente.

4. Asignar a cada actividad la unidad de tiempo de su duracin, ascomo los recursos necesarios.

Sean muy accesibles y fciles de interpretar.Se representen grficamente.Que se evite la automatizacin del personal.Al implantarlos se adecuen a situaciones reales y factibles.Se revisen peridicamente.Deben adecuarse a las necesidades y caractersticas de cada departamento y/oseccin.No deben ser demasiado rgidos.Deben ser estables, los cambios continuos confunden al personal.La supervisin no debe ser muy rigorista.

Planes

Como ya se estudi, los planes son esquemas resultantes de la planeacin, de talmanera que, ya sea todas o cada una de las etapas de la planeacin, vertidas porescrito en un formato, son planes. Aunque cada una de dichas etapas tiene lineamientosespecficos para su elaboracin, existen algunas observaciones, comunes a todas, quedeben regir cualquier plan, para que su diseo sea efectivo.

1. Autorizacin. Slo los planes oficialmente autorizados deben serelaborados y ejecutados. La autorizacin debe existir para:

Iniciar el estudio del plan.Prepararlo.Ejecutarlo.Controlarlo.

2. Objetividad. Debe fundamentarse en datos y elementos cientficos.3. Actualizacin. La aplicacin de los planes requiere de su adaptacin constante a

los cambios de la empresa.

4. De naturaleza confidencial. Existen ciertas situaciones en el contenido del planque no deben ser conocidas por todos los integrantes de la empresa.

5. Sencillez. Cualquier plan debe ser fcilmente comprensible.6. Adecuacin. Debe adaptarse a las necesidades de quienes lo pondrn en prctica.7. Completo. Que abarque todas las actividades necesarias para el logro de los

objetivos.8. Ventajoso. Que proporcione ventajas visibles a cada uno de los participantes en

su realizacin.

TCNICAS DE PLANEACIN

Para planear eficazmente es imprescindible valerse de herramientas que permitan aladministrador, optimizar los recursos y lograr resultados eficientes.

La finalidad de las tcnicas de la planeacin es que el administrador que las utilicetome las decisiones ms adecuadas de acuerdo a la situacin especfica del medio y dela organizacin en donde acte; la complejidad de estas tcnicas vara y su utilizacindepender de los recursos, tamaos y factores inherentes a cada una de las empresas.

(Las tcnicas auxiliares que facilitarn la toma de decisiones en la planeacin, sedescriben en la figura 3.14).