Direccion y Administracion

del Cambio e Intervencion

- El diagnóstico indica las causas de

los problemas o las oportunidades de

desarrollo.

-Los empleados empiezan a

planificar y luego a dirigir y realizar

los cambios necesarios para mejorar

el desempeño y la eficiencia de suempresa.

ACTIVIDADES QUE

FACILITAN

UN BUEN MANEJO

DEL CAMBIO

MANEJO EFICÁZ

DEL CAMBIO

1.

MOTIVACIÓN DEL CAMBIO

2.

CREACIÓN DE UNA VISIÓN

3.

OBTENCIÓN DE APOYO POLÍTICO

4.

ADMINISTRACIÓN DE LA

TRANSICIÓN

5.

SOSTENIMIENTO DEL IMPULSO

INICIAL

MOTIVACIÓN

“La voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo a favor

de las metas organizacionales, condicionadas por la

habilidad del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad

individual”.

-El grado en que los empleados evalúan su desempeño

en el trabajo.

-La capacidad de toma de decisiones.

-Creatividad y entusiasmo para realizar determinada

actividad.

-Satisfacción en el cumplimiento de las funciones, el

esfuerzo por cumplirlas.

-Qué tan autorrealizados se sienten al estar

desempeñando determinado cargo.

1.MOTIVACIÓN DEL CAMBIO

CREAR EL DESEO DE CAMBIAR

Sensibilizar la empresa ante las presiones del

cambio

Detectar discrepancias entre el

estado actual y el deseado

Transmitir expectativas positivas y realistas del

cambio

SUPERAR LA RESISTENCIA AL

CAMBIO

Empatía y soporte

Comunicación

Participación y compromiso personal

2. CREACIÓN DE

UNA VISIÓN

-Elemento decisivo en lamayoría de los modelos deliderazgo.

-Los jefes de la compañíason responsables de laeficiencia, asumen unpapel activo al describir elfuturo deseado y fortalecerel compromiso con él.

CREACIÓN DE UNA

VISIÓN

DESCRIBIR LA IDEOLOGÍA

FUNDAMENTAL

Valores fundamentales

Propósito fundamental

CONSTRUIR EL FUTURO

DESEADO

Resultados atrevidos y apreciados.

Estado futuro deseado.

3. OBTENCIÓN DE APOYO POLÍTICO

-La empresa es una coalición

laxamente estructurada de

individuos y de grupos con

distintas preferencias e

intereses.

-Los grupos o coaliciones

compiten entre sí por recursos

escasos y por ejercer influencia.

-Buscan preservar o mejorar sus

intereses personales.

-Alcanzan un equilibrio adecuado

de poder que les permite seguir

comprometidos con la empresa y

conseguir una eficiencia global.

FUENTES Y ESTRATEGIAS DE

PODER

FUENTES

INDIVIDUALES DE

PODER

CONOCIMIENTO

APOYO DE OTROS

PERSONALIDAD

HACER LAS COSAS

ABIERTAMENTE

USO DE REDES

SOCIALES

PRESCINDIR DEL

SISTEMA FORMAL

ESTRATEGIAS

DE PODER

4. EL CAMBIO ORGANIZACIONAL

COMO ESTADO DE TRANSICIÓN

Estado

actual

Estado de

transición

Estado

futuro

MAPA DE CAMBIO

CLARIDAD

CONSEGUIR LA

APROBACIÓN

PLANEACIÓN DE

ACTIVIDADES

PLANEACIÓN DE COMPROMISOS

• Identifica a las personas y grupos.

• Obtención del apoyo político.

• Trazar planes específicos.

PRESIDENTE EJECUTIVO

DIRECTOR DE PROYECTOS

ORGANIZACIÓN FORMAL

REPRESENTANTE DE LOS

PARTICIPANTES

LÍDERES NATURALES

SECCIÓN TRANSVERSAL

GRUPO DE CONSEJEROS

ESTRUCTURA DE MANEJO DEL CAMBIO

5. NECESIDAD DE SOSTENER EL

IMPULSO INICIAL

Concentración en sostener el vigor y el compromiso

necesario.

Necesidad de proporcionar recursos para el cambio.

Creación de un sistema de soporte para los agentes del

cambio.

Adquisición de nuevas competencias y habilidades.

Reforzamiento de conductas nuevas.

Necesidad de evitar las desviaciones.

RECURSOS PARA EL

CAMBIO

Humano: Intervención de un especialista

Consultoría

Capacitación

Obtención y retroalimentación

Financiero Tiempo

CREACIÓN DE UN SISTEMA DE

SOPORTE PARA LOS AGENTES DEL

CAMBIO

El cambio organizacional

es difícil y está lleno de

tensiones, no sólo para

los participantes sino

también para el agente

del cambio.

ADQUISICIÓN DE NUEVAS

COMPETENCIAS Y HABILIDADES

El cambio

Organizacional

requiere de

los empleados:

-Conocimientos.

-Habilidades.

-Conductas nuevas.

REFORZAMIENTO DE NUEVAS

COMPETENCIAS Y HABILIDADES

Los empleados de

una organización

responden

positivamente

cuando se vinculan

premios formales y

de esta manera se

obtiene la conducta

deseada.

NECESIDAD DE EVITAR LAS

DESVIACIONES

El cambio tarda cierto

tiempo y muchos de los

beneficios previstos

tanto financieros como

organizacionales se

logran después de laimplementación.

EVALUACIÓN DE LAS INTERVENCIONES

DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

EVALUACIÓN INSTITUCIONALIZACIÓN

Con la evaluación se

ofrece retroalimentación

respecto al avance

y al impacto de la

intervención

Consiste en hacer del

cambio una parte

permanente del

funcionamiento normal de

la organización

Retroalimentación de

la implementación

Retroalimentación

de la evaluación

Implementación

de las

intervenciones

Informa respecto

a este proceso

suministrando

datos relativos a

las características

diferentes de la

intervención y sus

efectos

inmediatos

Estudia el impacto

global de la

intervención y

determina si los

recursos deberían

seguir

asignándose a ella

u otra

EVALUACIÓN DE LAS

INTERVENCIONES

RETROALIMENTACIÓN DE

LA IMPLEMENTACIÓN O

INTERVENCIONES

MEDICIÓN

Selección de

variables

Diseño de buenas

medidas

Definición

OperacionalConfiabilidad

DISEÑO DE INVESTIGACIÓN

1. Medición longitudinal

• Medir los resultados variasveces en periodos largos.

2. Unidad de comparación

• Comparar los resultados dela intervención en unasituación con losconseguidos en otra dondeno haya habido cambioalguno.

3. Análisis estadístico

• Recurrir a métodosestadísticos para excluir laposibilidad de que losresultados se deban a un erroraleatorio o a la casualidad.

Diseño quasiexperimental de investigación

El decremento tan

abrupto de

ausentismo tras la

intervención no

puede atribuirse a

una variación

fortuita.

El siguiente ejemplo

reúne las tres

características

precedentes. La

intervención se

propone reducir el

ausentismo.

INSTITUCIONALIZACIÓN

DE LA INTERVENCIONES

Luego de decidir que un cambio ha sidoimplementado y que es eficaz, laatención se concentra eninstitucionalizarlo, esto es, hacerlo partedel funcionamiento normal de laempresa.

CARACTERÍSTICAS

DE LA EMPRESA

• Congruencia

• Estabilidad

ambiental y

tecnológica

• Sindicalización

CARACTERÍSTICAS

DE LA

INTERVENCIÓN

• Especificidad de

las metas

• Programabilidad

• Nivel de objetivo

del cambio

• Soporte interno

• Patrocinio

PROCESOS DE LA

INSTITUCIONALIZACIÓN

• Socialización

• Compromiso personal

• Asignación de

recompensas

• Difusión

• Detección y

calibración

INDICADORES DE LA

INSTITUCIONALIZACION

• Conocimiento

• Desempeño

• Preferencias

• Consenso normativo

• Consenso de valores

MODELO DE LA INSTITUCIONALIZACIÓN

CARACTERÍSTICAS DE LA

EMPRESA

CARACTERÍSTICAS DE LA

INTERVENCIÓN

INDICADORES DE LA INSTITUCIONALIZACIÓN

INDICADORES DE LA INSTITUCIONALIZACIÓN

1.Conocimiento

2. Desempeño

3.Preferencias4. Consenso

normativo

5. Consenso de valores

PROCESO DE LA INSTITUCIONALIZACIÓN

1.Socialización

2.Compromiso personal

3.Asignación de recompensas

4.Difusión

5.Detección y calibración