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INTELIGENCIA ESTRATGICA // INTELIGENCIA MILITAR POLTICO ESTRATGICA // INTELIGENCIA MILITARCOMPETITIVA INTELIGENCIA // INTELIGENCIA POLICIAL // INTELIGENCIA ECONMICA // INTELIGENCIA O ESTRATGICA

INTELIGENCIA POLICIAL // INTELIGENCIA ECONMICA // INTELIGENCIA COMPETITIVA

EN ESTA EDICIN:LA CONTRA-INTELIGENCIA EN LA PROTECCIN DE LAS VENTAJAS COMPETITIVAS Walter Felix Cardoso Jr. [Brasil] TICA, ACCIN E INFORMACIN CONFIDENCIAL Cristin Garay [Chile] VALOR ESTRATGICO DE LA COOPERACIN REGIONAL EN MATERIA DE INTELIGENCIA PARA ENFRENTAR LAS AMENAZAS A LA SEGURIDAD Gabriel de Paula [Argentina] DESAFOS DE LA ESTRATEGIA CONTEMPORNEA: DEDUCCIONES DE LOS CONFLICTOS ARMADOS ASIMTRICOS Y NO

ISSN 0718-5227 Ao 1 Nmero 1 Noviembre 2007 Chile $3.300.

CONVENCIONALES Cnel. (r) Arturo Contreras [Chile] ENTREVISTA INTELIGENCIA EN MISIONES DE PAZ DESDE EL PUNTO DE VISTA DEL GENERAL ALDUNATE Andrea Lodeiro [Chile]

EL ROL DE LA INTELIGENCIA EN LOS PROBLEMAS ENERGTICOS DE AMRICA DEL SURCapitn de Navo (r) Camilo Ricardo Milano. [Argentina]

STAFFDireccin General Andrea Lodeiro Produccin General Alejandra Romn Consejo Editorial Walter Felix Cardoso Jr. Russell Swenson Camilo Milano Jos Manuel Ugarte Fotografa Cristin Larran Lucas Robotham Stock.Xchng Venta Publicitaria Jacqueline Rendich ventas@aainteligencia.cl Puntos de Venta Feria Chilena del Libro

Una produccin de AAinteligencia Editores Ltda. www.aainteligencia.cl Representante Legal Andrea Lodeiro Encina

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CONTRAINTELIGENCIA EMPRESARIAL. La Contrainteligencia en la Proteccin de las Ventajas Competitivas. TICA E INTELIGENCIA. tica, accin e informacin confidencial. ANLISIS DE INTELIGENCIA. El Rol de la Inteligencia en los Problemas Energticos de Amrica del Sur. INTELIGENCIA REGIONAL. Valor Estratgico de la Cooperacin Regional en Materia de Inteligencia para Enfrentar las Amenazas a la Seguridad. ESTRATEGIA CONTEMPORNEA. Desafos de la Estrategia Contempornea: Deducciones de los Conflictos Armados Asimtricos y No Convencionales. ENTREVISTA. Inteligencia en Misiones de Paz desde el Punto de Vista del General Aldunate.

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La respuesta oportuna al desafo estratgico a situacin energtica no da para ms. Cuando ya se empieza a barajar la alternativa del racionamiento elctrico para consumo industrial y habitacional, surgen distintas voces que se preguntan Cmo no se pudo prever esto? Dnde est el plan B? Por qu no se advirti antes? Como si las respuestas ayudaran a solucionar el tema de fondo-. La escasez de agua, petrleo, gas o cualquier elemento es un desafo constante en nuestra poca y lo ser en la medida que cualquier otra solucin alternativa dependa de recursos finitos. Las necesidades son muchas y la demanda energtica supera cualquier administracin de las fuentes de energa. En este contexto, donde hay ms incertidumbres que certezas, se producen una serie de situaciones conexas en realidades bastante diferentes; la realidad del pueblo, la del Estado y la de la guerra. En la realidad del pueblo la escasez de recursos pasa a veces inadvertida hasta que se es una vctima directa de algn tipo de racionamiento. Pero ello no debe replicarse en modo alguno en la realidad del Estado. Cuando en la realidad del pueblo no llegan los alimentos por falta de petrleo, o se torna demasiado caro el alimento que logra llegar a destino, la tensin social puede ser al poco tiempo

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editorial

una tormenta que puede llegar a cada pueblo vecino, paravecino o continental. Quien deber prever una estrategia para enfrentar dicho escenario es el Estado, con su realidad compleja, siendo dentro y fuera del territorio el poder soberano de una Nacin. La guerra, con su propia realidad, es expresin extrema del inters de aquello que asegura la supervivencia de esos pueblos. La actual situacin de escasez, si bien no alcanza a ser dramtica en apariencia, demanda dedicarle ms que atencin acciones urgentes. La presente edicin de AAinteligencia recoge una propuesta sintonizada con la situacin local de la energa. El artculo principal de esta publicacin por lo mismo, parte de una provocacin; pensar si debe ser militar la Inteligencia Energtica Nacional, del autor francs radicado en Chile Christian R. Matke, bajo el supuesto del desafo estratgico que se sita en la etapa de tensin social que genera la escasez. Como contrapunto, la visin de la geoeconoma en Francia y La Unin Europea, enfrentando el concepto de patriotismo econmico, una tendencia creciente que vincula las contradicciones del liberalismo econmico en escenarios de complejidad en la oferta y la demanda. Cuando los recursos bsicos estn en manos privadas, pueden no alcanzar

a satisfacer la demanda interna si se privilegia la demanda externa, lo cual ha generado la tendencia en algunos estados de Europa de proteger esos bienes y recursos contradiciendo el principio del mercado europeo. El siguiente escenario que destacamos en esta edicin, es la revisin crtica del conflicto colombiano bajo la descripcin de cada uno de los actores en conflicto, las FARC, el ELN y los emergentes grupos armados ilegales asociados al narcotrfico. El analista internacional Vicente Torrijos R. detalla tambin las actividades por definir en la seguridad regional efecto del traspaso de un conflicto interno fuera de las fronteras. El control de la situacin ha transitado a manos fuera del poder estatal y ello conlleva consecuencias, una de stas es la preocupacin por los grupos de seguridad privada, lo cual es analizado en un artculo aparte, por el periodista Oscar Segura de Per. Por ltimo esta edicin ofrece dos documentos de estudio que sin duda sern relevantes para la educacin en Inteligencia. El primero trata de los esfuerzos por definir el control de las actividades de Inteligencia de Estado en Argentina, realizado por el autor Jos Manuel Ugarte co redactor de la Ley de Inteligencia. El detalle de lo que implica esta actividad y organizacin, completa el panorama de un proceso que se replica en otras partes de Amrica Latina. La transformacin

de la Inteligencia en los gobiernos democrticos. Los polticos, los funcionarios pblicos y aquellos vinculados al sistema de informaciones pueden encontrar en este documento el anlisis de las variables que definen la Inteligencia de hoy como instrumento del Estado donde confluyen todos los componentes que deben interactuar para conseguir un equilibrio entre las funciones de los Sistemas de Inteligencia y la pertinencia de su actuar sin violar los espacios esenciales de la sociedad. El segundo artculo dedicado a la funcin de Inteligencia Estratgica, se introduce en un tema poco explorado, pero no por ello menos importante, las escuelas de Inteligencia. Qu son y cmo funcionan. Este artculo realizado por uno de los intelectuales norteamericanos ms adentrados en el proceso de emergencia de los Sistemas de Inteligencia en gobiernos democrticos, el profesor Russell G. Swenson de la National Defense Intelligence College, nos brinda una visin de los objetivos que cumplen estas instancias en la formacin de profesionales del sector, abordando la distincin que ocupa la educacin frente a lo que es entrenamiento. El lector queda invitado a reflexionar sobre la transformacin mundial y a percibir la configuracin de nuevas visiones polticas, estratgicas y econmicas tal como en Inteligencia.

La Contra-inteligencia en la Proteccin de las Ventajas CompetitivasWalter Felix Cardoso Jr [Brasil]

Cualquier insumo informacional puede ser obtenido sin la autorizacin, ayuda o el conocimiento de personas u organizaciones. En un mundo comandado por la inteligencia de los negocios, eso hace las cuestiones de seguridad an ms complicadas. (el autor)

contrainteligencia empresarial

RESUMEN EN ESPAOL: A diferencia de la gran mayora de las publicaciones del rea de estrategia competitiva, que destacan con insistencia la bsqueda de ventajas competitivas, en muchos casos inclusive prescribiendo medios para establecerlas, este artculo aborda prcticas de naturaleza defensiva, con nfasis en la proteccin de diferenciales competitivos en las organizaciones empresariales. El autor parte de la premisa de que, aunque son esenciales para el xito de cualquier iniciativa, los diferenciales competitivos no son atributos perennes, puesto que la competencia en el mercado trabaja incesantemente para degradar cualquier ventaja competitiva, lo cual hace aumentar los esfuerzos planeados para su mantenimiento, considerando que es ms fcil resguardar dichas ventajas, que crearlas. Por detrs de las confrontaciones entre las organizaciones empresariales pulsa un mundo comandado por las informaciones estratgicas, donde los mecanismos competitivos de la globalizacin estn haciendo insoportable la supervivencia en cualquier mercado. Delante de la hipercompeticin y la condicin de convertirse en un blanco de acciones no ticas e ilegales patrocinadas por los rivales y contendores en todos los niveles y ambientes, se presenta la Contra-inteligencia empresarial como una prctica eficaz de anticipacin de riesgos de cualquier naturaleza en la nueva economa.

RESUMEN EN INGLS: In contrast with most publications on competitive strategy, which tend to focus on the search for competitive advantages, and also on how to achieve those advantages, this essay addresses defensive practices, with an emphasis on protecting an organizations competitive advantages. The author begins with the premise that, although they are needed for success in any endeavor, competitive advantages are not long-lasting, since market pressures work incessantly to reduce them. This situation then stimulates planning efforts to maintain the advantage, with the idea that it is easier to safeguard such advantages than to create them. Behind the up-front competition among business organizations there exists a behind-thescenes world driven by competition for the acquisition and protection of strategic information, whereby the competitive sweep of globalization can make the organizations survival in the marketplace uncertain. Under these conditions of hyper-competition, and with the ever-present threat that a business will become a target for unethical and illegal activity on the part of rivals from all sides and at all levels, the practice of business counterintelligence can be seen as an effective way to anticipate risks of all kinds in this challenging economic environment.

DATOS BIOGRFICOS DEL AUTOR: Doctor en Ingeniera de Produccin por la Universidad Federal de Santa Catarina; Doctor en Ciencias Militares por la Escuela de Comando y Estado-Mayor del Ejrcito; Profesor de la Universidad del Sur de Santa Catarina. Es adems autor del libro: Gua de Inteligencia Empresarial: Enfrentando El ambiente de alta competencia E-mail: walter.felix@unisul.br .11

I. INTRODUCCIN l recrudecimento de la competencia en todos los sectores de negocios ha sido un motivo de preocupacin permanente para los ejecutivos, aunque los efectos de esa situacin puedan ser diferentes en las diversas industrias y sectores del mercado. Mientras ms grande sea el aporte de capital y tecnologa, escala de venta y produccin, no olvidando los valores intangibles de la marca e imagen, mayor es la exigencia de proteccin para el negocio, en razn principalmente de la ineludible friccin competitiva, que puede prolongarse a lo largo del tiempo, aumentando el grado de incertidumbre para la toma de decisiones estratgicas. Investigando sobre las estrategias competitivas en las fuentes de informacin habituales, queda claro que la mayora de los autores tiende a enfatizar excesivamente el esfuerzo de establecer ventajas competitivas sobre la competencia, antes incluso de atender las demandas primarias de los negocios, en un mercado definido. La prerrogativa anterior induce a creer que all hay una anticipada preocupacin por el desarrollo de estrategias y herramientas enfocadas en el mantenimiento de los diferenciales competitivos. Los escritos que tratan este asunto normalmente se restringen a destacar la salvaguarda de informaciones sensibles en los sistemas computacionales, muchas veces abordando solamente aspectos conceptuales y tericos, mostrando poco de la realidad emprica y arriesgada que las organizaciones enfrentan en este verdadero campo de batalla empresarial. Buscando trazar un camino diferente, este artculo aborda inicialmente aspectos del

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ambiente de negocios, frente a la competitividad y a la necesidad de mantener ventajas competitivas conquistadas, ciertamente, con bastante sacrificio. Para eso, el autor presenta una pequea revisin bibliogrfica sobre el concepto de competicin y de estrategia competitiva, procurando delinear el lmite y alcance que una estrategia o ventaja competitiva puede obtener. El paso siguiente ser de tangibilizar la Contra-inteligencia empresarial como un conjunto emergente de prcticas de proteccin ms coincidente con la Era del Conocimiento. Finalizando, el texto concentra la discusin sobre su aplicacin en el ambiente empresarial como soporte al mantenimiento de ventajas competitivas establecidas, as como tambin favorece el sigilo para las propias acciones y movimientos crticos en el mercado. II. LA COMPETENCIA Y LA ESTRATEGIA COMPETITIVA Los conceptos de competicin y ventaja competitiva no son nuevos. Henderson (1991) asevera que la competicin (sentimiento instintivo) existe antes de la estrategia (actitud racional). Ambas se inician con la vida, cuando los seres pasan a disputar los recursos materiales disponibles, siendo estos crecientemente limitados en el planeta. La competicin en los negocios se hizo tangible cuando se vio que era una utopa que una organizacin empresarial creciera ilimitadamente en un ambiente restringido. En la biologa, y tambin en los negocios, la competicin suele seguir las mismas lneas de una evolucin gradual, excepto por la alegada cualificacin humana de desarrollar estrategias competitivas, en relacin de su capacidad de imaginar y de la racionalidad con que

trata las posibilidades lgicas de acelerar el cambio de variables durante el proceso de competicin. Sin esa condicin, comportamiento y tctica seran meras actitudes basadas en la intuicin y en el condicionamiento reflejo. Pero estrategia no depende solo de imaginacin y lgica, requiriendo tambin la comprensin de la complejidad que envuelve cualquier proceso de competicin. Estrategia y tctica competitivas son asuntos de creciente inters en ambientes empresariales, gubernamentales, militares, organizaciones del tercer sector y, con ms nfasis an, para los que hacen el ejercicio de poder entre las naciones. Una estrategia puede ser concebida de varias maneras. Originaria de la dimensin militar, de donde se destaca, entre otros iconos castrenses, la figura de Carl Von Clausewitz (1988), estrategia representa un plan ms amplio cuyos segmentos son descritos en planes ms pormenorizados, dichos tcticos. En su decir, en la estrategia todo es muy simple, pero no todo es muy fcil. En la gestin del conflicto entre las organizaciones empresariales una estrategia eficaz debe concentrar las proyecciones de los ajustes que cada contendor debe realizar sobre la propia conducta en el ambiente de disputas. Para tal, entre otros factores, se debe considerar sus productos y servicios y la dinmica de la competicin en medio de las mutaciones que ocurren adems en los muros de la corporacin, objetivando la consolidacin de una mejor posicin en el mercado. Para Ansoff (1990), estrategia es uno de los varios conjuntos de reglas de decisin para orientar el comportamiento de una organizacin empresarial a lo largo del

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tiempo. El autor especifica que la estrategia de negocio es un conjunto de reglas para el desarrollo de la relacin de las referidas organizaciones con su ambiente externo: cules productos y tecnologas la empresa ir a desarrollar, dnde y para quin los productos sern vendidos, y cmo ella obtendr ventajas significativas sobre sus competidores. Entre las dificultades encontradas en la implementacin del proceso de formulacin de estrategias, Ansoff (1990) destaca tres: 01) la reaccin de la organizacin empresarial contra la perturbacin de su cultura histrica y estructura de poder; 02) la posibilidad de producirse conflictos entre operaciones existentes y actividades emergentes; y 03) la ocurrencia de las organizaciones empresariales que generalmente carecen de informaciones sobre s mismas y el ambiente externo. Ciertamente podra ser aadido aqu, como una deficiencia cruel, el poco ingenio gerencial para la formulacin e implantacin de una estrategia. Este autor considera que en la moderna gestin organizacional hay dos tipos de estrategias, que caracterizan la segmentacin para su aplicacin: la estrategia de carteras y la estrategia competitiva. La primera especifica las reas estratgicas (y preferentes) de negocios, as como la manera en que ellas se relacionan con las otras reas de negocio. Ya la estrategia competitiva enfoca el esfuerzo a ser emprendido por la empresa para tener xito en cada rea estratgica aisladamente. Ohmae (1982) ofrece un significado simple y directo para el concepto de estrategia competitiva, como conjunto de acciones de una organizacin que visa a establecer ventajas sobre los competidores en un determinado mercado.

Para Porter (1992), lo fundamentalmente decisivo de la rentabilidad de una organizacin empresarial es el atractivo de la industria en que ella opera. En un segundo nivel, pero mantenindose an como una cuestin cntrica en estrategia competitiva, est la posicin relativa de la organizacin empresarial en el medio de su industria. El autor aade que la base fundamental para tener un desempeo por encima de la media a largo plazo es la ventaja competitiva sustentable. l aade que existen dos tipos bsicos de ventaja competitiva: el bajo coste de produccin, y la diferenciacin en el mercado. Combinados, segn el propsito de las actividades que se emprenden para obtenerlas, las ventajas competitivas llevan naturalmente a tres posibles estrategias genricas y distinguidas convergidas para alcanzar un desempeo por encima de la media: el liderazgo de coste; la diferenciacin; y el enfoque, con acento para el coste y o/la diferenciacin. III. LOS LMITES DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA En lneas generales, los autores en estrategia competitiva insisten en que, para obtener un desempeo excepcional, una organizacin empresarial debe establecer ventajas sobre la competencia. Pero el hecho, es que los postores tambin saben de eso, lo que coloca a todas las competidoras, con mayor o menor intensidad, delante de la amenaza comn: de tener que lidiar con sus postores utilizando recursos bastante semejantes. As, se dice que un riesgo enfrentado por todas, es consecuencia del hecho de que las ventajas competitivas nunca estn realmente seguras, una vez que pueden ser fcilmente traspasadas, como ejemplo, por medio de duplicacin (copia) de productos y servicios.

Para ilustrar mejor esa realidad, complicada para quien pugna por la innovacin, citamos a Ghemawat (1998), que afirm ser la imitacin de productos y servicios, en media, un tercio ms barata que el desarrollo de una innovacin. Aadiendo que aunque el acto de copiar es tambin un tercio del tiempo ms rpido que el de crear. En el caso de nuevos procesos, particularmente los que conllevan una quiebra de paradigma, estos son mucho ms difciles de proteger. Segn el autor, de 60 a un 90% de todo el aprendizaje en mejoras incrementales y hasta en innovaciones revolucionarias de procesos, acaba siendo transmitido rpidamente para los concurrentes. Ghemawat (1998), tambin resalta que existen slo tres categoras de ventajas competitivas con expectativa de tener mejor sostenibilidad: 1) tener un acceso superior a recursos y clientes; 2) tener competidores con restricciones de opcin; y 3) que se destaque por la magnitud de la ventaja en un mercado-blanco. El acceso superior a recursos y clientes conducir a una ventaja sustentable si dos condicionantes son satisfechas, cules sean, la garanta de mejores ofertas de negocios de lo que los competidores sean capaces de mantener, as como una amplia posibilidad de la organizacin empresarial de obtener ventajas en el largo plazo. Ese acceso diferenciado puede ser obtenido con el desarrollo de know-how, por la mayor facilidad en la adquisicin de insumos y tambin por el dominio de los canales de acceso a los mercados. Las restricciones de opcin de un determinado concurrente pueden producirse de la correcta aplicacin de polticas gubernamentales como las leyes de patentes y el ejercicio responsable de las concesiones

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pblicas. Eso puede ocurrir tambin cuando, por limitaciones de capital y recursos, el postor no tenga la capacidad de invertir para copiar un lder del mercado. Por fin, an puede haber restricciones para los rivales por su incapacidad de que respondan en el momento ms oportuno a la innovacin abalanzada por el lder. Tener porte y peso especfico en el mercado-blanco es una ventaja que transcurre de la capacidad de dominar diversos factores econmicos para competir en amplia escala. Tales factores poseen tres bases posibles: la escala de produccin; el posicionamiento excelente en la curva de experiencia; y la sinergia en diversos mercados. Ghemawat (1998), sin embargo, advierte que an esas formas de sostenibilidad no son eternas ni inmunes a la contestacin. En cualquier momento la ventaja competitiva establecida puede ser desafiada y neutralizada. Ohmae (1982) afirma que toda ventaja competitiva a lo largo del tiempo tiende a ser relativizada, toda vez que cualquier superioridad es siempre relativa, y temporal, considerando que las ventajas obtenidas por un competidor pueden, en tesis, a la corta o a la larga, ser equiparadas por las acciones de los dems. En ese ambiente de incertidumbre una relativa ventaja puede ser obtenida explorando diferenciaciones entre los competidores, haciendo uso de tecnologa o de algn activo que promueva ventajas de calidad, as como tener precios mejores, o la explotacin de algn producto que no forme parte del mix cntrico de la competencia, como ofrecer servicios complementarios, entre otras muchas opciones. Segn puede ser observado, dentro de los diversos sectores de un mercado el factor

ventaja competitiva provoca a lo largo del tiempo movimientos de equilibrio, desequilibrio y de retorno al equilibrio. Uno de los motivos de esa ocurrencia est en la limitacin fsica de los mercados (ellos son realmente finitos). Cuando una organizacin empresarial establece una ventaja competitiva ante los concurrentes, en el corto plazo ella tiende a aumentar su lucratividad, no por estar ampliando la demanda de ese mercado y s por restar lucratividad de sus competidores. Besanko et al. (2000) tipifican los sectores de mercado con base en la caracterstica de la competicin monopolista. Para ellos, el trmino competicin monopolista identifica mercados con dos estructuras principales: cuando existen muchos competidores y cada uno supone que sus acciones no afectarn las acciones de los dems; y cuando cada competidor coloca productos y servicios diferenciados o cuando posee negocios diferenciados. La nocin de diferenciacin acaba pasando la idea de que los compradores hacen sus elecciones entre los productos o los servicios competidores basados en otros factores adems del precio. Besanko et al. (2000) enfocan que, en consecuencia, tales logros embolsados atraeran para este mercado inversores y emprendedores interesados en alcanzar buena lucratividad. Suponiendo que los costes de potenciales competidores sean los mismos, se hace simplista la accin de diferenciar su producto o servicio. Como todos venden en el mismo mercado de demanda estable, en corto y medio plazo, se tender a una cada constante de la lucratividad, hasta el punto en que ya no habra como lucrar en ese mercado. Para Besanko et al. (2000) el ejemplo muestra que cuando productos o servicios diferenciados envuelven ventas en niveles

muy por encima de los costes marginales, nuevos entrantes pueden erosionar los logros resultantes. As, debe ser observado que competidores recin llegados normalmente no intensifican la competicin solamente por medio del factor precio. Cuando eso ocurre, la erosin de los logros tiende a ser rpidamente intensificada. Teniendo eso como referencia, no se ve como despropsito intentar adaptar el modelo genrico para una nueva situacin en que, bajo las mismas condiciones de competencia monopolista, con mercado finito y sin grandes variaciones de demanda en el corto plazo, un competidor estableciera una ventaja significativa en su franja de mercado. En este caso, el competidor tender a obtener logros desproporcionales en relacin a sus concurrentes, promoviendo un desequilibrio en la lucratividad del sector. Esta tendencia es justificada por el propio objetivo de la estrategia competitiva, conforme dicho por Porter (1999), con la obtencin de una lucratividad superior, o sea, por encima de la media del referido sector econmico. Con eso, una alta ganancia, adems de despertar el inters de nuevos entrantes, promovera un intenso movimiento de los postores actuales en bsqueda de copiar y ofrecer la misma ventaja y, a partir de ah, viabilizar la recuperacin de partes de ganancia anteriormente perdidas. Como se ha visto, el conjunto de esos movimientos tendera a erosionar los logros. Pero hasta qu punto esto ocurre? Es probable que la prdida generalizada de ganancias llevara a todos los concurrentes del mercado al equilibrio anterior, o a una situacin prxima a eso que satisfaga los compromisos, aunque nuevos concurrentes puedan entrar al mercado. Se puede sospechar de esta tendencia en razn de

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que, en el primer momento, las prdidas sern elevadas, dificultando incluso la cobertura de costes fijos, llevando las empresas ms frgiles a la suspensin de pagos o al desinters por el referido mercado. A partir de ah las organizaciones empresariales restantes tenderan a caminar en sentido inverso, buscando recuperar sus mrgenes, lo que slo se interrumpira cuando el equilibrio de ganancias anterior fuera restablecido o cuando se alcanzara un nuevo nivel de acomodacin que atendiera las estructuras de costes y ganancias de los postores de la arena. Tales movimientos en determinado plazo anularan totalmente la ventaja competitiva establecida. El grfico de la Figura 1 ayuda en la comprensin de la referida proposicin. Esta representacin supone que las empresas E1; E2; E3 y E4, concurrentes en un sector especfico, poseen una estructura de costes parecida y no se encuentran en guerra de precios; venden productos o servicios de la misma familia, pero diferenciados, para un mercado comprador que posee demanda constante, en el corto y mediano plazo. A partir de T1 y hasta T2 la empresa E1 estableci una ventaja competitiva y, por eso, pas a obtener ganancias desproporcionales. Con un mercado consumidor constante, hubo una cada en las ventas de los concurrentes. Es obvio que la desproporcin positiva de ganancias para E1 deber atraer nuevos concurrentes para el sector. Pero, para simplificar la comprensin del caso, ese efecto ser desconsiderado. A partir de T3 la empresa E2 reacciona, imitando la ventaja de E1. Se puede observar con eso que la desproporcionalidad positiva de ganancias de E1 comienza a recular. Con ms atraso, E3 reacciona en T5, y E4, an poseyendo capacidad y recursos, reacciona en T6, punto

en que la ventaja competitiva de E1 deja de existir, pues todos los postores ofrecen el mismo producto. En T6 la antigua ventaja deja de existir, transformndose en una condicin calificadora para competir en ese mercado especfico. Tal condicin funciona tambin, segn Porter (1992), como una barrera a la entrada de nuevos concurrentes, aumentando los costes de inversin para el que pretenda entrar. Como ejemplo, se puede citar el sector brasileo de servicios bancarios. Actualmente una organizacin empresarial interesada en entrar en el entramado bancario necesita invertir fuertemente en tecnologas de informacin y comunicacin para crear el acceso virtual consistente de los clientes a sus productos y servicios. El hecho de operar as, al contrario de lo que ocurra en el inicio de la dcada de los 90 del siglo pasado, no le promover cualquier ventaja competitiva, pero de no poseerlas, ni ser considerada como proveedora de productos y servicios por los correntistas. Volviendo al grfico, se observa que la ventaja establecida por E1 promovi ganancias desproporcionales durante un espacio de tiempo determinado. Para E1, los valores

embolsados durante ese periodo deben ser suficientes para cubrir las inversiones realizadas en el desarrollo de la ventaja competitiva. Sin embargo, desafortunadamente para ella esto no siempre acontece. Un movimiento en bsqueda de una nueva ventaja competitiva envuelve, en la mayora de los casos, inversiones en I&D, reclutamiento y seleccin, entrenamiento y desarrollo de personas, adquisicin de equipamientos y tecnologas, y otras tantas inversiones extremadamente onerosas. Por lo tanto, despus de que una organizacin empresarial logra posicionar su ventaja en el mercado, ella carece de mantener ese diferencial durante el mximo de tiempo posible, de la forma ocurrida en el primer momento, recuperar el volumen de capital gastado y, enseguida, recibir los merecidos logros excedentes. Tal plazo es aludido en la Figura 1 por el espacio comprendido entre T2 y T6. En ese contexto complicado es necesario que la empresa innovadora posea, de hecho, medios para defender sus diferenciales de las acciones de copia y de imitacin de los concurrentes, resguardndola tambin de procesos mucho ms dainos y agresivos como el sabotaje. Como veremos a continuacin,

Establecimiento de ventaja competitiva y la posterior acomodacin (Besanko et al., 2000).

Fig.1

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el concepto militar de Contra-inteligencia puede ser aplicado a las organizaciones empresariales con el fin de sostener y preservar sus ventajas competitivas, mejorando su estatus de seguridad y lucratividad. IV. LA EMERGENCIA DE LA CONTRAINTELIGENCIA EMPRESARIAL COMO HERRAMIENTA DE SUSTENTACIN DE VENTAJAS COMPETITIVAS Para Drucker (apud Ganesh, Zaveri, 2001), el mundo est entrando rpidamente en una Era Post-industrial, tambin conocida como Era del Conocimiento, donde la disponibilidad y el procesamiento de informaciones sobre el ambiente externo representan necesidades crticas para cualquiera de las organizaciones envueltas en disputas, principalmente en la dimensin econmica. Conforme lo visto anteriormente, los diferenciales ofrecidos a los clientes por las organizaciones empresariales pueden ser rpidamente confrontados y superados por los concurrentes, sea con el empleo de Inteligencia Competitiva1, sea haciendo benchmarking2 o ingeniera reversa3, o por medio de prcticas ilegales, como por ejemplo el espionaje industrial, calificada como crimen. Es perceptible como el conocimiento tiene su nuevo papel en la vida de las empresas, lo que las obliga a maximizar la monitorizacin sobre los acontecimientos del ambiente competitivo, recogiendo por informaciones relativas a las capacidades, las deficiencias y las intenciones de sus concurrentes, as como la percepcin del surgimiento de nuevas tecnologas, productos y servicios que pueden rpidamente alterar todo en el mercado. Segn Tarapanoff (2001), las prcticas de Inteligencia Competitiva representan un proceso perfectamente sintonizado con la Era

del Conocimiento y constituyen, del punto de vista terico, una nueva metodologa, un nuevo abordaje y sntesis terica, para la planificacin y administracin estratgica de las organizaciones y, consecuentemente, para su toma de decisin. A medida que las organizaciones empresariales van ingresando en esa nueva etapa, la tarea de mantener ventajas competitivas se hace ms y ms difcil, pues todas las empresas estn aprendiendo a utilizar la informacin como un recurso estratgico (CARDOSO JUNIOR, 2003). Reforzando esa argumentacin, Besson, Possin (1996) aaden que las relaciones de fuerza estn cambiando, donde las organizaciones empresariales ms hbiles en la colecta externa de informaciones triunfan sobre aquellas otras an no preperadas para los escenarios de enfrentamiento de la nueva economa, donde el conocimiento tiene gran importancia en el proceso de toma de decisiones. Bajo esta ptica, Prescott, Miller (2002) consideran que el mercado constituye un verdadero campo de batalla, siendo que los recursos defensivos convencionales, usualmente empleados por las organizaciones empresariales, no consiguen encuadrar satisfactoriamente las tcnicas legales o no de una Inteligencia rival. Por eso, y considerando que el riesgo de cualquier iniciativa vara inversamente al conocimiento que se tiene sobre lo que el enemigo puede hacer para perjudicarlo, es razonable creer que la Contra-inteligencia empresarial, en este espacio temporal, sea la herramienta ms indicada para la proteccin de las informaciones sensibles en una corporacin, principalmente porque tiene el mismo origen y naturaleza de la actividad de Inteligencia (CARDOSO JUNIOR, 2005).

Inteligencia Competitiva encierra un proceso sistemtico de colecta, tratamiento, anlisis y diseminacin de la informacin sobre las actividades de los concurrentes, tecnologas y tendencias generales de los negocios, visando subsidiar la toma de decisin y alcanzar las metas estratgicas de la organizacin. En sentido amplio, el empleo de IC fuerza a las organizaciones a que mantengan un foco de rastreo externo continuo. Es ms que estudiar los competidores; es el proceso de estudiar cualquier cosa que pueda hacer la organizacin ms competitiva y posicionarla mejor en el mercado. 2 Benchmarking es un proceso de descubrimiento y de una experiencia de aprendizaje. l exige la identificacin de las mejores prcticas y la proyeccin del desempeo futuro. 3 Ingeniera reversa es el proceso de anlisis de un artefacto (un aparato, un componente elctrico, un software, etc) y de los detalles de su funcionamiento, generalmente con la intencin de construir un nuevo aparato o programa que haga la misma cosa, sin realmente copiar alguna cosa del original. 4 Mercanca o producto de consumo. 5 Percepcin. 6 Investigacin y desarrollo.1

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Como el propio nombre lo anuncia, las acciones de Contra-inteligencia consisten en el establecimiento de procesos estructurados de proteccin, adaptados al ambiente de los negocios, visando contener las embestidas de la Inteligencia concurrente. Una definicin operacional de Contra-inteligencia empresarial incluye un conjunto de medidas objetivamente orientadas para identificar y neutralizar actividades de recoleccin de informaciones sensibles, desarrolladas por los rivales en los negocios. Segn Cardoso Junior (2005), existe una lnea histrica que conecta la Contra-inteligencia empresarial a la Contra-inteligencia militar, sin embargo, slo hace poco tiempo los procesos de Contra-inteligencia pasaron a ser aceptados como prcticas legtimas del ambiente organizacional, despegadas de los tradicionales procesos de seguridad empresarial convencional y destinadas a complementar otras actividades de proteccin llevadas a efecto en el actual escenario de los negocios. En ese sentido, se puede afirmar que la actitud ms correcta para la funcin de Contra-inteligencia empresarial es no violar los lmites de la ley, aunque aun as se articule con trabajo planeado, metdico y persistente. Eso consiste en anticiparse a la configuracin completa de los hechos y situaciones, trabajndose en la prehistoria de los riesgos de seguridad Para tal, la Contra-inteligen. cia empresarial debe ocuparse tambin de aquello que, a priori, no tiene que ver directamente con la actividad que la organizacin desempea, lo que exige percepcin y sensibilidad para los eventos que estn al margen de la propia iniciativa. Por eso, se dice que, muchas veces, la lgica de la actividad de Contra-inteligencia es diferente de aquella practicada en los otros sectores de la empresa.

V. CONTRA-INTELIGENCIA, SEGURIDAD EMPRESARIAL Y PROCESO DE PROTECCIN En condiciones normales las actividades de Contra-inteligencia empresarial son aplicaciones claramente defensivas, sin embargo, distinguidas de las tradicionales prcticas de seguridad utilizadas en el daa-da de las organizaciones empresariales. Los asuntos de Contra-inteligencia empresarial y de Seguridad Empresarial no deben confundirse. La gran diferencia entre esas dos visiones reside en la forma de controlar la proteccin. La Contra-inteligencia encierra ms pro-actividad, mientras que la Seguridad Empresarial tiene una naturaleza ms reactiva. Citando el caso de una organizacin empresarial que realiza la adquisicin de materias-primas, por ejemplo, la funcin de seguridad empresarial slo inicia concretamente su actividad de proteccin en el momento en que los productos adquiridos son recibidos por la compaa, concentrndose en la prevencin de posibles fraudes, hurtos, actos de vandalismo, sabotaje, etc. Por su parte, la Contra-inteligencia acta de otra manera. Siguiendo el mismo ejemplo, sus profesionales actuaran en el desarrollo y en la implementacin de contramedidas para la proteccin anticipada de datos que ellos mismos estaran interesados en obtener si estuvieran trabajando en la bsqueda de informaciones sobre una compaa concurrente; - proceso conocido como actuar partiendo del punto de vista del rival (MILLER, 2002). En lo que concierne a la proteccin de la ventaja competitiva, la Contra-inteligencia empresarial tiene un papel fundamental que desempear, debiendo constituirse en un conjunto de medidas tan intenso,

organizado y coherente, en consideracin al proceso de colecta de informaciones desarrollado por los postores ms habilosos (en el caso, empleando tcnicas de Inteligencia Competitiva). Segn Miller (2002), para dar partida al proceso de proteccin de la empresa es preciso inicialmente definir con exactitud lo que ms se teme que los postores vengan a descubrir acerca de la misma. Aunque eso pueda parecer una colocacin simplista, se hace valiosa porque evita que la empresa acabe violando un antiguo precepto de naturaleza militar: aquel que quiere proteger todo, acaba por nada proteger As, hasta para promover un . abordaje de seguridad ms objetivo, la organizacin debe focalizar los esfuerzos de proteccin en aquellos activos que realmente importan para su xito competitivo en un determinado mercado. Platt (1967), aludiendo sobre otro importante precepto militar, refuerza los argumentos de Miller (2002) cuando escribe que en las operaciones ofensivas militares el secreto de la victoria est en ser fuerte al punto de la decisin. Corolario evidente es la capacidad de ser calculadamente dbil, sin gran riesgo, donde no interesa. Tales afirmaciones concursan para que se crea que la solidez de un buen trabajo de Contra-inteligencia empresarial depende, tambin, de saber lo que no proteger. VI. EL PLANEAMIENTO Y LA DEFINICIN DE LAS NECESIDADES DE PROTECCIN Una vez escogidas las caractersticas propias que sern asumidas por la funcin de Contra-inteligencia en una organizacin empresarial (s, porque el proceso en cuestin no

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debe ser visto como una commodity4, una vez que necesita ser estructurado en cada ambiente, para cada usuario, en cada situacin) se pasa a definir las partes componentes del propio proceso que llevaran los rivales de negocios a obtener insights5 de valor sobre la referida organizacin empresarial (MILLER, 2002). Si, por ejemplo, una determinada organizacin empresarial est creando un nuevo producto en una instalacin aislada de I&D6 , buscando mantener su desarrollo en sigilo absoluto, el equipo de proteccin debe esforzarse por encubrir y camuflar los posibles indicadores capaces de despertar la atencin de los concurrentes en determinados aspectos como: la localizacin de las instalaciones de investigacin; el tamao y el layout de esas instalaciones; los efectivos y los antecedentes tcnicos de las personas envueltas en el proyecto; las organizaciones empresariales compaeras en la iniciativa; condicionantes financieras, procesos de adquisicin de materia-prima y as por delante. Cada uno de esos indicadores deber merecer, en carcter separado y distinguido de cualquier programa de seguridad ya existente, cuidados especiales para el mantenimiento del sigilo sobre lo que realmente es importante para la proteccin de la ventaja competitiva. VII. EVALUACIN DE LA CAPACIDAD DE LA COMPETENCIA Despus de la fase de definicin de los puntos sensibles que deben ser protegidos por la organizacin empresarial, es necesario evaluar las potencialidades ofensivas de la Inteligencia concurrente, en trminos de estructura, calidad y especializacin de sus recursos humanos y de su capacidad de recoger y procesar informaciones sensibles

(sigilosas y vitales). En este momento, segn Miller (2002), el foco de la Contra-inteligencia empresarial deber concentrarse en la identificacin de las habilidades de los competidores para cosechar informaciones realmente relevantes. Por ejemplo, si la competencia se restringe a un nico competidor nacional, cuya funcin de Inteligencia es ejecutada por un equipo que se limita al examen, manipulacin y confeccin de informes basados en documentos oriundos de fuentes abiertas (peridicos, revistas, Internet), se puede observar un cuadro bien definido y circunscrito. Por otro lado, si ese competidor opera en los mercados nacional e internacional, y si su funcin de Inteligencia de negocios est a cargo de profesionales que combinan una alta capacidad de investigacin en fuentes primarias y secundarias, estaramos delante de un cuadro mucho ms preocupante en trminos de riesgo. Puede ocurrir, tambin, lo que no es raro, ser el competidor una organizacin multinacional cuyo pas de origen posea fuertes relaciones entre la comunidad empresarial y los Servicios de Inteligencia gubernamentales de origen. En este caso los riesgos para garantizarse la integridad de los secretos empresariales aumentaran radicalmente, pues las habilidades de penetracin de los rganos de Inteligencia estatales son muy eficaces, aunque puedan ser ilegales. Es importante sealar que el riesgo del uso ilegal de las herramientas de la Inteligencia siempre ser una constante en ese escenario organizacional. El lmite est en el uso de la tica o no, del usuario. Despus de que los ejecutivos determinen lo que pretenden proteger, en trminos de informaciones sensibles, y teniendo ya identificados con antelacin los posibles medios que la competencia posee para obtener datos de valor, se avanza a la fase siguiente, que consiste en mapear

los recursos existentes para contrarrestar las embestidas de los rivales y entonces organizar sus defensas. VIII. LA FORMULACIN E IMPLEMENTACIN DE CONTRAMEDIDAS En ese punto de operacionalizacin de la funcin Contra-inteligencia la organizacin debe desarrollar una serie de procedimientos para desorientar a los postores que recogen sus informaciones sensibles. Tales procedimientos son denominados Contramedidas Sintticamente, Con. tramedidas son acciones de naturaleza defensiva que impiden o reducen la disponibilidad de informacin crtica para un adversario (rival y concurrente). Segn Miller (2002), esas contramedidas pueden ser calificadas como contramedidas de eliminacin, destinadas a camuflar los indicadores sensibles de utilizacin por los concurrentes, y contramedidas de inviabilizacin, que objetivan hacer inocuos los mtodos de colecta y de procesamiento de informacin ajenos. Buscando mantener una visin sistemtica sobre el desarrollo de esos procesos, los resultados observables de la aplicacin de las Contramedidas deben ser informados oportunamente a los ejecutivos de direccin de la organizacin empresarial. Considerando el hecho de que cualquier insumo informacional se queda desprovisto de valor a no ser que lleguen a tiempo y con una precisin utilizable en las manos de quien decide, las informaciones con el vis de Contra-inteligencia deben llegar rpidamente a los tomadores de decisin, de forma a orientarlos en la correccin de rumbos del propio sistema de defensa.

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Para ilustrar la implementacin de este procedimiento, digamos que se desee proteger un nuevo proyecto en pleno desarrollo. En este caso, se debe considerar que, normalmente, una iniciativa emergente exige adquisiciones externas (de materias-primas y de equipamientos) y tambin necesita de reclutamiento de personal (contrataciones), entre otras tantas actividades operacionales y administrativas. Alteraciones drsticas en el aporte de profesionales y en las rutinas de compras de una organizacin empresarial irn, probablemente, a despertar la atencin de los postores ms atentos. Para impedir que un competidor visite informaciones sobre tales movimientos, se hace necesario conducir acciones que puedan asumir formatos especficos, contribuyendo a ilusionarlos. En el caso de las adquisiciones, se pueden efectuar compras en nombre de empresas asociadas, o subsidiarias, lo que caracterizara una accin distractiva, destinada a distraer la atencin de los adversarios. Una otra opcin podra ser efectuar adquisiciones de insumos por medio de colaboradores de confianza o va empresas de consultora, manteniendo con eso las facturas de compraventas en el plan interno. Otra manera de operacionalizar eso podra ser la compraventa escalonada de las materias-primas a lo largo de varios meses, hasta alcanzarse los stocks necesarios en el proyecto, evitndose los picos de compras, que son fcilmente detectados, aunque aquello ocasionara cuestiones logsticas que resolver. Como puede ser observado en ese ejemplo, la implementacin de Contramedidas normalmente puede generar algunos conflictos gerenciales internos, pero que pueden ser equilibrados con creatividad. En el caso especfico de la conveniencia de diluir la compraventa de las materias-primas, se crea la paradoja entre una renuncia

a las ganancias de escala de compras, que reducen significativamente los costes de adquisiciones, y la necesidad de lanzarse a una cobertura de sigilo sobre los proyectos sensibles en marcha, actividades claras de seguridad, pero que pueden desdoblar mayores posibilidades de ganancias en el futuro prximo (MILLER, 2002). Enfocando an este aspecto, Helms, Ettkin, Morris (2000) argumentan que no es suficiente slo colocar en prctica las contramedidas seleccionadas; es necesario dimensionar el impacto que ellas provocan. Bsicamente, significa asegurar que el objeto (bien tangible o intangible) que se pretende proteger posee posibilidades futuras de ganancias mayores de los que los posibles costes de su proteccin. Ms que eso, inclusive para saber con seguridad si el referido bien est siendo realmente protegido. Se recomienda, para tal, monitorear lo que la competencia viene haciendo en trminos de desarrollo de proyectos en la misma rea. As, y cuando un proyecto ya no fuere secreto en el mercado, el sector de Contra-inteligencia debe intentar identificar cual el tipo de reaccin que los competidores desarrollan, anticipando y minimizando riesgos de sorpresas futuras. En ese caso la Contra-inteligencia debe estar atenta para indicios relevantes como el surgimiento de proyectos similares, la compraventa de materias-primas semejantes, el desencadenamiento de operaciones investigativas (discretas o no, legales o no) o cualquier otra reaccin plausible en este sentido. Por otro lado, si los postores que no poseyeran pista alguna acerca de aquello que se est haciendo, los trabajos de seguimiento de la Contrainteligencia permitirn llegar con tranquilidad a esta probabilidad.

IX. DESINFORMACIN UNA CONTRAMEDIDA DE NATURALEZA OFENSIVA Uno de los artificios considerado como ms agresivo del acervo de Contramedidas es la aplicacin de desinformacin. Aunque sea conceptualmente una accin defensiva, la desinformacin trae de manera indeleble su vis ofensivo. Comnmente ella es encontrada en las dimensiones poltica y militar del enfrentamiento entre seres humanos y organizaciones. Pero, considerando que puede ser difcil la relacin de la desinformacin con la tica en los negocios, es bueno enfatizar que este es un instrumento eficaz para engaar a los postores ms osados y peligrosos, una vez que no suelen respetar los parmetros de la legalidad para el ejercicio de la competicin. La desinformacin es el nombre tcnico que se da a la maniobra ilusoria (engao), montado para ocultar, distorsionar, o inducir a adversarios a error de juicio sobre hechos y situaciones por ellos percibidas. Segn Clausewitz (apud Ashley, 1988), la codificacin de la experiencia napolenica consagr algunos preceptos sobre la desinformacin en ambiente de guerra. Relatos sobre el empleo eficaz de desinformacin pueden ser tambin verificados en la obra del estratega militar chino Sun-Tzu (CLEARY, 1997). Actualmente los abordajes de desinformacin se encuentran llenamente incorporadas a las doctrinas militares como multiplicadora de la capacidad operativa de las fuerzas en combate. Un interesante ejemplo de la aplicacin de la desinformacin fue dado durante la Primera Guerra del Golfo, en 1991. En el caso, una divisin de fuzileros navales norteamericanos permaneci embarcada en

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las proximidades de la Foz del Ro Tigre, en el Golfo Prsico, amenazando efectuar la invasin del pas por el principal puerto de exportacin del petrleo iraqu. Las fuerzas nacionales ms adiestradas y equipadas, incluyendo la tropa de lite denominada Guardia Republicana, se mantuvieron inmovilizadas en la proteccin de esa regin, dejando libre el acceso en la mayor parte del desierto para la invasin de las Fuerzas Norteamericanas. Delante del hecho indicado arriba, no es difcil imaginar el perjuicio que una pieza bien montada de desinformacin puede causar en organizaciones empresariales despreparadas para esa dimensin de enfrentamiento. El riesgo de la desinformacin caracteriza una amenaza inmaterial cada vez ms presente en el escenario empresarial porque sus sistemas convencionales de seguridad no estn preparados para interceptarla. Cabe aqu aludir que, no obstante todo un esfuerzo de Contra-inteligencia, su combinacin con la actividad de Inteligencia Competitiva en el mbito de una organizacin empresarial permitir, con ms propiedad, apreciar todos los contornos de la realidad cruel de la desinformacin. En ese caso, el conocimiento ms profundo de los oponentes es determinante para combatirla, as como para eso es bueno tener el sentido de historia y saber ponerse en el lugar de los adversarios. La desinformacin se sostiene inicialmente en la curiosidad e inters del adversario en determinado asunto, hecho o situacin. Para que una operacin de desinformacin resulte tima, el patrocinador debe estimular crecientemente el inters del blanco, satisfaciendo con suposiciones falsas la bsqueda de informaciones que emprende. Su proceso creativo suele ser complejo, exi-

giendo arte y tcnica purificadas. Para ser bien absorbida por un rival, un producto de desinformacin debe diseminar datos que vengan al encuentro de su inters o antojo, evitando contrariar cualquier ilusin suya sobre la situacin en cuestin. Un cuidado especial es no saturarlo con informaciones, adems de la capacidad de asimilacin, que depende de la excelencia de procesos de reunin y procesamiento de los insumos informacionales. Los datos/informaciones tramposos deben ser presentados gradualmente, para que l llegue a las conclusiones deseadas por el patrocinador de la desinformacin. X. EL PROCESAMIENTO Y LA DISEMINACIN DE CONTRA-INTELIGENCIA EMPRESARIAL De la misma forma que la colecta de informaciones externas no se hace conclusiva cuando no es hecho el anlisis y la validacin de sus descubrimientos, la Contrainteligencia no debe abrir mano de los mtodos analticos de la actividad de Inteligencia para la concretizacin de su trabajo. Solamente por medio de un proceso eficaz de anlisis de los acontecimientos diarios (internos y externos) una organizacin empresarial puede cerciorarse que sus contramedidas estn realmente surtiendo efecto y alcanzando los objetivos de proteccin previstos. Tal anlisis instiga tambin los a ejecutivos a reflejar ms sobre los posibles perfeccionamientos en el sistema. La Figura 2 muestra el Ciclo de Produccin de Contra-inteligencia empresarial (CCI), que consiste en un modelo conceptual para la proteccin de ventajas competitivas conquistadas. Didcticamente, aunque eso sea una abstraccin, el ciclo

caracteriza fases distinguidas del proceso de evitar en los rivales los insights de valor y la proteccin de las informaciones sensibles. Partiendo de la planificacin de las actividades defensivas como uno todo, pasando por la evaluacin de la competencia y de los puntos vulnerables de la propia organizacin, as como por el desarrollo y aplicacin de las contramedidas recomendables, se llega al procesamiento (que incluye actividades de anlisis especializado) y la diseminacin selectiva de informaciones volcadas a la Contra-inteligencia. Esta ltima fase del ciclo favorece el proceso decisivo en la dimensin de defensa de la organizacin empresarial, alcanzando inclusive aspectos inherentes a la proteccin ventajas competitivas. Cabe enfatizar que los procesos de colecta externa (normalmente realizados por las estructuras de Inteligencia Competitiva) y los servicios internos de proteccin de las informaciones sensibles (afectos a la Contra-inteligencia empresarial) pueden ser integrados en un mismo modelo en el contexto de la gestin estratgica de una organizacin. El proceso resultante suele producir resultados bastante satisfactorios (MILLER, 2002). XI. CONSIDERACIONES FINALES Este artculo ampla el espacio de reflexin sobre la inagotable discusin acerca de riesgos de seguridad en el ambiente empresarial, acordando de la premisa que an vivimos en un mundo donde el grado de ingenuidad en el reconocimiento del espionaje es simplona, innecesaria y puede ser muy peligrosa para cualquier organizacin, empresarial o no. Sobrevivir y prosperar en esta economa globalizada no depende slo de la conquista de

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ventajas competitivas; el secreto de ser bien sucedido en este campo de batalla se sostiene, tambin, en la capacidad de mantener a lo largo del tiempo los propios diferenciales competitivos, de ah la importancia de saber como es posible hacerlo dentro de los lmites de la ley. Se hace evidente, conforme explicitado en el texto, la emergencia de las contramedidas, materializaciones prcticas de los conceptos de Contra-inteligencia en la dimensin empresarial. Se pide un alto nivel competitivo para llegar al tope en cualquier segmento de mercado y es conveniente destacar que siempre existir un riesgo de exposicin inherente para los competidores que se sitan al frente de los dems en trminos de innovacin. Eso porque, paradjicamente, somos sabedores de que cualquier insumo informacional puede ser obtenido sin la autorizacin, ayuda o el conocimiento de los que lo detienen. Tales hechos por s slo ya justificaran una pletora de inversiones en sistemas protectores de las informaciones sensibles. En un mundo comandado por la inteligencia de los negocios, donde las cuestiones de seguridad son cada vez ms complejas, avulta de peso la cobertura y el camuflaje para indicadores de valor, siendo el desarrollo de esa expertise esencial para la maximizacin de las ventajas competitivas en el transcurso del tiempo. Estructuras con este escopo actan para salvaguardar el xito de las iniciativas con base en la proteccin de activos intangibles, como informaciones estratgicas y el conocimiento sensible. La Contra-inteligencia empresarial trabaja para hacer imperceptible a los ojos de los postores aquello que ellos an no deberan saber, y con eso se viabiliza y complementa otras actividades importantes de la gestin de los negocios.

Ciclo de Contra-inteligencia empresarial: adaptacin del modelo desarrollado por Phoenix Consulting Group y presentado por MILLER (2002). Fig.2

Planeamiento y definicin de las prioridades de proteccin Evaluacin de enemigos e identificacin de riesgos

Produccin de inteligencia de proteccin

Aplicacin de contramedidas de proteccin

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tica, Accin e Informacin ConfidencialDr. Cristin Garay Vera [Chile]

El General Carlista Ramn Cabrera en la Rotura del cerco de Morella (1 Guerra Carlista) Cuadro de Augusto Ferrer Dalmau

tica e inteligencia

RESUMEN EN ESPAOL: La bsqueda de informacin y las acciones encubiertas seran parte de las informaciones como actividad y concepto, que tambin algunos designan como inteligencia La Inteligencia como actividad, . contemplara una dimensin tica que estara vinculada a la necesidad comunicativa y a las virtudes humanas de acuerdo a las reflexiones que el autor ha desarrollado a partir de la obra de Miguel Ayuso: La poltica, oficio del alma . RESUMEN EN INGLS: Information-gathering and plans for its discrete use, respectively, constitute the doing and thinking that some refer to as intelligence The utility of intelligence . suggests that is has an ethical component, as that utility is associated with the need to communicate it in particular ways. This insight arises from the authors examination of a new book by Miguel Ayuso, Politics: Realm of the Soul.

formaciones en castellano1. Por ello el Diccionario Militar. Etimolgico, histrico, tecnolgico de 1869 del coronel Jos Almirante colocaba en la voz respectiva que informe e informacin vienen de forma, derivada del griego morpha, que significa molde El primero sera un rela. to, la segunda el anlisis comparado de varios informes para poder tomar una determinacin o adquirir una cabal noticia del Asunto El informe -sostiene el . Diccionario Militar- se da. La informacin se hace. El informe relata. La informacin busca, observa, pregunta, se esconde, averigua. El informe puede ser ingenuo. La informacin es siempre astuta y maliciosa. Se piden informes a los particulares y a los jefes 2 . A la voz Inteligencias de origen latino, se , le caracteriza como las relaciones polticas con jefes o altos personajes del bando contrario, que generalmente preceden a acomodamientos o negociaciones de paz. Las inteligencias se relacionan, siguiendo con el mismo diccionario, con la voz Infidencia 3 . As que, de hecho, la bsqueda de informacin y las acciones encubiertas seran parte de las informaciones como actividad y concepto, que tambin algunos designan como inteligencia Hecha esta . breve precisin habra que sealar que

DATOS BIOGRFICOS DEL AUTOR: Doctor en Estudios Americanos con mencin en relaciones internacionales en la Universidad de Santiago de Chile (2002). Adems tiene los grados de Licenciado y Magster por la Universidad de Chile. Es coordinador de la Ctedra Manuel Bulnes del IDEA-USACH. Ha escrito ms de 60 artculos especializados publicados en Chile, Argentina, Bolivia, Espaa, y ha escrito seis libros, el ltimo de los cuales es Polticas de Defensa Nacional en el MERCOSUR y asociados (Santiago, 2003). Fue alumno de los cursos del Center for Hemispheric Defense Studies en Washington (2003) y Asuncin (2004). cgaray@usach.cl Armando Marchante, Los servicios de informacin en revista Razn Espaola N. 142, marzo, abril 2007, pp. 232. Del mismo modo el general Lpez Muiz en su Diccionario enciclopdico de la guerra, Tomo 8, Editorial Gesta, Madrid, dedica al servicio de informacin desde la pgina 292 a la 318. La voz inteligencia no aparece en el volumen respectivo. 2 Voz Informacin. Informe Jos Almirante, Co. ronel, Diccionario Militar. Etimolgico, histrico, tecnolgico, Imprenta y Litografa del Depsito de Guerra, 1869, Madrid, p. 90. 3 Voz Inteligencias Jos Almirante, ob.cit., p. 727. ,1

l general (R) espaol Armando Marchante recuerda que la palabra inteligencia, usada ampliamente en Amrica del Sur, es un anglicismo que reemplaza la palabra in-

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la informacin est en el rea rara de la actividad poltica con mayscula, y trata sobre las acciones practicas que restringen el acceso a la informacin. Adems se tropieza, como dice el general (R) Marchante, con la tendencia a sobrevalorar la influencia de su accin, por las descripciones de quienes adhieren a las ideas por las que trabajan, o porque se ha convertido en su medio de vida y hay que justificar el empleo. 4 Esto ltimo puede explicarnos episodios como el de Espaa, que en 1970 crea alrededor del Almirante Carrero Blanco un despacho contra la subversin, que tras su asesinato, por terroristas de la ETA, y el cambio de rgimen, se transforma en una unidad para combatir la posible involucin del sistema democrtico, en manos de sus anteriores jefes. Quien haba pasar a ser Jefe de aquel tinglado afirm a los pocos das de la muerte de Franco que su servicio pasaba inmediatamente a defender la dictadura a defender la democracia. Y l y sus seguidores se quedaron tan frescos en lugar de irse a sus casas. Bien se lo pagaron5 . Quizs la conducta de los agentes espaoles se puede tambin explicar desde otro punto de vista. La actividad de informacin es de naturaleza normalmente estatal, aunque no se descarta que organizaciones no gubernamentales las usen igualmente. Por cierto, las organizaciones de informaciones suelen tener por objeto los enemigos del Estado, primero dentro antes que fuera. Durante la Repblica espaola6, la primera prioridad de su actuacin estaba en contra de las amenazas del rgimen interior que por las amenazas externas. La confidencialidad y la divisin por niveles y objetivos, es otra constante de la estructura

misma de la informacin en el aparato de seguridad del Estado. Tal aspecto es histrico. Durante las guerras carlistas, guerra civil en el siglo XIX en Espaa, el espionaje del estado se centr en la deteccin de redes de simpatizantes carlistas, control sobre la correspondencia y sobre todo desinformacin: se impriman octavillas contraponiendo a castellanos y vascos partidarios de Don Carlos, el pretendiente al trono, con el fin de hacer imposible la concordia en sus filas, y entorpecer las operaciones.7 La ambigedad en que se desarrollan estas operaciones, vinculadas a la poltica en su nivel ms neurlgico, es lo que trata el profesor Miguel Ayuso, el mismo coronel de Justicia del Ejrcito de Tierra espaol y catedrtico de la Pontificia Universidad de Comillas, en su reciente libro La poltica, oficio del alma8 ha dedicado algunos tems de su obra a la valoracin de este aspecto de la naturaleza especial de la informacin en la actividad poltica. Lo primero que sorprende es que la trata dentro de un tema aparente desligado de la informacin: la espiritualidad propia de la actividad poltica, tema de su captulo IV (pp. 111 y ss.). Pero la inclusin de cuestiones propias de la recopilacin de informacin no es gratuita. Sucede que en el orden poltico la actividad prctica, no teortica, exige conocer cosas que no son del comn, y que la consecuencia de dichas informaciones puede tener consecuencias para el orden pblico, la causa, e incluso la vida del que tiene esa informacin. Esto incide en el romanticismo que alimenta la imagen popular y literaria de la actividad encubierta. Durante la Guerra

El Espa de R. Mir. Un espa carlista, vestido de paisano, recibe instrucciones.

Armando Marchante, Los servicios de informacin p. 233. , 5 Armando Marchante, Los servicios de informacin pp. 234-235. , 6 Vase Morten Heilberg, y Manuel Ros Agudo, Los servicios secretos de Franco (1936-1945), Crtica, Barcelona, 2006. 7 Ver el documentado y ameno artculo de Francisco Asn y Remrez de Esparza, del cual hemos sacado abundante informacin, El espionaje durante la Primera Guerra Carlista en revista Aportes N , 14, Ao V, Madrid, julio-octubre 1990, pp. 4-10. 8 Miguel Ayuso, La poltica, oficio del alma, Ediciones Nueva Hispanidad, Buenos Aires / Sarn (Cantabria, Espaa), 2007.4

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Carlista en Espaa (1833) se hizo popular la figura de Avinareta, un hbil agente de la reina Isabel que us entre otros muchos apellidos los de Echagaray e Ibargoyen para sembrar la discordia entre los carlistas. Fue la figura central del escritor Po Baroja, quien escribi Memorias de un hombre de accin, aumentando de sobremanera su fama, e inflando sus operaciones hasta un grado inverosmil, del cual han venido a sacarlo los historiadores.9 Reflexionemos sobre este punto. La recopilacin de informacin, y las acciones tendientes a guardar el orden, son parte de una labor poltica, prctica. Tiene una parte tcnica, en la cual entran la interpretacin, la elaboracin de claves, los protocolos de seguridad, el conocimiento de artes de defensa personal, etc., etc. Una labor que exige, desde el anonimato, serias y firmes virtudes morales, pues requiere las mismas que se necesitan en la actividad poltica contingente. La diferencia y gran diferencia- es que requieren de un entorno de confidencialidad. El poltico debe tener una espiritualidad especial, que se forma en el trabajo en equipo y las alianzas, que exigen del poltico en general una gran capacidad de mortificacin y caridad.10 Esa se puede extender al agente. Adems est el problema de la causa, pues si no fuera suficiente problema el sigilo, est el hecho que la identificacin con una causa se construye de dos maneras. La construida a partir de la negacin, del anti, que agrupa en alianzas amplias a muchas personas, y las construidas en identidad con una causa determinada que restringe esas adhesiones pero aumenta la cohesin y fidelidad tambin.

En la situacin actual tomar decisiones es una cuestin que puede tornarse angustiosa. La accin y la omisin van, en el juicio del profesor Ayuso, unidas, de modo que cuando los jefes no estn peleando, es porque es decisin de ellos el entrar en combate, y ende de los soldados esperar. La espera es un momento indeterminado: los que tienen la causa en su mano, deben preparar el terreno, conocer gente y poner los recursos para una accin hipottica aunque no se produzca. Dicha accin puede ser tambin obtener informacin. Por algo recuerda que el Intelligence Service britnico aconseja a sus agentes que cuando no estn en accin tengan abundante actividad social, de modo de preparar acciones remotas, y en un evento inesperado puedan tomar decisiones () rpidamente11. Por otra parte, similares consejos se encuentran en el Mossad israel y en la antigua KGB por nombrar otros servicios similares. 12 El otro aspecto, plenamente ligado a las virtudes humanas, es la distancia con las personas. La soledad no es solo un problema de distancia afectiva de tipo sicolgico, sino una consecuencia de la actividad poltica en general y no solo de la informacin, pero ciertamente ms agudo en esta que en todos los otros niveles de la actividad poltica y pblica. Templar el nimo frente a esta peculiar atmsfera de la informacin es preciso so pena de ser absorbido por la doble vida y sus temores. La novela de Joseph Conrad, El agente secreto, pone de relieve cun nocivo es para el individuo esta inmersin permanente en el sigilo.13 La misma condicin del agente expone a ste a fabulaciones y a las travesuras de la soledad. El deseo de hacer algo grande puede llevarle a imaginar o crear de

Entre otros el ya citado Francisco Asn y Remrez de Esparza,El espionaje durante la Primera Guerra Carlista y sobre todo Jos Castillo Puche, Memo, rias ntimas de Avinareta o Manual del Conspirador, Madrid, 1952. 10 Miguel Ayuso, La poltica, oficio del alma, p. 112. los planteamientos anti permiten amalgamas ms amplias que los planteamientos constructivos. De ah su equilibrio inestable, porque las reacciones defensivas iniciales se sobreponen pronto las diferenciaciones id. , 11 Miguel Ayuso La poltica, oficio del alma, p. 117. 12 En su condicin ms extrema es el caso de los agentes dormidos que lleg a la perfeccin en los servicios nombrados. Ver Thomas Gordon, Mossad: la historia secreta, Javier Vergara Editor, Buenos Aires, 2000. Tambin en Ediciones B, Barcelona, 2005 y 2006. La unidad de ejecuciones, denominada Kidon (Bayoneta) dentro del Mossad, creado en 1951, tras la ejecucin de Eichmann, ha sido relatada por Eric Frattini, Kidon. Los verdugos del Mossad, La Esfera de los Libros, Madrid, 2006. En el caso de la KGB leer por ejemplo a John Barron, KGB. As actan los agentes secretos soviticos, Editorial San Martn, Madrid, 1974; Eric Frattini, KGB: historia del Centro (Los servicios secretos), Edaf, Madrid, 2005. Del mismo autor: M-I6. Historia de la firma, Edaf, Madrid, 2006; Mossad. Historia del Instituto, Edad, Madrid, 2006. Un caso de servicio de inteligencia ms pasivo en estas operaciones: Eric Frattini, La Santa Alianza. Cinco siglos de espionaje vaticano, Espasa-Calpe, Madrid, 2006. Por cierto la bibliografa sobre la CIA supera toda esta lista. 13 En la obra, el embajador ruso comisiona a Verloc, agente provocador, atentar a nombre de los anarquistas al observatorio de Greenwich Park para inducir a medidas represivas La misma ha sido llevado al cine, en una versin libre, de Alfred Hitchcock en 1936. Recientemente se exhibi una segunda versin, The secret agent, en manos de Christopher Hampton, Estados Unidos, 1996 (95 minutos). En el papel del matrimonio como Verloc acta Bob Hoskins y como Winnie Verloc, Patricia Arquette.9

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la nada enemigos y peligros, como el personaje del Sastre de Panam. 14 RESTRICCIN DEL TRATO AFECTIVO La restriccin del trato humano afectivo, es tambin una oportunidad para encontrar una firme espiritualidad. Es que el mando impone separarse de modo cortes de las redes de los colaboradores y cercanos, para establecer primero como prioridad una ordenacin respecto del fin de mandar. Pero tambin supone estar preparado para la indiferencia de las masas, y el corte violento de los lazos creados anteriormente. De todos modos los lazos de colaboradores y cercanos son importantes, porque son las formas de preparar el combate. He aqu el planteamiento de Ayuso: Es un duro pero ineludible deporte poltico estar constantemente cortando las amarras afectivas que cual incansables araas renuevan alrededor del jefe sus colaboradores; las cuales son, por otra parte, valiossimas para descansar en el combate. Su trabajo, intelectual y de despecho, no tiene el abrigo afectivo de quienes se dedican a formas de apostolado basadas en la relacin interpersonal. No ve los frutos de su trabajo, directamente, de cerca, y con una identificacin segura de la relacin de causalidad. Pero, sobre todo, no puede hablar, no se puede desahogar todo lo que quisiera; precisamente, las cuestiones ms delicadas, las ms difciles, las ms graves, son las que menos se prestan a la locuacidad. Porque en el espionaje poltico, y en contra de la creencia de los poco avisados, intervienen personas del ms alto rango, que rodean a los jefes15.

The Tailor of Panama, Estados Unidos, 2001 (115 minutos) dirigida por John Boorman, con adaptacin de de Andrew Davies, John Le Carr y del propio Boorman. Basada en la novela del mismo nombre de 1969 de Le Carr, el clebre ex espa y escritor britnico. Un agente britnico, Andy Osnard (Pierce Brosnan) chantajea a un ex convicto, Harry Pendel (Geoffrey Rush), que en Panam se ha reconvertido en un sastre de alta costura de la sociedad y del mismo Presidente de la Repblica. Presionado por el Osnard y precindose de recibir a generales, obispos, parlamentarios y altos puestos del Ejecutivo, Pendel inventa seductoras historias sobre lo que se pretende con el Canal de Panam para sobrevivir al mismo, que traen inesperadas consecuencias para el pas y el espa. 15 Miguel Ayuso La poltica, oficio del alma, p. 121. 16 Sobre este punto el profesor Ayuso ejemplifica con el testimonio de Oreste Pinto, El Contraespionaje por dentro, Espasa Calpe, Buenos Aires, 1953, p.p. 151 y ss. Ver tambin Christian Windecke, Espionaje. Los servicios secretos de las grandes potencias, Luis de Caralt Editor, Barcelona, 1946. Para las consecuencias del espionaje sobre las acciones militares ver F. H. Hibnsley & others, British Intelligence in the Second World War. Its influence on Strategy and Operations, Her Majesty`s Stationery Office, London, 1979, Vol. I. 17 Miguel Ayuso La poltica, oficio del alma, p. 125. El autor tambin plantea que a su juicio la informacin sensible de grupos contrarios a un Estado pueden ser manipulados por la existencia de exiliados, pues en su concepto el exiliado sirve al exiliador, un principio de la guerra sicolgica. Da como ejemplos la nobleza zarista exiliada en Pars que informaba al Ejrcito Rojo, y los antiguos colaboradores de la Organisation de lArme Secrete que se ponen al servicio de los organismos oficiales. Ver sobre este punto, p. 125.14

Las consecuencias sobre la espiritualidad son claras. El subordinado debe tener una sintona espiritual con los jefes, de modo de proceder ante situaciones graves como se esperara de l, y precaver con su accin daos frontales a la estabilidad. Tambin se debe cultivar la asctica de la discrecin, en que la curiosidad, el deseo de saber, el placer y la vanidad personal estn reducidos a la categora de tentaciones nefastas. La frase el secreto quema, es la expresin del deseo innato de publicitar los conocimientos que solo sabe el que los conoce.16 ticamente el tema debe encuadrarse dentro de la asctica de la discrecin y de la comunicacin humana. A la tendencia de querer saber ms de lo que es necesario, debe oponrsele la recta intencin como criterio de conducta. La indiscrecin se debe cortar como tentacin. En cualquier caso, la exigencia de discrecin, adems de estar implcita en una visin de la santidad del poltico catlico, en un orden ms bien tcnico, aparece insita en la propia eficacia de la accin poltica 17 . As vista, la inteligencia o en su forma ms correcta, la informacin como actividad, supone importantes restricciones afectivas que desembocan en problemas y perjuicios ticos y cotidianos para el agente o analista. Tales se derivan de la naturaleza del conocimiento que se adquiere y que se trasmite. La familia e incluso la estabilidad sicolgica del empeado en esta tarea pueden sufrir perturbaciones, por ello la tica de la actividad ser fundamental para mantener no solo el equilibrio interior, sino tambin la correcta orientacin de su importante pero subterrnea labor.

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BIBLIOGRAFA-Almirante, Jos, coronel del Ejrcito de Tierra, Diccionario Militar. Etimolgico, histrico, tecnolgico, Imprenta y Litografa del Depsito de Guerra, Madrid, 1869. -Asn y Remrez de Esparza, Francisco, El espionaje durante la Primera Guerra Carlista en revista Aportes N 14, Ao V, , Madrid, julio-octubre 1990, pp. 4-10. -Ayuso, Miguel La poltica, oficio del alma, Ediciones Nueva Hispanidad, Buenos Aires / Sarn, Cantabria, Espaa, 2007. -Barron, John, KGB. As actan los agentes secretos soviticos, Editorial San Martn, Madrid, 1974. -Heilberg, Morten, y Ros Agudo, Manuel, Los servicios secretos de Franco (19361945), Madrid, Crtica, Barcelona, 2006. -Hibnsley, F. H. & others, British Intelligence in the Second World War. Its influence on Strategy and Operations, Her Majesty`s Stationery Office, London, 1979, Vol. 1. -Gordon, Thomas, Mossad: la historia secreta, Javier Vergara Editor, Buenos Aires, 2000. -Frattini, Eric, KGB: historia del Centro (Los servicios secretos), Edaf, Madrid, 2005. -Frattini, Eric, Mossad. Historia del Instituto, Edad, Madrid, 2006. -Frattini, Eric, La Santa Alianza. Cinco siglos de espionaje vaticano, EspasaCalpe, Madrid, 2006. -Frattini, Eric, Kidon. Los verdugos del Mossad, La Esfera de los Libros, Madrid, 2006. -Frattini, Eric, M-I6. Historia de la firma, Edaf, Madrid, 2006. -Lpez Muiz, general, Diccionario enciclopdico de la guerra, Tomo 8, Editorial Gesta, Madrid, s/fecha. -Marchante, Armando, general (R), Los servicios de informacin en revista , Razn Espaola N. 142, Madrid, marzoabril 2007, pp. 232-238. -Pinto, Oreste, El contraespionaje por dentro, Espasa Calpe, Buenos Aires, 1953. -Windecke, Christian, Espionaje. Los servicios secretos de las grandes potencias, Luis de Caralt Editor, Barcelona, 1946.

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El Rol de la Inteligencia en los Problemas Energticos de Amrica del SurCapitn de Navo (R) Camilo Ricardo Milano [Argentina]

anlisis de inteligencia

RESUMEN EN ESPAOL El siguiente ensayo propone algunos objetivos de anlisis para ser considerados por la Inteligencia Estratgica en la observacin de los procesos conflictivos o cooperativos relacionados con la generacin de energa. El autor seala sobre la perspectiva de que aun existen en la regin tensiones de naturaleza geopoltica y neoeconmica, y en un contexto de voluntad integracionista para resolver la situacin energtica, la inteligencia debe agudizar su anlisis en el impacto de las tendencias actuales sobre el Estado y sobre las empresas nacionales concurrentes en el proyecto de diversificacin de matrices energticas para advertir oportunidades y tambin futuras situaciones de conflicto. RESUMEN EN INGLS This essay proposes that strategic intelligence attention be devoted to the examination of regional conflict and cooperation associated with the generation of energy. The author observes that geopolitical and geoeconomic tensions remain, even in an atmosphere supporting the prospects for regional energy integration, and that therefore strategic analysis and warning need to stay focused on the impact of potential

conflict as well as on opportunities for the State and its energy enterprises that are involved in the diversification of energy supply networks. I. INTRODUCCIN a interrelacin de intereses de los principales actores involucrados con la explotacin, proteccin y uso de los recursos naturales, aptos para generar energa, puede suscitar conflictos, afectar al Estado y a otros actores internacionales en el desenvolvimiento de estas actividades productivas. El aporte que pueda brindar el anlisis de la inteligencia estratgica en los procesos conflictivos o cooperativos relacionados con la generacin de energa a partir de los recursos naturales es lo que vamos a analizar en las siguientes lneas.

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En forma recurrente se hace referencia a la importancia de la Inteligencia estratgica en la prevencin, negociacin y superacin de conflictos. Tambin se ha expresado su valor en los procesos competitivos y cooperativos, tanto de carcter estatal como empresarial. Sin embargo, este ensayo propone los fundamentos para sostener la idea de valor de la Inteligencia en el complejo ambiente latinoamericano.

DATOS BIOGRFICOS DEL AUTOR: Investigador y Coordinador de Pasantas Universitarias en el Centro de Estudios Estratgicos de la Armada Argentina; consultor de empresas en materia de Manejo de Crisis y Comunicacin en Situaciones de Crisis. En reas de Inteligencia se ha destacado su participacin como Jefe de Departamento Accin Psicolgica- Servicio de Inteligencia Naval: 1982/83. Jefe de los Departamentos Planes y Accin PsicolgicaJefatura Inteligencia del EMC de las FFAA: 1985/86. Representante del EMC ante la Central Nacional de Inteligencia: 1985. Jefe de Departamento Inteligencia-Comando de Operaciones Navales: 1988. Subdirector de Planeamiento de la Secretara de Inteligencia de Estado: 1990/2000. Es autor de numerosos artculos publicados en revistas internacionales. E-mail: camilomilano@movicombs.com29

Una visin estratgica expeditiva nos permitir abordar el tema en estudio con un enfoque sistmico que pondera la importancia de los recursos energticos, la funcin de la inteligencia en relacin a ellos y en relacin a la situacin energtica regional. II. DESCRIPCIN GENERAL DE LOS RECURSOS NATURALES 1. Generalidades A los efectos de introducirnos en el anlisis estratgico del tema nos referiremos a los recursos naturales no renovables, en especial al petrleo y al gas. Cabe destacar que no se tienen en cuenta recursos naturales renovables, tales como la energa elica, solar o mareomotriz, por que actualmente no constituyen motivo de disputas o litigios generalizados. Tampoco se tratan los minerales aptos para la generacin de energa, como es el caso del uranio, por considerar que no tienen la misma importancia para la regin como los elegidos para el anlisis y por que la explotacin de estos recursos se ha logrado preferentemente a travs de estrategias transaccionales basadas en el poder inversionista y la capacidad tecnolgica. La descripcin de este tipo de estrategias requiere una extensin que no es posible en el marco de este ensayo; sin embargo, creemos necesario sentar que suelen implicar hechos de corrupcin de parte de los negociadores oficiales y de los intermediarios, con los actores privados.

a. El petrleo Desde que el petrleo se constituy en el principal combustible para la generacin de energa til para el desarrollo econmico y el bienestar de los pueblos, la posesin o control del recurso fue motivo de conflictos de intereses y de guerras entre los Estados. La importancia del consumo de energa condujo a que ste fuera considerado por los organismos econmicos internacionales como un indicador del desarrollo econmico y utilizado ampliamente para el monitoreo del mismo. A partir de la crisis mundial del petrleo motivada por el alza excesiva del mismo, en la dcada de los 70s, la comunidad internacional tom progresiva conciencia de la dependencia de este recurso estratgico no renovable, de la rapidez con que se estn agotando las reservas y el modo en que su consumo afecta severamente las condiciones ambientales. Estas consideraciones indujeron a distintos actores internacionales a promover la reduccin del consumo de energa para preservar las reservas y disminuir la contaminacin del medio ambiente; as como a procurar el desarrollo de tecnologas adecuadas para producir formas de energas alternativas, para paliar los problemas derivados del empleo del petrleo En las ltimas dcadas, la comunidad mundial ha expresado su preocupacin por los cambios climticos y, especialmente, ha alertado sobre los efectos del calentamiento global producido por la emanacin de dixido de carbono generado por la combustin de materiales inorgnicos.

Tambin, en distintas regiones del mundo, el incremento de consumo energtico ocasionado por el crecimiento econmico ha aumentado la dependencia del petrleo y, en pases con menor nivel de desarrollo y rpido crecimiento demogrfico, se han agravado los efectos sobre la economa y la calidad de vida de la poblacin. Al respecto, vale sealar que los conflictos en Medio Oriente y en Irak han provocado el aumento del precio del petrleo en los ltimos aos y han agudizado los problemas energticos en la mayora de los pases. b. El gas natural El gas natural es un combustible fsil gaseoso no renovable, que constituye una de las principales fuentes de generacin de energa. Dado que el gas natural se quema de una forma ms limpia que otros combustibles fsiles (petrleo y carbn) y produce menos gases de invernadero que stos, tiende a ser un sustituto del petrleo para mltiples usos y una excelente opcin para disminuir la contaminacin ambiental. El desfase entre la oferta de petrleo que disminuye progresivamente por razones diversas y la demanda energtica que crece por la expansin econmica, obliga a un replanteo de la matriz energtica de la mayora de los pases consumidores del recurso. Aunque actualmente el consumo de gas representa slo la quinta parte del consumo total de energa, existe una marcada tendencia al crecimiento de este porcentaje, por las razones expuestas y el inters inversionista expresado para el sector.

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El gas natural est llamado a ser un componente esencial en las nuevas matrices de los pases prximos a yacimientos gasferos, particularmente por que su mayor utilidad se obtiene en mbitos regionales en funcin de la proximidad geogrfica entre los lugares de produccin y de consumo, a diferencia del petrleo que es un commodity global. c. Fuentes de energa alternativas Con independencia de que las fuentes tradicionales de energa se estn agotando aceleradamente, su empleo es fuertemente cuestionado por su influencia en el calentamiento global del planeta y en el deterioro ambiental. Por ello, en distintos pases se han comenzado investigaciones, desarrollos y aplicaciones de nuevas fuentes de energa, para obtener sustancias combustibles eficientes, seguras y de bajo costo. Estas fuentes, basadas en recursos renovables como las energas elica, solar, geotrmica y mareomotriz, requieren de un perfeccionamiento de las tcnicas orientadas a su explotacin en condiciones de rentabilidad empresaria y con posibilidades de permitir su consumo con bajo costo. Asimismo, la obtencin de combustibles a partir de materias orgnicas, como el aceite de soja, maz o girasol, el alcohol de caa, etc., constituye un objetivo estratgico de distintos pases, entre los que se destacan Brasil y Argentina, en la regin. Brasil es un pas lder en el desarrollo del denominado etanol, lo cual le ha permitido reducir su dependencia del consumo de petrleo y de exhibir su contribucin a

la reduccin de las emisiones de dixido de carbono. III. CONSIDERACIONES SOBRE LA INTELIGENCIA ESTRATGICA 1. De carcter general a. En el sector estatal Siguiendo el lineamiento expresado inicialmente para la realizacin del anlisis, definimos a un escenario estratgico como el conjunto de circunstancias, actuales y/o futuras, en torno a las relaciones entre actores, en determinado lugar y oportunidad, que afecten o puedan afectar a los intereses estratgicos de los mismos. En relacin con este concepto entendemos que situacin estratgica es el conflicto representado en escenarios estratgicos, mediante intereses, objetivos, actores, e interacciones entre ellos, as como, tambin, la descripcin de una situacin que plantea un problema o conflicto estratgico. Toda situacin estratgica se plantea a partir de la existencia de intereses contrapuestos, materializados por la competencia o confrontacin por el logro de objetivos, que se traducen en voluntades en oposicin que pueden derivar en conflictos de distinta intensidad y extensin. Como alguna vez hemos sealado, la inteligencia estratgica no slo debera ser utilizada para determinar las capacidades de los enemigos del Estado y para preservar el estado de derecho, sino que tambin tendra que ser empleada sistemticamente para determinar oportunidades

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favorables para el crecimiento integral de los Estados y contribuir a la paz y seguridad internacionales. b. En el sector privado Las empresas privadas identificadas como actores estratgicos, son aquellas que tienen el peso propio como para influir en el logro de los intereses nacionales, sea de manera positiva o negativa. Los intereses vitales de las empresas privadas -si es dable denominarlos de tal modo- son los que sustentan su supervivencia, por lo cual consisten en aqullos que contribuyen de manera substancial a la generacin de ganancias que permiten el aumento del capital empresario. Los intereses estratgicos son contribuyentes directos de los intereses vitales y, por lo tanto, su consideracin tiene gran importancia en el proceso de planeamiento y en oportunidad de la toma de decisiones fundamentales. Como toda organizacin, las empresas deben procurar cumplir sus objetivos para satisfacer los intereses, metas o expectativas que constituyen la razn de su existencia. Evidentemente, los objetivos empresariales son fundamentalmente de naturaleza econmica y, por lo tanto, las polticas y estrategias consecuentes con ellos, contendrn factores relacionados con algunas de las actividades propias de los distintos emprendimientos econmicos. En la medida que los procesos econmicos se desarrollen en socieda