3ª Unidad:CAPACIDAD ESTRATÉGICA

Alejandro Urzúa V., Ph. D. ©

Magíster de Continuidad

Facultad de Economía y Negocios

Santiago, noviembre de 2015

CAPACIDAD ESTRATÉGICA -CONTENIDOS

• Recursos, competencias y capacidades dinámicas• Mejora continua en la eficiencia en costes• Capacidades estratégicas y ventaja competitiva• Conocimiento de la organización y capacidad estratégica• Formas de diagnosticar la capacidad estratégica: cadenas de

valor y redes, sistemas de actividades, el papel del benchmarking

• Desarrollo de las capacidades estratégicas

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• Entorno externo– Oportunidades y amenazas

• Capacidad estratégica interna– Virtudes y defectos

• Adaptación de las capacidades estratégicas a las oportunidades en el entorno

– Ajuste estratégico

o• Influencia en las capacidades estratégicas para la

ventaja competitiva– Extensión estratégica

AJUSTE ESTRATÉGICO Y EXTENSIÓN

• La ventaja competitiva deriva de las distinción de las capacidades de una organización– Algunos negocios logran beneficios extraordinarios comparados con

otros de la misma industria– Sus recursos o competencias permiten

• Una producción a bajo costeo

• Una creación de productos o servicios superiores a un coste medio

ENFOQUE DE LA ESTRATEGIA BASADA EN LOS RECURSOS

• Recursos – Recursos tangibles – activos físicos de una organización– Recursos intangibles – activos inmateriales de una

organización• Competencias

– Las actividades y procesos a través de los cuales una empresa organiza sus recursos de una forma eficaz

La capacidad estratégica es la adecuación y ajuste de los recursos y competencias de una organización para que pueda sobrevivir y prosperar

CAPACIDAD ESTRATÉGICA

Recursos Competencias

Capacidades umbral

Capacidades para obtener una ventaja competitiva

Recursos umbral

- Tangibles - IntangiblesRecursos únicos- Tangibles - Intangibles

Competencias umbral

Competencias nucleares

CAPACIDADES ESTRATÉGICAS Y VENTAJA COMPETITIVA

• Recursos físicos– Máquinas, edificios o la capacidad de producción

• Recursos financieros– Capital, tesorería, deudores/acreedores, proveedores de dinero

(accionistas, banqueros, etc.)

• Recursos humanos– Número y composición del personal de una organización, habilidades y

conocimientos

• Capital intelectual– Patentes, marcas, sistemas de negocios, bases de datos sobre los

consumidores

RECURSOS

Término Definición Ejemplo (atletismo)

Capacidad estratégica La capacidad de tener el rendimiento La capacidad atlética adecuada necesario para sobrevivir y prosperar. para determinado acontecimiento Depende de los recursos y competencias determinado. de la organización.

Recursos umbral Los recursos necesarios para satisfacer Un cuerpo sano para los individuos las exigencias mínimas de los Médicos e instalaciones sanitarias

consumidores y, por tanto, seguir determinado. Instalaciones y existiendo. equipos para el mantenimiento. Complementos alimentarios.

Competencias umbral Actividades y procesos necesarios para Programas individuales de satisfacer las exigencias mínimas de los entrenamiento. Fisioterapia/

consumidores y, por tanto, curación de lesiones. Planificación seguir existiendo. de dietas.

Recursos únicos Recursos que sostienen la ventaja Corazón o pulmones excepcionales. competitiva y que los competidores Altura o peso . tienen dificultad para imitar u obtener. Entrenador de primera.

Competencias Actividades que sostienen la ventaja Una combinación de dedicación, nucleares competitiva y que los consumidores tenacidad, tiempo para entrenar, tienen dificultad de imitar u obtener. competencia exigente y voluntad

de ganar.

CAPACIDAD ESTRATÉGICA: LA TERINOLOGÍA

• Cómo una empresa organiza sus recursos• Eficiencia y eficacia de los recursos físicos, financieros, humanos

e intelectuales– Cómo los organizan– Cooperación entre el personal– Adaptabilidad– Innovación– Relaciones entre consumidores y proveedores– Aprendizaje

COMPETENCIAS

• Capacidades umbral: aquellas que son esenciales para competir en un mercado determinado– Es necesario que estén «en el juego»

• Los niveles umbral cambian a lo largo del tiempo– Cambios en los factores críticos del éxito– Nuevos participantes– Rivalidad

CAPACIDADES UMBRAL

• Equilibrio para lograr capacidades umbral para los diferentes consumidores– Grandes cantidades de productos estándar versus grandes

artículos de valor

• Posible redundancia de capacidades– Puede ser difícil deshacerse de ellas

• Recursos y competencias complementarias– Competencias necesarias para la organización de los recursos

CAPACIDADES UMBRAL

• Recursos únicos– Sostienen de forma crítica la ventaja competitiva y los demás no

pueden imitarlos u obtenerlos

• Competencias nucleares- Actividades y procesos que se utilizan para organizar los recursos de forma que se logre una ventaja competitiva y que los demás no puedan imitar u obtener

RECURSOS ÚNICOS Y COMPETENCIAS NUCLEARES

• Los consumidores se benefician de la eficiencia en costes por– Precios más bajos– Mayor número de características de un producto al

mismo precio• La gestión de los costes de una organización puede crear ventaja

competitiva … pero …• La gestión de los costes de una organización puede convertirse

en una capacidad estratégica umbral:– Los consumidores no valoran las características de

un producto a cualquier precio – necesitan unas cualidades adecuadas a un precio aceptable

– La rivalidad competitiva exigirá que se reduzcan continuamente los costes

EFICIENCIA EN COSTOS

Eficiencia en

costes

Economías de escala

Experiencia

Costes de aprovisionamiento

Diseño de producto/proceso

FUENTES DE LA EFICIENCIA EN COSTOS

• Valor• Rareza• Solidez• No sustituibilidad• Capacidades dinámicas

CAPACIDADES PARA OBTENER UNA VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE

• Valor– Habilidad para realizar lo que los consumidores consideran valioso

• Rareza– Recursos únicos, competencias raras

• ¿Quién posee la competencia y con qué facilidad se puede transmitir?

• Acceso preferente a los consumidores/proveedores• Dependientes de la situación y no transferibles• Costes hundidos

CAPACIDADES PARA OBTENER UNA VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE

Alejandro Urzúa V, Ph. D. © - Magíster de Continuidad -Ingeniería Comercial - Facultad de Economía y Negocios

• Rareza– Peligro de convertirse en rigideces nucleares

• Difíciles de alterar• Pueden llevar al declive estratégico

CAPACIDADES PARA OBTENER UNA VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE

• Solidez– Complejidad– Cultura e historia– Ambigüedad causal

• No sustituibilidad– Riesgo de sustitución

• A nivel de los productos y servicios por otros productos y servicios• A nivel de la competencia por un enfoque diferente

CAPACIDADES PARA OBTENER UNA VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE

• La ventaja competitiva sostenible se logra mediante– El desarrollo de las capacidades estratégicas duraderas

que ofrecen una ventaja a lo largo del tiempo

• En los entornos que están cambiando más deprisa se hace hincapié en– La capacidad de la organización para cambiar, innovar,

ser flexible, adaptarse y aprender

CAPACIDADES DINÁMICAS

• Conocimiento– sensibilización, concienciación o familiaridad obtenida mediante la

experiencia o el aprendizaje

• Conocimiento de la organización– es la experiencia colectiva y compartida acumulada en los sistemas,

rutinas y actividades que se comparten en las organizaciones

CONOCIMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN

• Compartir los conocimientos y la experiencia es un proceso social esencial

• El intercambio de conocimientos requiere confianza• Conocimiento explícito – codificado y objetivo,

transmitido de forma sistemática y formal• Conocimiento tácito – personal, específico al contexto,

difícil de formalizar y comunicar• Los sistemas informáticos para compartir los

conocimientos tienen beneficios limitados• Cuanto más formal y sistemático sea el sistema, mayor

es el riesgo de imitación

CONOCIMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN

Fuente: Porter, M.E. (1985): Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. Free Press. Utilizado con autorización de The Free Press, una división de Simon & Schuster, Inc. © 1985, 1988, por Michael E. Porter.

Actividades de apoyo

Actividades primarias

Infraestructura de la empresa

Gestión de recursos humanos

Desarrollo de la tecnología

Abastecimiento

Logística interna Operaciones Logística

externaMarketing y ventas Servicios

Margen

Mar

gen

LA CADENA DE VALOR

• Para diagnosticar la capacidad estratégica• Para comprender cómo se crea o se pierde valor

en las actividades realizadasLa cadena de valor describe las actividades dentro y fuera de una organización que permiten crear un producto o servicio

LA CADENA DE VALOR Y LA RED DE VALOR

• Identifica los grupos de actividades que proporcionan un beneficio particular a los clientes

• Se concentra en actividades que son menos eficientes y que podrían ser destacadas o de contratación externa

• Exige que los directivos reflexionen sobre el papel que desempeñan esas actividades

• Puede usarse para identificar el coste y el valor de las actividades

ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR

Fuente: Porter, M.E. (1985): Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. Free Press. Utilizado con autorización de The Free Press, una división de Simon & Schuster, Inc. © 1985, 1988 por Michael E. Porter.

Cadena de valor de los proveedores Cadena de valor del canal Cadena de valor de los consumidores

Cadena de valor de la

organización

LA RED DE VALOR

• La red de valor– Conjunto de relaciones y vínculos entre

organizaciones necesarios para crear un producto o servicio

• Especialización de papeles– Ofrece la excelencia en crear productos que ofrecen el

mejor valor posible

• Tiene que comprender todo el proceso– Dónde se encuentran los costes y dónde se crea el valor en

las cadenas de oferta y distribución– Cómo establecer conexiones para mejorar el valor del

cliente– Cómo la calidad del producto es una función de las

actividades de manufactureros, proveedores y distribuidores

LA RED DE VALOR

• ¿Dónde se encuentran los costes y el valor creado?

• ¿Qué actividades tienen una importancia crucial para una organización?– Conservar el control directo de las capacidades relacionadas

con la competencia nuclear– Contratar en el exterior las actividades de menor

importancia

• ¿Dónde se encuentran las bolsas de beneficios? – Beneficio potencial en las distintas partes de la red de valor

LA RED DE VALORPREGUNTAS CLAVE

• ¿Fabricar o comprar?– Contratación externa– Desarrollo de una competencia que influye sobre el

rendimiento de otras organizaciones

• ¿Quiénes pueden ser los mejores socios?– ¿Qué tipo de relaciones hay que desarrollar con cada socio?

LA RED DE VALORPREGUNTAS CLAVE

– Histórico – rendimiento comparado con el de años anteriores– En la industria/sector – rendimiento comparado con el de otras organizaciones – Respecto al mejor de su clase – comparado con las mejores prácticas

• Aumento de las expectativas para el rendimiento mejorado en otro sector • Cambio en el contexto sobre los estándares de rendimiento que tienen que

lograr las organizaciones• Identificar oportunidades de superar drásticamente a los proveedores actuales

y explotarlas en distintos contextos – extender las competencias nucleares

BENCHMARKING

• El análisis resume– El entorno empresarial: oportunidades y amenazas– Las capacidades estratégicas: fortalezas y debilidades

• Se utiliza para las comparaciones con los competidores• Ayuda a centrar el análisis sobre las elecciones futuras y el grado

en que la organización es capaz de respaldar estas estrategias• Peligros del análisis DAFO

– Puede dar lugar a listas muy largas: hay que tener claro qué es lo que realmente tiene importancia

– Generalizar demasiado: no es sustituto de un análisis riguroso

ANÁLISIS F.O.D.A.

• Extensión de las mejores prácticas• Adición y cambio de actividades• Extensión de competencias• Desarrollo a partir de «debilidades» aparentes• Supresión de actividades• Elecciones • Desarrollo de la capacidad externa

EXTENSIÓN Y ADICIÓN DE LAS CAPACIDADES

• Promueven una organización que aprende– Reconocimiento de la intuición de las personas– Aceptación de ideas contrapuestas– Experimentación como norma

• Añaden actividades que resultan útiles para respaldar el aprendizaje, por ejemplo, unidades de negocio de «capital riesgo»

• Dirección del conocimiento de la organización– Necesita una cultura y una estructura adecuadas

• Crean una espiral de interacción entre el conocimiento tácito y el explícito

• Cuestionan las rigideces nucleares

CREACIÓN DE CAPACIDADES DINÁMICAS

Fuente: I. Nonaka y H. Takeuchi, The Knowledge-Creating Company, Oxford University Press Inc., © 1995. Utilizado con el permiso de Oxford University Press.

Conocimiento tácito Conocimiento explícito

Conocimiento tácito

Conocimiento explícito

De

A

Socialización (conocimiento comprendido)

Externalización (conocimiento conceptual)

Internalización (conocimiento operacional)

Combinación (conocimiento sistemático)

PROCESOS DE CREACIÓN DEL CONOCIMIENTO

• La ventaja competitiva deriva de las capacidades estratégicas• La capacidad estratégica se compone de recursos tangibles e

intangibles utilizados mediante las competencias• La mejora continua de la eficiencia en costes es vital • Las capacidades estratégicas deben ser valiosas, raras, sólidas y

no sustituibles para la ventaja competitiva sostenible

CAPACIDAD ESTRATÉGICAPUNTOS CLAVE

• Las capacidades dinámicas son necesarias en un entorno cambiante

• La cadena de valor, la red de valor y el mapa de actividades son necesarios para comprender la creación del coste y el valor

• El benchmarking establece un rendimiento relativo y cuestiona los supuestos

• El control de las capacidades estratégicas implica la extensión de las capacidades y la creación de las capacidades dinámicas

CAPACIDAD ESTRATÉGICAPUNTOS CLAVE