3.6. Zubillaga Et Al 2007 Un Enfoque de Sistemas a Las Competencias Laborales

7UN ENFOQUE DE SISTEMAS A LAS COMPETENCIAS LABORALES

UN ENFOQUE DE SISTEMAS A LASCOMPETENCIAS LABORALES

Ana Cristina Zubillaga RodríguezSilvia Ofelia Pérez RuedaMaricela López GalindoJosé Luis Zarazúa VilchisMartha Figueroa Cañas

María del Pilar Thompson CaplínMartha Patricia López GarzaAgustín Delgado Fernández

Libro competencias laborales.pmd 13/12/2007, 08:00 p.m.7

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DIRECTORIO

DR. JOSÉ ENRIQUE VILLA RIVERADirector General

DR. EFRÉN PARADA ARIASSecretario General

DRA. YOLOXÓCHITL BUSTAMANTE DÍEZSecretaria Académica

DR. JOSÉ MADRID FLORESSecretario de Extensión e Integración Social

DR. LUIS HUMBERTO FABILA CASTILLOSecretario de Investigación y Posgrado

DR. HÉCTOR MARTÍNEZ CASTUERASecretario de Servicios Educativos

DR. MARIO ALBERTO RODRÍGUEZ CASASSecretario de Administración

LIC. LUIS ANTONIO RÍOS CÁRDENASSecretario Técnico

ING. LUIS EDUARDO ZEDILLO PONCE DE LEÓNSecretario Ejecutivo de la Comisión de Operación

y Fomento de Actividades Académicas

ING. JESÚS ORTIZ GUTIÉRREZSecretario Ejecutivo del Patronato de Obras e Instalaciones

ING. MARÍA LIZÁRRAGA IRIARTEEncargada del despacho de la Dirección General de XE-IPN TV Canal 11

LIC. LUIS ALBERTO CORTÉS ORTIZAbogado General

LIC. ARTURO SALCIDO BELTRÁNDirector de Publicaciones


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Un enfoque de sistemas a las competencias laborales

Primera edición: 2007

D.R.© 2007 Instituto Politécnico NacionalDirección de PublicacionesTresguerras 27, 06040, México, D.F.

ISBN: 978-970-36-0472-2FIPN: 2007-506

Impreso en México/Printed in Mexico



UN ENFOQUE DE SISTEMAS A LASCOMPETENCIAS LABORALES

Ana Cristina Zubillaga RodríguezSilvia Ofelia Pérez RuedaMaricela López GalindoJosé Luis Zarazúa VilchisMartha Figueroa Cañas

María del Pilar Thompson CaplínMartha Patricia López GarzaAgustín Delgado Fernández



CONTENIDO

Prólogo .................................................................................................... 11Julio Alonso Cruz

Competencias laborales en un contexto difícil: entre .................................. 13 modernidad, posmodernidad y globalizaciónAna Cristina Zubillaga Rodríguez

Gestión de recursos humanos por competencias ....................................... 39Silvia Ofelia Pérez RuedaMaricela López Galindo

Capacitación y evaluación del desempeño por competencias .................... 57José Luis Zarazúa Vilchis

El lado humano del directivo ..................................................................... 77Martha Figueroa Cañas

El perfil de competencias del directivo. Estudio de caso:el estado de Querétaro ............................................................................. 99María del Pilar Thompson Caplín

Diseño de un modelo integral de calidad encompetencias laborales ............................................................................. 127Martha Patricia López Garza

Un enfoque de sistemas a las competencias laborales ............................... 141Agustín Delgado Fernández

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3 9UN ENFOQUE DE SISTEMAS A LAS COMPETENCIAS LABORALES

GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOSPOR COMPETENCIAS

Mtra. Silvia Ofelia Pérez Rueda yMtra. Maricela López Galindo*

INTRODUCCIÓN

La apertura de mercados, el desarrollo de nuevas tecnologías y la constante evo-lución del entorno comercial generados por el fenómeno de la globalización hacenque se redefinan las líneas de actuación empresariales en relación a la direcciónde las organizaciones y, en particular, de los recursos humanos. Hoy, la organiza-ción espera de sus miembros que participen activa y continuamente en el campodel aprendizaje y la innovación, que aporten su esfuerzo y compromiso para eldesarrollo de las actividades y así generen una nueva ordenación del trabajo sus-tentada en la revaloración del individuo, todo ello para llevar la organización aléxito y cambiar la cultura laboral ( Dávila, 2003).

Entre las características de la nueva forma de organización del trabajo desta-can la versatilidad y el enriquecimiento de las tareas, el trabajo en equipo y laparticipación en la toma de decisiones. Nuevas formas de ejecutar el trabajo quese exigen al individuo, tienen que adaptarse a los cambios que se están viviendoen la actualidad. Como respuesta a esta situación, los diferentes países estánimponiendo regulaciones en materia de recursos humanos, a fin de que los indivi-duos posean las habilidades necesarias para los empleos específicos a lo largo dela vida laboral y puedan insertarse con mayor facilidad y competitividad a lasorganizaciones (Fletcher, 1997).

No obstante, tanto en los países industrializados como en los emergentes, lastasas de participación en la educación y la capacitación son bajas. Aunado a eso,

* Silvia Ofelia Pérez Rueda, Maestra en Finanzas por la Facultad de Contaduría y Adminis-tración, UNAM. Maricela López Galindo, Maestra en Administración por la Universidad LaSalle. Profesoras Investigadoras del Departamento de Administración de la UAM-Azcapotzalco.

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la existencia de los sistemas de calificación profesional complicados y desordena-dos hace aún más difícil la tarea de diseñar sistemas eficientes, en estructura ycontenido, para la formación y el desarrollo de los individuos. La gestión porcompetencias de recursos humanos constituye una metodología eficaz de direc-ción, puesto que considera el elemento humano de una forma integral. A continua-ción se verá su importancia y el lugar que ocupa en las empresas de hoy en día.

GESTIÓN POR COMPETENCIAS

La gestión por competencias es la única filosofía que enlaza la dirección de recursoshumanos con la estrategia y, en consecuencia, la única cuyas aportaciones sirvenpara crear valor a las funciones desempeñadas por el individuo (Fernández, 2005).

Los dos últimos periodos económicos recesivos vividos hasta 2004, han provo-cado una profunda transformación en la dirección de las empresas demoliendo prin-cipios aceptados desde la primera concepción del management hasta el presente.

Aun cuando en estos años se ha generado un abanico de metodologías y he-rramientas que fungen como pilares de la gestión moderna, el campo de conoci-miento, ya bastante amplio, a veces resulta contradictorio y, por lo mismo, no seha logrado articular un modelo de competencias comprensible para empresariosy ejecutivos.

Si en la década de 1990 la administración de recursos humanos se puso enmanos de especialistas financieros que exigían recortes de personal en búsquedade la eficiencia, hoy se ha puesto en duda la viabilidad, la utilidad y la generaciónde valor agregado de las áreas financieras dando paso a la gestión de las perso-nas. La crítica a la aportación real de los departamentos de recursos humanos haalcanzado una intensidad inusitada y, lo más sorprendente, ha sido compartidaunánimemente por los responsables de los otros departamentos de las empresas,desde producción hasta mercadotecnia, pasando por los responsables de controlde gestión, ahora obsesionados con la definición y puesta en marcha del cuadrode mando integral, en el cual se consideran cuatro perspectivas: financiera, pro-cesos internos, orientación al cliente y formación y crecimiento (Kaplan y Norton,1999); asimismo se plantea la importancia de reformular la misión y las estrategiasde las organizaciones, y de ponerlas al servicio del cumplimiento de sus objetivos.Y es la gestión de los recursos humanos que, aunada al incremento de la produc-tividad, de la mejora continua y constante de los procesos y de los modos de

MTRA. SILVIA OFELIA PÉREZ RUEDA Y MTRA. MARICELA LÓPEZ GALINDO



hacer las cosas, ha incorporado la velocidad como uno de los aspectos funda-mentales de la nueva dirección de empresas, lo cual ha impactado en la configu-ración del mercado de trabajo aportando una sensación de urgencia operativapara la gestión de las personas. Hacer muchas cosas y muy rápido puede sercrucial en el entorno actual, pero tal esquema de funcionamiento perjudica deforma notable la dirección de recursos humanos.

Así que durante los últimos años se han venido realizando esfuerzos a nivelinternacional para transformar esta gestión tradicional del factor humano en unapráctica moderna que genere y multiplique el valor de las empresas por medio delincremento de la productividad de los empleados y, para cumplir con esta misión,los departamentos de recursos humanos han de centrar su esfuerzo en la realiza-ción efectiva y garantizada de las siguientes actividades:

• Formar a las personas en la ejecución de las operaciones de la organización,en los procesos y en la optimización de su perfil para incrementar suproductividad.

• Capturar, modelar y difundir el conocimiento, tanto organizativo como personalexistente, para preservar el saber y el saber hacer de los empleados garantizandoel mantenimiento continuo de la ventaja competitiva.

• Dotar a las unidades organizativas de plena flexibilidad aplicando medidas defacultamiento, de empowerment, mejorando los procesos mediante el análisisy la evaluación dinámica comparativa, es decir, benchmarking, tanto internocomo externo, para asegurar la incorporación a los modos de hacer de lasmejores prácticas empresariales.

• Incorporar a los directivos y a todas las personas con responsabilidad de gestiónsobre otros a las tareas de gestión de recursos humanos.

En ese sentido, frente a la tradicional organización funcional que procuraba laprovisión del elemento humano necesario para la estructura organizativa, la actualcoyuntura requiere en gran medida adecuar estos recursos a las cambiantes cir-cunstancias de la organización. Por lo tanto, si anteriormente el énfasis estaba enla adecuada selección, reclutamiento y desarrollo de estímulos e incentivos en laorganización, para que aseguraran la productividad y estabilidad organizacional,ahora el reto consiste en liderar los procesos estratégicos de cambio, para quepermitan un mejor posicionamiento de la organización en los mercados implan-tando la gestión de recursos humanos por competencias. Es decir, la gestión de


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recursos humanos ha preferido una evolución donde figura la gestión por compe-tencias (ver figura 1). Aunque su aplicación es compleja, garantiza que las prácti-cas de recursos humanos deriven de la estrategia y sirvan de soporte efectivopara la organización, ya que las competencias constituyen un repertorio de cono-cimientos, comportamientos, habilidades, aptitudes, actitudes, destrezas y valo-

FIGURA 1. La evolución de las filosofías de gestión de recursos humanos

Gestor hoy

Fuente: Fernández, Javier (2005), Gestión por competencias. Un modelo estratégico parala dirección de Recursos Humanos.

res que permiten a los empleados de una empresa alinear su desempeño con laestrategia organizacional (Fernández, 2005).

Por otro lado, se puede ver que el potencial humano (el razonamiento, creati-vidad, valores, etcétera) puede permanecer oculto, sin una realización concreta ysin llegar a un alto desempeño. Es por eso que las organizaciones, para ser com-petitivas, deben realizar esfuerzos permanentes para transformar ese potencialhumano en desempeño de excelencia. Una organización puede contar con recur-sos financieros, maquinaria, procedimientos administrativos, computadoras, tec-nología de punta, etcétera, pero si no hay alguien que sepa, quiera y puedautilizarlos, esos recursos van a quedar inmóviles. El individuo puede lograr esto siposee ciertas características tales como:

• Conocimiento. La persona debe poseer los aspectos conceptuales y prácticospara poder efectuar un trabajo. Parte importante de ese conocimiento estribaen la misión, los objetivos, los planes y las estrategias de la empresa y el área.

80’S 90’S 00’S




• Habilidades. Este término se refiere a la capacidad mental y psicomotriznecesaria para efectuar un trabajo o ejercer una ocupación.

• Personalidad. Se alude a los diversos estilos de percibir y actuar en el mundo,al manejo de las relaciones interpersonales, el pensamiento y las emociones.

• Compromiso. Implica involucrarse afectivamente para lograr la misión y los objetivosde la empresa u organización, un enamoramiento con el trabajo, la ocupación y laorganización por parte de todos sus miembros (Arias Galicia, 2004).

La gestión por competencias ha demostrado gran eficacia como estrategia degestión de recursos humanos, habiendo logrado integrarse con los procesos de laestrategia empresarial, en la cual cada objetivo exige una competencia clave quela organización debe poseer para alcanzarlo. Sin competencia clave no hay dife-renciación en el mercado, y sin diferenciación, la organización no sobrevive alargo plazo (Fernández, 2005).

De esta manera, puede decirse que las competencias clave se desglosan encompetencias operativas para facilitar su conversión en perfiles que los emplea-dos han de aportar para desempeñar con éxito sus puestos. Y una competenciase puede definir como la aptitud para desempeñar actividades dentro de unaocupación (Fletcher, 1997), concepto que surgió en la psicología diferencial eindustrial como una alternativa al concepto de herramienta de trabajo habitual(Levy-Leboyer, 1997).

La emergencia gradual de una definición más explícita ocurre en un intento pordefinir normas claras y significativas, ya que la competencia es un amplio conceptoque incorpora la aptitud para transferir las habilidades y los conocimientos a nuevassituaciones dentro del área ocupacional, la cual contiene la organización y planeacióndel trabajo, la innovación y el manejo de actividades no rutinarias, e incluye aquellascualidades de efectividad personal que se requieren en el lugar de trabajo paratratar con trabajadores, colegas, administradores y clientes (Fletcher, 1997).

Por otra parte, de acuerdo con el Comité de Normalización y Certificación,CONOCER (1997), por competencia laboral se entiende la capacitación de unindividuo para aplicar el conjunto de conocimientos, habilidades y destrezas en eldesempeño de una función laboral partiendo de los requerimientos de calidad delsector productivo. En otras palabras, se trata de manifestar un saber (conoci-miento) y un saber hacer (habilidades y destrezas) en el desempeño laboral; sinembargo, la competencia laboral no refleja el comportamiento exclusivo del puestode trabajo o de una ocupación, sino su transferencia a grupos comunes de ocupa-


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ción o a situaciones y condiciones de trabajo similares, correspondientes a fun-ciones productivas determinadas.

Asimismo, Boyatzis (en Levy-Leboyer, 1997) ofrece una definición muyvaga de las competencias, como si fueran un conjunto de características indivi-duales, que pueden pertenecer a ámbitos tan distintos como las aptitudes, losmotivos, los rasgos, las capacidades, la imagen que tiene el individuo de sí mismoy de su papel social, o que incluso pueden ser un conjunto de conocimientosadquiridos.

Al hablar de competencias, cabe aclarar que éstas son distintas al cono-cimiento en esencia técnico, puesto que los directivos manejan recursos, informa-ción, sistemas y tecnología, y además, el análisis de competencia parte del estudiode la propia competencia personal de quienes ocupan determinados puestos detrabajo. En primer lugar sale a relucir su grado de calificación; es decir su periciay conocimiento experto en asuntos culturales, científicos y tecnológicos; en pocaspalabras, lo que saben. En segundo lugar aflora su talento para el quehacer; esdecir, sus habilidades, destrezas, capacidades de índole genérica o específica. Entercer lugar asoman su carácter ante sí mismos, ante los demás, ante las exigen-cias y retos laborales, es decir, su voluntad, sus motivos, sus deseos, sus gustos,sus valores (ver figura 2).

FIGURA 2. Competencias del personal

Fuente: Carlos Gómez (2004), “Competencias directivas y liderazgo fundado en valoressociales: un reto en la formación de administradores”.




En términos genéricos, la calificación pone de relieve qué es lo que sabe elpersonal experto; el talento saca a relucir aquello que el personal puede comenzara hacer para afianzar las competencias considerándolas dentro de un modelocausal, según se muestra en la siguiente figura.

FIGURA 3. Modelo causal de las competencias

Fuente: Claude Levy-Leboyer (1997), Gestión de las competencias.

Figuran en este modelo los criterios de realización, la eficiencia profesional y lacompetencia personal, lo cual se engloba en las llamadas características persona-les o lo que en psicología suele denominarse idiosincrasia personal.

Hoy, la gestión de recursos humanos tiene la necesidad de elaborar listas decompetencias individuales que correspondan a las actividades estratégicas y a lacultura de las organizaciones, ya que las capacidades requieren el manejo dedistintas formas de pensamiento y acción. Es por ello que los directivos debendesarrollar constantemente las competencias necesarias para el éxito y, en formasistemática, hacerse ellos mismos y entre sí las siguientes preguntas:

• ¿Qué competencias existen actualmente en la organización?• ¿Qué competencias se requieren para el éxito futuro de la organización?• ¿Cómo se pueden poner las competencias a tono con la misión y las estrategias

de la organización?• ¿Cómo se pueden diseñar las prácticas de dirección para crear las competencias

requeridas?• ¿Cómo se puede medir el logro de las competencias requeridas? (Ulrich, 1997)


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Así que la forma de gestionar las personas en la organización, la relación deésta con sus empleados y sus implicaciones con el entorno de negocios han varia-do sustancialmente requiriendo, cada vez y en mayor medida, flexibilidad pararecomponer las operaciones según las necesidades cambiantes de la organiza-ción, el interés y el compromiso del trabajador con las tareas encomendadas ysiempre que la dirección haya merecido su confianza. Para adaptarse a su entor-no, en la actualidad la organización debe definir las estrategias necesarias y dise-ñar la estructura organizativa con base en los conocimientos, habilidades, actitudesy valores de los individuos (ver figura 4).

FIGURA 4. La gestión por competencias en la organización

Fuente: adaptado de Javier Fernández (2005), Gestión por competencias. Un modelo estra-tégico para la dirección de recursos humanos.

La gestión por competencias viene a introducir nuevos conceptos para flexibilizarla dirección de los empleados y adaptarla a las necesidades de organización de laempresa. En la forma en que actualmente se elaboran las estrategias y se traducen

CONOCIMIENTO

HABILIDADES

APTITUDES

VALORES




las necesidades de recursos humanos, no se tienen en cuenta los recursos dispo-nibles y no se considera su potencial para enfrentarse a los cambios. Por lo que elmodelo de gestión por competencias facilita la separación entre la organizacióndel trabajo y la gestión de las personas, manteniendo el equilibrio mediante unelemento común, los perfiles de competencias (Fernández, 2005).

LAS COMPETENCIAS: UN ENFOQUE ESTRATÉGICO

Los nuevos modelos de organización requieren mecanismos sencillos que asegu-ren la completa renovación de los elementos integradores del capital humano,entendido éste como todos aquellos factores que poseen los individuos cuyo ejer-cicio facilita la obtención de la misión individual y social a fin de incrementar lacalidad de vida en general, por lo que la obtención del alto desempeño se veráfacilitada en tanto que los individuos como las organizaciones y las sociedadesinviertan y utilicen al máximo su capital humano (ver figura 5). Desde el ánguloorganizacional, el argumento va en el sentido de que el capital financiero no podrádar rendimientos máximos si no confluyen en él los diversos tipos de capital hu-mano. Y es aquí donde las competencias juegan un papel fundamental en la Admi-nistración de Recursos Humanos. Hamel y Prehalad (Fernández, 2005) definieronel concepto de competencia como el producto de tres factores: la tecnología, laforma de operar una organización y la capacidad de ésa misma para extraer con-clusiones de una vivencia y, consecuentemente, evolucionar.

FIGURA 5. Relaciones entre el capital financiero y otros tipos de capital

Fuente: Fernando Arias y Víctor Heredia (2004), Administración de recursos humanos.


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En esencia, las competencias constituyen una fuente de ventaja competitiva, lacual será sólida y se fundamentará en la cartera de productos o servicios ofreci-dos a los clientes, así como en soluciones a problemas planteados o procesos denegocios que signifiquen una forma más eficiente de hacer las cosas, y para ello esimportante considerar las competencias personales como algo fundamental en lagestión de recursos humanos.

COMPONENTES DE LAS COMPETENCIAS PERSONALES

Las competencias personales (derivadas de las competencias de la organizacióne identificadas por cada uno de los departamentos) se pueden clasificar, de acuerdocon Fernández (2005) en dos tipos: conocimientos y cualidades profesionales.

Conocimientos. Constituyen los elementos básicos e indispensables para des-empeñar las funciones precisas en la consecución de los objetivos organizacionales;expresan los requerimientos de todos los puestos de trabajo; se denominan com-petencias técnicas y presentan las siguientes características:

• Proceden de los conocimientos de carácter académico (o meramente formativo,según el nivel exigido por la empresa) y se relacionan con la capacidad dehacer, que otorga su posesión; en sí mismo, el conocimiento no tiene valor, sinoque éste se genera mediante su uso, que es la capacidad para realizar algunatarea.

• Se relacionan e integran con el contenido funcional de los puestos, esto es, conlas actividades a desarrollar por uno en concreto para verificar su misión, surazón de ser en la materialización práctica de las competencias esenciales.

• Se modifican y evolucionan mediante la participación en procesos formativos yla acumulación de experiencia, porque los conocimientos se traducen encapacidades de hacer en el trabajo diario.

Las competencias técnicas constituyen un compendio de todos los conoci-mientos que requiere una empresa para lograr sus objetivos; materializan las com-petencias esenciales y contribuyen al cumplimiento de la misión de la organización.

Las competencias de conocimientos deben ser lo suficientemente diferentesentre sí, de tal forma que ninguna se encuentre incluida en otra, ni en contenido ni




en alcance, por ello se puede decir que los conocimientos poseen siete niveles degraduación o exigencia (0-6). En el nivel cero, todo individuo sabe adquirir no-ciones elementales, pero dominar una materia resulta extremadamente complejo;por ejemplo, aprender una lengua requiere poco esfuerzo pero ser bilingüe exigeaños de estudio y práctica. En los niveles inferiores (1-3) se integran fundamental-mente conocimientos elementales y medios; en los niveles superiores (4-6) seconsideran conocimientos medios y expertos.

Cualidades profesionales. Constituyen el segundo tipo de competencias yreflejan el conjunto de patrones de conducta, características personales, obser-vables y medibles, necesarios para desarrollar las actividades diarias. Las com-petencias de calidad presentan las siguientes características:

• Derivadas de las habilidades de gestión necesarias para desempeñar los puestos.• Relacionadas con el nivel jerárquico del puesto de trabajo en el organigrama

de la empresa.• Integradas por un amplio y ordenado conjunto de cualidades psicológicas y

personales exigibles para ejecutar un conjunto de funciones.• Susceptibles de modificación y desarrollo a través de la experiencia.

Las cualidades profesionales han de cumplir el requisito de ser observables yresponder a un conjunto amplio de funciones, tareas y personas, además de sergraduables y fácilmente entendidas por las personas que las poseen. Pueden seridentificadas como requerimientos para el desempeño de los puestos de trabajo yser medidas en su ejecución por los diferentes empleados.

La forma de determinar el nivel de competencias difiere según se trate de pues-tos o de personas. En cuanto a los primeros, la forma habitual de realizarlo con-siste en acudir a los propios expertos del área que se esté analizando; por otrolado, para obtener el perfil de competencias de las personas, el proceso de medi-ción de los conocimientos debe basarse en convalidaciones de titulaciones y enpruebas teóricas. Para medir las cualidades se debe recurrir a procesos más em-píricos, basados en la observación de los comportamientos, así que la gestión delos perfiles es la pieza fundamental de la gestión por competencias.


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CÓMO IMPLANTAR LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS

El modelo de gestión de los recursos humanos basado en competencias se articu-la en los bloques conceptuales reunidos en la figura 6.

Sea cual sea la modalidad elegida, el proyecto de gestión por competencias sedesarrollará en varias fases cuyos fines son los siguientes:

• Analizar a la organización en lo que a su cultura y modelo operativo se refiereasegurando la adecuación del modelo por competencias a las metas estratégicasy operativas, tanto de la empresa como del desarrollo de personas.

• Definir las bases conceptuales del modelo en torno a las competencias de laorganización, tanto a nivel global del sector como de la misma empresa.

• Formular la clasificación, retribución, promoción, evaluación, movilidad interna,formación y selección, dentro del contexto de competencias.

• Diseñar un plan de asimilación del modelo, involucrando a todos los miembrosde la empresa garantizando su aceptación.

FIGURA 6. Metodología integral de gestión por competencias

Fuente: Javier Fernández (2005), Gestión por competencias. Un modelo estratégico parala dirección de recursos humanos.




Para cumplir estos propósitos, Fernández (2005) plantea la gestión de Recur-sos Humanos por competencias en diferentes fases.

Fase 0 – Diseño del proyecto y lanzamiento

• Establecer el marco de referencia formal y operativo para el óptimo desarrollode los trabajos y realizar las primeras acciones para la puesta en marcha de lagestión por competencias.

• Definir el escenario y actores participantes en el plan de asimilación del modelo,estableciendo una dinámica de seguimiento con el objeto de integrar todas laspartes que intervienen en el mismo: empresa, trabajadores, clientes.

• Constituir los comités de estudio y aprobación de los trabajos incorporando aexpertos que garanticen con su participación la validez de las tareasdesarrolladas.

Fase I – Análisis de la situación actual

• Analizar la misión, la visión, los valores y las estrategias de la empresa paraalinear el marco conceptual de la gestión por competencias con el procedimientode planificación estratégica utilizado hasta ese momento.

• Analizar el modelo de recursos humanos existente prestando especial atenciónal análisis del contenido normativo y reglamentario del contrato colectivo por elque se rige la empresa.

Fase II – Definición de las bases del modelo de gestión

• Identificar y definir las competencias de la empresa, es decir, los factores queconfiguran su propuesta de valor diferencial.

• Definir el manual de puestos de trabajo, en el que se buscará la organización yla descripción técnica y funcional de los mismos.

• Formular los perfiles de competencias de los puestos de trabajo catalogadosen la empresa, asignándoles los niveles requeridos en cada una de lascompetencias recogidas en el directorio.

• Diseñar las herramientas y procedimientos que se utilizarán para elaborar, en elmomento de la implantación del modelo, los perfiles de competencias de los


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trabajadores, los cuales permitirán la detección de los recursos humanos conmayor potencial para desempeñar los puestos de mayor exigencia.

Fase III – Desarrollo e implantación del modelo de gestión porcompetencias: modelos de gestión de personas

• Diseñar el marco de clasificación profesional de la empresa a partir de laestructura organizativa y los procesos de negocio.

• Construir un sistema retributivo objetivo y transparente definiendo los criteriosde promoción, como el desarrollo equilibrado entre las expectativas de lapersona y las estrategias corporativas.

• Definir las reglas de movilidad interna que garanticen el desarrollo profesionalde los empleados y la cobertura de las necesidades estratégicas en materia degestión de personas, generando un modelo de cobertura continua de la demandade conocimiento por departamento.

• Aportar un modelo que permita detectar las necesidades formativas de cadadepartamento dotándole de una herramienta dinámica y eficaz para alinear laformación con las verdaderas necesidades estratégicas de los mismos.

• Diseñar la metodología de ejecución de los procesos de búsqueda y selecciónde personas que pueda pronosticar acertadamente su capacidad paradesempeñar un puesto de trabajo concreto, así como el éxito en su desarrolloprofesional y su proyección del futuro.

Fase IV – Difusión del modelo de gestión por competencias

• Proporcionar a los responsables de los departamentos las herramientas precisaspara garantizar la implantación efectiva del modelo, así como su posterior gestióny actualización.

• Diseñar e impartir formación tanto a las personas que van a asumir un papeldirector o gestor en la implantación del modelo como al resto de trabajadores.

• Implantar el plan de asimilación global adaptando las características de laempresa para asegurar la asimilación y aceptación del modelo por parte detodos los empleados.

El modelo de gestión por competencias constituye, por lo tanto, un modelointegral que abarca todos los procesos de gestión de los recursos humanos, des-




de el desarrollo profesional hasta la retribución de los trabajadores, tomando encuenta las diferentes capacidades que la organización debe coordinar para reali-zar su gestión de recursos humanos.

CONCLUSIONES

El incremento de la competitividad por parte de la organización constituye unaobligación de los responsables de cada área o equipo y, en última instancia, decada persona. Por lo tanto, la tarea sustantiva del área relativa a la asesoría parael alto desempeño humano es apoyar a los responsables de cada área para:

• Sistematizar, clasificar y dar forma explícita a sus expectativas en cuanto al altodesempeño humano, y establecer los estándares o normas al respecto.

• Procesar la información relativa al factor humano y su desempeño.• Establecer programas de acción conforme a las necesidades de las áreas.• Facilitar el cambio en los comportamientos mediante los recursos y

procedimientos adecuados.• Evaluar los resultados, incluyendo el análisis del costo-beneficio, así como la

determinación de la causa (Arias Galicia, 2004).

En los últimos tiempos, los países iberoamericanos, así como muchos otrosllamados emergentes, han recibido presiones intensas para incrementar sucompetitividad y productividad. Algunos factores que interfieren en esas deman-das –el crecimiento de la población, la apertura comercial, la perspectiva de ma-yor calidad y la globalización de la economía, entre otros– señalan que los retospara elevar la competitividad, la productividad y la calidad de vida no permane-cerán estáticos sino que aumentarán tanto en número como en intensidad. El es-tudio y el análisis de las competencias, dentro de las organizaciones de cada tipo,requiere emplear todos los recursos disponibles a fin de obtener máximos rendi-mientos de los mismos.

Una herramienta poderosa para coadyuvar a la elevación de la competitividady la productividad, así como para la administración de los recursos humanos, es lagestión por competencias. Es una eficiente metodología de dirección que requie-re, a la vez que explora, ciertas características personales como conocimientos,habilidades, actitudes y destrezas.


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* * *

Diversos teóricos han dicho que el capitalismo posee una fuerza que destruye latradición. De esto ya no cabe la menor duda, la tradición vive y muere con elcampo porque en la ciudades cambia o se desvanece, procesos éstos que hansido ampliamente comentados tanto en la literatura como en las ciencias sociales.La naturaleza del capitalismo se desentraña constantemente. Existe acerca delsistema un número de perspectivas –histórica, económica, filosófica, lingüística,etcétera– que juntas proporcionan una idea compleja de su naturaleza. Existe ungran saber acumulado (ya se habla de sociedades de conocimiento) y una con-ciencia del desarrollo histórico de la humanidad que permite afirmar que ahora sevive de una forma posmoderna, postradicional, urbana y con códigos de valoresdistintos a los modernos; existe, por igual, la conciencia de que no todas las so-ciedades viven ese proceso al mismo ritmo ni de la misma manera.

Una perspectiva histórica de las cosas beneficia la comprensión del presente ymás aún en los periodos de transición, cuando lo tradicional aún no desaparecedel todo y lo nuevo no acaba de arraigarse, situación que se vive actualmente enMéxico. Los requerimientos laborales hoy son tema de plática cada vez máscomún entre la gente económicamente activa. Una exposición del enfoque tradi-cional de manejo del personal y su comparación con el enfoque nuevo de gestiónde recursos humanos por competencia permitirá al lector establecer las diferen-cias y las similitudes entre ambos. En el próximo capítulo se verá cómo ha evolu-cionado este proceso en México, las instituciones y leyes promulgadas que hanamparado la capacitación obligatoria del trabajador y que, en años recientes, pormedio de una evaluación de su competencia laboral, le otorgan una certificaciónelaborada con base en los estándares de desempeño en boga.




FUENTES BIBLIOGRÁFICAS

Arias Galicia, F. y V. Heredia (2004), Administración de recursos humanos,México, Trillas.

Dávila, A. (2003), en Soto E. (2003), Las Pymes ante el reto del siglo XXI,México, Thomson.

Fernández, J. (2005), Gestión por competencias, un modelo estratégico parala dirección de recursos humanos, México, Prentice Hall.

Fletcher, S. (1997), Competencia laboral. Normalización, certificación, edu-cación y capacitación (antología de las lecturas, tomo 2), México,Alhambra Mexicana.

Gómez, C. (2004), Competencias directivas y liderazgo fundado en valoressociales: un reto en la formación de administradores, Memoria del IXforo de investigación: Congreso Internacional de Contaduría, Adminis-tración e Informática, México, UNAM.

Kaplan, R. y D. Norton (1999), Cuadro de mando integral (The Balance ScoreCard), Barcelona, Gestión 2000.

Levy-Leboyer, C. (1997), Gestión de las competencias, Barcelona, Gestión2000.

Ulrich (1997), Recursos humanos champions, Buenos Aires, Granica.


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