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REVISTA ELECTRNICA ANFEI DIGITAL Ao 1, N. 2, Ene-Jun. 2015

SISTEMA DE DIRECCIN POR PROYECTOS PARA LAFORMACIN DE INGENIEROS EN INSTITUTOS TECNOLGICOSDE MXICO

S. F. Espinet Vzquez1

M. E. Snchez Gutirrez

2

RESUMENLa falta de enfoque sistmico en la estructura organizativa y en los procedimientos funcionales de losInstitutos Tecnolgicos de Mxico, afecta la calidad de la formacin de ingenieros. El objetivo deltrabajo es fundamentar la necesidad de un enfoque sistmico basado en la direccin por proyectos. Lametodologa de investigacin seguida se bas en el paradigma cualitativo. Como resultados se presentauna lista de problemas detectados en el diagnstico. Se fundamenta la necesidad de un enfoquesistmico basado en la direccin por proyectos y la definicin e instrumentacin de la disciplina o readel conocimiento y no la academia, como clula bsica organizativa para el trabajo docente, desarrollodidctico metodolgico y cientfico. Se elabora una propuesta de Modelo Terico para el Sistema deDireccin por Proyecto con la configuracin de los subsistemas y factores del entorno y se propone, amanera de ejemplo, una estructura organizativa, adecuando la vigente en el Instituto Tecnolgico de

Chetumal.

ANTECEDENTESLa bsqueda de oportunidades de empleo y desarrollo profesional fuera de la ciudad o

territorio donde se recibe una formacin profesional bsica es hoy una necesidad frecuente

para muchos egresados de instituciones de educacin superior. La globalizacin impone y ala vez facilita estos requerimientos de movilidad. En este entorno global se requiere que las

instituciones de educacin superior diseen e implanten programas educativos enfocados a

la formacin de competencias reconocidas nacional e internacionalmente, para que seanacreditados y certificados y sus titulaciones sean reconocidas o al menos fcilmente

equiparables u homologables por otras instituciones, incluso extranjeras. Por otra parte el

desarrollo de las tecnologas de la informacin y las comunicaciones (TICs), permite laintegracin de redes de cuerpos acadmicos y equipos virtuales de docentes e

investigadores de diferentes instituciones para dirigir e impartir los programas educativos

con vista a garantizar su acreditacin como programas de excelencia. En el caso delSistema Nacional de Institutos Tecnolgicos (SNIT), al cual pertenece el InstitutoTecnolgico de Chetumal, una de las principales instituciones de educacin superior del

estado de Quintana Roo, los programas educativos deben ser concebidos para seraprobados por su Direccin General (DGEST) de acuerdo a sus lineamientos, que pudieran

adecuarse, con la necesaria flexibilidad, para dar respuesta a las exigencias de la movilidad

e integracin, acorde a la prctica internacional en el diseo e imparticin de programaseducativos basados en competencia.

Aunque los planes de estudio y programas actuales de las carreras que se ofertan en los

Institutos Tecnolgicos del SNIT fueron concebidos pretendiendo basarlos encompetencias profesionales reconocidas internacionalmente, por ejemplo las reconocidas

por el Proyecto de la Red Tuning para Amrica Latina, su aplicacin carece de un enfoque

sistmico. No basta con disear los programas de las asignaturas declarando las

1Profesor de carrera. Titular C. Instituto Tecnolgico de [email protected] de carrera. Titular C. Instituto Tecnolgico de [email protected].

1 www.anfei.org.mx/revista
mailto:[email protected]:[email protected]:[email protected]:[email protected]:[email protected]:[email protected]:[email protected]:[email protected]

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competencias, si los dems subsistemas relacionados, tales como el acadmico,organizativo, administrativo, jurdico o normativo, entre otros, no se adecuan para que

realmente los programas educativos funcionen como un sistema.

Como todo sistema abierto, debe dar respuesta a los requerimientos de su entorno, teniendo

en cuenta los factores, desarrollo cientfico tecnolgico alcanzado en el contexto local,territorial, regional, nacional e internacional en que se realiza su aplicacin, econmico -financiero, poltico, sociocultural, ambiental, entre otros. Tambin los intereses de todos los

actores o partes interesadas, sean las dependencias de gobierno, organizaciones de la

sociedad civil, sindicatos, colegios profesionales, sistema empresarial y en primerainstancia la sociedad que demanda el servicio de los egresados como profesionistas

competentes.

Aunque la Direccin por Proyectos (Management by Projects) se considera un enfoque

efectivo, aplicado con xito internacionalmente tanto en el sector productivo como deservicios, sin embargo la mayora de las instituciones de educacin superior y muchas otrasinstituciones y organizaciones acadmicas y cientficas mantienen sistemas administrativos

muy conservadores con mucha resistencia al cambio, que impide den respuesta a la

complejidad creciente que significa la globalizacin.

Se requiere por tanto un enfoque sistmico y de proyecto, que permita un salto cualitativo

en la direccin de los institutos tecnolgicos. Dada la carencia de un Modelo Sistmico de

Direccin de Proyectos de Educacin Superior Tecnolgica en Mxico y no se cuenta conantecedentes que vinculen las reas del conocimiento de la direccin de proyectos (project

management), la administracin de organizaciones o instituciones pblicas, con la

pedagoga y el diseo curricular con enfoque de competencias profesionales, ni se disponede propuestas de modelos que sirvan de referencia para determinar los factores internos

para configurar dicho sistema y los factores externos de su entorno y la jerarquizacin de

los mismos, segn su nivel de interrelacin e incidencia, se consider la necesidad dedesarrollar una investigacin para dar respuesta a la siguiente pregunta:

Cmo disear un Modelo Sistmico de Direccin por Proyectos para la formacin de

ingenieros en institutos tecnolgicos de Mxico, tomando como caso de estudio el InstitutoTecnolgico de Chetumal (ITCH), Quintana Roo, que propicie la acreditacin y

consolidacin de los programas educativos como programas de calidad o de excelencia?

METODOLOGASe desarroll la investigacin segn el episteme de la postmodernidad, siguiendo

fundamentalmente el paradigma del enfoque cualitativo. Se parti de una investigacindocumental para analizar la informacin disponible sobre las reas del conocimiento o

disciplinas de la direccin de instituciones pblicas, la direccin de proyectos y la didctica

o pedagoga para la enseanza superior y sintetizar el estado del arte definiendo lasprincipales teoras, autores relevantes y tendencias que permitieron elaborar el Marco

Terico de referencia para fundamentar la propuesta.

Para el diagnstico de la situacin actual del sistema administrativo vigente en el caso de

estudio del ITCH, se utilizaron indicadores de efectividad, en base al nivel de las

competencias formadas en sus egresados, a partir de la aplicacin de la tcnica de encuesta


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mediante cuestionarios a una muestra de egresados y sus empleadores. Tambin serecabaron criterios sobre la efectividad en la calidad de la formacin de los ingenieros, de

la cultura organizacional y funcional de la Institucin.

Se aplic el enfoque sistmico y holstico para una versin preliminar del Modelo de

Direccin por Proyectos para Institutos Tecnolgicos, basada en CompetenciasProfesionales, considerando su entorno.

Se determinaron mediante matrices de correlacin y dominancia los subsistemas de mayor

complejidad y los factores del entorno de mayor incidencia.Se enriqueci el Modelo mediante la aplicacin del Mtodo de Consulta Expertos con la

Tcnica Delphi.

Se valid la propuesta una vez aplicada la Ingeniera de Valor en su comparacin con el

sistema administrativo actual, tambin mediante Consulta a Expertos a modo detriangulacin para mayor confiabilidad.

DISCUSIN DE RESULTADOSTomando como referencia la propuesta de Rubio, J. (2013), en su conferencia magistral en

la XL Conferencia Nacional de Ingeniera y la definicin de sistema de Bertalanfy (1950)citado por Heredia (1998, p.16), pudo comprobarse, en el anlisis del diagnstico de la

situacin actual del sistema administrativo vigente en el Instituto Tecnolgico de

Chetumal, que no funciona como un sistema. Algunas dificultades e insatisfaccionesdetectadas pueden resumirse en:

No se establece o no funciona operativamente una estructura por rea del conocimiento odisciplina con un lder o responsable para su desarrollo cientfico metodolgico.

No se garantiza por igual, a todos los docentes, estabilidad y continuidad en la imparticinde las mismas asignaturas o al menos de una misma disciplina, lo que dificulta la

especializacin y el desarrollo metodolgico, incorporando la experiencia y las mejores

prcticas. Pero tampoco se exige ni se controla que lo hagan aquellos que tienenestabilidad.

No se analizan a nivel de Academia las propuestas de los Coordinadores de Carrera para laasignacin de los docentes que se encargarn de la imparticin de las asignaturas. No se

esclarecen los criterios tenidos en cuenta para la designacin.

La forma de contratacin por horas para docentes de asignatura no permite asignarles

responsabilidad fuera de su horario de clases. No se les puede exigir trabajo organizativo y

cientfico - metodolgico.

La carga de trabajo por horas y el horario asignado, no tiene en cuenta las caractersticas de

cada tipo de actividad y no facilita el uso eficiente del tiempo disponible. Tampoco facilitadisponer de tiempo para coordinar y realizar trabajo en equipo entre docentes de la misma

rea del conocimiento o disciplina.


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No se controla la calidad del proceso de enseanza, slo la asistencia de los docentes.

El procedimiento para el control automatizado de asistencia con lmites de tiempo

establecidos para el registro de entrada y salida, resulta contraproducente y desestimula aaquellos docentes con responsabilidad y vocacin que desean dedicar tiempo extra a su

horario para actividades docentes o cientfico metodolgicas.

No se establece o no se aplica un procedimiento para refrendar o poner a revisin peridica

la categora docente que se ha adquirido, segn la plaza que se ocupa.

La posibilidad de promocin para los docentes, que estimule su desarrollo, est

condicionada a la convocatoria de concursos cuando hay disponibilidad de plazas vacantes.

No se elaboran planes de desarrollo individual para la mejora continua del desempeo deldocente.

El temor a compartir el conocimiento y perder el protagonismo, por parte de algunosdocentes, dificulta el trabajo en equipo y la transmisin de experiencias y buenas prcticas

a los ms jvenes o de reciente incorporacin al claustro.

No hay relacin o correspondencia entre la actividad de investigacin y la actividaddocente. No se propicia ni se controla que se reviertan en la docencia los resultados de

investigacin.

No se programan actividades sistemticas a nivel de Academia para la presentacin y

discusin de resultados cientficos, ponencias a presentar en eventos, propuestas

metodolgicas, etc.

Los procedimientos organizativos que se han instrumentado para la realizacin de

exmenes especiales, globales y para el proceso de titulacin no garantizan la calidad ni elcumplimiento de los lineamientos para la evaluacin y acreditacin de asignaturas y la

titulacin integrada. No hay consenso, ms bien diferentes interpretaciones entre las partes

involucradas en su implementacin.

No hay un responsable nico de lograr la calidad del proceso docente por carrera en cada

semestre. La responsabilidad se diluye entre diferentes divisiones y departamentos de laestructura organizativa.

Estas y muchas otras deficiencias producto de la falta de relacin funcional y coordinacinentre las subdirecciones, divisiones, departamentos y academias, as como de estos

componentes de la estructura del ITCH con su entorno, evidencian que realmente no

funciona como un Sistema.

Aunque muchos docentes y directivos no asumen el concepto contemporneo de proyecto

definido por Cleland y King (1975), citado por Heredia (1998, p.5), segn se evidencicomo resultado de la encuesta realizada, al menos tienen una percepcin favorable en

cuanto a la necesidad de un cambio en la estructura organizativa y los procedimientos

funcionales de direccin. El loable esfuerzo a nivel de las academias para la acreditacin de


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las carreras, la certificacin a nivel de Instituto de poseer un sistema de calidad, basado enla gestin por procesos, segn ISO 9001 y la determinacin de la Direccin de darle un

enfoque de proyecto a los eventos acadmicos y cientficos, propiciaron las condiciones

objetivas y subjetivas para elaborar la propuesta de un modelo terico del sistema dedireccin por proyectos.

Para la implantacin de la Gestin de Calidad en un instituto tecnolgico, parece claro queel primer paso a trabajar debe ser una adecuada Gestin por Procesos, lo que implica una

nueva percepcin de la gestin de los procesos educativos, caracterizada por:

Orientacin de las actividades realizadas por el instituto a la satisfaccin de los implicadosen su gestin: alumnos; padres y familiares; docentes, personal de administracin y

servicios, y directivos del centro; comunidad y entorno social donde el instituto presta sus

servicios; empresas e instituciones. A este amplio colectivo es a lo que se le denominaclientes o partes interesadas.

Organizacin y asignacin de responsabilidades entre las personas de forma transversal. Laasignacin de tareas de forma departamental pasa a subordinarse a la designacin de

responsabilidades en funcin de la intervencin en los procesos. Es una visin ms plana y

sencilla del instituto, no tan jerrquica y burocrtica como resulta, segn los enfoques ms

clsicos de organizacin del trabajo.

Evaluacin de la gestin en base a los indicadores de rendimiento y resultados de los

procesos definidos. De esta forma, el cumplimiento de las tareas y actividadesencomendadas no se considera suficiente, es necesario obtener los resultados planificados

en funcin de la finalidad perseguida con cada proceso.

Tomando como referencia la Estructura Organizativa del ITCH, aprobada por la DGEST y

vigente por muchos aos se consider los siguientes subsistemas organizativos:

Subsistema AcadmicoSubsistema de Planeacin, Gestin Tecnolgica y Vinculacin

Subsistema de Servicios Administrativos

Adems por la importancia que tiene para toda Institucin, tener un sistema de gestin de la

calidad que garantice la certificacin de los servicios que presta, se consider incluir en la

configuracin preliminar el Subsistema de Gestin de la Calidad.

Cada uno de los subsistemas considerados a su vez puede ser analizado como un sistema

que puede desagregarse en elementos componentes. Para la investigacin, cuyo objeto deestudio es el Sistema de Direccin por Proyectos, se tuvo en cuenta que la actividad de

cada uno de los subsistemas organizativos, deba ser enfocada por proyectos, por lo que la

desagregacin fue la siguiente:Subsistema de Direccin de Proyectos de Servicios Acadmicos.

Subsistema de Direccin de Proyectos de Servicios de Administracin Institucional.

Subsistema de Direccin de Proyectos de Servicios de Planificacin Institucional.Subsistema de Direccin de Proyectos de Gestin de la Calidad Institucional.


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Se desagreg el Entorno del Sistema de Direccin por Proyectos para su aplicacin en elITCH, en tres niveles jerrquicos (micro, meso y macroentorno).

Cada nivel del Entorno se desagreg a su vez en elementos componentes que se denominanfactores y que corresponden a las variables externas, cuya variacin son las causas de los

cambios que requiere el Sistema para mantener el equilibrio con su Entorno.

El microentorno fue configurado por los factores de la infraestructura educativa del ITCH,

que considera los inmuebles o edificaciones del campus. Tambin se considera las

edificaciones e instalaciones externas al campus del ITCH, adscritas a la administracinpblica de las instancias municipal, estatal o federal y del sistema empresarial de la

iniciativa privada, cuando existan acuerdos de colaboracin o vinculacin, para la

realizacin de prcticas, residencias profesionales, eventos cientficos o acadmicos y otrasque contribuyan a la formacin integral de las competencias profesionales de los alumnos.

El mesoentorno por las Partes Interesadas: Alumnos, docentes, personal de servicio yapoyo, directivos del ITCH, las instituciones pblicas como la Direccin General del

Sistema Nacional de Institutos Tecnolgicos (DGEST), la Secretara de Educacin del

Estado de Quintana Roo (SEQ), el Consejo de Quintana Roo para la Ciencia y la

Tecnologa (COQCYT), el sistema empresarial, los Colegios Profesionales y AsociacionesCiviles como la Asociacin Nacional de Universidades e Instituciones de Educacin

Superior (ANUIES), la Asociacin Nacional de Facultades y Escuelas de Ingeniera

(ANFEI), la Asociacin de Alumnos y de Egresados, padres de familia y sociedad engeneral, etc.

El macroentorno por los Factores Polticos, Jurdicos, Econmicos. Tecnolgicos,Culturales, Sociales, Ambientales, Sicoperceptuales, etc., de la Sociedad Quintanarroense.

Para representar grficamente la configuracin del sistema y su entorno, considerando la

generalidad para cualquier instituto tecnolgico del SNIT, se utiliz un diagrama de Venncomo se muestra en la Figura 1.

Con los resultados de la consulta a expertos, aplicando cuestionarios diseados al efecto, sedetermin las relaciones entre los factores del entorno entre s y con los subsistemas del

sistema, as como la relacin entre estos. Para conocer su nivel de incidencia en el

funcionamiento del sistema, se determinaron mediante matrices de correlacin ydominancia los subsistemas de mayor complejidad y los factores del entorno de mayor

incidencia.

El factor de mayor importancia a considerar, segn los expertos, es los Docentes como

parte del mesoentorno, es decir, los intereses, criterios y la actuacin de los docentes en el

funcionamiento del Sistema. Esto implica que al disear el Modelo Terico y proponer unManual de Procedimientos Funcionales del Sistema hay que tener en cuenta priorizar la

satisfaccin de los intereses, criterios y la activa participacin de los docentes como actores

claves.

En orden de importancia siguen los Directivos del ITCH. Esto significa por supuesto que a

ellos corresponde instrumentar la aplicacin del Manual de Procedimientos Funcionales del


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Sistema y velar por su buen funcionamiento, verificando que d respuesta a las demandasde su entorno, para mantener en equilibrio el Sistema y la satisfaccin de todas las partes

interesadas como criterio de calidad total y sustentabilidad.

El Subsistema de mayor importancia a considerar, segn los expertos, es el Subsistema de

Direccin de Proyectos de Servicios Acadmicos, por su complejidad y estar directamenterelacionado con la misin de un instituto tecnolgico. Al desagregar el Subsistema deDireccin de Proyectos de Servicios Acadmicos como un sistema, segn los expertos, su

subsistema ms importante deba ser el Subsistema Direccin de Proyectos de

Investigacin. Esto se debe al criterio de ser la investigacin el motor impulsor deldesarrollo tecnolgico. Los resultados de los proyectos de investigacin se deben revertir

en elevar el nivel de los programas educativos, en la actualizacin de los docentes y en la

definicin de las estrategias didcticas. El nivel insuficiente de la formacin decompetencias profesionales para estar a la altura de los estndares internacionales que

exige la globalizacin, se debe en la actualidad, entre otras causas, a la deficiente direccinde los proyectos de investigacin, que incluye la falta de prioridad y estmulo a estaactividad

Figura 1. Modelo terico de la configuracin del sistema de direccin por proyectos eninstitutos tecnolgicos y su entorno. Elaborada por los autores. Marzo 2014

Partes Interesadas: Alumnos, Maestros y Directivosde los Institutos Tecnolgicos, SEP, CONACYT,

ANUIES, ANFEI; Sistema Empresarial, DGEST, etc.,

Factores de la infraestructura educativa

MACRO ENTORNO

Factores Polticos, Jurdicos, Econmicos.Tecnolgicos, Culturales, Sociales, Ambientales,

Sicoperceptuales, etc., de la Sociedad

Sistema Direccin porProyectos en InstitutosTecnolgicos de Mxico

Subsistema deDireccin deProyectos deServicios de

Administracin

Subsistema de

Direccin deProyectos deGestin de la

Subsistema de Direccinde Proyectos de

Servicios de

Subsistema deDireccin de Proyectos

de Servicios

Otros Subsistemas del SistemaDireccin por Proyectos en

Institutos Tecnolgicos


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En un segundo nivel de importancia, los expertos consideran los subsistemas:Direccin de proyectos docentes de nivel licenciatura

Direccin de proyectos docentes de nivel posgrado

Direccin de proyectos de desarrollo acadmico e investigacin educativa

La interaccin entre ellos est directamente vinculada con la Misin de un Centro deEducacin Superior. Los proyectos de desarrollo acadmico e investigacin educativagarantizan la preparacin y actualizacin del claustro de docentes y el diseo de planes,

programas, estrategias didcticas y materiales didcticos para la formacin de

competencias profesionales. La deficiente direccin de estos proyectos desde suconcepcin es la principal causa de que el nuevo enfoque por competencias no haya sido

asumido como se requiere por el claustro, con tendencia a la inercia con aplicacin de

procedimientos funcionales de planes anteriores. Tambin la falta de enfoque sistmico dela direccin es la causa de que no se garantice un claustro con la profesionalidad requerida

para elevar el nivel de los egresados y acreditar que tienen las competencias reconocidasinternacionalmente como exige la necesidad de movilidad producto de la globalizacin.

Segn los expertos consultados, la complejidad producto de la diversidad e interrelacin de

actividades que se desarrollan en un instituto tecnolgico, requiere de una planificacin y

programacin efectiva de las actividades y eventos institucionales para que sirvan de apoyologstico y soporte de los proyectos educativos y de investigacin, que son la razn de ser

de este tipo de instituciones y no interfieran u obstaculicen su normal desarrollo.

Teniendo en cuenta el enfoque contemporneo de calidad total, la direccin exitosa de los

proyectos de gestin de la calidad de la docencia es fundamental para la acreditacin y

certificacin de los programas y carreras por competencias, acorde a los estndaresinternacionales de calidad.

Un experto propuso agregar el subsistema de direccin de proyectos culturales y deportivospuesto que para una formacin integral de los egresados es importante garantizar

actividades de extensin o extracurriculares. Se logr coincidencia en que los lineamientos

del sistema de educacin superior tecnolgica, aunque no contemplan este tipo deactividades con crditos independientes en la retcula curricular principal, s contemplan

crditos adicionales. Adems deben considerarse como parte de los proyectos educativos al

menos en el nivel de licenciatura.

Tomando como referencia la Gua de los Fundamentos de la Direccin de Proyectos (PMI,

2010) que resume el estado del arte del Project Management, se propone un Modelo deDireccin de Proyecto como se muestra en la Figura 2. Teniendo en cuenta las relaciones

entre subsistemas de la direccin por proyectos y su entorno, tambin entre los subsistemas

o reas del conocimiento de la direccin de proyecto, se elaboran los procedimientosfuncionales.

Para el funcionamiento del sistema se requiere que la estructura organizativa de losinstitutos tecnolgicos evolucione de estructuras tradicionales de divisin funcional a una

estructura por proyectos. Un cambio viable, sin provocar contradiccin con lo aprobado por

la DGEST, sera introducir la figura del Director de Proyecto como un elemento de


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integracin y comunicacin transversal y una nueva lnea funcional en el segundo niveljerrquico a modo de subdireccin para la Direccin de Proyectos, generando una

estructura matricial como se muestra en la Figura 3.

En esta estructura, se comisionaran como directores de proyecto a los miembros del

instituto con competencias de liderazgo, encargados de coordinar los esfuerzos del equipotemporal, compuesto por miembros de diferentes departamentos, divisiones y secciones,desarrollando los subsistemas de la direccin de proyectos.

Figura 2. Modelo terico de la configuracin del sistema de direccin de proyecto y suentorno. Elaborada por los autores. Marzo 2014

Direccin de proyectos de servicios acadmicos,e infraestructura y logstica del Instituto

Tecnol ico

Partes Interesadas: Alumnos, Maestros,Directivos del Instituto Tecnolgico, etc.,

Factores Polticos, Jurdicos, Econmicos.Tecnolgicos, Culturales, Sociales,

Ambientales, Sicoperceptuales, etc.,

Macroentorno

Mesoentorno

Macroentorno

SUBSISTEMAPLANIFICACIN SUBSISTEMAINFORMACIN

SUBSISTEMACONTROL

SUBSISTEMAORGANIZACIN

SUBSISTEMAFactor Humano

SUBSISTEMATECNOLOGAS

SSIISSTTEEMMAADDiirreecccciinnde

Proyecto


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En proyectos educativos o docentes, los directores de proyecto podran ser los actualescoordinadores de carrera o programa. Cuando la matrcula es elevada, puede ser un director

de proyecto por semestre o ciclo escolar. Al establecer el equipo de docentes que integran

cada disciplina o rea del conocimiento, como clula bsica para el desarrollo didcticometodolgico en la misma, entonces el director de proyecto puede ser el docente con ms

resultados y categora o grado acadmico. En el caso de los proyectos de investigacin, eldirector de proyecto se corresponde con el lder de la lnea o el director del proyectoregistrado en la DGEST o en CONACYT, etc.

Figura 3. Estructura organizativa matricial para la direccin por proyecto en uninstituto tecnolgico. Elaborada por los autores. Marzo2014

CONCLUSIONES1. Las dificultades en el funcionamiento, detectadas en el caso del instituto tecnolgico

estudiado del SNIT y que afectan la calidad de la formacin de ingenieros, evidencian la

falta de enfoque sistmico.2. La propuesta de un modelo terico de la configuracin de un sistema de direccin por

proyectos para un instituto tecnolgico y su entorno, contribuye a determinar las relaciones

a tener en cuenta al disear lineamientos y procedimientos funcionales.3. Se requiere una evolucin en la estructura organizativa divisional funcional vigente en

los institutos tecnolgicos para pasar a una estructura de direccin por proyectos, por

Direccin deProyectos deServicioscomunitarios

DireccinGeneral

Auditora Interna

SecretariaEjecutivaRelacionesPblicas

Consejo deDireccin

Direccin de

ProyectosSubdireccin

Acadmica

SubdireccinServicios

Adm inis trativos

SubdireccinPlaneacinGestin y

Vinculacin

DireccindeProyectosEducativos

Direccin deProyectos deInvestigacin

DPi

DPj

DPk


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ejemplo una estructura matricial, con los directores de proyecto como elemento deintegracin transversal y comunicacin entre las divisiones, secciones o departamentos.

BIBLIOGRAFAHeredia, R. (1998).Direccin Integrada de Proyecto. Seccin de Publicaciones de la

Escuela Tcnica Superior de Ingenieros Industriales de la Universidad Politcnica deMadrid. Espaa.

Rubio, J. (2013).El espacio comn de la educacin superior en ingeniera: Promesa o

realidad.Conferencia Magistral en XL CNI, ANFEI. Mxico

Project Management Institute (2010). Gua de los Fundamentos de la Direccin de

Proyectos.(4ta ed). Pennsylvania. EE.UU.


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