1. ACTIVITY BASED BUDGETING (ABB)(PRESUPUESTOEN BASE A LAS ACTIVIDADES) El ABB, es considerado en la actualidad, dentro de la gestin empresarial, como una herramienta para tener xito en el uso adecuado de la informacin para la toma de decisiones internas y externas. La confeccion de presupuestos en base a las actividades (ABB, Activity Based Budgeting) es la adaptacin de la filosofa del ABC y ABM al proceso de formulacin de presupuestos. Con el ABB se pretende que el presupuesto se centre en actividades y el proceso a seguir suele ser las siguientes etapas: A partir de los objetivos y los medios se fijan las unidades a vender y a producir. Conocidas las unidades a vender y producir, y los inductores de coste de las actividades que se precisa llevar a vabo, se determina el numero de inductores de las actividades principales. Conocidas las actividades principales a desarrollar, se determinan el numero de inductores de las actividades secundarias. El paso siguiente es determinar los costes previstos de las actividades principales y los de las actividades secundarias, en base a los recursos (personal y otros costes) que consumen dichas actividades. Si la empresa utiliza centros de costes, las actividades se agrupan en sus centros de costes correspondientes; y se confeccionan los presupuestos de los centros de costes. Los presupuestos de los centros de costes mas los presupuestos de costes directos de productos integran la totalidad de los costes previstos de la empresa. Con los ABB se estiman los recursos a utilizar teniendo muy en cuenta esencialmente el output a obtener y los factores que causan los costes (inductores) de las actividades a desarrollar.

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El presupuesto basado en actividades o ABB, presenta un presupuesto en trminos de los costos de productos y servicios de una organizacin, en comparacin con el presupuesto tradicional, el cual describe factores como compensaciones, entrenamientos y viajes. El ABB se encarga de verificar entradas y salidas de las actividades de los productos y servicios para de esta manera poder controlar los gastos y supervisar el rendimiento. Esta informacin que se obtiene del ABB tambin es usada para analizar cuantos recursos son usados para cada actividad. Este es usado para crear y/o aceptar propuestas de planeacin y control gerencial.

CASO ABBABB (acrnimo de Asea Brown Boveri) es una corporacin multinacional, cuya sede central queda en Zrich, Suiza y cuyos mayores negocios son los de tecnologas en generacin y en automatizacin industrial. ABB opera en ms de cien pases y emplea a ms de 124.000 personas.

HISTORIAABB es el resultado de la fusin empresarial, en 1988, de la empresa sueca ASEA y de Brown, Boveri & Cie (BBC), industria suiza que haba adquirido previamente a Maschinenfabrik Oerlikon en 1967.

FUSINA comienzos de la dcada de los 90, ABB adquiere Combustin Engineering, empresa estadounidense lder en desarrollo de suministros energticos nucleares y convencionales en el mercado norteamericano. Posteriormente, continuando con sus planes de expansin, adquiri ELSAG Bailey en 1999, firma que agrupaba a Bailey Controls, Hartmann & Braun, and Fischer & Porter. Hasta ahora, esta ha sido la mayor adquisicin en la historia de la corporacin y con ella, ABB se ha convertido en el lder del mercado de automatizacin a nivel mundial.

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En 2000, ABB firm un contrato para suministro de equipos y servicios para dos centrales nucleares norcoreanas, bajo un acuerdo multinacional (KEDO) firmado en 1995 por los gobiernos de Estados Unidos, Japn, la Repblica de Corea, y la Unin Europea. Ese mismo ao, la corporacin disolvi una empresa conjunta formada previamente con la francesa Alstom llamada ABB-Alstom Power y vendi la parte de sistemas de generacin convencional y transporte ferroviario a Alstom Power. ABB vendi adems su negocio de generacin nuclear a la empresa Westinghouse Electric Company. ABB sufri un proceso de reestructuracin en 2005 para poder enfocarse en sus principales negocios actuales: Generacin elctrica y Automatizacin industrial. Esta reestructuracin llev a la empresa a su organizacin actual de cinco sectores: Productos para Generacin Elctrica, Sistemas de Generacin Elctrica, Productos de Automatizacin, Procesos Automticos y Robtica. SECTORES DE NEGOCIOS: Productos de potencia

Este sector comprende la red de fabricacin de transformadores, switchgear, interruptores, cables y equipamiento asociado con media y alta tensin. La Divisin de Productos para Generacin Elctrica produce tanto los componentes esenciales como sus servicios asociados para transmitir y distribuir electricidad. La divisin se subdivide en tres unidades de negocio: Productos para Alta Tensin, Productos para Media Tensin y Transformadores. Sistemas de potencia

Este sector ofrece sistemas llave en mano y sus servicios en redes de transmisin y distribucin de energa elctrica, as como para centrales elctricas; como reas clave se destacan subestaciones y sistemas de automatizacin para subestaciones. Esta divisin adems ofrece toda la gama de instrumentacin y control de centrales elctricas. La divisin se

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subdivide en cuatro unidades de negocio: Sistemas de Red, Subestaciones, Manejo de Redes y Generacin Elctrica. Productos de automatizacin

Este sector ofrece productos como controladores de velocidad, motores y generadores elctricos, controles para baja tensin, instrumentacin y electrnica de potencia. Automatizacin de procesos

El objetivo de este sector es el suministro de soluciones integrales de control, optimizacin de plantas y procesos y aplicacin de soluciones automticas de conocimiento especfico para la industria. Su producto actual para control de plantas y sistemas es el System 800xA. Este sistema permite integrar todos los controladores (PLC) propiedad de ABB e incluso de otros fabricantes gracias al protocolo OPC. Sus controladores ms actuales son el AC800M para control de procesos continuos, AC800PEC para control rpido (conmutadores de tensin, etc. Entre los PLCs de antigua generacin pero que actualmente se encuentran en servicio encontramos el AC450, MP200 y el AC80. Tambin cuenta este sector con la fabricacin de Turbocompresores, para motores disel y a gas de combustin interna para el sector de generacin elctrica, minera y marino. Robtica

ABB posee una de las mayores bases de robtica industrial instalada en el mundo, suministrando software, equipos perifricos y celdas de fabricacin modular para tareas especficas como soldadura, ensamblaje, pintura, empaque y otros. ABB EN ESPAA La filial del Grupo ABB en Espaa es Asea Brown Boveri, S.A. La sede social est en Madrid y cuenta con fbricas y talleres en Madrid, San Quirico de4

Tarrasa, Gav, Oyarzun, Zaragoza, Crdoba, Valle de Trpaga, Las Palmas, Barcelona y Algeciras. Para el ao 2011 contaba con ms de 2.315 empleados. Su cifra de contratacin para ese ao fue de 673 millones de euros y su cifra de facturacin fue de 741 millones de euros ABB EN COLOMBIA La compaa naci en Colombia el 25 de septiembre de 1.961, constituida como la Sociedad Asea de Colombia Ltda, subsidiaria 100 % del Grupo Asea de Suecia, que en 1.988 se fusion con Brown Boveri de Suiza, formando el Grupo ABB. ABB Colombia, entr a hacer parte de dicho grupo, y adquiri la experiencia y tecnologa de dos empresas fundadas hace ms de 120 aos. ABB en Colombia cuenta con dos sedes en la ciudad de Bogot (Administrativa e Industrial), oficinas en Barranquilla, Bucaramanga, Cali y Medelln; adems tiene una moderna planta de transformadores de potencia y distribucin en Dosquebradas, Risaralda. Esta planta fue ampliada recientemente con una inversin superior a los 25,000 millones de pesos y se constituy en una fbrica regional para atender los mercados de Latinoamrica desde Mxico hasta Argentina. ABB emplea en Colombia ms de 700 personas.

Durante sus aos de presencia en Colombia ABB ha desarrollado un gran nmero de proyectos de infraestructura elctrica, entre los que se destacan: Termobarranquilla (la Termoelctrica ms grande del pas): Un proyecto diseado por el Gobierno Nacional para conjugar el apagn de 1992, con una capacidad de 750 MW, tecnologa de punta y corto tiempo de ejecucin, se convirti en el proyecto del ao para ABB a nivel mundial. DESPLIEGUE DE POLITICA El despliegue de polticas ayuda a los lderes de empresas a identificar y enfocarse en objetivos estratgicos que conducirn al desempeo extraordinario; adems establece un proceso disciplinado para lograr esos objetivos. Tambin conocido como Hoshin Kanri, planeacin Hoshin o5

despliegue de estrategias, el proceso de despliegue de polticas resuelve dos problemas de proceso que se presentan con demasiada frecuencia: El despliegue de polticas alinea la estrategia corporativa con las actividades diarias en todos los niveles, proporcionando un marco de referencia disciplinado y un sistema de responsabilidad para avanzar hacia los objetivos trazados . El primer error de liderazgo es no establecer objetivos con visin a futuro que den paso a mejoras de negocio y una clara ventaja competitiva. Mantenerse al tanto del crecimiento de los mercados o incluso mantenerse estable durante un perodo de contraccin -no es como los lderes de mercado definen el xito. Los objetivos de avance requieren que los directivos dejen de hacer lo que siempre han hecho, redireccionen recursos y hagan algo nuevo. Una vez que los lderes definan hacia dnde quieren ir, el segundo reto que el despliegue de polticas ayuda a resolver es la ejecucin. El despliegue de polticas alinea la estrategia corporativa con las actividades diarias en todos los niveles, para proporcionar un marco disciplinado y un sistema de responsabilidades para lograr encaminarse hacia los objetivos de avance. Ms all de los conceptos bsicos, puede tomarles bastante tiempo a los directivos entender cmo funciona el proceso de despliegue de polticas y lograr manejar las matrices X, planes de accin y grficas de lanzamiento que se utilizan para mantener alineacin dentro de la organizacin. La matriz X de despliegue de polticas une cuatro cuadrantes y visualmente conecta objetivos de avance, objetivos anuales, prioridades de mejoras y mtricas de desempeo.

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ACTIVITY BASED COST (ABC)

El mtodo de costes basado en actividades es un sistema de gestin al que se conoce familiarmente por ABC debido a la preponderancia en su uso

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por las empresas de habla anglosajona (Activity Based Costing), en su acepcin de gestin global se denomina ABM (Activity Based Management). Segn el Journal of Cost Management1: El ABC es una metodologa que mide el coste y la ejecucin de actividades, recursos y objetos de coste. En otras palabras, es una herramienta de apoyo a la toma de decisiones que identifica a las actividades realizadas y emplea los cost drivers para imputar el coste de las mismas a procesos, productos y clientes. El principal defensor del concepto de ABC fue el profesor Robert S. Kaplan, que lo defini como una metodologa que mide el coste y la ejecucin de actividades, recursos y objetos de costes2, 3. Los recursos son asignados a las actividades de tal forma que las actividades determinan los objetos de coste en funcin de su consumo. El ABC reconoce la relacin causal entre cost drivers y actividades (figura 1). Por lo tanto, lo importante no es el coste del producto, sino el coste de las actividades que lo conforman. La evolucin de la Economa Mundial hacia una mayor automatizacin y globalizacin hace que vare sustancialmente el ciclo de vida del producto y, por ende, la composicin de su coste (figura 2). Los objetivos de los sistemas tradicionales eran principalmente, la valoracin de inventarios y el conocimiento de los costes por reas de responsabilidad. La empresa se organizaba en departamentos estancos que tienen su visin ms en las operaciones que en los procesos de negocio, gestionando los sntomas no los orgenes de los problemas.

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En 1985 Porter1 public un artculo sobre la cadena de valor5 que nos ayuda a comprender la realidad empresarial y la necesidad del uso del ABC. La cadena de valor desagrega6, 7 una empresa o unidad de negocio en actividades estratgicamente relevantes para comprender mejor el comportamiento de los costes, as como las oportunidades presentes y potenciales de diferenciar el producto final (figura3). Generadores de coste: Aquellos factores que pueden influir de forma significativa en la ejecucin de la propia actividad y la causa ltima por los que los costes se producen, son la esencia de los procesos de mejora continua, ya que su estudio y comportamiento constituyen la base de la supresin o mejora de las actividades que se llevan a cabo (Figura 4). Esquemticamente un Sistema Tradicional se diferencia de un Sistema ABC:

Modelo Conceptual

Actividad: Es una combinacin de recursos (personas, tecnologa, materias primas, etc.) y entorno que produce un producto servicio y que describe lo que hace una empresa.

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Porter M. Competitive Advange. Harvard Business School. N.Y. 1985. Free Press.

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Dado que el mtodo ABC no tiene como finalidad la gestin de los costes, sino de las actividades, stas tienen que clasificarse; para ello existen diferentes mtodos aunque los principales son: a) Atendiendo al valor aadido que generan. b) Atendiendo a su prelacin. La clasificacin respecto al valor aadido nos posibilita anlisis de mejora contina en cualquier organizacin (Figura 5). Cul es la caracterstica principal del modelo ABC? Su caracterstica principal respecto a otros modelos es la capacidad de disponer de un doble enfoque: dimensin costes y dimensin procesos.

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a) Dimensin coste: contiene informacin sobre recursos, actividades y objetos de coste. Apoyo a la evaluacin econmica de la estrategia y de las operaciones de una organizacin. b) Dimensin proceso: Contiene informacin sobre los trabajos que realiza la organizacin. Apoya a los juicios sobre si el trabajo est hecho y cmo se ha llevado a cabo (figura 6). Presupuestos y salida de informacin El presupuesto general o maestro anual consiste en la agrupacin de todas aquellas lneas de actuacin que han sido previamente presupuestadas en las distintas reas de actividad de la empresa. Podemos dividirlos en dos grandes reas: Operativos y de Inversiones. (figura 7).

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Un ejemplo de salida de informacin comparando ambos modelos sera. (Tabla 1). Las ventajas de la utilizacin del ABC aparecen resumidas en la tabla I1. Este sistema puede aplicarse a cualquier tipo de organizacin, y de hecho ha empezado a utilizarse recientemente tanto en el sector sanitario norteamericano8, 9, 10 como en nuestro medio11, 12, aunque la mayora de

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los estudios publicados hasta la fecha reflejan su aplicacin departamental y no a toda la institucin. Incluso en el sector sanitario, partiendo de una gestin basada en actividades se puede duplicar la cadena de valor desde el proveedor hasta el cliente, en un entorno de gestin de calidad total. Al estar la visin centralizada en el proceso, los proveedores trabajan bajo contratos de calidad concertada y la visin por proceso en un sistema de mejora continua evita los costes de no-calidad, que facilitan la obtencin del servicio que demanda el cliente.

El Desarrollo del CMI representa un nuevo enfoque de los sistemas de informacin con indicadores de todo tipo, no los tradicionales exclusivamente financieros, que podramos describir desde diferentes perspectivas (ver tabla III). Potencialidad estratgica del ABC: es capaz de constituir un soporte de desarrollo terico para el estudio y racionali zacin de actividades que eventualmente puedan coexistir con las actuales o eliminarlas. Sus posibilidades en los sistemas de gestin de procesos en boga en la actualidad en el sector13, 14, 15 resultan indiscutibles,como consecuencia de la introduccin de Modelos de Gestin de Calidad Total16, 17.

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Al mismo tiempo, el ABC unido a las nuevas herramientas de gestin como el Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral (CMI), constituye la base ms potente para la toma de decisiones empresarial. Que nos permitir mediante el desarrollo de los correspondientes sistemas informticos gestionar los procesos de forma automatizada: obteniendo la informacin necesaria mediante un cuadro de mando integral a travs del propio sistema de informacin. Evitando as un simple cuadro de indicadores con un comportamiento esttico, valorando las interrelaciones entre los distintos participantes. Se intenta evaluar el cumplimiento de los diferentes procesos, ya que no se trata de escribir los diferentes protocolos de actuacin, la dificultad estriba en cumplirlos.

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a) Es aplicable a todo tipo de organizaciones. b) Suministra una mayor claridad de procesos. c) Otorga una mayor visibilidad de coste. d) Se preocupa por la relacin de causalidad entre factores-actividadproducto. e) Posibilita la eliminacin de actividades que no generan valor aadido. f) Permite el anlisis de actividades potenciales y el clculo de su impacto en caso de llevarlas a cabo. g) Ofrece una mayor capacidad de observacin del impacto del coste en el nuevo producto. h) Identifica, evala e implementa las nuevas actividades. i) Es compatible con el direct costing y con el tratamiento histrico y estndar de los costes estratgicos. j) Es una herramienta vlida para establecer los costes estratgicos. k) Proporciona una mayor comprensin de la informacin para la contabilidad de direccin estratgica. l) Suministra una mejor informacin segmentada. m) Se sita perfectamente en los nuevos espacios tecnolgicos (JIT, CAD, CAM, CIM).

Durante varias dcadas, en un entorno favorable, la informacin econmica de la empresa era relativamente poco importante para decisiones estratgicas y de mercado. Esta situacin se agrava durante la ltima dcada en especial en el mbito sanitario, cuando por motivos presupuestarios en tiempos de crisis, el control del gasto pasa a ser un elemento determinante de la gestin sanitaria. A finales de los 80 y principios de los 90 comienza a utilizarse en medios econmicos y empresariales el denominado mtodo de costes basado en actividades, ms conocido en trminos anglosajones por activity based costing (ABC). Es un sistema de gestin, que identifica las actividades realizadas y emplea los cost drivers para imputar el coste de las mismas a procesos, productos y clientes. Su finalidad es la gestin de las actividades, que clasifica atendiendo al valor aadido que generan y a su prelacin. De esta forma

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posibilita anlisis de mejora continua en cualquier organizacin. Puede aplicarse a cualquier tipo de organizacin, y de hecho ha empezado a utilizarse recientemente tanto en el sector sanitario norteamericano como en nuestro medio. Al mismo tiempo, constituye un soporte de desarrollo terico para el estudio y racionalizacin de actividades que eventualmente puedan coexistir con las actuales o eliminarlas. Sus posibilidades en los sistemas de gestin de procesos en boga en la actualidad en el sector sanitario resultan indiscutibles, como consecuencia de la introduccin de Modelos de Gestin de Calidad Total.

3. ACTIVITY BASED MANAGEMENT (ABM)Si bien lo que se pretenda con el desarrollo de la estimacin de costos por actividades durante la segunda mitad de los aos 80 era conseguir informacin ms precisa de costos del producto, pronto qued demostrado que el potencial de este enfoque iba mucho ms all de este limitado objetivo. Estudios de casos han sido emprendidos para representar las mejoras que podran lograrse. En otras palabras, la investigacin entr en una segunda fase, en la que se conoci como Gestin Basada en las Actividades (ABM). As pues, surgieron otros usos del sistema, quizs, incluso, mucho ms importantes para la gestin de costos. El ABM busca ahora centrar la gestin de las actividades indirectas, en variosniveles ms all de la produccin / actividad directa, para mejorar el valor recibido por el cliente y el beneficio alcanzado que proporciona este valor (Turney, 1992). De este modo, las empresas pueden encontrar valor en la informacin que genera el sistema para la toma de decisiones y, en consecuencia, considerarla de acuerdos a sus objetivos y estrategias. Sin embargo, el ABM sigue utilizando el ABC como su mayor fuente de datos. En consecuencia, en lo sucesivo, se har alusin al trmino ABC / ABM para precisar tanto la metodologa de clculo de costos de las actividades como a la gestin de las mismas, pues se considera, segn la literatura consultada, como un proceso integral y no aislado.

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En una versin inicial del ABC / ABM, Johnson argument que las empresas deberan manejar actividades y no costos como tal (Johnson, 1988; Ostrenga, 1990). Sostena que la informacin basada por actividad concentrara la atencin de los gerentes en las causas subyacentes (inductores) de costos y beneficios; a diferencia de los distantes, y frecuentemente distorsionados ecos financieros de esas causas que aparecen en los informes tradicionales sobre costos y rendimientos (Johnson, 1988). De acuerdo con estos planteamientos, est claro que los costos, por s solos, no son una fuente de valor competitivo, puesto que, slo las actividades tienen el poder de agregar valor. La gerencia debe buscar controlar y eliminar el derroche de esfuerzos, es decir, aquellas actividades que no agregan valor. De hecho, la identificacin de los inductores de derroches en la gestin de las actividades operativas y el diseo de indicadores que reflejen el xito de una empresa en la eliminacin de sus causas (Johnson, 1988), constituye una tarea sin fin, y representa el camino para alcanzar ese objetivo enigmtico de los directivos japoneses que es la mejora continua o kaizen (Imai, 1990). La presencia de alguna actividad carente de valor limita la capacidad de la empresa en la consecucin de ser lo ms competitiva posible. En este contexto, surge un problema sobre el sistema ABC / ABM: el grado en que las cuestiones contextuales se reconocen como una dificultad en la puesta en prctica, por ejemplo culturales y que estn a simple vista. En la mayora de la literatura de investigacin, hasta donde proporcionan casos ilustrados de la puesta en prctica del nuevo sistema, consecuencias generales, especficas o conductuales y de organizacin pocas veces son reflejados como una cuestin significativa. Por consiguiente, ciertos factores de esta naturaleza, pueden afectar el xito o fracaso de una innovacin potencialmente radical como la que esto representa. Hasta ahora poco se ha investigado sobre el tema, y podran causar ciertas reacciones en la organizacin, como veremos ms adelante, cuando se haga referencia a ello. PORCENTAJES DE ADOPCIN DEL SISTEMA ABC / ABM Hace dos decenios, los norteamericanos ilustraban con nfasis en su literatura casos de teora y prctica de gestin fundamentada en la experiencia japonesa, como la calidad total y el justo a tiempo, como

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herramientas para hacerse ms competitivos. Por su parte, los que promovan el ABC / ABM argumentaban que tambin serva para ayudar a las empresas a alcanzar ventajas competitivas (Kaplan, 1992); pero, poco inters manifestaban los orientales en dicha herramienta, pues haban competido con xito, hasta la fecha, sin su uso (Horngren, 1995). La realidad ha cambiado un poco, en virtud de que se presenta un cierto inters por su adopcin en Japn. En un reciente estudio multinacional sobre tres grandes pases como Francia, Canad y Japn (Bescos et al., 2001), la tasa de adopcin correspondiente a los dos primeros pases, se ubica dentro del parmetro establecido en el mbito mundial: 20 % (Innes et al., 2000), mientras que Japn slo alcanza el 7%, por lo reciente de su introduccin. Sin embargo, tiene el mayor porcentaje de empresas que estn examinando la posibilidad de adoptarlo, el 34,5 % en relacin con los pases anteriores: 22,9 % y 9,3% respectivamente. Dichos resultados reflejan en la actualidad una relativa importancia por esta herramienta. As, en el contexto de la crisis que ha ocurrido en Asia durante los ltimos tres aos, se puede esperar en el futuro, que las empresas japonesas adoptarn el ABC / ABM en un mayor grado (Bescos et al., 2001). Es evidente el inters que sigue suscitando hasta ahora el sistema ABC / ABM. Esto se debe a que se le ha atribuido una mayor razonabilidad y eficiencia en sus resultados, y posiblemente ha influido en su adopcin. En tal sentido, la premisa que los sistemas ABC / ABM aaden mayor razonabilidad en el clculo y gestin de costos y que contribuyen en la mejora del rendimiento de las empresas que lo ponen en prctica, se podra apreciar en el porcentaje de organizaciones que han tomado en consideracin su adopcin. Existen estudios que reportan datos acerca del inters por el sistema, donde se recogen los porcentajes de algunas investigaciones en diversos pases. Tal y como se observa en la tabla 1, ordenados por fecha de publicacin, los resultados reflejan un incremento de conciencia hacia el ABC / ABM, aunque el porcentaje de puesta en prctica ha sido lento, por los cambios que implica, la mayora de los estudios muestran que el perodo de tiempo de implantacin es frecuentemente largo. Las investigaciones tambin revelan grandes diferencias entre pases. Esto se explica, hasta cierto punto, porque los estudios han sido efectuados en diferentes momentos del tiempo y con definiciones y alcances en los objetivos. Finalmente, vale la pena destacar

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de la mencionada tabla un elemento relevante: los resultados muestran que los porcentajes de adopcin del sistema ABC / ABM han sido ms modestos en los pases europeos, en comparacin con los pases anglosajones. La diferencia en la tradicin de costos podra explicar por qu el sistema ha causado porcentajes heterogneos en su aceptacin. Las empresas europeas no consideran el ABC / ABM como un nuevo mtodo de costos, puesto que ya tienen buena experiencia en la fase de dos etapas, bases diferenciadas y muchos centros de costos; mientras que las empresas norteamericanas han visto el ABC / ABM como algo revolucionario (Dahlgren et al., 2001). FACTORES QUE AFECTAN LA PUEST A ENPRCTICA DEL SISTEMA ABC / ABM Y LA EVIDENCIA EMPRICA En este apartado se presenta una breve descripcin de algunas consideraciones sobre los factores tcnicos; con posterioridad, se especifica la influencia de los factores de organizacin y comportamiento en las organizaciones, as como las reacciones que han surgido, de parte de los miembros que la conforman, durante la puesta en practica del sistema ABC / ABM, producto de las evidencias empricas. En consecuencia, a partir de la revisin exhaustiva de esos estudios, se extraen y se plantean algunas inquietudes o reflexiones que consideramos deben ser indagadas en el futuro, en vista de las sugerencias sealadas por los investigadores. Factores tcnicos Se ha puesto de manifiesto en algunas investigaciones, que cuando las organizaciones no implanten un sistema ABC / ABM, se debe a que consideran que los costos asociados a su establecimiento superaran a las ventajas que se obtendrn por su utilizacin (Shim y Stagliano, 1997; Davies y Sweeting, 1993). Prueba de ello, es que citan factores tcnicos como los honorarios de consultores, el anlisis de las diferentes actividades organizativas, la recogida de datos, el entrenamiento, la adquisicin de nuevos equipos de computacin y el diseo del software, sea este independiente o integrado, para justificar este hecho.

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No obstante, investigaciones recientes sobre adoptadores y no adoptadores potenciales del sistema (Innes et al., 2000) revelan, que mientras los usuarios juzgaron que las ventajas financieras pesan ms que sus costos, la preocupacin era comn entre los no usuarios: la complejidad y sus costos constituyen la fuerza disuasoria de su adopcin. Esto confirma una investigacin previa (Cobb et al., 1992), que las opiniones positivas de los experimentados en el sistema sugieren que esta barrera sea ms bien una expectativa y no una realidad.19

Aun cuando las organizaciones toman la decisin de emprender la puesta en prctica de un sistema ABC / ABM, durante su desarrollo se encuentran con algunas dificultades. En gran parte, se debe a que se centran slo en los aspectos tcnicos, lo que imposibilita alcanzar el acierto. La razn importante es que la introduccin del sistema en las empresas se orienta hacia la construccin y el diseo del software, con poca atencin a los factores de organizacin y comportamiento (Shields, 1995), los cuales sino se consideran, existe la posibilidad de que surjan efectos indeseados como resistencia o barreras que puedan provocar retraso. Existe evidencia sobre los problemas experimentados por empresas que han tratado de implantarlo (Cobb et al., 1992; Cooper et al., 1992; Friedman y Lyne, 1995; Malmi, 1999). Factores organizativos y de comportamiento La literatura sobre este tema, se manifiesta debido a que el uso de la teora bsica del ABC / ABM comenz afectar las organizaciones, reconociendo los investigadores acadmicos, el surgimiento de cuestiones durante la puesta en prctica, dando lugar a un segmento especfico en la literatura sobre el cambio organizacional. El problema es que el sistema ABC / ABM es una herramienta que afecta a la conducta de toda la organizacin. Esto induce, en la mayora de las ocasiones, a un cambio en las rutinas establecidas y a revisar las pautas de actuacin y compensacin, generando consecuencias importantes de comportamiento. Los aspectos organizativos y de comportamiento tienen una notable influencia sobre la puesta en prctica del sistema (Anderson, 1995; Foster y Swenson, 1997; Krumwiede, 1998b) y, en general, en todos los sistemas de contabilidad de gestin. En este sentido, Scapens y Roberts (1993) argumentan que para entender en forma correcta el cambio contable es necesario tomar en consideracin la forma en que se pone en prctica el sistema. Las resistencias y las consecuencias que pueden surgir son dependientes del proceso de introduccin del nuevo sistema, incidiendo diversos factores organizativos en dichos efectos, producto de la accin de los distintos agentes implicados en el cambio contable. Una razn por la que se percibe una baja innovacin en sistemas de contabilidad de gestin es que el potencial de beneficio en este tipo de introducciones es menos tangible que las innovaciones tcnicas (Jermias, 2001).

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En consecuencia, es importante que la estrategia de puesta en prctica del sistema ABC / ABM deba ser dirigida hacia factores organizativos y de comportamiento. Shields y Young (1989) elaboraron un modelo con estas premisas para la puesta en prctica acertada de los sistemas de costos. Este modelo trata su puesta en prctica, como una innovacin administrativa en una organizacin en la que el xito depende del cmo y cundo se ocupen de factores especficos de comportamiento. El postulado sostiene que los sistemas ABC / ABM no son innovaciones tcnicas. Esta distincin es importante, puesto que la decisin de adopcin y el xito de su puesta en prctica son determinados ms por variables particulares de comportamiento y de organizacin, que por consideraciones econmicas y tcnicas. En este contexto, en los resultados de los trabajos de Drury y Tayles (1994), Innes y Mitchell (1995), Krumwiede (1998 b), Clarke et al. (1999), Innes et al. (2000), Dahlgren et al. (2001) y Schoute (2003) se puede observar que el porcentaje ms alto de empresas que tienden adoptar un sistema ABC / ABM, se ubica en aquellas que presentan un mayor tamao. La explicacin sobre esta tendencia se deriva, adems de la disponibilidad de recursos tanto econmicos como de organizacin para acometer la innovacin, en que el tamao de las organizaciones se relaciona positivamente con la complejidad de las tareas. As, las organizaciones de mayor tamao presentan tareas ms complejas que las pequeas, lo que las lleva a una mayor especializacin y diferenciacin y, por ende, a presentar problemas de integracin de las diferentes tareas. Los sistemas de informacin en contabilidad de gestin constituyen una solucin a estos problemas, por lo que las empresas desarrollan sistemas cada vez ms sofisticados como el ABC /ABM para solventarlos (Chenhall y LangfieldSmith, 1998). LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA EN LA PUESTA EN PRCTICA DEL SISTEMA ABC / ABM Al respecto, surge una primera reflexin estimulada cada vez ms por parte de los investigadores. Se deben examinar los efectos que la puesta en prctica del sistema ABC / ABM ocasiona sobre la estructura organizativa de las empresas, puesto que las actividades constituyen procesos que

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atraviesan las fronteras departamentales (Kaplan, 1992) y alteran las reas de responsabilidad (Cobb et al., 1992; Innes, 1999; Drury y Tayles, 2001), sobre todo en aquellasque llevan bastante tiempo tratando de impla ntarlo. En consecuencia, existe la presuncin de que ocurren cambios en la estructura y son estimulados por la adopcin de un sistema de esta naturaleza (Friedman y Lyne, 1995), conduciendo a una mayor flexibilidad de la organizacin. Adems, las empresas con mayor diferenciacin vertical, centralizacin y formalizacin son ms propensas a adoptarlo e implantarlo que las que presentan estas caractersticas estructurales en menor medida (Gosselin, 1997). Otra seal se debera a que el sistema ABC / ABM afecta los procedimientos u operaciones de trabajo dentro de las organizaciones. Estos incluyen los procedimientos de trabajo de los contables de gestin, actitudes y estructuras dentro de la funcin de finanzas, relaciones entre finanzas y departamentos operacionales, y las actitudes y estructura en la organizacin en su conjunto (Friedman y Lyne, 1995; Friedman y Lyne, 1999; Drury y Tayles, 2001). Por otra parte, Shields (1995) lleva a cabo un estudio emprico a travs de una encuesta postal dirigida a empresas que lo haban implantado. Entre las principales conclusiones de su estudio destaca la gran diversidad en el grado de xito y de beneficios financieros de la puesta en prctica de un sistema ABC / ABM. En correspondencia con los desarrollos tericos de Shields y Young (1989) y Argyris y Kaplan (1994), se confirma la relacin entre las variables organizativas y de comportamiento y el xito del sistema ABC / ABM, en detrimento de las variables tcnicas: tipo de software empleado, integracin o no con otros sistemas de contabilidad, o ayuda o no de consultores externos. En sntesis, en el mencionado estudio las variables significativas y positivamente asociadas con la puesta en prctica con xito del ABC / ABM o con la obtencin de beneficios financieros fueron: El apoyo de la alta direccin a las iniciativas que surjan para la puesta en prctica del sistema ABC / ABM, el vnculo con las estrategias competitivas y con las iniciativas de calidad, el enlace a la evaluacin del rendimiento y a la compensacin, as como el entrenamiento en el diseo, puesta en prctica y uso, el sentido de propiedad del sistema por departamentos no contables, recursos adecuados

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para las iniciativas determinadas por el ABC / ABM y acuerdo general sobre la claridad de sus objetivos. Lamentablemente, existe poca informacin emprica sobre empresas que usan estas y otras variables y como se relacionan con su xito. El aportar informacin de esta naturaleza, podra ser til en ayudar a identificar cmo las organizaciones ponen en prctica el sistema y as conocer que estrategias de puesta en prctica son acertadas. As, Krumwiede (1998b) en sintona con los resultados de Shields (1995), evidencia que el acierto de la puesta en prctica de los sistemas ABC / ABM est ms asociado con factores de organizacin que con factores tcnicos. Factores de organizacin como el apoyo de la direccin superior, el entrenamiento en la puesta en prctica, evaluacin de la actuacin y la compensacin, vnculos con iniciativas de calidad, suficiencia de recursos y la propiedad del sistema por personal no contable. Por consiguiente, los factores de comportamiento deben ser dirigidos en la implantacin. En sntesis, se confirma que las innovaciones como el ABC / ABM son causadas, ms por variables de comportamiento y de organizacin, que por consideraciones ambientales y tcnicas. En la misma lnea, los resultados de McGowan y Klammer (1997) proyectan explicaciones significativas de las percepciones de los partic ipantes, de cmo la puesta en prctica haba sido eficaz, sobre todo en tres factores identificados por Shields (1995): el apoyo de la direccin superior, la vinculacin con la evaluacin de la actuacin y el adecuado entrenamiento. Adems, sugiere la participacin de los usuarios en la puesta en prctica. Las percepciones sobre la calidad de informacin producida por el sistema, est correlacionada positivamente con el grado de satisfaccin expresado con la puesta en prctica del ABC / ABM. Finalmente, en un estudio emprico, Anderson y Young (1999) examinaron los factores que promueven la adopcin y satisfaccin del sistema ABC / ABM. Una contribucin importante es que propusieron y probaron un modelo sobre la puesta en prctica del sistema. Este supone que la evaluacin del sistema, junto con factores contextuales relativos al ambiente y caractersticas del individuo, est relacionada con el proceso por el que la organizacin desarrolla y consigue apoyo del personal para el sistema. Los resultados muestran que el proceso de puesta en prctica influye claramente y est directamente vinculado con los factores contextuales. En

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sntesis, el uso de los datos de ABC / ABM est bajo la influencia de una recogida ms amplia de variables de proceso y contextual, en el que se incluyen: el apoyo de la direccin superior, la integracin del proyecto, la suficiencia de recursos y el compromiso del personal. Una contribucin final de la investigacin es que para sistemas de ABC / ABM maduros, el uso depende del apoyo de la direccin y el ambiente de compensacin, mientras que para puestas en prctica recientes, el uso est ms estrechamente correlacionado con el desarrollo del equipo de ABC / ABM. Los resultados alcanzados en las investigaciones antes mencionadas, indican que hay un uso extendido del sistema ABC / ABM, y que en la percepcin de xito. Tpicamente, una puesta en prctica es percibida como acertada cuando es aceptado y usado (McGowan, 1998), y provienen de las medidas que describen los usuarios ante la innovacin, como actitudes y satisfaccin, obtenindose elementos apropiados para evaluar el sistema en cuestin (McGowan y Klammer, 1997). EL APOYO DE LA DIRECCIN EN LA PUESTA EN PRCTICA DEL SISTEMA ABC / ABM En este orden de ideas, resulta evidente una segunda reflexin a considerar, que en cualquier investigacin de esta naturaleza, lo constituye el apoyo de la direccin. Algunos estudios de casos reflejan una carencia en el respaldo por parte de la direccin al sistema. En otras palabras, las empresas con un escaso apoyo de la direccin usarn el ABC / ABM sobre una base limitada (Krumwiede, 1998b). En este sentido, el apoyo de la direccin no obedece a una simple aprobacin de un proyecto, sino que va mucho ms all, puesto que tiene que asumir unos compromisos muy fuertes con la puesta en prctica, si las circunstancias lo determinan. Es decir, con el uso del sistema ABC / ABM surgirn nuevas iniciativas que la direccin tendr que emprender; pero cuando se somete a consideracin su posibilidad real, se pueden encontrar con poca disposicin para iniciar los cambios que la situacin requiere, puesto que puede verse afectado el estilo de direccin. Ciertamente, este ha sido uno de los aspectos ms difciles de superar por parte de la

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direccin y todava est presente en los resultados de las investigaciones. Por consiguiente, tomar decisiones que impliquen cambios trascendentales, requiere de capacidad y habilidad, y lo ms importante, de una considerable disposicin de los directivos. Tarea nada fcil, sobre todo cuando nos encontramos ante un estilo de direccin conservador. Kaplan (1992) hace hincapi que el ABC / ABM es un sistema de gestin y no un sistema de contabilidad y su poder est en que sus outputs puedan ser utilizados en la gestin de costos. Es decir, la informacin del sistema, per se, no invoca acciones y decisiones que conducen a mejorar los beneficios y rendimientos operativos. La direccin debe establecer un proceso consistente de cambio organizacional y puesta en prctica, si la organizacin aspira recibir ventajas de las ideas mejoradas, producto de un anlisis del sistema. Slo de esta manera, se podr percibir que el apoyo de la direccin tiene un impacto fuerte en la explicacin de la posicin de xito del ABC / ABM (Innes et al., 2000). Por otra parte, puede observarse que las conclusiones de las investigaciones en Estados Unidos, han demostrado un alto grado de consistencia en la identificacin de factores asociados con el acierto de su puesta en prctica del sistema ABC / ABM. En el Reino Unido, algunos investigadores han usado, mayoritariamente, el mtodo estudio de caso. As, por ejemplo Norris (1994:175) condujo un estudio de las percepciones de los usuarios del sistema ABC / ABM en una empresa. Sus resultados indican que: ...eran predominantemente positivas. Los

beneficios excedieron las expectativas y los obstculos eran mnimos y superables. Un resultado ms de este estudio era la gran confianza en el uso de la informacin para la toma de decisiones, a excepcin de los gerentes de marketing, quienes tenan reservas acerca de su uso particular; pero no del sistema en s mismo.

4. ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS (APO)ORIGENES DE LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS

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La administracin por objetivos (APO) o administracin por resultados constituye un modelo administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el espritu pragmtico y democrtico de la teora neoclsica. Su aparicin es reciente: en 1954 Peter F. Drucker, considerado el creador de la APO, public un libro en el cual la caracteriz por primera vez. La administracin por objetivos surgi como mtodo de evaluacin y control sobre el desempeo de reas y organizaciones en crecimiento rpido. Comenzaron a surgir las ideas de descentralizacin y administracin por resultados.

CARACTERISTICAS DE LA APO

La APO es una tcnica de direccin de esfuerzos a travs de la planeacin y el control administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organizacin necesita antes definir en qu negocio est actuando y a dnde pretende llegar. La APO es un proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de una organizacin identifican objetivos comunes, definen las reas de responsabilidad de cada uno en trminos de resultados esperados y emplean esos objetivos como guas para la operacin de la empresa. El administrador tiene que saber y entender lo que, en trminos de desempeo, se espera de l en funcin de las metas de la empresa, y su superior debe saber qu contribucin puede exigir y esperar de l, juzgndolo de conformidad con las mismas. En realidad, la APO es un sistema dinmico que integra la necesidad de la empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de contribuir a su propio desarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado de administracin de empresas. La APO presenta las siguientes caractersticas principales: 1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior La mayor parte de los sistemas de la APO utiliza el establecimiento conjunto de objetivos; tanto el ejecutivo como su superior participan del proceso de establecimiento y fijacin de objetivos. La participacin del ejecutivo puede variar, desde su simple presencia durante las reuniones,26

donde puede ser escuchado, hasta la posibilidad de iniciar la propuesta de reestructuracin del trabajo, con relativa autonoma en el desarrollo del plan. 2. Establecimiento de objetivos para cada departamento posicin Bsicamente la APO est fundamentada en el establecimiento de objetivos por niveles de gerencia. Los objetivos, a alto nivel, pueden denominarse objetivos, metas, propsitos o finalidades; sin embargo, la idea bsica es la misma: definir los resultados que un gerente, en determinado cargo, deber alcanzar. 3. Interrelacin de los objetivos de los departamentos Siempre existe alguna forma de correlacionar los objetivos de varias unidades o gerentes, aunque no todos los objetivos se apoyen en los mismos principios bsicos. 4. Elaboracin de planes tcticos y planes operacionales, con nfasis en la medicin y el control A partir de los objetivos trazados por cada departamento, el ejecutivo y su superior elaboran los planes tcticos adecuados para alcanzarlos de la mejor manera. De esta manera, tales planes se constituyen en los instrumentos para alcanzar los objetivos de cada departamento. En todos los planes la APO hace nfasis en la cuantificacin, la medicin y el control. Se hace necesario medir los resultados alcanzados y compararlos con los resultados planeados. 5. Evaluacin permanente, revisin y reciclaje de los planes Prcticamente todos los sistemas de la APO tienen alguna forma de evaluacin y revisin regular del progreso realizado, a travs de los objetivos ya alcanzados y de aquellos por alcanzar, permitiendo as el tener en cuenta algunas previsiones, y el fijar nuevos objetivos para el perodo siguiente. 6. Participacin activa de la direccin La mayor parte de los sistemas de la APO involucran ms al superior que al subordinado. El superior establece los objetivos, los vende, los mide y evala el progreso. Ese proceso, frecuentemente utilizado, es mucho ms un control por objetivos que una administracin por objetivos.

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7. Apoyo constante del staff durante las primeras etapas La ampliacin de la APO requiere del fuerte apoyo de un STAFF previamente entrenado y preparado. Exige coordinacin e integracin de esfuerzos, lo que puede ser efectuado por el STAFF. DETERMINACION DE OBJETIVOS La "administracin por objetivos es un modelo de administracin a travs del cual todos los gerentes de un organizacin establecen metas para sus administraciones, al inicio de cada periodo o ejercicio fiscal, de preferencia coincidiendo con el ejercicio fiscal de la empresa, en constancia con las metas generales de la organizacin fijadas por los accionistas, a travs de la direccin. Un objetivo debe ser cuantificable, complejo, relevante y compatible. Un objetivo es una declaracin escrita, un enunciado, una frase; es un conjunto de nmeros. Son nmeros que orientan el desempeo de los gerentes hacia un resultado mediable, complejo, importante y compatible con los dems resultados". En la fijacin de los objetivos deben considerarse los siguientes aspectos. a) La expresin "objetivo de la empresa" es realmente impropia. Los objetivos de una empresa representan, en realidad, los propsitos de los individuos que en ella ejercen el liderazgo. b) Los objetivos son fundamentalmente necesidades por satisfacer. c) Los subordinados y dems funcionarios tienen una serie muy grande de necesidades personales. d) Los objetivos y las metas personales no son siempre idnticos a los objetivos y metas de la empresa.

Caractersticas estructurales de los objetivos:- Los ejecutivos fijan propsitos a largo y a corto plazo. - Los objetivos y metas se expresan como resultados finales y no como tareas o actividades. - Los objetivos y metas deben ser coherentes, adems de estar coordinados en los respectivos niveles y reas de la organizacin.

Caractersticas comportamentales son:- Se hace nfasis en el compromiso propio de los subordinados, en relacin con las metas.28

- Se hace nfasis en el autoanlisis del desempeo y, en consecuencia, en el autocontrol, en relacin con los resultados obtenidos frente a las metas preestablecidas. - Las desviaciones de los resultados con relacin a las metas llevan a la autocorreccin en el desempeo y, si es necesario, a la orientacin especfica por parte del superior.

Administracin por objetivos:- Es una tcnica participativa de planeacin y evaluacin. - A travs de ella los superiores y los subordinados, conjuntamente, definen aspectos prioritarios. - Establece objetivos por alcanzar, en un determinado periodo y en trminos cuantitativos, dimensionando las respectivas contribuciones. - Sistemticamente se hace el seguimiento del procediendo a las correcciones que sean necesarias. desempeo,

1. Criterios para la seleccin de objetivos a. Buscar las actividades que tengan mayor impacto sobre los resultados. b. El objetivo debe ser especfico en cuanto a los datos concretos. c. Centrar los objetivos en metas derivadas. d. Detallar cada objetivo en metas derivadas. e. Utilizar un lenguaje comprensible para los gerentes. f. Mantenerse dentro de los principios de la administracin. g. El objetivo debe indicar los resultados por alcanzar, no debe limitar la libertad para escoger los mtodos. h. El objetivo debe ser difcil de alcanzar, debe representar una tarea suficiente para todo el ejercicio fiscal de la empresa. Debe tener alguna relacin remota con el plan de utilidades de la empresa, generalmente es el objetivo final.

2. Jerarqua de objetivos

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Los objetivos deben ser graduados segn un orden de importancia, relevancia o prioridad, en una jerarqua de objetivos, en funcin de su contribucin relativa a lo organizacin como una totalidad. La jerarqua de objetivos de una organizacin puede sufrir innumerables cambios, ya sea en la ubicacin relativa de los objetivos o en la situacin de ciertos objetivos por otros diferentes. Los objetivos no necesitan traducir inicialmente las grandes aspiraciones fundamentales de la empresa. Deben lograr que todos los rganos y componentes de la empresa contribuyen con una parte del esfuerzo general. Deben tener en cuenta la necesidad de varias alternativas para su ejecucin, deben ser peridicamente reexaminados y reformulados, no slo para ser actualizados de acuerdo con el cambio de las condiciones del mercado.

PLANEACION ESTRATEGICA La planeacin estratgica se refiere a la manera como una empresa intenta aplicar una determinada estrategia para alcanzar los objetivos propuestos. Es generalmente una planeacin global y a largo plazo. Formulacin de los objetivos organizacionales por alcanzar En esta primera fase, la empresa escoge los objetivos globales que pretende alcanzar a largo plazo y define el orden de importancia y de prioridad de cada uno en una jerarqua de objetivos. Anlisis interno de las fortalezas y limitaciones de la empresa Estudio de las condiciones internas, para permitir una evaluacin de los principales puntos fuertes y puntos dbiles existentes en la empresa. Anlisis externo del ambiente Se trata de un anlisis del ambiente externo, es decir, de las condiciones externas que rodean la empresa y que le imponen desafos y oportunidades. Tal anlisis generalmente abarca: - Los mercados atendidos por la empresa. - La competencia.

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- Los factores externos. Formulacin de alternativas estratgicas Se busca formular las diversas y posibles alternativas estratgicas o medio que la empresa puede adoptar para lograr mejor los objetivos organizacionales propuestos, teniendo en cuenta sus condiciones internas y las condiciones externas a su alrededor. La planeacin estratgica de una empresa se refiere al producto, o al mercado. De all, la matriz producto/mercado con las diferentes alternativas estratgicas. La planeacin estratgica debe contemplar decisiones sobre el futuro de la empresa. Las principales decisiones contenidas en una planeacin estratgica son los siguientes: - Objetivos organizacionales globales. - Las actividades seleccionadas. - El mercado previsto por la empresa. - Alternativas estratgicas en cuanto a sus actividades. - Alternativas estratgicas en cuanto al mercado. - Integracin vertical. - Nuevas inversiones en recursos para innovacin o para crecimiento. La matriz producto / mercado y sus alternativas

3. Desarrollo de los planes tcticos

A partir de la planeacin estratgica, la empresa puede emprender la ejecucin de la planeacin tctica. - Planeacin organizacional de la estructura para el logro de los objetivos globales. - Planeacin del desarrollo del producto/mercado. - Planeacin del desarrollo de recursos para las operaciones de la empresa.

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- Planeacin de las operaciones de la empresa relacionadas con la produccin y la comercializacin. Para que cada uno de estos 4 planes tcticos pueda implementarse y producir resultados, es necesario que cada uno de ellos se descomponga nuevamente en otros planes operacionales ms especficos. Mientras la planeacin tctica se refiere al mediano plazo, el plan operacional es ms detallado y se refiere al corto plazo.

CICLO DE LA APO

La APO tiene un comportamiento cclico, de tal manera que el resultado de un ciclo permite efectuar correcciones y ajustes en el ciclo siguiente, a travs de la retroalimentacin proporcionada por la evaluacin de los resultados. Este ciclo corresponde comnmente al ejercicio fiscal de la empresa para facilitar la ejecucin y el control. Los principales autores de la APO presentan modelos muy variados, cuyos ciclos exponen contenidos diferentes.

1. Modelo de HUMBLEJohn W. Humble define la APO como "un sistema dinmico que busca integrar las necesidades de la empresa de definir y alcanzar sus propsitos de lucro y crecimiento con la necesidad del gerente de contribuir y desarrollarse. Es un estilo de gerencia exigente y estimulante". Provee los siguientes aspectos: - Revisin critica de los planes estratgicos y tcticos de la empresa. - Esclarecimiento para cada gerente, de los resultados claves y lo estndares de desempeo que l necesita alcanzar. stos estn ligados a los objetivos por departamento y organizacionales, aumentando su compromiso y su contribucin a estos objetivos; - Creacin de un plan para mejorar las funciones, de tal manera que permita lograr los resultados claves y el plan de mejoramiento.

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- Uso sistemtico de la evaluacin del desempeo para ayudar a los gerentes a superar sus puntos dbiles y aprovechar sus puntos fuertes, aceptando resposabilizarse por su autodesarrollo. - Aumento de la motivacin del gerente como consecuencia de la mayor responsabilidad, mejores planes salariales y la planeacin de su carrera. 2. Modelo de ODIORNE George Odiorne propone un modelo compuesto por un ciclo de siete etapas. 1. Establecimiento de medidas desempeo de la organizacin y delineamiento de los objetivos organizacionales por alcanzar. 2. Revisin de la estructura de la organizacin, en funcin de los objetivos propuestos. 3. A partir de las dos etapas anteriores, cada directivo establece propsitos y medidas de evaluacin para sus subordinados, que a su vez, propone objetivos. 4. El superior y cada uno de sus subordinados llegan a un mismo acuerdo de los objetivos y medidas de evaluacin de su propio trabajo. 5. Seguimiento continuo efectuado sobre los resultados peridicos del trabajo del subordinado, frente a los plazos intermedios previamente establecidos en la 4 etapa. 6. Evaluacin peridica y acumulativa de los resultados del trabajo del subordinado, de sus puntos fuertes y dbiles, as como de aquellas medidas propuestas para su desarrollo. 7. Evaluacin del desempeo de la organizacin como un todo.

DESARROLLO DE EJECUTIVOS

La administracin por objetivos es "... un proceso por el cual los gerentes del rango superior e inferior de una empresa identifican en conjunto sus objetivos comunes y definen las reas principales de responsabilidad de cada individuo, en trminos de los resultados que se esperan de l,

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empleando esas medidas como orientacin para operar la unidad y evaluar la contribucin de cada uno de sus miembros". En el fondo, la APO est estrechamente ligada a la motivacin y al desarrollo personal del ejecutivo. Algunos administradores de alto nivel cometen el error de ver la APO, principalmente, como una herramienta de control y evaluacin. Ciertamente, la APO pude contener ambos factores, pero sa no es su idea principal. EVALUACION CRITICA DE LA APO La APO no es una frmula mgica, sino un medio a desarrollar un trabajo ordenado y consciente, para conocer con razonable responsabilidad el futuro resultado de las decisiones. Como la APO incluye un proceso de planeacin y un proceso de direccin, es muy comn que uno o ms de esos tres procesos no funcionen bien. All comienzan a presentarse problemas con la APO.

1. Los diez pecados capitales de la APO Humble asegura que existen diez maneras seguras de fracasar con la APO 1. No lograr la participacin de la alta gerencia. 2. Decir a todos que la APO es una tcnica poderosa, capaz de resolver todos los problemas. 3. Adoptar la APO dentro de una manera acelerada. 4. Fijar solamente objetivos cuantificables. 5. Simplificar al extremo todos los procedimientos. 6. Aplicar la APO en reas aisladas, no hacer que la compaa participe globalmente. 7. Delegar todo el proyecto de la APO a personal de nivel inferior. 8. Concentrarse en individuos e ignorar los problemas de grupo. 9. Inaugurar el sistema con una fiesta y despus dejarlo andar solo, sin verificar jams cmo est andando. 10. Ignorar las metas personales de los gerentes, concentrndose slo en los objetivos de la empresa.

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2. Criticas de LEVINSON Levinson destaca que la APO no tom en cuenta las races ms profundas, emocionales y motivacionales de un gerente, pues puede colocarlo en una posicin parecida a la de un conejillo de laboratorio, frente a slo dos alternativas: acierta el camino en el laberinto y come, o sino, simplemente pasa hambre. Segn Levinson, el proceso "ideal" de la APO debe desarrollarse en cinco etapas. 1. Discusin del funcionario con su superior acerca de la descripcin de funciones hecha por el propio subordinado. 2. Fijacin de metas de desempeo a corto plazo. 3. Entrevista con el superior para analizar el proceso alcanzado hasta cierto momento. 4. Establecimiento de puntos de verificacin para medir el progreso. 5. Anlisis entre superior y subordinado, el final de determinado plazo, para evaluar los resultados de los esfuerzos desarrollados por el subordinado. En conclusin, Levinson afirma que "la administracin por objetivos y los procesos de evaluacin del desempeo, tal como se ejecutan usualmente, son inherentemente autodestructivos a largo plazo, por estar basados en una psicologa de la recompensa y el castigo, que intensifica la presin ejercida sobre cada individuo, al mismo tiempo que le proporciona una seleccin de objetivos muy limitados. Tales procesos pueden mejorarse, examinando lospresupuestos psicolgicos en los cuales se basan, amplindolos de modo que incluyan la evaluacin colectiva y dndole prioridad a las metas personales de los funcionarios.

3. Criticas de LODI Lodi recuerda que la APO tiende a exigir mucho de cada uno y que las personas deben ser preparadas para recibir el mtodo y para poder aplicarlo con criterio. De lo contrario, podrn surgir diversos inconvenientes.

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Lodi recuerda, incluso, que la formulacin de una estrategia lleva a un conflicto entre los objetivos a largo y corto plazo. La planeacin a largo plazo, permite una mejor comprensin del impacto futuro de las decisiones actuales, una mayor conciencia de los cambios econmicos y sociales, la anticipacin de cambios en la reas que los requieren, y un incremento en la velocidad de la informacin relevante para un rpido control e implementacin de las decisiones futuras. A corto plazo, perciben que el sistema de compensacin premia el desempeo espectacular inmediato, en detrimento de una verdadera contribucin a los resultados futuros de la empresa.

5. ASEGURAMIENTO DE LA CALIDADEl Aseguramiento de la Calidad nace como una evolucin natural del Control de Calidad, que resultaba limitado y poco eficaz para prevenir la aparicin de defectos. Para ello, se hizo necesario crear sistemas de calidad que incorporasen la prevencin como forma de vida y que, en todo caso, sirvieran para anticipar los errores antes de que estos se produjeran. Un Sistema de Calidad se centra en garantizar que lo que ofrece una organizacin cumple con las especificaciones establecidas previamente por la empresa y el cliente, asegurando una calidad continua a lo largo del tiempo. Las definiciones, segn la Norma ISO, son: Aseguramiento de la Calidad: Conjunto de acciones planificadas y sistemticas, implementadas en el Sistema de Calidad, que son necesarias para proporcionar la confianza adecuada de que un producto satisfar los requisitos dados sobre la calidad. Sistema de Calidad: Conjunto de la estructura, responsabilidades, actividades, recursos y procedimientos de la organizacin de una empresa, que sta establece para llevar a cabo la gestin de su calidad. Con el fin de estandarizar los Sistemas de Calidad de distintas empresas y sectores, y con algunos antecedentes en los sectores nuclear, militar y de automocin, en 1987 se publican las Normas ISO 9000, un conjunto de normas editadas y revisadas peridicamente por la Organizacin36

Internacional de Normalizacin (ISO) sobre el Aseguramiento de la Calidad de los procesos. De este modo, se consolida a nivel internacional el marco normativo de la gestin y control de la calidad. Estas normas aportan las reglas bsicas para desarrollar un Sistema de Calidad siendo totalmente independientes del fin de la empresa o del producto o servicio que proporcione. Son aceptadas en todo el mundo como un lenguaje comn que garantiza la calidad (continua) de todo aquello que una organizacin ofrece. En los ltimos aos se est poniendo en evidencia que no basta con mejoras que se reduzcan, a travs del concepto de: NORMAS ISO 9000 Aseguramiento de la Calidad, al control de los procesos bsicamente, sino que la concepcin de la Calidad sigue evolucionando, hasta llegar hoy en da a la llamada Gestin de la Calidad Total. Dentro de este marco, la Norma ISO 9000 es la base en la que se asientan los nuevos Sistemas de Gestin de la Calidad . El Aseguramiento de la Calidad con Normas Internacionales es una urgente necesidad para las micro, pequeas y medianas empresas en nuestro pas, ya que una de las estrategias del gobierno para generar empleo es activar las exportaciones de las MIPYMES. La divulgacin e implementacin de los Sistemas de Calidad bajo la Norma ISO 9000, prioritario para alcanzar la certificacin, es un reto que incluye estrategias modernas de capacitacin para acceder a los sitios ms alejados del pas y a los micro empresarios, que por su capacidad econmica y su perfil de formacin no han iniciado su implementacin. El papel de las Universidades en este aspecto es fundamental, para ofrecer adems de la capacitacin terica, un acompaamiento y asesora, para garantizar el xito del programa. La Funcin de la Calidad en las empresas industriales se enriquece en esta etapa con competencias de contenido ms amplio y ms creativo. La lleva a cabo personal ms cualificado y adquiere ms autoridad, subiendo uno o dos escalones en el organigrama de las empresas. Las Normas ISO en su serie 9000 y sus equivalentes europeas EN-ISO 9000 y espaolas UNEEN-ISO 9000 esquematizan los procedimientos y su contenido y establecen los requisitos que una empresa debe cumplir, para considerar que dispone de una Gestin de la Calidad basada en el concepto del

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aseguramiento. El Aseguramiento de la Calidad no sustituye al Control de Calidad (etapa anterior) sino que lo absorbe y lo complementa.

ESTRUCTURA DE LA SERIE ISO 9000:200

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Con el desarrollo tecnolgico y econmico surgen industrias que no pueden permitirse el lujo de tener un fallo de calidad. Son industrias como la Nuclear, la Aeronutica, la de Defensa, etc. Se asume que es ms rentable prevenir los fallos de calidad que corregirlos o lamentarlos, y se incorpora el concepto de la "prevencin" a la Gestin de la Calidad, que se desarrolla sobre esta nueva idea en las empresas industriales, bajo la denominacin de Aseguramiento de la Calidad. El Aseguramiento de la Calidad es un sistema (la Calidad Total no lo es) y como tal, es un conjunto organizado de procedimientos bien definidos y entrelazados armnicamente, que requiere unos determinados recursos para funcionar. La Funcin de la Calidad en las empresas industriales se enriquece en esta etapa con competencias de contenido ms amplio y ms creativo. La lleva a cabo personal ms cualificado y adquiere ms autoridad, subiendo uno o dos escalones en el organigrama de las empresas. Las Normas ISO en su serie 9000 y sus equivalentes europeas EN-ISO 9000 y espaolas UNE-EN-ISO 9000 esquematizan los procedimientos y su contenido y establecen los requisitos que una empresa debe cumplir, para considerar que dispone de una Gestin de la Calidad basada en el concepto del aseguramiento. El Aseguramiento de la Calidad no sustituye al Control de Calidad (etapa anterior) sino que lo absorbe y lo complementa. Dentro de la Organizacin el Aseguramiento de la Calidad sirve como herramienta de gestin. En situaciones contractuales tambin sirve para establecer la confianza en el suministrador. EVALUACION Y ACREDITACION: DOS PROCEDIMIENTOS PARA EL ASEGURAMIENTO A LA CALIDAD. Todas las acciones y actividades desarrolladas por las instituciones para asegurar que la calidad de sus programas alcanza sus propias especificaciones o la de otras instancias legtimamente autorizadas para establecerlas. Principales tipos de mtodos de aseguramiento de la calidad

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6. ASSESSMENT CENTREnica herramienta On-Line a nivel mundial que diagnostica habilidades y/o competencias con la metodologa Assessment Center.A

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Ventajas del Assessment Center Considerado por los expertos a nivel mundial como la herramienta con mayor grado de prediccin para evaluar habilidades y/o competencias. a) Predicen la ejecucin de una persona en un puesto nuevo. b) Participacin de 2-3 asesores certificados para generar cada reporte. c) Participacin de diferentes evaluadores en la revisin. Caractersticas del Assessment Center -Simulacin de Trabajo con tiempos asignados. -Variedad de Casos, Ejercicios y Simulaciones. -Aplicable a diferentes niveles organizacionales. -Bajo Costo. -Sin necesidad de trasladarse a un Centro de Evaluacin. -Flexibilidad de horarios. -Capacidad para evaluar simultneamente hasta 50 personas. -Disponibilidad de horario de aplicacin. -Disponibilidad de aplicacin en cualquier ciudad o pas de habla hispana.

Metodologa La persona recibe una clave de acceso con una serie de casos prcticos asignados que simulan situaciones de trabajo cotidianas. Se resuelven cada uno de ellos para posteriormente ser revisados por evaluadores, quienes en consenso determinarn el nivel de dominio de 16 habilidades de liderazgo y administrativas. La evaluacin dura aproximadamente 4 horas ajustndose a la disponibilidad de horario del evaluado.

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A dems es una metodologa de seleccin, que puede durar uno o dos das, y que cada vez es ms empleado por las empresas. Sirve para analizar las habilidades o competencias de los candidatos, el soft, en una variedad de situaciones que simulan lo que podra ser trabajar en esa empresa. Una vez que la empresa ha definido las competencias clave del puesto a cubrir, varios evaluadores de la empresa irn proponiendo a los candidatos un conjunto de actividades y les evaluarn en cada una de ellas. Escucha con atencin las instrucciones que recibas y lee con atencin el material escrito que te vayan dando. A lo largo de la jornada los evaluadores medirn tu motivacin, capacidad de trabajo bajo presin, capacidad de comunicacin oral y escrita, de liderazgo, de trabajo en equipo, de persuasin, de negociacin, de anlisis e interpretacin de datos.

7. BALANCED SCORECARD (BSC)El Balanced Scorecard resulta una herramienta excelente para comunicar a toda la organizacin la visin de la compaa. El Balanced Scorecard (BSC) fue originalmente desarrollado, por el profesor Robert Kaplan de Harvard y el consultor David Norton de la firma Nolan & Norton, como un sistema de evaluacin del desempeo empresarial que se ha convertido en pieza fundamental del sistema estratgico de gestin de las firmas alrededor del mundo. Los directivos empresariales han acogido muy bien el BSC ya que les permite dar cumplimiento a la visin de sus firmas y por la misma va, la consecucin de los objetivos y metas trazados en sus planes estratgicos. Aunque la planeacin estratgica es una herramienta muy usada en las empresas, comnmente la visin que se presenta en los planes estratgicos empresariales no se traduce en trminos operativos que permitan hacerla conocer al interior de toda la organizacin, algunos estudios muestran que la visin es muy poco conocida entre la gerencia media (40% la conoce) y los empleados (10%).

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Qu busca el BSC? El BSC busca fundamentalmente complementar los indicadores tradicionalmente usados para evaluar el desempeo de las empresas, combinando indicadores financieros con no financieros, logrando as un balance entre el desempeo de la organizacin da a da y la construccin de un futuro promisorio, cumpliendo as la misin organizacional.

Estrategia Vs. Accin Una buena estrategia no es suficiente: incluso la estrategia mejor formulada fracasa si la organizacin no puede implementarla BSC no es una moda ms, es una herramienta que sin poner las operaciones normales de la empresa en apuros, se complementa muy bien con lo ya construido en la organizacin. LAS CUATRO PERSPECTIVAS DEL BSC BSC conjuga los indicadores financieros y no financieros en cuatro diferentes perspectivas a travs de las cuales es posible observar la empresa en su conjunto. La mayora de sistemas de medicin actuales en las compaas se caracterizan por estar casi o totalmente enfocados en los indicadores financieros. Cuando una compaa se enfoca principalmente en indicadores financieros, en la mayora de los casos, su desempeo corporativo se refleja en los Reportes Financieros, los cuales se basan en hechos pasados, colocan el nfasis en los resultados y en el corto plazo. Podramos comparar los reportes financieros en una compaa con el marcador de un partido de ftbol o de bisbol, simplemente nos dan un resultado, si ganamos o perdimos. Igualmente podramos comparar los reportes financieros con manejar un avin con un solo instrumento (por ejemplo la altitud). Nadie va

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a ganar un partido fijndose solamente en el marcador y tampoco llegar a su destino exitosamente con un solo instrumento de su panel de control. INTEGRACIN, BALANCEO Y ESTRATEGIA BSC es un modelo integrado porque utiliza las 4 perspectivas indispensables para ver una empresa o rea de la empresa como un todo, luego de dos investigaciones de 1 ao de duracin: una en los Estados Unidos en 1990 y la otra en Europa en 1996, se ha podido establecer que son estas las 4 perspectivas bsicas con las cuales es posible lograr cumplir la visin de una compaa y hacerlo exitosamente. Es balanceado porque busca el balance entre indicadores financieros y no financieros, el corto plazo y el largo plazo, los indicadores de resultados y los de proceso y un balance entre el entorno y el interior de la firma, ese es el concepto clave y novedoso sobre el cual se basa el nombre "Balanced Scorecard": Sistema de indicadores balanceados. Lo importante aqu es que los indicadores de gestin de una compaa estn balanceados, es decir existan tanto indicadores financieros como no financieros, de resultado como de proceso y as sucesivamente. Es una herramienta estratgica porque se trata de tener indicadores que estn relacionados entre s y que cuenten la estrategia de la compaa por medio de un mapa de enlaces causa-efecto ( indicadores de resultado e indicadores impulsores). La mayora de empresas tienen indicadores aislados, definidos independientemente por cada rea de la compaa, los cuales buscan siempre fortalecer el poder de las mismas, fortaleciendo cada vez ms las islas o compartimientos (silos) funcionales.

Lo que requieren hoy en da las empresas son indicadores relacionados (cruzados) construidos entre todas las reas en forma consensuada, buscando siempre negociar los trade-offs no permitiendo que un rea sobresalga a costa de otra u otras reas de la empresa.

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8. BENCHMARKINGEl benchmarking es un anglicismo que, en las ciencias de la administracin de empresas, puede definirse como un proceso sistemtico y continuo para evaluar comparativamente los productos, servicios y procesos de trabajo en organizaciones. Consiste en tomar "comparadores" o benchmarks a aquellos productos, servicios y procesos de trabajo que pertenezcan a organizaciones que evidencien las mejores prcticas sobre el rea de inters, con el propsito de transferir el conocimiento de las mejores prcticas y su aplicacin. En economa, toma su acepcin para la Regulacin: benchmarking es una herramienta destinada a lograr comportamientos competitivos (eficientes) en la oferta de los mercados monopolsticos, consistente en la comparacin del desempeo de las empresas, a travs de la mtrica por variables, indicadores y coeficientes. En la prctica, se utilizan diversos mecanismos de incentivos al47

comportamiento eficiente, como ser la publicidad de los resultados de las comparaciones (nadie quiere ser el peor) o con la utilizacin de mecanismos que transforman esos resultados comparativos en premios o castigos sobre los ingresos del empresario. La importancia del benchmarking no se encuentra en la detallada mecnica de la comparacin, sino en el impacto que pueden tener estas comparaciones sobre los comportamientos. Se puede considerar como un proceso til de cara a lograr el impulso necesario para realizar mejoras y cambios. Este proceso continuo de comparar actividades, tanto en la misma organizacin como en otras empresas, lleva a encontrar la mejor; para luego intentar copiar esta actividad generando el mayor valor agregado posible. Hay que mejorar las actividades que generan valor y reasignar los recursos liberados al eliminar o mejorar actividades que no generen valor (o no sea el deseado). En conclusin, el benchmarking es la consecuencia de una administracin para la calidad, adems de ser una herramienta en la mejora de procesos Es un proceso proactivo y positivo para cambiar las operaciones de forma estructurada para lograr una performance superior.

Pasos1.- Conocer sus operaciones. 2.- Conocer a los lderes de la competencia. 3.- Establecer el mtodo para medir la desventaja. 4.- Establecer cmo eliminar la desventaja. 5.- Lograr el compromiso de la alta administracin. 6.- Comunicar a la organizacin. 7.- Lograr la participacin de todos. 8.- Incorporar lo mejor de cada cual. 9.- Ganar superioridad.

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Procesos1.- Identificar el aspecto-objetivo del Benchmarking. 2.- Identificar a las compaas comparativas. 3.- Determinar el mtodo de coleccin de la data y Obtenerla. 4.- Determinar la desventaja actual en la performance. 5.- Proyectar los niveles futuros de performance. 6.- Comunicar lo obtenido para lograr el soporte general. 7.- Establecer los goles funcionales. 8.- Desarrollar los planes de accin. 9.- Implementar las acciones especficas y controlar el avance. 10.- Replantear el Benchmarking.

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9. BROAD BANDINGSistema de bandas anchas A grandes bandas grupos de la estructura salarial de una combinacin de las clasificaciones de puestos de trabajo en bandas de pago y lugares de una mayor extensin entre el fondo y las tasas ms altas de salario. Junto con la gama de pago ms grande dentro de cada banda y el menor nmero de bandas, bandas anchas es muy distinta de los sistemas de clasificacin convencionales. Pagar progresin a travs de cada banda normalmente se

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relaciona con la competencia basada en el rendimiento, la contribucin de las tasas de mercado o de pago. Cundo se debe de bandas anchas se present? Sistema de bandas anchas es a menudo presentado como un medio para permitir que una autoridad para redisear y re-modernizacin de su estructura salarial. Se puede introducir en etapas en lugar de toda la organizacin. Hay dos razones principales para ello:

para hacer frente a la contratacin y las dificultades de retencin severa en ciertas partes de una organizacin. Es ms apropiado en este caso para limitar los cambios en las reas de trabajo que estn experimentando las mayores presiones del mercado laboral. En tales circunstancias, un enfoque comn es combinar las clasificaciones relacionadas en una familia de puestos para mover a los empleados a equipos multi-funcionales en el mbito del sistema de bandas anchas ser ms extensa y la estructura ms compleja. Si un equipo est organizado para completar cualquiera de un conjunto relacionado de tareas o todas las actividades conexas en la prestacin de un servicio, las bandas pueden tener para dar cabida a sus clasificaciones independientes. Un mtodo consiste en vincular la progresin a una competencia basada estructura salarial donde los empleados son recompensados por la adquisicin de nuevas habilidades (competencias). Cada competencia reconocida alcanzado puede utilizarse como la base para mover un empleado en el punto de la columna espinal siguiente.

La anchura de las bandas de pago Sistema de bandas anchas permite a las autoridades la libertad de disear las bandas que cumplen con sus requisitos especficos. Cuando se alinea a las familias de puestos de trabajo puede ser este enfoque a la medida para satisfacer las necesidades de las distintas reas de prestacin de servicios. Una consideracin fundamental es decidir sobre la diferencia entre

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el punto ms bajo de la columna vertebral de la banda, y el ms alto. La gama de remuneraciones dentro de las bandas podra implicar que son los mximos del 30% al 50% superior a los tipos mnimos. Algunas organizaciones del sector privado a menudo han optado por bandas ms anchas, en algunos casos de hasta el 100%, para permitir una mayor variacin en el pago para reflejar el rendimiento. Un punto de partida obvio es utilizar el punto mnimo de la columna vertebral de la clasificacin ms baja y el punto mximo de la columna vertebral de la clasificacin ms alta. El desarrollo de una amplia estructura de pago en banda La paga es un aspecto fundamental de cualquier campo de la negociacin y como resultado de los detalles de una estructura de pago en banda ancha normalmente es necesario negociar con los sindicatos. Pagar experto Michael Armstrong, recomienda los siguientes 12 pasos para el desarrollo y la instalacin de una amplia estructura salarial de bandas en recompensa del empleado a su publicacin:

llegar a un acuerdo que es la estructura salarial ms adecuada para la progresin provisionalmente estimar el nmero de bandas que se requiere analizar la estructura de la organizacin y las diversas funciones realizadas en cada nivel decidir sobre la anchura de las bandas, el grado de solapamiento (si existe), los puntos de anclaje y pagar zonas llevar a cabo un ejercicio de evaluacin del trabajo para definir los lmites de la banda y revisar la estructura de bandas en su caso realizar una encuesta de pago para establecer las tasas de mercado los papeles de posicin en las bandas (solo o en racimos), sobre la base del tamao relativo segn lo establecido por los resultados de evaluacin del trabajo y las tasas de mercado. Esto se basar en el criterio para establecer el peso que debe darse a las relatividades internas y externas. La decisin tambin tendr que hacerse en la medida en que es una poltica para establecer las relatividades del mercado para tomar decisiones de pago

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decidir sobre la base de pago para avanzar dentro de las zonas y los niveles salariales de ajuste despus de un cambio en el papel decidir sobre el papel de la evaluacin del trabajo en la definicin de los lmites de la banda, que orienta las decisiones de la banda de posicionamiento y hacer frente a nuevas funciones o consultas de igual valor examinar las tasas actuales de remuneracin para los empleados, determinar los aumentos y establecer los casos en que la proteccin de pago puede ser necesario elaboracin de procedimientos de gestin de la estructura as como la asignacin de roles a las bandas, el uso de la evaluacin del trabajo, la realizacin de exmenes de pago, la fijacin de los salarios de los efectos de la contratacin o despus de un cambio en el papel, el mantenimiento de datos sobre las tasas de mercado y el uso de la gestin del rendimiento los procesos para ayudar en la toma de decisiones sobre la remuneracin de revisin gerentes breves y tren en la nueva estructura y sus funciones en la gestin de pago comunicar los detalles de la nueva estructura y cmo les afecta a los funcionarios

Presiones contradictorias Hay presiones en conflicto entre empresarios y sindicatos para avanzar en los empleados a travs de bandas anchas. En las estructuras salariales de los sindicatos tradicionales han tratado de vincular el movimiento a travs de los puntos de la columna vertebral del grado de pago con la cantidad de tiempo que el titular ha pasado en el mismo. El movimiento ascendente desde el punto ms bajo en la columna vertebral a la siguiente, y hasta la parte superior del grado se ha alcanzado, ha sido automtico con el paso del tiempo. Las principales preocupaciones de los sindicatos es que el proceso para determinar las posiciones dentro de la banda son justas, comprensibles y libre de prejuicios. La progresin automtica de tiempo servido cumple con estos criterios.

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Por el contrario, los empleadores han buscado a menudo para explorar los mtodos que pueden vincular el movimiento entre los puntos de la columna vertebral a los resultados individuales de evaluacin del empleado. El concepto de una estructura de pago en banda ancha es a menudo visto como una oportunidad para vincular la introduccin de un mtodo o de pago que recompensar la contribucin de los empleados. El objetivo de los empleadores es a menudo la introduccin de un sistema de pago que recompensa a los individuos cuyo rendimiento es superior al acelerar su movimiento dentro de la banda. Estos sindical tradicional y posturas de los empleadores se basan en dos filosofas muy diferentes sobre la remuneracin y recompensa. Sistema de bandas anchas agrava el problema debido a la gama ms amplia entre la parte inferior y superior de la banda. Sin embargo, las dos diferentes posturas ideolgicas hacia la progresin no tiene que ser mutuamente excluyentes. Es relativamente fcil de prever un enfoque hbrido que combina de pago que reconoce la contribucin y el tiempo de progresin de servir. Esto podra lograrse mediante la reduccin de tiempo de servicio a la progresin de menor nmero de etapas progresivas y de hacer cualquier contingente de seguir avanzando en algn tipo de acuerdo de la contribucin de los empleados.

Ventajas:

que proporciona una mayor flexibilidad a las organizaciones para hacer y administrar las decisiones de pago hay ms posibilidades de desarrollo de la carrera lateral, ya que las bandas anchas crear una estructura organizacional ms plana que puede ser utilizado como un mecanismo para facilitar una organizacin para cambiar de un enfoque jerrquico tradicional a uno que es ms plana, con mltiples aptitudes y ms flexible. Esto se consigue mediante la sustitucin de una estructura tradicional compuesta de muchos integrados verticalmente bandas estrechas con un nmero mucho menor de bandas ms anchas que permitan una mayor progresin individual una organizacin que opera con un pequeo nmero de bandas es capaz de abordar los problemas de comunicacin ms eficaz porque se los grados muchos ms empleados dentro de la categora misma remuneracin

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si est vinculado a un mtodo relacionado con el rendimiento del equipo, o la contribucin del sistema de pago recompensa de cerca puede alinear pago de progresin a los objetivos corporativos de la organizacin a medida que ms empleados se clasifican en la misma banda que puede ser utilizado para reducir la conciencia de estado que se encuentra a menudo en una estructura de pago en banda estrecha. Esto a su vez podra ayudar a centrar la atencin de los empleados con el ambiente externo en lugar de la equidad interna cuando se alinean a un mtodo basado en las competencias de la recompensa que se puede fomentar el desarrollo de los empleados y por lo tanto, polivalencia profesional.

Desventajas:

la eliminacin de una estructura de clasificacin estrecha banda y el estado confiere a los empleados a medida que progresan en la jerarqua puede inculcar el resentimiento en estado muy consciente de los empleados existe el peligro de la deriva banda porque la cantidad de puntos de columna vertebral entre el ms bajo y los puntos ms altos de una banda ancha son considerablemente mayores que en una estructura de pago en banda estrecha. Esto significa que los recursos adicionales son necesarios para controlar y vigilar cuidadosamente la estructura puede aumentar la probabilidad de una autoridad para participar en un k,caso de discriminacin en la legislacin el mismo valor. Para evitar esto, la igualdad a prueba de amplios arreglos de bandas se debe establecer las tasas de mercado de pago tendr que ser de un seguimiento continuo de bandas anchas, si se utiliza para tratar los problemas de contratacin que han surgido debido a la competencia externa. Esto puede ser un proceso muy costoso y consume mucho tiempo y puede poner ms presin sobre los recursos humanos y pagar especialistas dentro de la autoridad no hay pruebas que sugieren que una amplia estructura de pago en banda se adapte a la cultura o de cada organizacin. Si se impone sin el compromiso de la mayora de los trabajadores existe el peligro de romper el contrato psicolgico entre el empleador y los empleados. Esto a su vez puede causar importantes problemas de motivacin

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si los empleados creen que la decisin de su superior jerrquico en su progresin salarial ha sido subjetiva y ha ignorado los criterios establecidos para la evaluacin, tales como el efecto de las tasas de mercado o individuo / equipo de contribucin de todo el proceso puede ser socavado si de bandas anchas, no se introduce con una explicacin completa y clara de cmo se va a efectuar los empleados ser rechazado como un concepto que es muy difcil de entender el tiempo y los recursos necesarios para capacitar a los gerentes de lnea para tomar decisiones de pago en la evaluacin inicial es considerable, pero inevitable si los posibles casos de discriminacin previstas en la legislacin el mismo valor se deben evitar si una estructura de bandas ancha est vinculado a un sistema de competencia basado en la recompensa la posibilidad de que los empleados adquieran nuevas habilidades tendrn que ser estrictamente controlada para evitar el aumento de los costos muy rpidamente

10. CAD-CAM-CAE (COMPUTER AIDED DESIGN) - (COMPUTER AIDED MANUFACTURING) - (COMPUTER AIDED ENGINEERING)Diseo asistido por computador Computer Aided Design

El diseo es una actividad que se proyecta hacia la solucin de problemas planteados por el ser humano en su adaptacin al medio que lo rodea, para la satisfaccin de sus necesidades, para lo cual utiliza recursos como la tecnologa CAD/CAE/CAM. Estas tecnologas se vienen aplicando a travs de los mtodos de la ingeniera concurrente.

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La tcnica ms desarrollada en la ingeniera asistida por computador (CAE), es la aplicacin de los anlisis por elementos finitos (FEA), que con la mejora de los equipos de cmputo se ha convertido en tcnicas accesibles para todos los usuarios. Estas tcnicas son usadas industrialmente desde el diseo hasta la fabricacin consiguiendo optimizar costos, calidad, tiempo, seguridad, etc. Palabras Clave: Diseo asistido por computador, CAD, CAE.

Para poder entender los conceptos que se desarrollarn en la presente publicacin es necesario conocer las siguientes siglas: CAD (Computer Aided Design): Diseo asistido por computador. Cad (Computer aided drafting): Dibujo asistido por computador. CADD (Computer Aided Design and Drafting): Diseo y dibujo asistido por computadora. CAE (Computer Aided Engineering): Ingeniera asistida por computador. CAM (Computer Aided Manufacturing): Manufactura asistida por computador. CIM (Computer Integrated Manufacturing) Manufactura integrada por computador. FEA (Finite Element Analysis): Anlisis por elementos finitos. En publicacin anterior de esta revista (Vol. 8, Nro. 1, 2005), se desarroll el artculo sobre el Dibujo Asistido por Computador, el presente artculo es una continuacin. El avance vertiginoso del software y hardware, en estos ltimos aos ha modificado la forma de entender el concepto de CAD, actualmente se entiende como la integracin del diseo y del anlisis (Cad unida al CAE). La tcnica CAE necesita de una gran potencia de clculo de los computadores, lo cual implica una memoria RAM considerable, velocidad de proceso y una calidad de exhibicin de los resultados; estas caractersticas se vienen consiguiendo con los nuevos computadores a precios aceptables para nuestro medio. Esto ha permitido que los profesionales relacionados a estas tecnologas mejoren su57

productividad, calidad y oportunidad, de manera que puedan dedicar un mayor tiempo en la mejora de los diseos. Desde que en 1963 Ivan Sutherland del MIT (Massachussets Institute of Technology) public su tesis doctoral sobre graficas interactivas por computadora definiendo la topologa del objeto (sistema Sketchpad - SUTH63) la tecnologa CAD se ha desarrollado con la limitante del tiempo de proceso. Una de las herramientas d