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REVISTA EKOS NEGOCIOS

Impresión QuadGraphics Las opiniones vertidas en los artículos son responsabilidad exclusiva de sus autores y no comprometen a la Revista ni a sus editores. Se prohibe la reproducción total o parcial del material gráfico y editorial sin previa autorización de los editores.

CONTACTOGermán Schreiber N. 299 - Oficina 306 (altura cdra.2 de Av. Canaval y Moreyra) Lima-Perú Central: (511) 442-1395 infoperu@ekosnegocios.com

www.ekosnegocios.com

NOS VISITÓ

El Presidente de la República del Ecuador desglosa aciertos de su gestión y temas

regionales pendientes.

OFICINAS QUE PROMUEVEN LA INTERACCIÓN Y

PRODUCTIVIDAD

Hoy los espacios de trabajo no son solo lugares para producir de forma individual

y aislada, sino para lograr objetivos en equipo.

Fabio Novoa nos presenta los principios innovadores sobre los cuales Jobs edificó

su imperio y que pueden ser replicables en cualquier industria.

LOS ‘MANTRAS’ DE INNOVACIÓN DE STEVE JOBS

EQUIPO EDITORIAL

Ricardo Dueñas Novoa Presidente

Juan Alberto Casas Vicepresidente jacasas@ekosnegocios.com

Sofía Chávez Tamayo Gerente Regional Revista Ekos Negocios

Francisco Flores Taipe Coordinación Económica Regional

Christian Schunke Rojas Coordinación Editorial cschunke@ekosnegocios.com

Staff de Investigación Silvana González Vega Iris Silva Aliaga Alejandro Navarro Falcón

Unidad de Análisis Económico Víctor Zabala Juan Carlos Zabala Fausto Maldonado

Padre del CRM, cofundador de la consultora internacional Peppers&Rogers Group, considerada como la más destacada en orientación hacia el cliente

Coautora del libro Blue Ocean Strategy. Está entre los expertos más prominentes del mundo en estrategia e innovación de negocios.

Director de Desarrollo de la Facultad de Economía y Empresas (UDP, Chile), antes fue Director MBA de la Universidad Adolfo Ibañez.

COLABORADORESINTERNACIONALES

Don Peppers

Renée Meuborge

Fernando Larraín

Staff de Diseño

Arelis Carbalí Apunte Editora Gráfica acarbali@ekos.com.ec

Diseño e Ilustración César Álvarez Rojas

Portada Arelis Carbalí Apunte

Fotografía David Hermoza Bocanegra

COMERCIALIZACIÓN

Karina Rodríguez León krodriguez@ekosnegocios.com

Claudia Del Portal Oliveri cdelportal@ekosnegocios.com

Angélica Chávez Ruiz achavez@ekosnegocios.com

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EDITORIAL

Una oficina no es solo un espa-cio de trabajo; tampoco, un lugar que carece de espíritu. Una oficina es, ante todo, un centro creativo, el hogar de las ideas y el punto de partida para ejecutar grandes pro-yectos. Sí, por ello, empezamos esta edición lanzando una gran interro-gante: ¿Qué es una oficina ideal?

Tras la investigación del Equipo de Ekos Negocios, compartimos con usted, estimado lector, con-ceptos de diseño, elementos bási-cos a tomar en cuenta y preceptos que deben guiar las decisiones de la alta directiva de las corporacio-nes, todo con el afán de construir espacios amigables para laborar y fomentar la eficiencia y producti-vidad de los colaboradores.

En promedio, una persona pasa más de ocho horas en su oficina, por lo que el entorno de trabajo es, junto a la casa, el lugar donde está la mayor parte del día. No es de extrañar, por tanto, que resulte igual de importante conservar un

buen ambiente físico y psicológico en este espacio, al igual que lo que se pretende en los hogares.

Es evidente también que las nuevas generaciones son mucho más exi-gentes con las compañías respecto a este tema, de ahí que organis-mos como el Instituto Great Place to Work® promulguen que las ofi-cinas cuenten con diseños enfoca-dos por completo al confort físico y mental de las personas. También menciona la importancia de las áreas de esparcimiento. Ejemplos a nivel mundial hay muchos y en el Perú esta tendencia cobra fuerza.

Finalmente, esta edición tiene co-mo invitado especial al Presidente de la República del Ecuador, Rafael Correa, quien acaba de ser reelec-to para un nuevo período. Él di-secciona su gestión, los retos pen-dientes y los desafíos de la región.

Estimado lector, esperamos disfru-te de esta edición.

Recuerde visitar nuestro portal www.ekosnegocios.com

Su oficina, su hogar

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PANORAMA EMPRESARIAL

Industrias Alicorp do Brasil, subsidiaria de Alicorp en dicho país, suscribió un contrato de compra venta por el 100% de las acciones de Pastificio Santa Amalia S.A., empresa con más de 50 años de historia en el ne-gocio de consumo masivo y distribución de productos de cuidado personal y del hogar. La operación se rea-lizó por un valor superior a US$ 96 millones según la Superintendencia de Mercados y Valores.

La empresa estadounidense Microsoft trae al Perú Office 365 Home Premium. Su particularidad es el servicio integral de productividad en la nube por sus-cripción que puede ser instalado hasta en cinco dis-positivos, sin importar que se trate de tabletas, ce-lulares, PC e incluso equipos con sistema operativo Mac OS. La nueva versión tendrá un costo de US$ 79.90 al año o US$ 8 mensuales.

Inversión y compromiso

En febrero culminó la novena y última mesa de diálogo en la que parti-ciparon autoridades de la provincia de Candarave y representantes de la empresa minera Southern Cooper Perú. Tras estos diálogos, se confirmó la creación de un fondo de desarrollo a favor de la región por un monto de S/. 255 millones, el que permitirá a la empresa ampliar la planta que posee en Toquepala. Además, la minera anunció que no solicitará ninguna licen-cia adicional por el uso de agua superficial o subterránea.

Nuevo producto Crecimiento sostenido

Mayor capacidad de producción

La empresa experta en transformación y explotación de datos transac-cionales Dataimágenes invirtió US$ 500,000 en equipos para dupli-car su capacidad de producción e imprimió hasta 50 millones de do-cumentos al mes. Actualmente, la compañía tiene una participación del 30% en el mercado peruano. Opera desde el año 2008 en el mer-cado local y prevé que, para 2013, el rubro mueva cifras cercanas a los US$ 75 millones.

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PANORAMA EMPRESARIAL

Lufthansa, una de las aerolíneas más grandes del Viejo Continente, estaría interesada en incluir a Lima como la siguiente ciudad destino. El ministro de Comercio Exterior y Turismo, Jose Luis Silva, comentó que, aun-que el ministro de Transportes alemán mostró interés por el inicio de operaciones en nuestra capital, todo dependerá de las condiciones internacionales como el precio del combustible y la situación laboral europea.

Movistar lanza su campaña “De vuelta al colegio”. Su atracción principal es la red social “Aula 365”, que fo-menta la educación y el buen uso de la Internet en los niños y niñas. El portal cuenta con contenido en for-mato 3D e incluye “Kids News”, un periódico digital interactivo. La página ha logrado cerca de 2 millones de visitas, 10 millones de páginas vistas y más de 350 mil usuarios registrados.

Utilidad récord

Interseguro se posicionó como líder en el rubro de Rentas Vitalicias con una participación de 24,2% y una utilidad récord de S/. 189.2 millones. La cifra alcanzada durante el año 2012 se explica por el aumento de produc-to de inversiones que contrastó con un margen negativo de 2,4% debido a menores primas. A pesar de esto, la venta de inmuebles fue la que más generó ingresos y llegó a los S/. 106.3 millones en el segundo trimestre del año pasado.

Contenidos para niños y niñas Nueva aerolínea

Exclusivas marcas en Lima norte

El centro comercial MegaPlaza inaugurará este año Plaza Conquistadores, espacio de 9 000 metros cuadrados que contará con la presencia de em-presas tan exclusivas como Dockers, Ufo e Izod. Además, la tienda Levi’s planea abrir su tercer establecimiento. Cabe resaltar que la oferta gastronó-mica no es menor. Por ejemplo, Tanta de Gastón Acurio y Paseo Colón, res-taurante de Sandra Plevisani, son las opciones que ofrece esta expansión.

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PANORAMA EMPRESARIAL

Reebok introduce en el mercado un nuevo concep-to de tienda y ha elegido a Trujillo como la segunda ciudad en Latinoamérica -y la primera en Perú- para introducir su modelo Fit Hub. La ciudad norteña fue elegida por su importante desarrollo económico. Es-ta propuesta divide el local en dos áreas, una que es la tienda propiamente dicha y la otra que es CrossFit Box, el gimnasio para los usuarios de la marca.

La marca británica de automóviles Morris Garages abrió un nuevo local en el centro comercial Mall Aven-tura Plaza de Santa Anita. Con este llegaría a 10 el nú-mero de locales que posee la marca en Lima, la misma que está presente en el país con uno de sus principa-les concesionarios, SKBergé Perú Retail. El año pasado, MG registró un crecimiento de ventas de 143% con respecto del año 2011.

Importante convenio internacional

La empresa Pacífico Salud, de Perú, firmó un convenio de cooperación por 10 años con el hospital Johns Hopkins. El acuerdo se centra en el fortale-cimiento del sistema de prestación de servicios de salud y el desarrollo de una red de clínicas, un centro oncológico, laboratorios y espacios de aten-ción ambulatoria en todo el país. La finalidad es lograr la acreditación de la Joint Commission, que certifica a las instituciones médicas en Estados Unidos, en toda de la red Pacífico Salud.

Nuevo local en Santa Anita Fit Hub en Trujillo

Donaciones exitosas

La empresa de telecomunicaciones Claro inició una campaña entre sus colaboradores para incentivar una cultura de donación voluntaria en be-neficio del Instituto Nacional de Salud del Niño (INSN). Claro se sumó a la iniciativa “Dona una gota de amor, dona una gota de vida”, la que se tradujo en casi 300 pacientes atendidos de las áreas de cáncer, quemados, hematología, cirugía cardiovascular y emergencias de dicho nosocomio.

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MIRADOR INTERNACIONAL

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NOTICIAS

Research In Motion cambia su nombre a BlackBerry

UPS de Eaton, certificado por Energy Star

Lenovo busca premiar a sus socios de negocios

En el marco del lanzamiento de su nueva plataforma de computación móvil BlackBerry 10, la compañía ca-nadiense Research In Motion asume el nombre de su célebre smarthphone, BlackBerry. De esta manera, la empresa busca tener una única presencia global, pues-to que, en el resto del mundo, es más conocida por el nombre de su producto. “Decir que hemos reinventado la compañía no es suficiente. Hoy es un nuevo día en la historia de BlackBerry”, dijo Thorsten Heins, Presi-dente y CEO de la organización.

Eaton, fabricante industrial, obtuvo la calificación ENERGY STAR® en sus sistemas de alimentación inin-terrumpida (UPS), modelos 5P, 5PX y 9PX. Esta dis-tinción forma parte de un programa de la Agencia de Protección Ambiental y el Departamento de Energía de los Estados Unidos. Al recibir esta distinción, Eaton asegura que sus sistemas UPS permiten a sus usuarios reducir de manera efectiva el uso de electricidad y su huella de carbono.

Lenovo lanza su programa “Comunidad Lenovo”, que busca afianzar la relación de la compañía con sus so-cios de negocio a través de beneficios por compras tri-mestrales en equipos de la línea THINK. Álvaro Fischer, Gerente de SMB en Lenovo, afirma que el programa “acerca aún más a nuestros partners para retribuir la labor que realizan”. Entre los beneficios que otorga es-ta iniciativa, se encuentra la capacitación y entrena-miento para la fuerza de ventas del canal a través de Lenovo Partner Network.

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MIRADOR INTERNACIONALNOTICIAS

Palig llega a México

Nuevo canal de televisión en Internet

Apuesta ecológica en Serbia y Croacia

Pan-American Life Insurance Group (Palig), empresa de gran prestigio en el rubro de seguros y servicios fi-nancieros, recibió autorización de la Secretaría de Ha-cienda para iniciar operaciones en México, donde co-mercializará su seguro internacional de gastos médicos mayores y los productos de accidentes personales. La compañía, que tiene más de 100 años de creación, ha establecido una reputación de confianza basada en una trayectoria que la coloca como una de las asegu-radoras de mayor solidez financiera con presencia en 22 países en el globo.

Después del éxito demostrado por empresas como Netflix y Apple, la compañía de procesadores Intel prepara el lanzamiento de un nuevo canal de televi-sión en Internet. Intel Media sería el nombre con el que se le conocería a este medio que emitirá TV en directo y contenido bajo demanda. Actualmente, la compañía negocia con proveedores de contenidos. La firma ha mantenido en secreto -durante meses- la es-trategía de lanzar un servicio de televisión mediante un decodificador.

La alternativa de energía limpia y renovable es llama-tiva. No es de extrañarse que empresas como Upsolar, proveedor a nivel mundial de módulos solares PV, no paren de expandirse, ahora en países como Croacia y Serbia. La empresa lo ha hecho a través de un acuer-do de distribución exclusivo con Plan-net Solar, espe-cialista en servicios solares de la región de los Balca-nes. En 2013, está previsto que los mercados serbio y croata eleven su capacidad hasta los 10 MW y 15 MW de capacidad solar instalada.

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E l pasado 17 de febrero, Ecuador volvió a las urnas

para elegir Primer Mandatario, y, tal como aseguraban las encues-tas, la reelección de Rafael Correa en primera vuelta fue inminente. Captó el 57,17% de la votación.

El economista guayaquile-ño que ha asumido -desde ha-ce seis años- el reto más exigen-te e importante de su vida, guiar

RAFAEL CORREAEl Presidente de la República del Ecuador desglosa aciertos de su gestión y temas regionales pendientes.

Nos visitó Una entrevista exclusiva con

las sendas del Ecuador, prometió profundizar la Revolución Ciuda-dana, modelo político que tras-cendió el plano local para llegar a países como Francia, donde ya fue propuesta de campaña en las últimas elecciones.

En sus palabras, es imposible no sentir una rigurosidad y seguri-dad extrema, así como organi-zación constante. No en vano,

la gestión por objetivos y resul-tados son premisas de gobierno. También se puede evidenciar su conocimiento y experiencia.

Estos atributos son quizá la prin-cipal característica para que la íco-nica revista británica The Econo-mist lo haya destacado como uno de los personajes de 2013. Según esta publicación, él tomará las riendas de la integración latinoa-

mericana tras los problemas so-ciopoliticos que aquejan a países como Venezuela y Fidel Castro de Cuba.

El Primer Mandatario visitó Re-vista Ekos Negocios para dialogar con Ricardo Dueñas, Presidente Ejecutivo, sobre los temas eco-nómicos clave para el desarrollo de la nación vecina e importante temas de trascendencia regional.

¿Cuán probable es que la crisis de la Unión Europea (UE) y Estados Unidos afecte o beneficie a la economía ecuatoriana y regional?

Estas crisis, por supuesto, presen-tan oportunidades, pero lo mejor para Latinoamérica es que no se originen porque hay costos laten-tes y reales como la disminución de exportaciones hacia esos mer-cados, tradicionalmente los más importantes de la región.

Rafael Correa considera que la calidad del Estado es fundamental. "Hemos avanzado muchísimo en este tema. Estamos renovando el servicio público ecuatoriano. Y como ya dije, si es el caso, tendré que prescindir del personal innecesario". Y agrega: "nosotros hablamos de justicia y también de eficiencia. Por eso, puedo decir que somos uno de los estados más eficientes de la región”.

Rafael Correa (der.), Presidente del Ecuador, junto a Ricardo Dueñas, Presidente Ejecutivo de Corporación Ekos.

UNA VISIÓN EMPRESARIAL

Hay que tratar de minimizar los costos y maximizar las oportuni-dades. Estamos promocionando mucho a Ecuador en países como España, donde hay posibles inver-siones a hacerse en el país.

Por otro lado, con la crisis, se evi-dencia una fuga de talentos. Hay muchos profesionales ecuatoria-nos que retornan al país e incluso académicos europeos, particu-larmente españoles, que buscan oportunidades en Ecuador y desde el Gobierno estamos potenciando esa facilidad para que vengan.

Estamos haciendo una profunda reforma universitaria porque nece-sitamos -en el corto plazo- elevar el nivel académico de nuestros profesores.

¿Qué tan probable es que se eliminen beneficios como el ATPDEA o SGP Plus que reciben los exportadores al acceder a Estados Unidos? ¿Qué alternativas se propondrían en caso de

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que se eliminen estos acuerdos?

Mire, tenemos que contextualizar las cosas. Si en política econó-mica solo hubiesen beneficios, fuera muy fácil, pero también hay costos. Con los TLC, probablemen-te, se bajen o eliminen aranceles para productos colombianos y peruanos, pero también se elimi-nan aranceles para los productos estadounidenses.

En el caso ecuatoriano, por ejem-plo, para la agricultura en los tér-minos que firmó Colombia y Perú, sería realmente nefasto, más aún en un país sin moneda nacional.

Sobre la probabilidad de que con-tinúe el ATPDEA, nos enfrentamos a lo que los economistas llamamos “incertidumbre”. Tenemos el 50% de probabilidades de que sí nos renueven y el 50% que no. No sa-bemos qué sucedera porque es ca-pricho de la autoridad norteameri-cana, pero el país debe prepararse ya a vivir sin ATPDEA.

Además, los impactos e influencia de este siempre han sido tremen-damente exagerados. No van más allá de US$ 40 o US$ 50 millones que el país los podría asumir, cana-lizando de otra forma los recursos y con incentivos a nuestro sector

exportador para que no pierda competitividad.

Un poquito más complejo es el tema con la Unión Europea. Estamos negociando un tratado comercial; lamentablemente, su orientación es ir hacia un tratado de libre comercio con los riesgos manifestados y que son mucho mayores. Esto cambia totalmente el escenario. No es lo mismo ir a estos acuerdos con moneda na-cional porque, si te va mal, aunque se deprecia la moneda, se puede equilibrar el sector externo, pero si van estos tratados donde se pierde la política comercial y no se tiene una política monetaria, se corre un riesgo enorme.

La dolarización cambia totalmen-te el escenario y eso deben tener muy claro los empresarios para negociar esta clases de acuerdos. En todo caso, estamos tratando de cerrar un acuerdo comercial con la Unión Europea, que sea preciso y de mutuo beneficio.

Hay temas positivos que se reconocen a su administración como la infraestructura con la que se ha dotado al país. Sin embargo, es increíble ver que el

"Soy prisionero de mi trabajo y de mi familia, pero esa última prisión me gusta más", dice entre risas este hombre que no se ha dejado ganar por el estrés. "Hay que dar prioridades Lo que no se puede hacer por el país hay que tomarlo con calma", enfatiza.

Admite que el camino ha sido duro. "Ahora que todo está más estabilizado, me puedo dedicar al pensamiento estratégico". Y agrega: "antes éramos esclavos de las ur-gencias. Hoy, con mayor institucio-nalidad y mejor equipo, equilibra-mos la vida".

Reconoce que hay poco tiempo para el deporte, aunque antes le gustaba montar bicicleta, y relata que las tardes de los fines de se-mana son siempre para dedicarlas a su familia. Él, junto a su esposa -Anne Malherbe- y sus tres hijos -Sofía, Anne Dominique y Migueli-to-, disfrutan esas horas viendo A prueba de todo, programa favorito de su hijo o yendo al cine.

EL HOMBRE DETRÁS DEL PRESIDENTE

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requiere de un financiamiento de US$ 12 mil millones y sabemos que no vale la pena asumir solos ese riesgo. Por ello, estamos bus-cando socios estratégicos. China está muy interesada, así como varios países de la cuenca asiáti-ca con quienes podemos llegar a convenios de largo plazo. Si ellos financian la refinería, lo que se procese en ella iría de preferen-cia a esos países y así asegurarían sus fuente energéticas, que son su talón de Aquiles.

La balanza comercial no petrolera se ha deteriorado. Esto también pasa por el creciente gasto público. ¿Considera que esto es óptimo?

Quiero recalcar una vez más que somos técnicos dentro de una visión política. El lado flaco de la economía ecuatoriana desde siem-pre, pero mucho más con la dolari-zación, ha sido el sector externo en general, y, la balanza comercial no petrolera en particular.

La dolarización, al tipo de cambio fijo extremo, no se ajusta con los desequilibrios del sector externo con un tipo de cambio flotante. Responde a una política moneta-ria extranjera. Estos nos ha hecho perder competitividad con una moneda dura como el dólar y, por ende, los déficits son crecientes. Estamos conscientes de eso.

Una solución sería reducir el gasto fiscal, pero el remedio es más caro que la enfermedad. Sus implicacio-

sector petrolero aún no es un sector con alto valor agregado. En ese marco, ¿cómo marcha el proyecto de la Refinería del Pacífico?

Déjeme empezar por lo que men-cionó primero. La infraestructura -carreteras, hidroeléctricas, aero-puerto- es clave para mejorar la competitividad sistémica. Sabemos que difícilmente estas obras las va a hacer el sector privado. En hora buena si las hacen, pero no vamos a esperar cruzados de brazos que esto ocurra. Y este era uno de los tantos dogmas ortodoxos y neolibe-rales que en verdad escondían una ideología: que la inversión pública espanta a la privada. La verdad es que sabemos que una buena inver-sión pública atrae la privada y es complementaria. Por ejemplo, una carretera atrae inversión turística, agrícola y ayuda para que se puedan sacar los productos con mayor faci-lidad y menor tiempo. Eso es generar competitividad sistémica.

Sobre el tema del petróleo, esa es la desgracia del país; llevamos 40 años exportando petróleo e impor-tando derivados. Esto es una bar-baridad, no solo por el costo sino por el estragulamiento del sector externo. Hay otros casos graves: tenemos un siglo exportando el mejor cacao del mundo y todavía importamos chocolate, aunque ya en algo está cambiando el escena-rio. Esto tiene que acabar.

La Refinería del Pacífico es un proyecto estratégico y marcha por buen camino. Sin embargo, se

¿Qué habrá luego de la Presidencia para Rafael Correa? Aunque no tiene definido si quedarse en Ecuador o vivir en Bélgica, sí tiene en claro que "por mi personalidad y por todo lo que se ha hecho, mi presencia sería perturbadora. No quiero ser otro Febres Cordero, metido 30 años en la política. Cuando acabe la Presidencia, tendré perfil bajo", dice.

“Sabemos que una buena inversión pública atrae la inversión privada”.

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nes serían no tener educación, no tener infraestructura, etc. Ese es el simplismo de la economía orto-doxa, que tiene mucha ideología.

La economía debe buscar el bienestar humano y la reducción del gasto público tiene graves impactos en el bienestar, así que tenemos que buscar otras alterna-tivas. Como no tenemos moneda nacional, tenemos que ir a políticas comerciales directas.

La salida de la dolarización… ¿Cree que va a llegar ese momento tomando en cuenta los cambios que dirige su Gobierno?

En el corto plazo, no veo salida a la dolarización, pero sí veo una po-tencial salidad al mediano y largo plazo. El camino es ir hacia una moneda única regional, sea andina o sudamericana. Creo que los paí-ses pequeños, sobre todo, tienen que ir hacia esa moneda común.

Cuando se la tenga, en un marco de transición, se podría tener un sistema bimonetario y luego tener una moneda regional. Pero repito, al corto plazo, no veo salida a la dolarización. Lo que resta es forta-lecer el sistema dolarizado.

Es evidente que para usted la calidad y eficiencia del Estado son fundamentales. ¿Cómo mira la actitud política de sus similares para caminar hacia una integración regional? ¿Se siente un poco frustrado con el ritmo?

La calidad del Estado es funda-mental y hemos avanzado mu-chísimo en esa materia. Estamos renovando el servicio público ecuatoriano. Como ya he dicho, tendré que prescindir de personal innecesario y deficiente.

Nosotros hablamos de justicia y también de eficiencia y puedo decir que tenemos uno de los estados

más eficientes de la región. Nos ven como un estado eficaz y quere-mos seguir mejorando. Vamos a ir al gobierno por resultados, proyec-to que ya se está implementando.

Sobre el tema de la integración, si usted compara el proceso inte-gracionista de Sudamérica con el de Europa, vamos 10 veces más rápido. Ya se ha conformado el Consejo de Defensa Sudamericano, que delinea indicadores comunes. Vamos a buen ritmo y por la direc-ción correcta.

En cuanto al tema tributario, ¿se subirá la carga tributaria?

Es cierto que la presión tributaria subió del 11% al 14%, pero enfo-cada básicamente en la recauda-ción. Se dice que hemos creado nuevos impuestos, pero se debe recordar que antes se pagaban impuestos hasta por cheques.

Todo eso se eliminó. Ahora la fa-milia puede deducir del Impuesto a la Renta los gastos de educación, salud, comida, etc.

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Hemos creado, con pequeños, ajustes, 62 nuevas cargas, pero se han eliminado 72, pero eso no es lo que se dice. Tampoco se dice que el esfuerzo ha sido, ante todo, recaudatorio.

Usted bien dice que el Gobierno ha reducido y regulado los impuestos del sistema financiero. Llama la atención que haya otras industrias que poseen unos márgenes amplios -podemos citar el caso de las telecomunicaciones- y donde son pocas las empresas que conforman el sector. Además, sus ventas triplican a las del sistema financiero. ¿Qué se va a hacer para regularizar esto?

A las telecomunicaciones le ha ido mejor de lo que pensamos. Hay que recordar que, cuando se nego-ciaron los contratos por telefonía celular, hace una década, se hizo por US$ 50 millones. Nosotros los hemos negociado por US$ 700 millones. Tal vez en las perspecti-vas de su crecimiento nos queda-mos cortos, pero nos interesa que paguen impuestos.

Nosotros somos de izquierda mo-derna. Queremos que le vaya bien a las empresas, pero que paguen impuestos y generen empleos.

¿Cuáles son los desafíos de su agenda? ¿Cuáles son los errores por corregir?

No tengo temor en aceptar los errores y sé que he cometido mu-chos. Sin embargo, los aciertos han superado con mucho a estos que nunca han sido de mala fe.

Por ejemplo, si volviera a empezar mi gestión y tuviera que escoger dónde poner todo el empeño del Gobierno -a nivel educativo- sería en el desarrollo infantil. Este debe ser un eje transversal en todos

los programas del Gobierno. Sin un adecuado desarrollo infantil, estamos condenando a las futuras generaciones.

En el campo agrícola, hemos he-cho avances pero no se ha dado una revolución. Entre otras cosas porque el Ministerio de Agricultura era un desastre, lleno de burócra-tas. Nos tomó tiempo estabilizarlo.

Hemos avanzado mucho en la

infraestructura del transporte, pero

muy poco en la gestión. Y se han

dado acronismos impresionantes.

El transporte es un sector moderno

de la economía, intensivo en capi-

tal. Un bus cuesta US$ 140 mil por

ejemplo y todavía se incentivaba,

con reglamento, a hacer coopera-

tiva de transporte y no empresa.

Esto es una inconsistencia.

“El desarrollo infantil debe ser un eje transversal en los programas del Gobierno”.

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La compañía suma más de 1 900 patentes y se sitúa en la lista top de la IFI Patent Intelligence.

X erox Corporation amplía su extensa cartera de patentes

con tecnologías y soluciones que ayudan a las empresas de todo el mundo a realizar su trabajo de forma sencilla, rápida y eficiente.

La empresa, líder en gestión de documentos, tecnología y ser-vicios de tercerización, inició el año 2013 de forma prometedora.

La multinacional culminó el 2012 posicionándose como una de las empresas más innovado-ras a nivel mundial, al sumar más de 1.900 patentes en EE.UU. Esta cifra implica un aumento de casi 300 patentes con respecto al año 2011, es decir, un crecimiento de más del 17%.

vestigación de Palo Alto (PARC), también propiedad de la compa-ñía. Finalmente, la Joint Venture de Xerox en Japón, Fuji Xerox Co. Ltda, recibió otras 686 patentes en territorio americano.

Estos resultados confirman el constante trabajo de la compañía en el 2012 y ubican a Xerox en el top 10 de la lista mundial de IFI Patent Intelligence.

“Las patentes son una medida importante de nuestra continua inversión en innovación, pero más importante aún, es la gente detrás de las patentes que cum-plen estos inventos en poten-ciales soluciones para nuestros clientes”, afirma Sophie Vande-

La cuenta inicial de 2012 sumaba 1.215 patentes estadounidenses, incluyendo las de Xerox y de las subsidiarias que son de su entera propiedad, junto al Centro de In-

broek, CTO (Chief Technology Officer) y Presidenta del Grupo de Innovación de Xerox.

La CTO, además, destaca “la crea-tividad y el interés por las nece-sidades de los clientes por parte de nuestros científicos e inge-nieros para aplicar la innovación en formas que no solo mejoran nuestra tecnología de documen-tos, sino que también simplifican los procesos complejos de nego-cios a través de diversos servicios de Xerox en industrias como sa-lud, finanzas, atención al cliente y transporte”.

A destacar

Algunas de las más importantes patentes de Xerox son, por ejem-plo, la solución e-Childcaren, que tiene el registro 8.315.946, y que permite a las agencias de servi-cios humanos subsidiar los servi-cios de cuidado de niños y tam-bién la reducción del fraude, el papeleo y los gastos generales de procesamiento de pagos pa-ra ahorrar el dinero de los con-tribuyentes.

{por: Christian Schunke} {fotografía: Archivo Ekos e Internet}

XEROX CREE

E INVIERTE EN

LA INNOVACIÓN

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Por su parte, la patente de Esta-dos Unidos 8.234.237 describe un sistema de gestión de flujo de trabajo que señala cuándo fal-tan datos en un documento es-caneado y devuelve el documen-to al flujo de trabajo cuando los datos se proporcionan.

Otra importante patente es la 8.195.474. Se fundamenta en un sistema que escanea las ba-ses de datos de un gran número de servidores de impresión para crear un perfil de las necesidades del cliente, lo que genera una lis-ta de los portales de marketing más útiles para la cuenta.

integración en la lista de las 100 Compañías Más Innovadoras del Mundo, publicada por Thomson Reuters en el 2011 o el Premio de Innovación Tecnológica 2011 otorgado por The Wall Street Journal a su Centro Europeo de Investigación.

Igualmente, es patrocinador de la Cumbre de Negocios Verdes, ini-ciativa del Tecnológico de Mon-terrey y del Instituto Global para la Sostenibilidad (IGS) que pro-mueve una cultura emprendedo-ra sostenible. Hoy por hoy, tiene dentro de sus compromisos prin-cipales la protección del clima,

reducción de energía, preserva-ción de la biodiversidad y bosques del mundo, manejo y prevención de desperdicios, y la preservación de aire y agua limpia.

Desde sus inicios, en 1969, incur-sionó con sus productos hacia la innovación, con copiado en hojas dúplex, para que se pudiera im-primir de ambos lados.

Así, han aprovechado sus recursos de una manera productiva y eso condujo a la generación de sus estrategias de sostenibilidad óp-timas, lo que los coloca, hoy en día, como líderes en su ámbito.

Con ventas que rondan los US$ 23 mil millones y presencia en más de 160 países, Xerox (NYSE: XRX) es la empresa líder en el mundo en procesos de negocios y manejo de documentos. Su tecnología, experiencia y servicios permiten a los lugares de trabajo –desde pequeñas empresas a grandes empresas globales– simplificar la forma en que se realizan las tareas para que operen eficazmente y se focalicen directamente en la operación de su negocio.

Con sede central en Norwalk, Connecticut, Xerox ofrece tercerización de procesos de gestión de negocios y servicios tercerizados de IT, que incluyen procesamiento de datos, soluciones de cuidado de la salud, manejo de beneficios de recursos humanos, soporte financiero, soluciones para el transporte y servicios de gestión de la relación con clientes para organizaciones comerciales y gubernamentales en todo el mundo.

La compañía también proporciona una amplia tecnología de avanzada en gestión de documentos, servicios, software e insumos genuinos de Xerox para la comunicación gráfica y los entornos de impresión en oficinas de cualquier tamaño.

Constancia

Así, desde 1930, prolíficos inves-tigadores de Xerox han presen-tado más de 60.000 patentes en todo el mundo. Recientemente, la compañía reconoció a 12 cien-tíficos por alcanzar los hitos per-sonales de patentes, que en total representan 1.550 en los últimos años. Para lograrlo, Xerox y Fuji Xerox no han escatimado recur-sos. La inversión es de cerca de US$ 1.500 millones al año en in-vestigación e ingeniería.

Cabe recordar que a este último reconocimiento se suma la Me-dalla Nacional de Tecnología, el galardón más importante que entrega el presidente de Esta-dos Unidos. Asimismo, ha reci-bido varios premios a la innova-ción, entre los que se incluye su

Xerox invierte cerca de US$ 1.500 millones al año en investigación, desarrollo e ingeniería.

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Esta es la mujer que hizo de la televisión un gran actor empresarial en Estados Unidos.

S u tez canela, ojos profun-dos e impactante sonrisa

reflejan la personalidad de una mujer vencedora, trabajadora y constante. Así es Oprah Winfrey, nacida en Kosciusko, Missouri. A sus 59 años, esta acuariana se ha convertido en un mito en el

mundo del entretenimiento -co-mo industria creciente- y cuenta con una fortuna que asciende a US$ 2.8 miles de millones. Según la revista Forbes, fue la persona afroamericana más rica del siglo XX y la única de origen negro en poseer, en el mundo, más de mil

millones de dólares durante tres años consecutivos.

Durante su infancia, compartió tiempo con su abuela, quien la cuidó hasta los seis años; des-pués se mudó a vivir con su ma-dre. Sufrió constantes abusos fí-

OPRAH WINFREY

{Por: Renata Ortíz}{fotografía: Internet}

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Winfrey gana US$ 165 millones al año, y posee un jet privado y propiedades en Montecito, Maui, Chicago.

dio de televisión de Chicago. En ese mismo año, su primer con-tacto con el mundo del celuloi-de lo tuvo en la película El co-lor púrpura de la mano de Steven Spielberg, por la que fue nomi-nada a los premios Oscar. Luego vendrían: Tira a mamá del tren, Nunca fueron niños y Beloved.

Oprah, marca exitosa

A partir de ese momento, Oprah Winfrey ganó notoriedad y em-pezó a ser considerada como una de las marcas más exitosas y re-conocidas en el medio del entre-tenimiento y de la comunicación.

Oprah conquistó a la audiencia por su autenticidad, tempera-mento y visión empresarial. An-tes de que el término “reality TV” existiera, la conductora no tuvo temor de que la gente se involu-cre en su realidad. Los televiden-tes sabían de su vida personal y conocían su dieta yo-yo, a la que dedicó programas enteros.

En poco tiempo, este talk show se transformó en la voz oficial de los estadounidenses de clase media, que se identificaron con los casos reales expuestos, mien-tras crecía el número de fanáticos -casi 30 millones de espectado-res siguieron sus emisiones en los Estados Unidos.

A su vez, sus ingresos anua-les se acercaban al billón de dólares. The Oprah Win-

sicos y psíquicos que la llevaron -a los 13 años- a escaparse de su casa, con el deseo que la encon-trara la policía y la trasladara a Nashville con su padre. Y se cum-plió. Así, Oprah superó con ma-durez esta etapa de su vida.

A los 19 años, el mundo de la co-municación la sedujo; al poco tiempo fue reportera en una esta-ción de radio en Nashville e ingre-só en la Universidad de Tenesse sin dejar de lado su trabajo.

Tres años más tarde, empezó su aventura en la pantalla chica. Re-cibió una propuesta para presen-tar un programa de televisión en Baltimore, People are talking. Su facilidad de palabra y actitud an-te la cámara permitieron que es-te show perdure al aire por ocho años consecutivos.

Winfrey está hecha para proyec-tos a largo plazo. Cuando cum-plió 30 años, ascendió en el mundo del espectáculo. La WSL-TV de Chicago le ofreció con-ducir su propio programa en la mañana, A.M. Chicago. El éxito fue rotundo: en apenas un par de meses se convirtió en el show número uno en el rating de au-diencias en los Estados Unidos.

En este talk show, su presenta-dora era la razón de ser del pro-grama, tanto así que, en 1985, el A.M Chicago fue bautizado con el nombre de The Oprah Winfrey Show, así de directo y sencillo.

Con el programa, la reina de la TV en EE.UU. halló la mejor pla-taforma para ganarse la confian-za de sus panelistas y del público que asistía diariamente al estu-

frey Show recibió 38 premios Daytime Emma y el Emmy al me-jor talk show.

Esta mujer, sin duda, es una de las más grandes empresarias del mundo. El protagonismo de su afamado programa en beneficio de la comunidad fue muy impor-tante. De hecho, influyó eficaz-mente en la ley estadouniden-se al poner de manifiesto varios problemas como el abuso a los menores de edad.

Winfrey solicitó en 1991 un ac-ta de protección nacional a la in-

fancia, con el propósito de crear una base nacional de convictos maltratadores y abusadores. Dos años más tarde, el presidente Clinton aprobó lo que se conoce hoy como la “ley Oprah”.

Visión empresarial

Su clara visión y gestión empre-sarial la han catapultado a con-solidar un imperio, bajo el nom-bre de Harpo Entertainment Group, que no solo está enfo-cado en la televisión, sino que además tiene divisiones en ci-ne (mantiene una asociación con Disney) y es co-fundadora de Oxigen Media.

A su vez, Oprah ha escrito libros, dirige su propia web y medios es-critos. En el año 2000 lanzó al mercado O: the Oprah Magazine.

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SECRETOS DEL ÉXITO: FACTORES DECISIVOS EN SU VIDA Y DESEMPEÑO LABORAL

Oprah Winfrey es una mujer lucha-dora e incansable, que ha logrado construir su imperio empresarial por medio de un trabajo perseve-rante. A continuación, algunas de sus claves para triunfar:

• Control: dirige todos sus pro-yectos de cerca para imprimir su estilo y verificar que todo marcha en orden.

• Determinación:Oprah trabaja duro y solo duerme cinco horas diarias.

• Enfoquehumano: trata de hablar con el corazón.

• Inclusividad: la marca Oprah está dirigida a las mujeres, pero no a un determinado segmento.

• Salvación: con su programa de televisión, se propuso ayudar a los demás.

• Sufrimiento: a las personas les gusta saber que los personajes de pantalla han sobrelleva-do problemas como la gente común y que los han superado. Ella mostró estos casos en su reality show.

intervino en su show, hoy tie-ne su propio programa de entre-vistas. Con el aparecimiento del Club del Libro Oprah, la empre-saria impulsó varias novelas in-teresantes a convertirse en best sellers y ayudó a editores esta-dounidenses en sus proyectos.

2010 fue un año trascendental. Winfrey decidió dar fin a su talk show. Sin embargo, se abrían las puertas para recibir al 2011 con un nuevo reto: OWN, su propio canal -el cual es un éxito-.

Oprah es una marca que se ha manejado muy bien a nivel inter-nacional, ya que su programa te-levisivo se ha transmitido en más de 100 canales a nivel mundial y su revista se vende en varios mer-cados internacionales.

Una de las características indis-cutibles de la marca Oprah es que añade un plus a todo lo que realiza. Su cocinera, por ejem-plo, publicó varios libros de re-cetas de cocina. De igual ma-nera, Dr. Phil, psiquiatra que

A esta carismática mujer nunca le ha gustado la idea de que la asocien a un solo medio. No solo se ha desenvuelto en cine y televisión, sino también en revistas.

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Los cajeros automáticos NCR SelfServTM conjugan rapidez y seguridad.

tamos y depó-sitos en efecti-vo y de cheques sin sobres. Las transacciones son garantiza-das con regis-tro inmediato en la cuenta y con la emisión de un recibo como

{Por: Equipo Ekos Negocios}{Fotos: Cortesía TECNASA}

EL DEPÓSITO INTELIGENTE GANA FUERZA

prueba del depósito, lo que evita que los usuarios tengan que ha-cer filas dentro de los bancos, y les permite aprovechar mejor su tiempo. Además, estos nuevos cajeros ofrecen servicio de cam-bio de divisas, con la posibilidad de depositar moneda extranjera en billetes a cambio de su valor equivalente en moneda local.

Mayor seguridad

A través de un lector de tarjeta con diseño propio, circular e ilu-minado, que reduce las posibili-dades de fraude, se previene que criminales intenten manipularlo o imitarlo.

La seguridad integral está garan-tizada con soluciones “anti skim-ming” (lector magnético) o robo de información de tarjetas, así co-mo la protección de la clave de se-guridad y del software del cajero.

Gabriela Aued, Gerente Gene-ral de TECNASA Panamá, empre-sa que comercializa estos cajeros en países como Ecuador, Pana-má, El Salvador, Guatemala, Pe-rú, Honduras, Nicaragua y Costa Rica, comenta que “estos nuevos cajeros ya vienen preparados pa-ra permitir la rápida instalación de sensores que detectan obje-tos foráneos en la facia del caje-ro, como lectores y presentadores falsos o cámaras de video no au-torizados por el banco”.

Esto, sin lugar a dudas, brin-da mayor seguridad y confian-za a los usuarios, quienes son los principales beneficiados con esta nueva tecnología.

Otro punto de gran interés es el sistema de auto-reparación (Self Healing), que permite el resta-

I nmediatez y calidad. En esa simple y compleja ecua-

ción se desarrolla las necesidades del cliente actual. Sin embargo, cuando se trata de temas ban-carios como depósitos y transfe-rencias, los usuarios exigen, an-te todo, seguridad. Por su lado, las entidades financieras trabajan para atar sus operaciones a tec-nología de punta y responder de la mejor manera.

En esa línea, los cajeros auto-máticos NCR SelfServTM son una opción. Por un lado, brin-dan servicios de “depósito inte-ligente”, que permiten al usuario realizar pagos de facturas, prés-

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1. Tienen la capacidad de utilizar doble rollo de papel para recibos, lo que evita que el papel se agote y los usuarios tengan que retirarse sin el comprobante de la transac-ción realizada. También cuenta con un impresor de alta velocidad que reduce el tiempo de impresión de los comprobantes.

2. Incluye una versión mejora-da del sistema de dispensado de billetes con tecnología de vacío “Vacuum Pick”, que succiona el dinero y disminuye los problemas de atasco.

3. Los cajeros disponen de un sistema rápido y seguro de actuali-zación de modelos de billetes, y de esta manera, se minimiza el riesgo de que el cajero acepte billetes falsos.

4. Brinda una alta eficiencia ener-gética que reduce el costo total de propiedad. Con menos cableado, iluminación LED de bajo consu-mo y una reducción del 50% en el gasto de energía, gracias a la ar-quitectura de procesador único, es uno de los más eficientes cajeros automáticos en el mercado.

OTRAS CARACTERÍSTICAS

blecimiento automático del ser-vicio después de sufrir averías le-ves. “Con esta nueva tecnología, se ha logrado reducir hasta en un 45% las tareas de mantenimiento de primera línea, una de las cau-sas principales de la inactividad de los cajeros automáticos. El mantenimiento técnico que an-tes tardaba hasta dos o tres horas

se ha reducido a tan solo 10 o 15 minutos”, afirma Aued.

El objetivo es ofrecer al cliente interacciones que resulten exito-sas en un 100% todas las veces que utiliza el cajero. Según Aued, “los nuevos aparatos garantizan un 99,9% de efectividad”.

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@revistaekosREVISTA EKOS NEGOCIOS

{por: Investigación Ekos Negocios} {fotografía: Ekos Negocios e Internet}

Hoy los espacios de trabajo no solo son lugares para producir de forma individual y aislada sino para lograr objetivos en equipo.

OFICINAS QUE PROMUEVEN INTERACCIÓN, CONFORT Y PRODUCTIVIDAD

Recuerde visitarnos en nuestro portal www.ekosnegocios.com / @revistaekosREVISTA EKOS NEGOCIOS

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ción que ingresó a trabajar des-pués del año 2000 y que tiene cierto tipo de condiciones: son gente joven, no necesariamente trabaja en puestos fijos (porque no podrían) y sus áreas se pare-cen más a espacios sociales”.

Un claro ejemplo de ello es Goo-gle, reconocido por su particular trato con sus empleados, a quie-nes considera su capital más im-portante. Basan su filosofía en que un empleado feliz produ-ce más y mejor. Compartir con amigos y compañeros mejora la productividad, de ahí que pre-paran y ambientan sus oficinas apuntando siempre a eso. Ellos saben que los empleados tienen derecho a un receso para comer

y descansos periódicos para li-berar tensiones y evitar de ese modo el estrés -y que este des-emboque en un mal desempe-ño- que podría verse reflejado en un mal desempeño.

Sin embargo, Google puede ser el caso más extremo y hasta ideal. Pero antes de rediseñar una ofi-cina, debe tenerse en cuenta su demografía (tradicionalista, joven y si la alta directiva está dispues-ta a asumir un nuevo concepto o quiere mantener el actual).

Es importante y es parte del tra-bajo del diseñador entender cuál es la promesa que tiene cada em-presa y la visión que posee la al-

¿ Qué es una oficina ideal? ¿Bajo qué conceptos se di-

seña? ¿Qué elementos hay que tener en cuenta? ¿Qué papel cumple la alta directiva de la em-presa? ¿Prima lo bonito frente a la comodidad y funcionalidad de los espacios? Hay que tener en cuenta que una oficina no es solo un espacio de trabajo sino que también es un centro creati-vo, un lugar en el que fluyen las ideas cristalizándose en mejores proyectos, fruto de la colabora-ción de todo un equipo.

En promedio, una persona pasa mucho más tiempo en la oficina, por lo que el entorno de trabajo es, junto a la casa, el lugar donde está la mayor parte del día. No es

de extrañar, por tanto, que resul-te igual de importante conservar un buen ambiente físico y psi-cológico en el espacio laboral, al igual que lo que se pretende en los hogares.

De hecho, las nuevas generacio-nes son mucho más exigentes con las empresas, por ello, los centros de trabajo se valen de un diseño enfocado por completo al confort físico y mental de los usuarios.

Al respecto, el arquitecto José Orrego, Director Gerente de Me-trópolis, dice que en “las oficinas, hoy en día, empieza a predomi-nar un tipo de usuario que son los ‘milenias’. Es toda la genera-

El diseño de una empresa debe traducirse en la promesa de ella hacia sus clientes y hacia su recurso vital: sus colaboradores.

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ta dirección para que cuando se plantee un modelo de oficinas, éste corresponda y cumpla un objetivo. No es lo mismo diseñar una agencia para un banco que una oficina para una agencia de publicidad; para un estudio de abogados o para uno de ingenie-ros. Los diseños deben propender a tener espacios más productivos y realzar los valores de la organi-zación frente a los visitantes. La forma en que se arma una ofici-na refleja el clima laboral que se vive en la compañía.

Y aquí juega un papel decisi-vo la alta dirección, porque con estas nuevas tendencias que lle-

garon con el siglo XXI, se pue-de evidenciar si ella tienen claro hacia dónde ir. Orrego al respec-to afirma que “si la plana geren-cial aún quiere la oficina amplia con el baño propio, este tipo de concepto no va a prosperar y se pierde mucho en el tema de pro-ductividad”.

“Hoy, quienes lideran esta nueva visión son empresas internacio-nales o compañías con cuadros gerenciales jóvenes, quienes sa-ben que un cambio radical deriva en equipos más productivos. Este tipo de conformación es provo-cador de interacción social y pro-mueve el trabajo en equipo”.

“Las nuevas generaciones son mucho más exigentes con las empresas”.

LEED (Leadership in energy in en-vironmental design) es el estándar en construcción sostenible con mayor prestigio en el globo. Se basa en un sistema de puntua-ción que mide el nivel de respeto medioambiental y de salud de los edificios y que ha sido desarrollado por el US Green Building Council (USGBC) desde que fue implantado en 1998.

En el Perú, se instalaron hace tres años y entre sus objetivos es-tá el desarrollo de proyectos de construcción sostenible, desde el concepto a la operación, así como la cooperación ante la industria de la construcción para facilitar el establecimiento de una industria liderada por los mejores practican-tes. Además, busca crear una cul-tura dentro de la sociedad peruana que conozca, valore y promueva los principios de la construcción sostenible.

USGBC basa sus certificaciones en aspectos relacionados con la eficiencia energética, el uso de energías alternativas, la mejora de la calidad ambiental interior, la eficiencia del consumo de agua, el desarrollo sostenible de los espacios libres de la parcela y la selección de materiales. En el Perú, éstas tienen una duración de dos años con la posibilidad de renovar-se, siempre y cuando se cumplan con los requisitos exigidos. Para ello, otorga cuatro niveles de certi-ficación: certificado (LEED Certifi-cate), plata (LEED Silver), oro (LEED Gold) y platino (LEED Platinum).

LA IMPORTANCIA DEL CERTIFICADO LEED

US$ 2 194 es el precio pomedio del m2 en una oficina en el sector urbano de Lima. Desde 1996 se estima un crecimiento del

es el precio de m2 en San Isidro, la zona más costosa de Lima. La zona más económica para construir es Santa Anita con US$ 1 500.

de las oficinas disponibles para 2012 fueron vendidas. El máximo de ventas fue en 2009 con 100 991 unidades.

viviendas se vendieron en Lima y Callao, el año pasado. El precio de la vivienda fluctúa entre US$ 50 000 y US$ 80 000.

La participación de las oficinas en el total de construcciónes efectuadas en Lima y Callao fue de:

de todas las construcciones efectuadas en 2012 en Lima y Callao fueron vendidas ese mismo año.

millones de m2 nuevos fueron construidos en Lima y Callao en 2012. Eso fue un 7% más comparado con el año anterior.

537% fue el crecimiento de la plusvalía en Miraflores en los últimos 10 años. El metro cuadrado está estimado en

En 2012 la oferta de edificaciones se concentró en la clase media. Las unidades disponibles fueron:

oficinas nuevas estuvieron disponibles en Lima durante 2012. La oferta máxima de oficinas nuevas se dio en 2009 con 395 051 unidades.

98%

US$ 2 874

11 227

298 229

21%

6 616

5%

35,2%

4,89

US$ 2 495

CIFRAS DE IMPACTO

Fuente: Cámara Peruana de la Construcción

MOBILIARIO E ILUMINACIÓN

MOBILIARIO E ILUMINACIÓN

OFICINA MODERNA

OFICINA ANTIGUA

CROMATISMO Y RUIDO

VENTILACIÓN E HIGIENE

VENTILACIÓN E HIGIENE

ESPACIO Y DISTRIBUCIÓN

Muebles ergonómicos

Nivel adecuado a la tarea: cuentan con la cantidad de luz necesaria para un determi-nado trabajo. Ausencia de deslumbramientos y brillos. Emplea luz natural siempre que sea posible. No situar los objetos brillantes detrás de la pantalla del ordenador

Es una o�cina con colores que, además de motivar a las personas, ayuda a crear un ambiente agradable y confortable.

En o�cinas, el nivel sonoro máximo en zonas operativas debe ser de 50 dB, en salas de confer-encias de 40 y en despachos de 50. Sin embargo, generalmente el nivel medio es mayor a 70 dB.

Propicia un ambiente térmico confortable. Resulta aconsejable favorecer la renovación del aire abriendo las ventanas varias veces al día. Igualmente, es preciso mantener las instalaciones de climatización en correctas condiciones sanitarias.

La higiene es un aspecto primordial en todo centro de trabajo. De ahí que sea fundamental mantener buenas condiciones higiénicas en toda la instalación y en los alrededores, a �n de evitar que la instalación se convierta en un “caldo de cultivo” para el desarrollo de enferme-dades infecciosas.

Para que un trabajador se sienta cómodo en su estación debe disponer de espacio su�ciente para moverse y para que no se vea obligado a adoptar posturas forzadas.

Las tendencias actuales giran en torno a espacios más diáfanos y �exibles que inviten a la interacción entre las personas, el trabajo en equipo y a romper las barreras jerárquicas. Esto se consigue mediante muebles modulares, que se adaptan al espacio de la organización y a la �uctuación del personal.

ESPACIO

Trabajos aislados y poca o casi nada conectividad entre los colabo-radores.

Uso de alfombras y de ventiladores.

Uso de escobas y espacios poco ventilados.

CROMATISMO

Colores a criterios de la empresa.

Muebles duros y que no favore-cen para una buena salud.

Saturación de colores.

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Oficina moderna vs. oficina antigua

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MOBILIARIO E ILUMINACIÓN

MOBILIARIO E ILUMINACIÓN

OFICINA MODERNA

OFICINA ANTIGUA

CROMATISMO Y RUIDO

VENTILACIÓN E HIGIENE

VENTILACIÓN E HIGIENE

ESPACIO Y DISTRIBUCIÓN

Muebles ergonómicos

Nivel adecuado a la tarea: cuentan con la cantidad de luz necesaria para un determi-nado trabajo. Ausencia de deslumbramientos y brillos. Emplea luz natural siempre que sea posible. No situar los objetos brillantes detrás de la pantalla del ordenador

Es una o�cina con colores que, además de motivar a las personas, ayuda a crear un ambiente agradable y confortable.

En o�cinas, el nivel sonoro máximo en zonas operativas debe ser de 50 dB, en salas de confer-encias de 40 y en despachos de 50. Sin embargo, generalmente el nivel medio es mayor a 70 dB.

Propicia un ambiente térmico confortable. Resulta aconsejable favorecer la renovación del aire abriendo las ventanas varias veces al día. Igualmente, es preciso mantener las instalaciones de climatización en correctas condiciones sanitarias.

La higiene es un aspecto primordial en todo centro de trabajo. De ahí que sea fundamental mantener buenas condiciones higiénicas en toda la instalación y en los alrededores, a �n de evitar que la instalación se convierta en un “caldo de cultivo” para el desarrollo de enferme-dades infecciosas.

Para que un trabajador se sienta cómodo en su estación debe disponer de espacio su�ciente para moverse y para que no se vea obligado a adoptar posturas forzadas.

Las tendencias actuales giran en torno a espacios más diáfanos y �exibles que inviten a la interacción entre las personas, el trabajo en equipo y a romper las barreras jerárquicas. Esto se consigue mediante muebles modulares, que se adaptan al espacio de la organización y a la �uctuación del personal.

ESPACIO

Trabajos aislados y poca o casi nada conectividad entre los colabo-radores.

Uso de alfombras y de ventiladores.

Uso de escobas y espacios poco ventilados.

CROMATISMO

Colores a criterios de la empresa.

Muebles duros y que no favore-cen para una buena salud.

Saturación de colores.

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La distribución del espacio está íntimamente relacionada con el trabajo que se desarrolla en él. Se requieren áreas más diáfanas y flexibles.

L a demografía es un condi-cionante así como la tecno-

logía misma. Hoy el espacio que ocupa una laptop es mucho me-nor que el que ocupa una desktop o una pantalla plana, con lo cual la mesa no tiene que ser tan am-plia. La silla debe ser cómoda para que la persona esté sentada ocho horas sin dañar su cuerpo (pero no de forma continua).

Por otro lado, viendo la estruc-tura orgánica de la empresa, los puestos tampoco tienen que ser fijos porque eso ha cambia-do. Son rotatorios. Por ejemplo, el área de ventas no necesita un área fija, puede contar con salo-nes de trabajo, donde los puestos son móviles.

Hace más de 10 años, un estu-dio realizado por la Universidad de Cornell de Estados Unidos de-mostró que los ambientes de tra-bajo abiertos incrementaban el intercambio de información en-tre los trabajadores, favorecien-do el desarrollo de un ambiente social más positivo y flexible, lo cual no iba en contra de la pro-ductividad general.

Hasta entonces, el cubículo, el panel de separación y los estre-chos pasillos eran la forma ha-bitual de organizar el espacio en empresas de todos los tamaños.

Inmobiliario y espacio

Es verdad que no se puede apos-tar exclusivamente por espacios completamente abiertos, sobre todo por la ausencia de priva-cidad que se puede experimen-tar, pero en la medida de lo po-sible, es conveniente apostar por un diseño balanceado, con zonas “privadas”, pero en el que predo-minen espacios sin “muros”.

Así, la distribución está íntima-mente relacionada con el espa-cio y con el trabajo que se de-sarrolla en él. Se requiere una adaptación de la distribución del mobiliario a las necesidades pro-pias de cada puesto de trabajo.

Las tendencias actuales giran en torno a espacios más diáfanos y flexibles que propicien la in-teracción entre las personas, el trabajo en equipo y se rompan las barreras jerárquicas.

Esto se consigue mediante pa-redes y muebles modulares, que permiten adaptar el espacio a la organización del trabajo y a la fluctuación del personal. En ese sentido, es más frecuente que se haga un menú de salas, que va desde la cerrada y con toda la tecnología para reuniones in-teractivas hasta salas abiertas de dos personas.

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Cómo promover el rol innovador de los equipos de trabajo y aumentar la productividad.

A penas ha transcurrido una década desde que la Inter-

net, los dispositivos inalámbricos e innovadores equipos tecno-lógicos, con gran capacidad de procesamiento de datos, se han convertido en herramientas para la optimización en la gestión ad-ministrativa. Ellos han cambiado tanto los procesos que, hoy en día, no podemos imaginar có-mo se trabajaba antes sin correos electrónicos, escáneres, impreso-ras, teléfonos móviles ni redes de comunicación multimedia.

Xerox una vez más rompe los es-quemas tradicionales con una innovadora propuesta: la oficina inteligente. Su fin es promover el rol colaborativo e innovador de los equipos de trabajo, aumentar la productividad en los procesos de negocio y minimizar costos dentro de lógicas sustentables.

Revolución tecnológica

Alcanzar estos objetivos es posi-ble a través del uso de equipos multifuncionales, centros sofisti-cados de procesamiento de do-cumentos, cuyo sistema permite capturarlos, enrutarlos y archi-varlos por sí mismos. Los docu-mentos pueden ser digitalizados directamente a los sistemas elec-trónicos. La digitalización de la información optimiza recursos,

Oficina inteligente: el espíritu de la empresa actual

una gestión documental eficien-te y avanzar hacia el concepto de oficina cero papeles, reduciendo el impacto medioambiental.

Las nuevas tendencias

Basándose en los documentos, Xerox ha desarrollado las siguien-tes tecnologías que perfeccionan la productividad y la eficiencia en los procesos:

• Tecnología sustentable, con características de ahorro de energía, consumibles biode-gradables, así como la me-jora de flujos documentales

debido a las herramientas de control, escaneo y comparti-ción de datos.

• Centralización de los re-cursos tecnológicos; y, por último, las herramientas de productividad, como impre-sión móvil, drivers universa-les, administración remota, entre otros.

Ahora que la oficina se basa en un circuito de comunicación in-teligente, dinámico, sustentable y proactivo, el éxito de la empresa no obedece ya a la cantidad de horas de trabajo, sino a la calidad del tiempo empleado y a la efec-tividad de cada una de esas horas.

{Por: colaboración Xerox Ecuador}

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El aire acondicionado debe contar con un buen diseño. La iluminación también debe ser controlada.

L os espacios deben tener ca-lidad y esto pasa también

por el tema ambiental y de edifi-car construcciones verdes. El aire debe ayudar a que los empleados tengan buena salud y eso se lo-gra con un apropiado aire acon-dicionado. Se debe recordar que un resfrío se multiplica por toda la oficina cuando se tiene aire de mala calidad.

El uso de alfombras está prácti-camente eliminado para evitar alergias y lo que sí se utiliza son materiales ecológicos y responsa-bles con el medio ambiente.

“Esos eran temas por los que uno no se preocupaba tanto. Hoy se habla de edificios enfermos, que no renuevan el aire, que ponen alfombras que crean alergias. Lo que crea es un ambiente tóxico sin quererlo”, afirma Orrego.

Otro elemento que afecta la sa-lud es la mala iluminación. Hoy se tienen pantallas luminosas, por lo tanto, este elemento debe ser menor, pero también es im-portante promover la ilumina-ción natural y tener la calidad del sistema para nivelarla con la ex-terior. Un día de invierno en Li-ma es gris, por ejemplo, y quizás la iluminación deba aumentarse y en el verano controlarse.

Ventilación e iluminación

Entre los requisitos para una buena iluminación, se puede ci-tar los siguientes: nivel adecuado a la tarea que es proporcionar la cantidad de luz necesaria para un determinado trabajo.

La solución consiste en alumbra-do mixto, es decir, utilizar alum-brado general acompañado de iluminación localizada que pue-da ser controlada por el propio trabajador. En caso de ausencia de deslumbramientos y brillos, emplear luz natural siempre que sea posible y no situar los obje-tos brillantes detrás de la panta-lla del ordenador.

La iluminación inadecuada pue-de causar fatiga ocular, cansan-cio, falta de atención, entre otras, que provocan poco rendimiento. Esto, además, se relaciona con el cromatismo, por lo que se reco-mienda la aplicación de diferen-tes colores en un espacio, a fin de no saturar la mente de quienes desarrollan su jornada laboral.

En el lugar de trabajo, están es-pecialmente indicados los tonos blancos, pero suelos y techos de ese color pueden convertirse en superficies deslumbrantes cuan-do la iluminación que reciben es demasiado intensa.

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Es fundamental mantener buenas condiciones en toda la oficina a fin de evitar un espacio de propagación de infecciones.

N o hay que olvidar que la higiene es un aspecto pri-

mordial en todo centro de traba-jo. De ahí que sea fundamental mantener buenas condiciones en toda la instalación y en los alre-dedores, a fin de evitar convertir-la en un “caldo de cultivo” para el desarrollo de enfermedades in-fecciosas. Desinfectar diariamen-te los baños, limpiar el polvo de todo el mobiliario, así como evi-tar que se acumule en los luga-res destinados a almacenar do-cumentos o utensilios de trabajo, ordenar el material de oficina y no acumular papeles y desperdi-cios es fundamental.

Es importante, entonces, que en el momento que se plantea el proyecto, uno debe ver la cali-dad del aire, que los niveles de iluminación sean adecuados pa-ra el espacio de trabajo, que los materiales que se usen no pro-muevan ningún tipo de enfer-medad y que el equipamiento sea ergonómico.

Sobre el mobiliario

En general, el mobiliario de-be buscar el bienestar y la sa-lud, factores clave en los entor-nos de los centros de trabajo. La ergonomía constituye un requisi-to primordial para desarrollar un entorno de calidad.

Higiene y otros detalles

Adicionalmente, en las oficinas no se trata de hacer espacios de recreo sino lugares donde se pro-mueva el trabajo o tener opciones para desarrollar otras actividades.

La persona no es estática, no puede trabajar ocho horas en un escritorio haciendo lo mis-mo. ¡Es imposible! Uno necesita tener opciones que pasan por la interacción, desde recibir clientes hasta generar documentos.

Además, pensando en el bienes-tar de la gente que labora en ofi-cinas de gran tamaño, se busca contar con guarderías; cafeterías

que tengan todo un programa saludable de comida; un espacio tal vez para el gimnasio, donde se pueda empezar el día; y salo-nes en los que se coloquen frutas y comida sana.

Estos son elementos de una vi-sión integral para de mejorar el espacio de trabajo. El objeti-vo macro es que el colaborador sienta que no solamente está cumpliendo horas de una jorna-da, sino que se sienta mejor, feliz y motivado para lograr una mejor productividad.

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{por: Lizette Alalú Grinstein. Gerente de Operaciones Great Place to Work® Institute Perú}

Contar con espacios adecuados incentiva el trabajo en equipo y el compañerismo.

abiertos, de mo-do que se logre una comunica-ción constante y fluida. La cer-canía física de la cabeza del equi-po es positiva no solo para ge-nerar relaciones cercanas con los colaboradores, sino también

que para el líder se beneficie al estar enterado y pueda tener un termómetro de lo que sucede en su equipo. De esta manera po-drá detectar temas importantes y conectado con los colaboradores.

Es una tendencia cada vez más común entre empresas que se destacan por contar con un buen clima laboral y que están con-sideradas excelentes lugares de trabajo, el que las oficinas cuen-ten con espacios de recreación y descanso, de modo que los cola-boradores puedan desconectarse por momentos de sus funciones diarias. Es común que al visitar empresas consideradas Great Pla-ces to Work nos topemos con per-

sonas que conversan en salas de descanso ambientadas con tape-tes, cojines y sillones ergonómi-cos; también podemos encontrar salas de juego, donde los traba-jadores pueden disfrutar jugan-do fulbito de mano, billar, ping pong, armando rompecabezas, viendo TV o quizás jugando un partido de tennis en Wii. El obje-tivo es crear un ambiente relaja-do, acogedor, cómodo y propicio para fomentar la confraternidad entre compañeros de trabajo. Además, cada una de estas prác-ticas fortalece a la unión, com-promiso, responsabilidad y, sobre todo, contribuye al buen ánimo y al deseo de hacer las tareas bien.

Si bien en un inicio los líderes podrían tener ciertas reservas an-te este tipo de ambientes –ya que se puede pensar que los co-laboradores pasarían más tiempo haciendo vida social en la oficina que trabajando– varias empresas han dado fe de que las personas saben muy bien cómo manejar-se, utilizando estos espacios de esparcimiento con la debida res-ponsabilidad. En definitiva, se trata de iniciativas que suman

S i bien es una frase trilla-da, es verdad: pasamos

más tiempo en nuestros lugares de trabajo que en nuestras pro-pias casas. Al menos un tercio de nuestro día lo pasamos con nuestros compañeros de trabajo en la empresa en la que trabaja-mos y, en este sentido, es funda-mental sentirnos cómodos, como si estuviéramos en casa.

Por ello, es cada vez más im-portante que, al diseñar los am-bientes de trabajo, las empresas tengan en mente que estos de-ben fomentar la interacción en-tre las personas, los líderes y los equipos. Así, es cada vez más frecuente que los espacios sean

Sentirse cómodos en la oficina

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al ambiente de trabajo, así como también al rendimiento y desem-peño de los colaboradores.

También, hay que tener en cuenta los espacios para co-mer, cafeterías o comedores. Es-tos ambientes deben ser atracti-vos, cómodos, iluminados y sobre todo limpios; espacios que per-mitan a los colaboradores pa-sar momentos de camaradería e integración entre las distintas áreas. Encontramos que las em-presas ya no se limitan a ofrecer solo el mobiliario necesario para que las personas puedan almor-zar (microondas, refrigeradoras, calentadores de agua, etc.), sino que cada vez más se esfuerzan en brindar alimentos de prime-ra calidad, basados en una dieta saludable; la gama de productos que ofrecen es muy amplia, don-de se puede encontrar máquinas de snacks y bebidas, infusiones variadas y máquinas de café.

Otros espacios que podrían con-tribuir con el ambiente de traba-

suma importancia para el traba-jador que recientemente ha sido madre poder contar con un am-biente privado en el cual ella se sienta cómoda y relajada.

No podemos dejar de mencio-nar la importancia que tienen los programas de ergonomía en el

el fin de que los colaboradores se sientan cómodos a la hora de tra-bajar, con lo cual evitarán estrés, la desmotivación y problemas fí-sicos que ocasionan las contrac-turas y la mala postura.

El contar con espacios adecua-dos para trabajar y sentir que la

“La gente que labora cómoda y a gusto hace mejor su trabajo y se siente más comprometida con la empresa”.

jo son el contar con un tópico o enfermería, que pueda solu-cionar a tiempo cualquier mo-lestia física del colaborador sin tener que acudir a una clínica u hospital. También, una excelente práctica que hemos encontrado en algunas empresas es la crea-ción de espacios de lactancia o “lactarios”, a través de los cua-les la empresa demuestra el inte-rés por las colaboradoras que son madres a un nivel personal. Es de

trabajo; el cumplimiento de re-quisitos mínimos de calidad er-gonómica podría prevenir una buena parte de las molestias de tipo postural tan frecuentes en las organizaciones. Lo ideal es que las empresas realicen correc-ciones tomando en cuenta el in-mobiliario de la oficina (sillas, es-critorios, equipos informáticos adecuados, etc.), la iluminación, la climatización y el ruido, con

empresa se preocupa por el co-laborar incentiva el trabajo en equipo y el compañerismo, ayuda a generar sinergias y, en conse-cuencia, impacta de manera po-sitiva en el desempeño de los co-laboradores.

La gente que trabaja cómoda y a gusto es más feliz y, por lo tanto, hace mejor su trabajo.

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Cinco plataformas on-line optimizan la eficiencia del ejecutivo. Le decimos cuáles son.

E n una época en la que los gerentes, directores y toda

clase de ejecutivos entran y sa-len de sus oficinas a reuniones, almuerzos, seminarios, viajes y convenciones, están surgiendo nuevas plataformas y herramien-tas tecnológicas para controlar-lo todo. Las minigrabadoras, los discos portátiles, los dispositivos USB y hasta los dos y tres telé-fonos a los que antes estaban acostumbrados a usar van que-dando en el pasado.

Hoy los ejecutivos tampoco tie-nen que regresar a la oficina para reunirse con el equipo ejecutivo y planificar la próxima estrate-gia de trabajo. Y lo pueden ha-cer, sí, a cualquier hora y desde

cesitan es una tablet o un teléfo-no inteligente con una conexión inalámbrica a Internet.

Esto es posible gracias a los ser-vicios de computación en nu-be, estupendas herramientas que permiten a las personas usar apa-ratos móviles para trabajo y con-vertir cualquier entorno en su oficina. Las nubes usan redes de computadoras para almacenar y entregar aplicaciones y conteni-do. Su futuro es definitivamente muy prometedor.

La International Data Corp. cree que el mercado para los ser-vicios de computación y soft-ware en nube crecerá más de

cualquier lugar con la misma información que encontraría so-bre su escritorio. Todo lo que ne-

27% anual en los próximos cin-co años; además cree que es-ta nueva industria llegará a US$ 73 000 millones de facturación para el cierre de 2015.

Todos quieren subirse a esta ten-dencia. Así, Microsoft Corp. lan-zó su Office 365, dedicado a profesionales de las medianas y pequeñas empresas. La herra-mienta permite acceder al correo electrónico, a documentos im-portantes, contactos y al calen-dario desde cualquier lugar que se encuentre. Es totalmente ami-gable, pues funciona con el soft-ware que los usuarios ya conocen y usan -Word, Excel, OneNote y PowerPoint-.

Google, por supuesto, está a la vanguardia y ofrece Google Docs, un espacio personal donde se puede crear vía web documentos de texto y hojas de cálculo con muchas de las funcionalidades

{por Silvana Gonzalez Vega}{fotografía / Internet}

LA OFICINAY LA WEB, ecuación ideal

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sión antigua por si se la necesi-ta en el futuro. Dropbox trabaja con Windows, Mac, Linux, iPad, iPhone, Android y BlackBerry.

Si se desea una reunión de últi-ma hora y con todo el staff eje-cutivo, se puede usar la aplica-ción Skype, que ofrece llamadas y videoconferencias por Internet. Además, se desarrolló una aplica-ción (App) para los teléfonos con el sistema operativo de Google. Anteriormente solo estaban dis-ponibles para los dispositivos de Apple y los teléfonos con el sis-tema Symbian de Nokia. Actual-mente Skype funciona en los tres sistemas operativos más usados en teléfonos inteligentes.

La nueva aplicación funciona a partir de la versión 2.1 de An-droid. De esta manera, los usua-rios hablan gratuitamente con otras personas que tengan Skype y usando cualquier conexión.

El ejecutivo on-line

Una herramienta, múltiples usos

Los servicios de computación en nube permiten a los ejecutivos usar aparatos móviles para trabajoy convertir cualquier entorno en su ocina.

Un teléfono inteligente, o una tabletmás una conexión inalámbrica es todo lo que necesitan para no “desconectarse” y estar siempre al día.

mo el iPhone, iPad o iPod Touch. Comprende nueve aplicaciones gratuitas y abarca desde el nuevo servicio de música en streaming al almacenamiento de fotogra-fías, documentos, vídeos o libros electrónicos.

Por su lado, Dropbox es una he-rramienta de sincronización de archivos a través de un disco du-ro o directorio virtual. Dispone de un directorio de archivos (de cualquier tipo) a los que se pue-de acceder desde cualquier orde-nador. Es decir, crea una carpeta en la PC o Mac y realiza una co-pia a través de la Internet de los archivos que se depositan en ella.

Dropbox mantiene la copia de los archivos siempre sincroniza-da. De esta manera, cada vez que se haga un cambio en los docu-mentos, por pequeño que sea, lo detectará y volverá a copiárselo al instante, conservando la ver-

de los programas/software que se instalan en PC. Con Google Docs, se pueden guardar fiche-ros conforme se vayan creando, convertirlos y descargarlos en va-rios formatos (por ejemplo, PDF), y también ‘subir’ cualquier docu-mento previamente creado con otro programa de ofimática (MS Word, OpenOffice, etc.).

Además, con la aplicación Goo-gle+, los usuarios podrán com-partir la cantidad justa de infor-mación con la gente adecuada. El servicio alienta a los usua-rios a crear grupos, o “círculos” de contactos, como “el área co-mercial”, “el área financiera”, “los amigos del sábado por la noche”, “los padres” o “el mismo jefe”, lo que fomenta una relación mucho más parecida a la vida real.

Apple también se sube a la nube con su aplicación iCloud, dedica-da a los dispositivos de Apple co-

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T ener una buena silla, la ilu-minación adecuada, mue-

bles funcionales; contar con un espacio confortable y bien dise-ñado, además de una asesoría es-pecializada, es lo que busca un cliente hoy. Fursys, una empresa dedicada al mobiliario de oficina de primera clase, es lo que ofre-ce a la alta dirección de las orga-nizaciones.

Con más de 17 años de expe-riencia, es una de las principa-les compañías de mobiliario. El Gerente Comercial, Julio Sotelo,

explica que brindan soluciones de todo tipo, como modulares, con tabiques divisorios y escri-torios autosoportados para eje-cutivos, jefaturas. Manejamos una línea de primera clase. Nos amoldamos a las necesidades de los clientes actuales”.

Así, Fursys ofrece todo tipo de soluciones integrales. Y uno de sus principales valores es la ca-lidad en los productos. Cuenta con un departamento de inves-tigación y desarrollo que dicta la tendencia mundial, pues cada

uno de sus productos está hecho con alta tecnología. Para ello, tiene en el caso de escritorios diez series: enchapados, grades, empotrados, con vidrio, cuero; en lo referente a las sillas, la me-jor es la que se amolda al cuerpo de la persona y que tenga flexibi-lidad, que tenga posibilidades de bajar los brazos, deslizarse, incli-nar el asiento: Fursys brinda una gama de estas.

En el tema de la iluminación, trata de aprovechar al máximo la luz artificial en cada diseño.

FURSYS

Brinda amplia asesoría especializada y cuenta con línea moderna de muebles para oficina.

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Fursys INC. está comprometida con la mejora continua de la operación para proveerle a sus clientes un producto de alta calidad y un servicio que supere las expectativas.

Tiene representaciones en más de 30 países distribuidos en Asia, Medio Oriente, Europa, África y América. Están en Perú, Ecuador, Chile, Panamá y Venezuela por mencionar algunos países.

En cuanto a los materiales, se sigue estrictamente los estándares IAQ (Calidad de aire interno) utilizando los que contienen un mínimo porcentaje de ingredientes perjudiciales.

Calidad

Por el mundo

Estándares

Además, la empresa brinda ase-soría para, incluso, ubicar algu-na oficina para el cliente. “Los asesoramos para conseguir algu-nos edificios si es que lo necesi-tan, y a partir de ahí vamos a su ambiente y tomamos las medidas de su espacio para plantearle la mejor alternativa”, afirma Julio Sotelo Gerente Comercial.

Asimismo, Fursys trata de dar-le a sus clientes el valor agre-gado como la sinergia que de-be existir entre la tecnología, las tendencias y el ahorro de recur-sos energéticos. A la par, tiene un servicio de posventa en el que se conversa sobre su proyección de crecimiento y, según eso, se va almacenando los muebles que requerirá. De esta forma, no ten-drá que esperar el tiempo de la

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importación. Además, cada uno de estos productos son diseñados por un departamento de investi-gación y desarrollo, y cuentan con la certificación de haber pasado pruebas de resistencia, estabilidad y durabilidad. En el caso de fabri-cación, la compañía cuenta con el certificado ISO 9001.

En cuanto a la gestión ambien-tal, tiene el certificado ISO 1400, complementado con el certifica-do GreenGuard, un homónimo del leed. Y en el caso de certifi-caciones para la propia empresa, son miembros de Business and Institutional Furniture Manufac-turers Association, que son los principales fabricantes de mobi-liario de oficinas en el mundo.

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A l diseñar una oficina, de-be tenerse en cuenta cin-

co aspectos: la optimización del inmueble, mejorar la colabora-ción, atraer el desarrollo y retener el talento, construir la imagen de marca y cultura, y lograr el bien-estar en el trabajo.

En Tribeca son conscientes de esto y como lo define Jennifer Sánchez, Gerente de Proyectos, “no vendemos muebles. Damos soluciones a las necesidades del cliente. La idea es reconocer si el espacio de trabajo está prepara-

do. Para eso, aplicamos el con-cepto de proponer, explorar y pla-nificar. Somos una empresa que va de la mano con la responsabi-lidad al medio ambiente, además de que contamos con productos desarrollados con alta tecnología y soluciones integrales”.

Por ello, ofrece todo tipo de so-luciones que pueda necesitarse. Trabaja con marcas de prestigio tanto de América como de Euro-pa. Cada producto permite flexi-bilidad, funcionalidad y practici-dad, puntos muy importantes en

la implementación de las ofici-nas. Un ejemplo de esto es el me-dia scape, que se resume en tres palabras, “abre-conecta-compar-te”, que permiten el desarrollo de la interacción al máximo: presen-taciones y comunicaciones.

Asimismo, Tribeca es de las com-pañías que propone las nuevas tendencias. “Manejamos nues-tras propuestas; crear espacios de colaboración, de horizontali-dad. Vemos a las oficinas como un espacio de integración de ac-tividades, generación e intercam-

Empresa que brinda soluciones integrales a las necesidades de cada cliente.

TRIBECA S.A.C.

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Todos los productos cuentan con certificaciones leed y cuidado del medio ambien-te como Smart (Consensus Sustainable Product Standard Platinum), y el NSF 40 (The Sustainable Carpet Assessment Standard).

En el caso de las alfombras, son hechas con elementos reciclados como carbono negativo y el adherente que usan es al agua, libre de elementos tóxicos, lo que las convierten en antiestáticas y antialérgicas.

Las cortinas enrollables son las más recomendadas en el caso de las áreas opera-tivas. En jefaturas, se recomiendan las roller screen; para el caso de salas de reu-nión, salas de capacitación. Para directorios, se recomienda telas en blackout.

Certificaciones

Alfombras

Cortinas

bio de ideas, combinamos lo últi-mo de la tecnología, ergonomía y diseño. Con todos estos elemen-tos, buscamos lograr las oficinas hechas a la medida del cliente”, afirma Sánchez. Todo esto va de la mano de los requerimientos particulares e individualizando el proyecto para que este sea único.

Lo que demanda el mercado ac-tual es la democratización del es-pacio de trabajo. Es decir, ya no se usan oficinas cerradas sino plantas libres (open office) donde se incorporan muebles modulares que, a manera de piezas, compo-nen el espacio en un lugar diná-mico, participativo y minimalista, pero siempre cumpliendo con las necesidades corporativas.

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Pero al cliente se le orienta, y Tribeca cuenta con un equipo profesional muy experimenta-do de arquitectos y diseñadores de primer nivel: asesores de ven-tas que brindan todas las opcio-nes para el mejor desarrollo de su proyecto e implementación, pues se asesora y colabora con las es-pecificaciones de materiales, di-bujos de planos en AutoCad, vis-tas 3D y brindan muestras físicas de las opciones.

Hoy que el mercado peruano crece, la compañía está prepara-da para esto. Tiene alianzas es-tratégicas con las marcas repre-sentadas, cuenta con todo un staff de arquitectos para el de-sarrollo de los proyectos, como un showroom en el que el cliente pueda vivir la experiencia.

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“ Las TIC constituyen un fac-tor dinamizador capaz de

generar múltiples efectos posi-tivos en un sistema económico”. Esa fue la principal conclusión a la que llegó Raúl Katz en su libro

A continuación, un abrebocas de las innovaciones tecnológicas que más se destacarán a lo largo del 2013 en Perú y el mundo.

El papel de las TIC en el desarro-llo. Resulta innegable reconocer la importancia que tienen estas tecnologías en la economía ac-tual y en el cambio del estilo de vida y negocios.

Tareas como salir de casa para comprar algo, invertir tiempo en encontrar un producto deseado o desilusionarse cuando un bien ya se agotó son un tema del pasa-do. Ahora todo eso y mucho más

{Por Equipo Ekos Negocios} {Fotos: Internet}

TECNOLOGÍA: TENDENCIAS 2013

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co, competitividad, innovación y generación de conocimiento. Y no son los únicos. De acuerdo con el estudio El amplio mundo en 2050, de HSBC, el desarrollo de los países está atado al incre-mento de personas en la línea de producción y/o al aumento de su productividad.

Como ya se mencionó antes, existe una relación directa y po-sitiva entre la penetración de TIC a una economía y la productivi-

está a un clic de distancia. La In-ternet se convirtió en el elemento clave para el cambio de era y en la actualidad es un elemento po-deroso para determinar la rique-za o pobreza de una nación.

Es así que, según los datos del World Economic Forum (WEF), un 10% de la penetración de ban-da ancha genera un incremento del 0,85% del PBI. Por su parte, los países con mayor penetración de TIC experimentan una produc-tividad laboral siete veces mayor a la de un país menos intensivo.

Por tanto, no es extraño que paí-ses como Noruega, Islandia, Sui-za o Singapur se ubiquen en las primeras posiciones en los ran-kings de crecimiento económi-

dad de las personas. Por tal motivo, debe tener gran importancia en la agenda de un país. Esto es nece-sario especialmente en Perú, don-de se observa un serio retraso en la penetración de estas tecnologías.

Según el Reporte Mundial de Competitividad 2012-2013 del WEF, Perú se ubicó en el pues-to 61 de 144 naciones, con una puntuación de 4.3 de 7 puntos posibles. Este documento reco-noce el buen momento que vi-

Capacidad de comunicación según tecnología (megabytes por segundo por habitante)

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ALC - Telefonía ALC - Internet

OECD - Telefonía OECD - Internet

Fuente: Elaboración propia basada en Hilbert, López y Vázquez (2007), de acuerdo a la metodología descrita en Hilbert y Cairó (2007)

Un 10% de penetración de banda ancha eleva el PBI en 0,85%.

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ve el país, y celebra la eficiencia conseguida en el mercado labo-ral, de bienes y financiero.

Pese a ello, señala que el desa-rrollo pudiese ser mayor si Perú hiciera más énfasis en mejorar su educación y acceso a las TIC, dos temas que van de la mano, y que pueden fortalecer y prolongar las positivas cifras de crecimiento que se vive en la actualidad.

El informe señala que Perú, en materia de TIC, se ubica en el puesto 89 y que los factores me-nos desarrollados son la penetra-ción de banda ancha móvil y fija.

Este último aspecto coincide con lo expuesto por el Instituto Na-cional de Estadísticas e Informá-tica, el cual muestra que si bien en el país, cerca del 85% de ho-gares disponen de alguna TIC, tan solo el 21,2% posee servicio

2001 2004 2007 2011

26,50%

30,50% 81,2% 32,4% 29,7% 21,2%

5,60% 4,50%

29,10% 45,10% 78,80%

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Acceso de Perú a las TIC (a septiembre de 2012) Acceso a Internet por área geográfica

Presencia en hogares

Sectores que más crecieron

Var.

Var: crecimiento respecto al año anterior

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41% Lima Metropolitana

1% Área rural

95,30% de hogares, utilizan el computador por temas personales

0,80% lo hacen para temas laborales

3,90% para el hogar y trabajo

El crecimiento en la penetración respecto al año anterior fue 8.3%

permanente de Internet. Este es un problema que padecen muchos países de la región, y es uno de los principales factores para la amplia-ción de las brechas entre naciones.

Este último, ampliamente estu-diado por la Comisión Económi-ca para América Latina, que co-mo consta en la gráfica, muestra las grandes brechas existentes en la comunicación entre Latinoa-mérica y los países desarrollados (OCDE por sus siglas en español).

Sobre este tema, el especialista en productos web, César Mau-ricio explicó que “la mejor ma-nera de solucionar la brecha di-

gital es que el Gobierno busque una manera de ayudar para que la tecnología llegue a los que menos tienen. Eso sí, acordan-do de manera inteligente con las empresas que brindan servicios y promoviendo en los canales de comunicación masivos el buen uso de la tecnología para utili-dad de las personas”.

Con este preámbulo, a continua-ción, se presentan cinco factores destacados en materia de tecno-logía, los cuales serán claves para profesionalizar la labor empresa-rial en Perú.

Tan solo el 21,2% de hogares en Perú cuenta con servicio de Internet.

Fuente: Instituto Nacional de Estadísticas e Informática

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Acceso de Perú a las TIC (a septiembre de 2012) Acceso a Internet por área geográfica

Presencia en hogares

Sectores que más crecieron

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Var: crecimiento respecto al año anterior

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95,30% de hogares, utilizan el computador por temas personales

0,80% lo hacen para temas laborales

3,90% para el hogar y trabajo

El crecimiento en la penetración respecto al año anterior fue 8.3%

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La penetración de la Internet en Perú es una tarea pendiente.

Conectividad

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Mientras Cisco afirma que la principal tendencia mundial es el ‘Internet en to-das partes’, la Asociación Groupe Spe-ciale Mobile (GSM) afirma que ellos son el principal canal para hacerlo posible. Este grupo, que cuenta actualmente con más de 800 operadoras móviles a nivel mundial (140 en Latinoamérica) está convencido de que el futuro del Internet está en la movilidad.

Sebastián Cabello, Director de la ofi-cina regional de GSMA en América Latina, afirma que el fenómeno que

se logró con la red de voz, se lo puede replicar a nivel de datos.

“En 2011, ya se superó el 100% de penetración de las redes de voz; es decir, existen igual o más números de dispositivos móviles que personas en la región. Si bien eso no indica que to-das accedan a estos servicios –muchos tiene más de un dispositivo- sí es una manera de entender la importancia de esta tecnología”, afirma Cabello.

Cabello resalta la importancia de las economías de escala que se generaron a través de los dispositivos móviles, los cuales, al contar cada vez más con una tecnología única para todos los territorios, permitieron una produc-ción más amplia y, por tanto, menos costosa. Es así que los precios bajaron de US$ 600 hasta US$ 30. Así, muchas personas que estaban relegadas de esta tecnología ahora la utilizan.

POR: SEBASTIÁN CABELLO,DIRECTOR DE LA OFICINA REGIONAL DE GSMA EN AMÉRICA LATINA

TESTIMONIO

“Al momento en que los gobiernos coordinen políticas públicas para lim-piar y expandir el espectro radioeléc-trico, no solo en un país, sino a nivel regional, sentarán las bases para que también se generen economías de escala en la red de datos. Los precios caerán y se volverán más accesibles” aseguró el experto.

Sin embargo, Cabello recordó que no se logrará grandes avances si a la par no se estimula a la demanda. Ante ello, recordó la importancia de que la educación tenga un buen componente tecnológico, un aspecto clave para que las nuevas generaciones ingresen en la sociedad del conocimiento y se formen ciudadanos más educados.

“ En la actualidad, existen más cosas conectadas a Internet que personas en el mundo. Esto es el

inicio de lo que denominamos ‘Internet en todo la-do’”, así Renee Patton, representante de Cisco, de-mostró la importancia que tiene la penetración de banda ancha en la vida de las personas. Lamentable-mente, en Perú, eso aún es una tarea pendiente.

Hasta 2010, la penetración de la Internet fue de 3%, la mitad que en toda América Latina. Este es un tema que está en proceso de mejora gracias al proyecto Fi-bra Óptica de los Andes, que extenderá un servicio de alta velocidad a poblaciones de la sierra y amazonía.

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Solo el virus “love letter” causó pérdidas por US$ 4 mil millones.

Seguridad informática

La tendencia actual en el uso de In-ternet, está experimentando un

cambio extraordinario constituido en nada menos que un cambio de estilo de vida. Esto exige una transformación en la capacidad de seguridad. En la raíz de este cambio, está la velocidad giga-bit del Internet, que lleva a los usuarios a cambiar su forma de acceder a Inter-net y lo que hacen en ella. 

Los usuarios en las organizaciones uti-lizan varios dispositivos y una variedad de aplicaciones, lo que al mismo tiem-po ejerce una enorme presión sobre los

dispositivos de seguridad. La pregunta que surge es qué se necesita en los dis-positivos de seguridad para mantener-se a la par con el cambio

En concreto, se requiere un importan-te cambio en los fundamentos de segu-ridad. Las redes de alta velocidad de las organizaciones requieren dispositivos de protección que funcionen a velocidades gigabit con inspección profunda de pa-quetes. Estas capacidades son necesa-rias para evitar que estos dispositivos se conviertan en cuellos de botella en lugar puntos de verificación de alta velocidad.

La identidad es la base de la seguridad inteligente de hoy. Con el mismo usua-rio manejando múltiples dispositivos y con aplicaciones permanentemente ac-tivas, la presencia de la persona ya no es requerida para la actividad del dis-positivo de hoy. 

FUENTE: CYBEROAM

TESTIMONIO

Los instrumentos de seguridad que son capaces de identificar el usuario y el dispositivo son necesarios para ase-gurar tanto a la organización como a sus datos y su red. Por lo tanto, el esce-nario actual de la red exige dispositivos UTM de última generación con inteli-gencia múltiple que identifica amena-zas en todos los ámbitos.

Estos dispositivos permiten a las orga-nizaciones aprovechar Internet de alta velocidad y las numerosas aplicaciones de negocio para mejorar la productivi-dad, aumentar la confianza del cliente y construir negocios en expansión.

U n reciente estudio de la compañía de seguridad informática McAfee señaló que, en 2011, hubo

más de 200 mil ataques a la seguridad de compañías, los cuales originaron pérdidas diarias de US$ 9,6 millones.

Y es que en este mundo globalizado y con un impre-sionante bombardeo de información instantanea, la inseguridad abunda. Por tanto, es un tema de prio-ridad para toda empresa. Así la Information Systems Security Association (ISSA) detectó tres problemas en Perú: leyes débiles, baja cultura de protección de la información y poca consciencia en el desarrollo de software dedicado a la seguridad informática.

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El desarrollo de la educación on-line en Perú es inminente.

Educación virtual

pueden quedarse alrededor de una materia. Es así que “nuestros cur-sos generan que el estudiante se dedique y tenga mayor posibilidad de educación” acota.

Recalcó que Perú aún se man-tiene relegado de esta tendencia debido al desconocimiento del

EDUARDO CARBAJALDIRECTORTECNOLÓGICO DE MONTERREYSEDE PERÚ

ENTREVISTA

paren a los títulos presenciales”.

Carbajal también confesó que otra de las dificultades en Perú es la falta de calidad de algunas instituciones, las cuales única-mente se orientan al negocio y dejan de lado la calidad.

El ingreso de las instituciones educativas a la web es cuestión de tiempo.[ [

mercado, mismo que piensa que la educación virtual es de baja calidad y menos rigurosa que la presencial. “Para evitar este pen-samiento, debemos ofrecer cur-sos de excelencia, que se equi-

Para concluir, señaló que, en el mediano plazo, Perú se insertará en la tendencia.

C on más de 25 años en edu-cación virtual, el Tecnoló-

gico de Monterrey es una de las universidades en línea más im-portantes de Latinoamérica. No es casualidad que haya sido la primera entidad de la región en ingresar a la plataforma de cur-sos gratuitos Cursera.com, en la cual están las universidades más prestigiosas del mundo, y es, por consiguiente, una autoridad en temas de educación on-line.

De acuerdo con el Director de la Sede Perú, Eduardo Carbajal, el ingreso de las instituciones edu-cativas a la web es cuestión de tiempo, ya que es una necesidad que demanda cada vez más el mercado. Los beneficios de este modelo son la personalización y que se adapta a los tiempos del estudiante. En este último punto, recalca la importancia que tiene la rigurosidad de la universidad. Esta institución debe ser muy exi-gente para evitar que el alumno tome sus estudios a la ligera.

Carbajal señaló que la educación virtual es incluso más exigente que la presencial, ya que, al no contar con un profesor en ese instante, se deben cubrir todos los vacíos que

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La nube permite iniciar y concluir proyectos sin incurrir en costos de IT.

Cloud computing

Uno de los beneficios de la compu-tación en nube (cloud computing)

es la mayor eficiencia que permite en el trabajo. Adicionalmente, la informa-ción es rápidamente desplegada y se puede acceder a cualquier archivo en cuestión de minutos, en lugar de las semanas o meses que tradicionalmen-te tomaba.

Pero hay más en la computación en la nube que recursos informáticos instantáneos, gran capacidad de al-

macenamiento y acceso a aplicación en pocos minutos. Basados en la experiencia personal de consumidores de nubes, aquí se presentan los prin-cipales beneficios de la aplicación de esta tecnologia en un negocio:

• Agilidadenlosnegocios:ser capaz de obtener resultados más rápido, más barato y con mayor calidad brindará a su negocio una ventaja competitiva. Hay proyec-tos de análisis de datos que se reducen de cuatro meses a tres semanas, lo que facilita los nego-cios time-to-market.

• Nuevosmodelosdenegocio: el hecho de contar con una mayor disponibilidad y facilidad de ac-ceso a información a través de la nube permite agragar mayor y/o diferente valor a los proyectos, lo que estimula la innovación. Un caso concreto es Spotify.

FUENTE: REVISTA WIREDFIVE CLOUD BUSINESS BENEFITSPOR: EDWIN SCHOUTEN

TESTIMONIO

L a tecnología en la nube es una tendencia que se fortalecerá en este año, especialmente por la mi-

gración de las compañías hacia un modelo de alma-cenamiento de información privado y personalizado.

Este servicio ha revolucionado la manera de hacer ne-gocios en el mundo, ya que permite llevar la oficina a cualquier lugar sin necesidad de transportar equipos pesados. Sin embargo, su principal beneficio es el de optimización en el uso de los recursos y menor gasto de capital, ya que, por ejemplo, permite a una Pyme alquilar estos servicios y tener la capacidad instalada de una gran empresa.

• Menosproblemasoperacio-nales:la utilización de servicios estandarizados puede reducir significativamente los problemas y defectos. Esto incrementa la continuidad del negocio y reduce el tiempo dedicado a las cues-tiones operativas, lo que permite que los esfuerzos se centren en la esencia del negocio.

[pág. 56]

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CINCO TIPOS DE CLIENTES POR SU VALORCada tipo de cliente se basa en diferentes “perfiles de valor”. Conozca los cinco perfiles identificados y sus características.

DON PEPPERS / Fue el primero en publicar un texto universitario sobre Customer Relationship Management, CRM. Durante la última década, ha sido reconocido como la autoridad en el concepto “Customer-Focused- Organization”. Además, es cofundador de la consultora internacional Peppers & Rogers Group, considerada como la más destacada en orientación hacia el cliente.

E n la mayoría de negocios, una cantidad mínima de clientes re-

presenta la mayor parte de la utili-dad. A menudo, se habla de los di-ferentes valores de clientes para un negocio, pero la verdad es que el va-lor real de un cliente se fundamenta en lo que el cliente compre a futuro.

Lo que el cliente compró en el pasa-do de!nitivamente es una indicación de lo que probablemente compre en el futuro, pero no es la única infor-mación que !gura en la proyección de transacciones futuras.

Existen dos formas distintas de pensar en las transacciones y com-pras futuras de un cliente:

Valor actual: ¿cuál es la expectativa de lo que comprará el clien-te en el futuro o a partir de hoy? y Potencial por crecimiento: ¿cuánto más podría comprar el cliente si se implementara el mar-keting adecuado?

Dicho razonamiento se dirige a dos “dimensiones” del valor del cliente que se pueden utilizar para categorizar a los clientes en cinco diferentes grupos de valor, conforme se muestra en el grá-!co de la siguiente página. La manera de tratar a los diferentes tipos de clientes se basa en los “per!les de valor” para cada uno, porque cada per!l resulta en objetivos !nancieros o empresaria-les, conforme se detalla a continuación:

[pág. 57]

Piénselo: por la única razón que existe un negocio es porque existen clientes. Si no se tiene clientes, no existe un negocio, sino un pasatiempo.

MVC: los “Clientes Más Impor-tantes” hacen muchos negocios con su compañía. De pronto, no tienen mucho potencial de creci-miento, pero son importantes y el objetivo principal para dichos clientes es retenerlos. Las tácti-cas de retención podrían incluir programas de reconocimiento de clientes, el desarrollo de datos analíticos de prevención y perso-nalización.

MGC: los “Clientes de Mayor Crecimiento” no hacen muchos negocios ahora, pero tienen mu-cho potencial de crecimiento, y, por tanto, su objetivo es el de

desarrollar dicho potencial. Las tácticas podrían incluir iniciati-vas de penetración de cuentas, productos adicionales y de valor agregado, y mejoras de servicio.

Super-growth: más común en situaciones de B2B, estos clientes representan cuentas grandes de empresas que actualmente hacen negocios con usted, pero podrían hacer más, y el objetivo es rete-nerlos y aumentar sus negocios. De pronto se debería reajustar el modelo de negocios para acomo-dar dicho crecimiento.

Low maintenance: la mayo-ría de sus clientes, como perso-nas individuales, probablemente forman parte de esta catego-ría. Ninguno de ellos es impor-

Fuente: Peppers & Rogers Group

MGC

Low

High

Low

HighActual Value

GrowthPotential

Lowmaintenance

MVC

Super - growth

BZ

tante por su propia cuenta, pero son muchos. El objetivo !nan-ciero con este grupo es mejo-rar la e!ciencia y modernizar las operaciones. Las tácticas podrían incluir opciones de servicio auto-matizado y autoservicios, cober-tura de ventas internas y perso-nalización masiva.

BZ: cada negocio tiene algunos clientes “bajo cero” cuyos costos de servicio son mayores que su valor, o que tienen una potencia de crecimiento muy baja o nu-la. Para algunos tipos de nego-cios (por ejemplo, bancos comer-ciales) la mayoría de los clientes podría ser del tipo BZ. El objetivo !nanciero debería ser rediseñar la proposición del valor para (1) cu-brir los costos y/o (2) fomentar la salida (sí, ¡dije eso!). Las tác-

ticas incluyen imponer honora-rios en servicios que previamente eran gratuitos (podrían no apli-car para clientes valiosos) o de pronto requerir un monto míni-mo de negocios para mantener una cuenta.

La razón principal para enten-der la comparación de los clien-tes diferentes respecto a su Valor Actual y su Potencial para Creci-miento es para ayudar a estable-cer diferentes objetivos empresa-riales para cada tipo de cliente. Por supuesto, para cumplir con dichos objetivos, se debe lan-zar diferentes tipos de campañas de marketing y presentar ofertas atractivas para cada cliente en función de no solo el valor del cliente para usted, sino de lo que el cliente necesita de usted.

[pág. 58]

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CURVES RESIDEÑÓ EL CONCEPTO ‘DEPORTE’ Esta sección disecciona modelos exitosos y únicos de negocio, bajo la voz de la reconocida teoría Blue Ocean Strategy. Empezamos con Curves.

RENÉE MAUBORGNE / Coautora del libro Blue Ocean Strategy. Codirectora del Blue Ocean Strategy Institute y Profesora de Estrategia y gestión en INSEAD. Está entre los expertos más prominentes del mundo en estrategia e innovación de negocios y creación de riqueza en la economía del conocimiento. Es profesora en INSEAD en Fontainebleau, Francia. Además, es la mujer mejor ubicada en el ranking Thinkers 50, la lista global de los gurús de los negocios, en la cual quedó en el top 2 en 2011.

D esde su franquiciamiento en 1995, Curves ha crecido sin

precedentes, adquiriendo más de dos millones de miembros en más de seis mil locales, resultando en ingresos que van más allá de un mil millones de dólares. En promedio, se abre un nuevo local de Curves cada cuatro horas a nivel mundial.

Su crecimiento ocurrió casi exclusiva-mente por referencias personales y de amigos. No obstante, cuando se es-tableció, las personas pensaban que Curves entraba en un mercado so-bre saturado, dirigiendo sus ofertas a clientes que no las querían, hacien-do una oferta mucho menos intere-sante. En realidad, Curves explotó la demanda del mercado de ejercicios en los EE UU, abriendo un mercado grande no explotado. Esto incluía un grupo enorme de mujeres que tenía problemas en mantener un buen es-tado físico con ejercicios comunes.

Curves creció en base a las ventajas decisivas de dos grupos es-tratégicos en la industria de acondicionamiento físico -los gim-nasios tradicionales y los programas de ejercicio casero- y eliminó o disminuyó el resto.

La pregunta pertinente es: ¿Qué motiva a una mujer a que bus-que una opción más cara o más barata entre los gimnasios tra-dicionales y programas de ejercicio en casa? La mayoría no eli-ge un gimnasio más caro debido a la abundancia de máquinas especiales, vestidores con sauna, piscina, o la oportunidad de co-nocer a hombres. La mujer promedio no-atleta ni siquiera quiere encontrarse con hombres mientras hace ejercicio. Con respecto al tiempo, se ha vuelto una comodidad cada vez más valiosa para la mujer promedio. Pocas son las mujeres que pueden darse el lujo de pasar una o dos horas en un gimnasio varias veces a la sema-na. Para la mayoría, las ubicaciones en el centro de la ciudad tam-bién presentan retos en cuanto a trá!co, lo que aumenta el estrés.

Resulta que la mayoría de las mujeres eligen la opción de gimna-sio por una razón principal. Cuando están en casa, es muy fácil encontrar una excusa para no hacer ejercicio. Es difícil ser disci-plinado en el hogar de uno si no es ya un entusiasta deportivo comprometido. Al hacer ejercicios de manera colectiva en vez de por si sola es más motivador e inspirador. En cambio, las muje-

[pág. 59]

Curves reinventó la industria de acondicionamiento físico. Creó un nuevo oceáno azul y ahora está presente en más de 10 países en América.

res que utilizan los programas de ejercicio en casa lo hacen prin-cipalmente para ahorrar tiempo, dinero y por su privacidad.

Curves construyó su océano azul al utilizar las distintivas fortale-zas de estos dos grupos estraté-gicos, eliminando y reduciendo lo demás. Eliminó los aspectos de gimnasios tradicionales que son de poco interés para la mayoría de mujeres. Ya no existe la abun-dancia de máquinas especiales, comida, spa o piscina. Incluso se han reemplazado los vestido-res con más áreas para cambiar-se. La experiencia en un club de

Curves es completamente dife-rente a la de un gimnasio típico. La socia ingresa al salón de ejer-cicio donde las máquinas, (alrede-dor de 10), están colocadas, no en !las frente a un televisor como en un gimnasio, sino en círculo para facilitar el intercambio entre so-cias, volviendo la experiencia más divertida.

El sistema de entrenamiento Quick!t utiliza máquinas de ejer-cicio hidráulicas, las cuales no se necesitan ajustar, son seguras, fáciles de usar y no son intimi-dantes. Diseñadas especí!camen-te para mujeres, éstas reducen el estrés de impacto y desarrollan la fuerza y musculatura. Mientras se hace ejercicio, los miembros conversan y se apoyan los unos

Foto: Internet

a los otros; el ambiente social es completamente diferente al de un gimnasio típico.

Hay pocos espejos, si es que hay alguno y no hay hombres que echen miradas. Las socias se mueven alrededor del círculo de máquinas en 30 minutos pa-ra completar el entrenamiento. El resultado de reducir y enfocar el servicio en lo esencial es que los precios bajan a alrededor de US$ 30 por mes, abriendo el mercado a la mayoría de mujeres.

Curves ofrece el valor distintivo a un costo bajo. Comparado con la inversión inicial de US$ 500 mil a US$ 1 millón para gimnasios tra-dicionales, la inversión inicial pa-ra Curves está de US$ 25 mil a

US$ 30 mil (sin contar la cuo-ta de franquicia de US$ 20 mil) dado el amplio rango de factores que eliminó la compañía.

Los costos variables también son inferiores, ya que se reduce drás-ticamente el personal y mante-nimiento de las instalaciones. El alquiler se reduce dado que se requiere un espacio menor: 140 metros cuadrados. El mode-lo empresarial de bajo costo de Curves hace que su franquicia sea asequible.

El resultado es que hay instala-ciones de Curves por todo la-do en América. No compite di-rectamente con otros conceptos de salud y ejercicio, ha creado un nuevo océano azul.

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LOS CEO AL PIZARRÓN: MIDIENDO EL DESEMPEÑO DE LARGO PLAZOLa alta dirección empresarial actual tiene grandes desafíos y retos.

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L os negocios han jugado un rol preponderante en lo-

grar grandes cambios en nuestras sociedades. Hoy más que nun-ca, por el debate que se ha dado en los medios y en los cuestio-namientos de la sociedad civil y los gobiernos al mundo privado, el sector privado debe ser uno de los motores de transformación de nuestros países y que colabo-re hacia un futuro más próspero y sostenible.

Esto lo han internalizado las em-presas de diferentes maneras. Por ejemplo, nunca antes hubo tan-tas !rmas que declararan sus va-lores, que tuvieran un código de conducta y un compromiso hacia prácticas sustentables (económi-

cas, sociales y ambientales). De acuerdo al Fortune Global 500, el 69% de las compañías tiene un código de conducta y el 56% ha declarado sus valores.

Sin embargo, también ha existi-do esceptismo en estos temas. La di!cultad de medir el impacto de estas acciones así como el sesgo hacia el corto plazo han puesto muchas veces en jaque a distin-tos actores dentro de la misma

FERNANDO LARRAÍN / Director de Desarrollo Facultad Economía y Empresa, UDPfernando.larrain@gmail.com

@falarrai

empresa. Esto no es casualidad. La alta dirección empresarial tie-ne los objetivos puestos en la maximización de la utilidad en el corto plazo y esto se re"eja en sus convenios de desempeño, bonos y exigencias por parte de los accionistas.

Si no se cumplen los resultados, entonces la presión aumenta y, por tanto, el comportamiento de los CEO tiene algo de miopía.

Steve Jobs (Apple) y Je! Bezos (Amazon.com) son los dos CEO de mayor influencia.

[pág. 61]

Lo quieran o no, los incentivos están puestos más al corto plazo que al largo plazo. Pero, por otra parte, la literatura ha demostrado que las compañías exi-tosas y que logran sostenibilidad son aquellas que tienen una visión de largo plazo.

Con el !n de representar lo anterior, tres académi-cos llevaron a cabo un estudio que toma en consi-deración este desafío. El objetivo: implementar una medición concreta sobre el desempeño de los CEO en el largo plazo y, para lograrlo, el foco estaba en tres pilares: (i) ser objetivo (basarse en “datos duros” que muestre el desempeño); (ii) que la noción de los negocios sean globales; y, (iii) asegurar el desempe-ño de largo plazo considerando desde el primer día que tomaron el trabajo hasta el último.

El mes pasado se dio a conocer dicho estudio, por lo que esta sección está basada en la reciente publi-cación del ranking The best performing CEOs in the World, elaborado por Morten T. Hansen, Herminia

Ibarra y Urs Peyer.

¿Qué nos dice el ranking?

La lista que se obtiene del estudio mencionado con-cluye que los 100 primeros CEO tuvieron un desem-peño excepcional. En promedio, lograron un retor-no a los accionistas de 1,385% durante el periodo que estuvieron al mando de la organización e in-crementaron el valor de la compañía en US$ 40,2 billones (ajustado por in"ación, dividendos, etc). El contraste con el desempeño de los 100 CEO de peor desempeño es abismal. En promedio, los peo-res 100 produjeron una disminución en el valor de los activos de 57%, lo que acompañó una caída de US$13,6 billones en su valor bursátil.

¿Quién cree usted que fue el ganador de esta medi-ción? Además, intente predecir cuáles son las carac-terísticas que lo hicieron llegar a la cima. Hay algo

Las empresas de tecnología, minería y energía son las de mayor predominancia en el globo.

[pág. 62]

La discusión académica sobre este punto es amplia. Algunos mencionan que es buena idea colocar en el cargo del CEO a alguien que conozca bien la empresa y que, por lo tanto, sea interno. Otros consideran que los cambios que se requieren son complicados cuando alguien interno toma el mando y que una persona de afuera de la compañía puede tomar decisiones de manera más libre. En la muestra analizada en el trabajo mencionado, de los 3 143 CEO, un 74% correspondía a personas internas y los resultados no solo dicen que son mayoría, sino que el desempeño de ellos es mejor que el de aquellos que llegaron al poder desde fuera de la compañía.

Esto no significa que la decisión más acertada sea la de contratar siempre a alguien internamente. La decisión va a depender de muchas variables y lo presentado en el estudio muestra una correlación y no necesariamente causalidad.

Además, para el caso de las empresas de América Latina, donde la gran mayoría son familiares o en algunos casos estatales, hay una influencia fuerte en el largo plazo donde la estrategia está dada por los accionistas o dueños y el CEO es más un implementador de las decisiones tomadas, ya sea por el gobierno o las familias.

CUATRO TEMÁTICAS QUE BUSCAN ENTREGAR LUCES DEL DESEMPEÑO

en común en los que tienen me-jor desempeño? ¿Provienen de industrias similares? ¿Estudiaron las mismas carreras o todos aban-donaron la educación superior?

La verdad es que no hay respues-tas concluyentes a muchas de las interrogantes. Sin embargo, es interesante poder ver cuáles son los que lo hicieron de mejor ma-nera para luego intentar explicar las razones detrás de este éxito.

Probablemente, no es una sor-presa para el lector que el CEO que logró el primer lugar fue Steve Jobs. Entre 1997 y 2011, el valor de mercado de Apple se incrementó en US$ 359 billones con un retorno promedio anual de 35%. El segundo lugar lo ob-tuvo Jeff Bezos, creador de Ama-zon.com con cifras de crecimien-to en el valor de la compañía de US$111 billones, lo que demostró que su expansión agresiva e in-novadora de los últimos años ha sido exitosa (solo en el 2011 las ventas aumentaron en un 40%).

Si uno analiza los 10 primeros lugares, se puede concluir que el 50% de los mejores desempeños se encuentra en la industria de las tecnologías de la información (Apple, Amazon.com, Samsung, Ebay y CISCO). El 50% restante se divide de manera equitativa en la industria !nanciera, el re-tail, los commodities, la industria automotriz y la salud.

Ahora bien, una de las mejorías de esta encuesta con respecto a su versión anterior fue la inco-poración de la variable globaliza-ción. En otras palabras se amplió la muestra de empresas y CEO que no fueran de EE UU y Euro-

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Nota: la sección está basada en el documento The best performing CEOs in the World, elaborado por Morten T. Hansen, Herminia Ibarra, and Urs Peyer. Por motivos de espacio no hay un detalle respecto a como se elaboró la muestra y la signi!cancia de ésta. Para un análisis detallado revisar el texto mencionado.

¿BUSCAR AL CEO ADENTRO O AFUERA DE LA EMPRESA?

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pa. En este sentido, uno debiera esperar, dado el auge de la eco-nomía china en las últimas déca-das, que sus CEO los estuvieran haciendo muy bien. Sin embargo, los resultados muestran lo con-trario. De los 3 143 altos ejecuti-vos analizados, en promedio, los ejecutivos de China estaban 176 lugares por debajo del promedio de los de EE UU.

Quizás una de las sorpresas esté en América Latina. Si bien dentro de los 100 primeros CEO solo 14 provienen de países de la región: Brasil (#8); México (#3); Argen-

tina (#1); y, Chile (#1), la canti-dad de ejecutivos analizados está por debajo del promedio de otros países. Brasil sorprende toda vez que incluye a Roger Agnelli de Vale (#4) y a Mauricio Botelho de Embraer (#11). El caso de Bote-lho es de los más emblemáticos. La empresa de la cual se hizo car-go era estatal y tenía una pérdi-da de US$ 300 millones en1995.

En el caso de América Latina, la variación en las empresas que !-guran en los top 100 es poca. Destacan sectores como la mine-ría y la energía.

[pág. 63]

Si usted está en China, EE UU o India y quiere maximizar y rentabilizar al máximo el valor de los accionistas, los resultados muestran que conviene hacerse cargo de una compañía a la que no le haya ido muy bien. En general, las compañías con bajo desempeño son precedidas por períodos de buen desempeño. Esto no es extraño y es lo mismo que ocurre con las tasas de crecimiento de los países; es más fácil crecer cuando al país no le ha ido bien que lograr altas tasas de crecimiento cuando se está en la parte alta del ciclo. Sin embargo, esta evidencia no es concluyente para las empresas que están en Japón o en países de América Latina y Europa.

Luego de la crisis financiera, vino una ola de críticas a los MBA y comenzó un debate respecto a su verdadero valor. En 2010, cuando se lanzó por primera vez este informe, la evidencia mostrada fue contraria a lo que se creía en distintos sectores. En un trabajo realizado por los profesores de Harvard -Dattar, Garvin et al. (2011), llamado Rethinking the MBA´s, se intentó capturar de alguna manera, a la luz de los acontecimientos, qué había ocurrido en las Escuelas de Negocios y en las mallas curriculares de los MBA. En un esfuerzo por ampliar dicha mirada, se hizo un ejercicio similar para el contexto de América Latina. La conclusión: los programas de negocios son relevantes para el mundo actual, pero necesitan una actualización en contenidos.

En la muestra completa del informe, no se encuentran diferencias significativas entre industrias. En otras palabras, el desempeño de los CEO no tiene una correlación con la industria en la cual se encuentra la empresa que dirigen. Dicho esto, las organizaciones de las tecnologías de la información están sobrerrepresentadas en los 10 primeros lugares del ranking.

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EL PASADO IMPORTA

¿TENER UN MBA HACE LA DIFERENCIA?

¿EXISTE ALGÚN SESGO POR INDUSTRIA?

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¿Es el largo plazo estúpido?

Cambiar los paradigmas hacia el largo plazo no es fácil. Por ello, el esfuerzo hecho por los acadé-micos Hansen, Ibarra y Peyer de colocar el tema en el debate es un primer paso. El segundo es que las empresas desde su prime-ra línea, así como los gobiernos corporativos, comiencen a colo-car los incentivos de manera que aseguren la sostenibilidad de la empresa en el largo plazo.

Es una invitación para que los ejecutivos estén menos obse-sionados con la rentabilidad de corto plazo y más comprome-tidos con la sustentabilidad de largo plazo.

[pág. 64]

INNOVACIÓN Y RESPONSABILIDAD SOCIAL

Una alianza para alcanzar la sostenibilidad que busca aportar un valor diferenciador y así adquirir ventajas competitivas y socialmente responsables.

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Por: Andrea Mendoza / Responsabilidad Social Corporación Ekos.

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A l pensar en sostenibilidad e innovación, se busca al-

canzar un balance entre lo eco-nómico, lo social y lo medio am-biental, lo cual, indudablemente implicará cambios importantes en los modelos actuales de con-

sumo y producción. Es realmen-te necesaria la innovación tan-to en los procesos, como en los productos y servicios que deben aprovechar tecnologías y prác-ticas eco-e!cientes, las mismas que permiten crear valor y un

factor de competitividad. Otro tema importante es entablar pro-cesos de diálogo con los diferen-tes stakeholders para implicarlos en los diferentes procesos de in-novación. El objetivo será contri-buir con el desarrollo económico,

[pág. 66]

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convirtiéndolo en una herra-mienta gestora de progreso que facilita los retos que plantea el mercado, los clientes, proveedo-res, accionistas y demás grupos de interés.

No es de sorprenderse que una gran parte de las empresas con-sideradas tradicionalmente co-mo innovadoras sean hoy en día aquellas que tienen a la Respon-sabilidad Social (RS) como una estrategia corporativa, siendo organizaciones pioneras aque-llas capaces de ver oportunida-des donde el resto solo ve pro-blemas, a través del desarrollo de capacidades organizativas, cono-cimiento, habilidades, actitudes y aptitudes que permiten identi!-car puntos de mejora para tradu-cirlos en nuevos productos, ne-gocios y servicios.

boración entre equipos de trabajo. Así, la innovación va de la mano con las nuevas tecnologías, cuyo impacto se re"ejará en consolidar a las empresas como un referente en Responsabilidad Social.

En este sentido, podemos men-cionar a las tablets, un gadget que con su aparición, y posterior boom ha cambiado los hábitos de los consumidores, por lo que es interesante entender el impac-to que tienen en los recursos na-turales y en el medio ambiente. No hay duda de que se han con-

Así, podemos visualizar la incues-tionable relación entre innovación y sostenibilidad, que es una opor-tunidad que permite diferenciar-se de la competencia y desarrollar ventajas sostenibles.

Las estrategias de innovación aportan cambios importantes en los principios para crear la em-presa del mañana. En este sen-tido, se busca la adopción de re-glas del juego que favorezcan la iniciativa, la creatividad, la posi-bilidad de experimentar, la difu-sión del conocimiento y la cola-

“La innovación aporta cambios para crear la empresa del mañana”.

[pág. 67]

Al pensar en innovación, indu-dablemente, se asocia el térmi-no con la creatividad y la reor-denación de conocimientos en la mente de las personas, lo cual les permite pensar "exiblemente y, así, generar nuevas ideas, las mis-mas que se pueden aplicar para alcanzar la sostenibilidad de las empresas.

El reto de ser cada vez más soste-nibles lleva a las organizaciones a ser más creativos, y así mejorar la relación de la empresa con la so-ciedad; se convierte en un requi-sito no negociable para una co-rrecta actividad empresarial. Sin embargo, para innovar no es su-!ciente con tener ideas origina-les o creativas, además es nece-sario que éstas sean útiles.

vertido en uno de los elemen-tos tecnológicos más usados en los últimos tiempos con ventajas y desventajas a tener en cuen-ta. Por ejemplo, la mayor par-te de los usuarios de una tablet han reducido sus hábitos de im-presión, y es la principal ventaja de su uso, junto con la reducción del uso de papel, el consumo de agua y de CO2.

Sin embargo, la principal desven-taja es la llamada “basura tecno-lógica”, ya que su tiempo de vida es cada vez más corto; conforme la tecnología avanza, las necesi-dades de los consumidores pro-vocan desechar rápidamente es-tos insumos.

Para mitigar este fenómeno, al-gunas empresas de tecnología están implementando progra-mas de reciclaje, que permiten a los usuarios obtener descuentos si entregan sus aparatos viejos al adquirir nuevos productos.

En este sentido, para que el pro-ceso de innovación sea efectivo, debe estar alineado con la estra-tegia corporativa de la organiza-ción, especí!camente ser con-cebida con un factor clave en la consecución de los objetivos es-tratégicos.

Basado en argumentos compe-titivos, la necesidad de innovar e implementar negocios social-mente responsables presenta la necesidad de vincular la inno-vación, los resultados !nancie-ros, el impacto medio ambiental del giro del negocio, y las necesi-dades de los clientes de obtener productos y servicios que se re-nueven constantemente, pues al igual que ellos lo hacen, esperan que las empresas también lo ha-

“Los usuarios de una tablet han reducido sus hábitos de impresión”.

[pág. 68]

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gan. Bajo esta óptica, las estra-tegias de innovación y desarrollo sostenible serán motores impor-tantes de cambio, lo cual ayuda-rá a consolidar a la empresa del futuro.

Se busca la adopción de reglas del juego que favorezcan la ini-ciativa, la creatividad, la posibili-dad de experimentar, la difusión del conocimiento y la colabora-ción entre equipos de trabajo, entre otros. Un ejemplo intere-sante es el Ushuaïa Ibiza Beach Hotel, en España, inaugurado en 2011, se ha convertido en uno de

un sistema PayTouch, que permi-te a los clientes pagar sus con-sumos usando la huella dactilar, la misma que está conectada a una tarjeta de crédito, registrada al momento de hacer el check-in.

El objetivo de contar con tecno-logía de punta es que los hués-pedes se diviertan, compartan información con sus amigos que están fuera del hotel, y a través de la viralización promocionan sus servicios.

Al igual que en cualquier proceso de cambio o mejora que se so-meta una organización, es cru-cial contar con una dirección e!caz y e!ciente. La innovación sostenible requiere que se iden-ti!quen, comprendan y gestio-nen todo los componentes de la responsabilidad social como

los lugares de moda del verano en Europa.

Las instalaciones están decoradas con elementos naturales, que fu-sionan tecnología de punta e in-novación. El hotel entrega a sus huéspedes pulseras RFID al mo-mento de registrarse, las mismas que a través de un sistema de al-macenamiento y recuperación de datos se pueden conectar con Facebook. Los usuarios pueden actualizar su estado en tiempo de real, compartir fotos, entre otras funcionalidades. Este es un hotel 2.0 que además cuenta con

“La innovación y el desarrollo sostenible son motores del cambio”.

[pág. 69]

un todo para evitar proporcio-nar soluciones parciales, y quizás erróneas. En este sentido, una di-rección integral de la innovación sostenible debe enlazar elemen-tos como liderazgo, estrategia, dirección de personas, gestión de activos, proceso de innovación de nuevos productos y servicios, re-sultados y aprendizaje.

Es evidente que algunas organiza-ciones perciben tanto la Respon-sabilidad Social, como a la inno-vación, como una moda que tarde o temprano pasará. Es importante tomar en cuenta que la continui-dad de una empresa está íntima-mente ligada a su capacidad pa-ra innovar, y es un medio efectivo para alcanzar objetivos estratégi-cos, aportar un valor agregado al producto y servicio que ofrece la empresa, un factor diferenciador y una ventaja competitiva.

En muchas organizaciones, la creatividad es el motor de los de-partamentos de RS, donde sus

pasos están guiados por la inno-vación como una estrategia de cambio constante.

Se pretende avanzar hacia el for-talecimiento tanto de la cadena de producción, como el diálogo con los stakeholders, el cuidado de los productos, de los clientes y el compromiso con la comuni-dad. Las empresas buscan evo-lucionar, pues aquello que solía funcionar en el pasado segura-mente ya no lo hará en el futuro.

Así caminan de la mano la sos-tenibilidad e innovación a través de la implementación de estra-tegias de responsabilidad social, que buscan garantizar la conti-nuidad de las empresas en el me-

diano y largo plazo. El reto es ser cada día más sostenible, ser crea-tivos, innovar y, así, cambiar la relación que las empresas tienen con la sociedad, un motor para transformar los negocios.

En este sentido, la innovación de-be generar bene!cios en la orga-nización, por ejemplo, sentar pre-cedentes sobre las ideas que han funcionado, buscando institucio-nalizarlas, y aquellas que no die-ron buen resultado, con el objeti-vo de evitar caer en el mismo error.

Todo esto aportará valor con el !n de diferenciarse de la competencia y adquirir ventajas sostenibles.

“La continuidad de una empresa está ligada a su capacidad para innovar”.

[pág. 70]

telefónica. En la actualidad, se en-vía al candidato un correo electró-nico que lo invita a la entrevista, donde se adjunta una cartilla de tips para entrevistas, de modo que puedan tener un mejor desempe-ño. Finalmente, el mismo día de la entrevista, se le envía un mensaje de texto al celular para recordar-le la cita.

Resultados:

Una vez contratados, los nuevos colaboradores comentan que estos detalles efectivamente disminuyen la sensación de estrés y ansiedad relacionada a un proceso de pos-tulación, lo que produce una ex-periencia más positiva, además de demostrar desde un inicio la cali-dez que se vive en la empresa.

Aprendizaje:

El Primer Contacto es una forma efectiva de mejorar la imagen de la empresa como empleadora, que cuida mucho la atención que se debe dar a los postulantes como personas y ayudándolos a mostrar lo mejor de sí.

Antecedentes:

Centro Cerámico Las Flores es una comercializadora de acabados pa-ra la construcción que forma par-te del grupo Cerámica Lima y que cuenta con cerca de 400 trabaja-dores, distribuidos en 17 locales. Ha sido reconocida en la lista de Great Place to Work® como una de las Mejores Empresas para traba-jar de manera continua, desde el año 2006.

Situación observada:

Se identi!có que los procesos de selección y entrevistas generan una sensación de ansiedad y ner-viosismo en los postulantes, lo que impide que proyecten su verdadero potencial.

Solución implementada:

Se decidió complementar la invita-ción a las entrevistas con otro tipo de contacto además de la llamada

Interés sincero por el colaborador

Fuente: Grate Place to Work

PRÁCTICA 1: CENTRO CERÁMICO

El primer contacto

{Por: Ana María GubbinsGerente General Great Place to Work® Institute Perú}

EMPRESAS

Centro Cerámico

Cineplanet

Empresas que han estado entre las Mejores Empresas para Trabajar en Perú 2012.

Orientación a resultados + orientación a personas = mejor rentabilidad empresarial

100

%

80

60

40

20

0

Centro Cerámico las Flores Mejores 2012

93% 84%

MEJORES PRÁCTICAS

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EL TESORO ESCONDIDO

¿Se ha puesto a pensar cuándo fue la última vez que recurrió a uno de sus colaboradores para que le propor-cione ideas o lo ayude a resolver un problema en particular? ¿Prefirió recurrir a profesionales externos?

Una de las mejores prácticas que pueden ser el punto de quiebre de su empresa es escuchar a sus colabo-radores. Me refiero a escuchar de verdad, con empatía y con un interés sincero por lo que transmiten.

Desde el primer día de trabajo, promueva que lo contacten, ya sea para alguna consulta, preocupación o idea. Que la política de “puertas abiertas” no sea un saludo a la ban-dera. Deje de lado lo que está hacien-do y ponga el 100% de su atención en la persona que tiene delante.

La mayoría de empresas cuenta con buzones de sugerencias, pero con contadas excepciones estas llegan a personas con autoridad que permitan el cambio o den una explicación al respecto. Las mejores ideas de las empresas líderes en el mundo fueron proporcionadas por sus propios cola-boradores.

¿Se ha puesto a pensar en el tesoro que sin saberlo esconde su empresa?

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Cineplanet Benchmark: 45 Mejores 2012

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{ Erika Gusukuma – Jefe de Consultoría Great Place to Work©}

{Lizette Alalu– Gerente de Operaciones Great Place to Work®}

solo para que estos últimos puedan contar con información directa y de primera mano, sino también para que los líderes puedan tener una me-jor comprensión del negocio. Se tra-ta de un viaje de las gerencias de la compañía a cada una de las provin-cias para presentarse y conversar con los colaboradores sobre aspectos rele-vantes de su área.

Resultados:

Gracias a la “gira de gerentes”, los co-laboradores de provincia conocen a sus líderes e interactúan con ellos, ade-más de recibir información de primera mano. También, permite a los líderes conocer a los clientes.

Aprendizaje:

Cineplanet ha encontrado una ma-nera de mantener a los colaborado-res informados y conectados con los líderes, logrando cercanía y un trato directo. Asimismo, los líderes com-prenden de mejor manera a su gente y al negocio. Se evidencia además el genuino interés de la empresa y sus líderes por los colaboradores.

PRÁCTICA 1: CENTRO CERÁMICO

PRÁCTICA 2: CINEPLANET

Antecedentes:

Cineplanet es la empresa líder en la industria de cine en nuestro país; cuenta con más de 1600 colabo-radores, distribuidos en 21 locales a nivel nacional. Fue reconocida por primera vez dentro del Ranking de Mejores empresas para Trabajar en el año 2006 y en el 2012 ocupó el puesto seis en el grupo de empresas con más de 1000 colaboradores.

Situación observada:

El crecimiento de la empresa y la apertura de locales en ciudades ale-jadas de la capital y, por tanto, de la o!cina principal, puede traer di!cul-tades de comunicación, así como la percepción de los colaboradores de no tener acceso directo a sus líderes.

Solución implementada:

Ante esta necesidad, se idea una ma-nera de acercar a los líderes de pri-mera línea con los colaboradores, no

En los Grandes Lugares para Trabajar, se evidencia la preocupación e interés en las personas desde el “primer contacto”, buscando no solo que el candidato cumpla con las expectativas de la empresa, sino que la empresa también cumpla con las suyas, haciéndolos sentir esperados y bienvenidos, invitándolos a conocer de cerca a la empresa y, sobre todo, su cultura.

Cuando una empresa cuenta con operaciones descentralizadas, surge el reto de lograr una comunicación constante y oportuna con todos los colaboradores, además de mantenerlos alineados a los objetivos y cultura de la empresa. Cineplanet demuestra mediante esta práctica su interés por conocer y escuchar a todos sus colaboradores, así como de informarlos de fuente directa.

Comentarios

PRÁCTICA 2: CINEPLANET

Gira de gerentes

Comunicación

Fuente: Grate Place to Work

Orientación a resultados + orientación a personas = mejor rentabilidad empresarial

GERENCIALES EN PERÚ

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A La empresa brinda soluciones a la industria con productos de alta calidad.

S u amplia apuesta por el Perú le ha permitido a La

Llave tener un compromiso to-tal con la industria, ofreciéndo-le el más alto valor de sus pro-ductos y servicios, enfocados en el concepto de soluciones inte-grales y de alta calidad, basados en sistemas cali!cados y norma-dos, que aseguren la satisfacción de las necesidades de los clientes y proveedores.

Así, desde su llegada al país en el 2002, ha estado inmersos en un proceso de crecimiento constante y continuo.

‘’Ha sido un reto de velocidad por lograr alcanzar el liderazgo del mercado. Nos hemos visto obligados a ir más rápido”, des-taca Mauricio Robalino, Gerente General de La Llave.

Estos retos son tres. El primero es el talento, pues se ha conse-guido lo mejor y se ha potencia-lizado a través del conocimien-to; el segundo es el !nanciero, el cual han encontrado, como un sistema que apoya y que está junto a las iniciativas de nego-cios; y tercero es el manejo de información. El Perú tiene aper-tura de información y gobierno corporativo, y eso permite ma-

LA LLAVEAMPLIA GAMA

Es un grupo regional con más de 50 años de experiencia, presente en cuatro países de Sudamérica: Boli-via, Ecuador, Paraguay y Perú. En el país lleva más de 10 años y opera en Trujillo y Arequipa.

En La Llave, se ofrece una amplia gama de productos, pues tiene un stock de más de 18.000 ítems. To-dos estos están orientados a servir, entro otros, los requerimientos en las áreas de generación y control de vapor; manejo, control y medición de fluidos (válvulas, tuberías, instru-mentación y sellado); generación y manejo de aire comprimido; bom-beo industrial y contra incendios; manejo de materiales; equipos para construcción y minería; lubrica-ción industrial; mantenimiento, operación y reparación industrial; y manejo y comercialización de gas natural vehicular.

Cv: En el 2007, Mauricio Robalino inició sus labores como Gerente General en La Llave Ecuador, y des-de el 2010 asumió la Gerencia Ge-neral en Perú. Fue Gerente General y Presidente de Directorio de IBM Ecuador, empresa en la que trabajó 18 años. Asimismo, lideró el direc-torio de diferentes empre sas como la Cámara de Comercio Ecuatoria-na-Americana y la Fede ración de Cámaras de Comercio Binacionales..

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nejar a la empresa, saber qué es-tá pasando, cómo va el mercado, cómo reacciona la competencia y retroalimentar al directorio para que plantee las estrategias nece-sarias de crecimiento.

Estas estrategias están y han permitido a la empresa saber en qué negocio están y sobre qué se mueven. A partir de eso, le dan al mercado “paz mental”, es decir, venden productos que están in-trínsecamente ligados a los pro-cesos industriales. ‘’Cuando un

te: la primera es la funcionalidad, pues todos los productos son tecnológicamente so!sticados y requieren un conocimiento téc-nico profundo. Entienden para qué quiere el cliente el producto y le venden algo que le funciona.

La segunda promesa es la e!-ciencia, en las que se cumplen todas la necesidades del cliente a través de los socios estratégicos que son los proveedores (las mar-cas líderes a nivel mundial). Es-tas, además, invierten cada año

proceso industrial se detiene es un tremendo dolor de cabeza, es la mayor angustia que puede te-ner un industrial. Nosotros le de-cimos al cliente: déjame que yo sea tu socio para que tú tengas “paz mental” y no tengas que preocuparte de los procesos, sino preocúpate de que tus productos se vendan en el mercado, se fa-briquen con la calidad que tú re-quieres y se comercialicen y ten-gan éxito”, a!rma Robalino.

Esta “paz mental” son las tres promesas que le brindan al clien-

Un factor de crecimiento ha sido el talento que se ha potencializado.

en investigación y desarrollo para la industria.

Por último, es el mantener ope-rativo o Up time. No importa cuánto esté almacenado el pro-ducto sino que sea útil, lo cual

se liga a la calidad, a un servi-cio técnico muy preparado, con una capacidad de respuesta muy efectiva, y con un stock de re-puesto que está en permanente mantenimiento.

Además, los colaboradores de La Llave son ingenieros especializa-dos y con un amplio conocimien-to de lo que el cliente requiere en los diferentes sectores de la industria: manufactura, petróleo y gas, minería, obras de infraes-tructura, y casa de máquinas.

Por todo eso, la razón de ser de La Llave es que el cliente en-cuentre la solución a todos sus requerimientos. .

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La compañía reconoce que sus colaboradores son los protagonistas de su desarrollo.

E l área de recursos humanos de ABB reconoce el enorme

valor que tiene el componente humano y la visión a corto pla-zo en convertirse en un verdade-ro socio estratégico de negocio.

Este 2013, Yosely Briceño, Ge-rente interina de Recursos Hu-manos, hace énfasis en reforzar los programas de atracción y re-tención del talento, así como el desarrollo del potencial y man-tener un excelente clima laboral para todos los colaboradores.

Por ello, fue necesario identi!-car quiénes son: en total laboran 518 personas con una población joven con un mix interezante entre generaciones X, Y y ba-by boomers, aquellos de más de 45. Al respecto, Briceño lo resu-me: “Tenemos que conocer real-mente a nuestra gente, y conocer los intereses generacionales. Eso te permite saber hacia dónde ir”.

Saber hacia dónde ir, comienza con la integración del nuevo co-laborador, desde que llega reci-be una importante inducción con

ABBTECNOLOGÍA SOSTENIBLE

ABB Líder mundial en tecnologías de energía y de automatización, ayuda a sus clientes a usar la ener-gía eléctrica eficientemente, incre-mentar la productividad industrial, disminuir el impacto ambiental de manera sostenible con más de 120 años de liderazgo tecnológico. Su historia se remonta a finales del si-glo XIX y es un largo e ilustre his-torial de innovación y liderazgo tec-nológico en diferentes industrias.

Opera en el Perú desde hace más de 60 años. Tiene dos oficinas, una en Lima y la otra en Arequipa. Está pre-sente en más de 100 países y em-plea a más de 145.000 empleados.

CV: Licenciada en Administración de Recursos Humanos, con estu-dios de postgrado en Gerencia de Recursos Humanos; con 15 años de experiencia en coordinación, or-ganización y ejecución de procesos en los diferentes subsistemas de Recursos Humanos. Laboró en ABB Venezuela por dos años y fue trans-ferida a ABB Perú desde el año 2010.

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la presentación de representantes reconocidos del negocio y áreas corporativas. La presentación de los valores en la que se muestra los códigos de conducta: respon-sabilidad, respeto y determina-ción, además de los imperativos estratégicos y liderazgo. Basados en los fundamental del traba-jo en equipo, liderazgo al cam-bio e integridad, son la base de la identi!cación para los colabo-radores.

Además, ABB presenta a sus nue-vos talentos a través de los dife-

rentes canales de comunicación interna. Se asigna un mentor que lo acompañará en su inserción durante las tres primeras sema-nas. Paralelamente, un tutor de recursos humanos hace el segui-miento a este proceso y cali!ca el grado de identi!cación con la compañía.

Evaluación

No todo queda ahí. El proceso de evaluación de desempeño para los colaboradores consta de seis fases, es anual y comienza por la

propia autoevaluación. En las si-guientes fases participan el jefe inmediato, el jefe superior con la calibración de recursos humanos, para así proceder al feedback y aceptación del colaborador, lo que se traduce en el compromi-so y alineación con el logro del negocio.

“Este es el proceso de gestión más importante porque de ahí se desprenden las oportunidades de desarrollo y promoción, por eso ellos son los protagonistas de su crecimiento profesional”, asiente

la ejecutiva. Pero no todo está li-mitado a un factor de desarro-llo profesional. También hay un reconocimiento: el ‘salario emo-cional’, en el que los trabajado-res reciben incentivos más allá de la remuneración mensual, como,

por ejemplo, el premio a la exce-lencia para un colaborador, be-ne!cios de salud y educativos para aquellas personas que no han terminado sus estudios su-periores.

ABB !nancia una parte de ellos lo que les permite estudiar en insti-tutos o universidades de prestigio. Existe también una plataforma de inglés gratuita para el mane-jo del idioma, que es importan-te para lograr un mejor desarrollo profesional. También hay agasa-jos, concurso de nacimiento na-

videño y campeonatos deportivos. Por todo esto, el área de Recursos Humanos de ABB desarrolla un clima laboral que se asienta so-bre una cultura de comunicación asertiva, transparente y franca.

RR.HH. tiene como reto ser identificado como un socio estratégico.

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E mpecé a interesarme por Apple y su cofundador,

Steve Jobs, hacia 1990, cuan-do era todavía un profesor en formación. En esa época, ofre-cíamos en INALDE un caso que describía la creación de la em-presa en un garaje de California y cómo la junta directiva de ese tiempo, junto con John Sculley, su CEO, habían despedido a Jobs

LOS ‘MANTRAS’ DE INNOVACIÓN DE STEVE JOBS

Por: Fabio Novoa, Director Área de Dirección de Producción, Operaciones y Tecnología INALDE Business SchoolFotos: Internet

Fabio Novoa nos presenta los principios innovadores sobre los cuales Jobs edificó su imperio y que pueden ser replicables en cualquier industria.

en 1985 porque lo creían poco apto y con un temperamento de-masiado irritable y tiránico para el nivel de desarrollo que había alcanzado la compañía.

Ese caso fue escrito por profeso-res de Harvard Business School, que en 2009 le dio a Jobs el tí-tulo de ‘El empresario de la dé-cada’ por haber incrementado el

valor de la compañía en más de US$150 000 millones en los últi-mos 12 años.

Curioso, el empresario laureado jamás pisó las aulas de una es-cuela de negocios; apenas ha-bía asistido un semestre a la Uni-versidad de Reed, en Portland (Oregon), y con di!cultades ha-bía terminado la secundaria en

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nante: desde tocar el empaque, retirarlo con mucha lentitud, abrir la caja y ver la meticulosi-dad con que han sido dispuestos todos los componentes, y sacar-los y conectarlos en forma lógica, casi sin instrucciones.

Esto se logra porque en Apple no se desarrolla un producto par-tiendo de su formidable tecnolo-gía, sino que se aborda pensando en las personas, en los clientes y sus aspiraciones, para después aplicar todos los conocimientos y procesos.

En más de 20 años de seguimien-to de este fenómeno y de la vida de Steve Jobs, he podido detec-tar algunos de los principios que

acogió para hacer de Apple la in-discutible primera empresa inno-vadora del mundo.

Visión arrolladora

La gestión de la innovación obli-ga a que la gente piense de ma-nera diferente, a que se atreva, y a convivir con la posibilidad constante del error. Sin duda, esto se convierte en una tarea riesgosa para el funcionario que aspira a tener un trabajo profe-sional sin sobresaltos. Por eso, la mejor forma de animar a la gente a asumir los compromisos de la creatividad es la inspiración que produce una visión empresarial fuerte y un líder carismático.

Una gran visión, audaz e inspira-dora, tiene la virtud de encender la imaginación. Los líderes que triunfan proyectan visiones gran-des y nobles para propiciar cultu-ras de innovación.

Jobs estaba convencido de que esos enfoques, junto con la pa-sión, eran el combustible y la energía que necesitaban sus co-laboradores para perseguir sus sueños, para convertirse en los apóstoles de los proyectos más fantásticos de la compañía. La visión que sobre Apple tenía Jobs era amplia pero profunda: “Hacer del mundo un lugar mejor”, “ha-cer fácil la tecnología y ponerla al alcance de las personas”, “un computador en las manos de la gente común”. Una visión débil y un líder con poca pasión conlle-van a un esfuerzo débil.

Fuerte conexión con el mundo real

La mayoría de las personas que consideramos creativas, llámense Einstein, Edison o Bell, no inven-taron muchas cosas; vieron algo, lo conectaron con experiencias anteriores y realizaron cosas que la mayoría de personas no po-

un colegio cerca de su casa, en Mountain View. Creo que no de-bió ser una decisión fácil para una escuela que otorga el títu-lo de MBA a más de 1 000 estu-diantes cada año.

Jobs les ganó a todos, con las únicas credenciales de conocer algo de reparación de carros, de-bido a las enseñanzas de su padre adoptivo; un viaje de siete meses a la India con poco dinero; la vi-da en un Ashram, donde apren-dió a meditar y a cultivar manza-nas; algunas lecturas de budismo y !losofía zen; saber tocar algu-nos acordes de rock en guitarra; un curso de caligrafía tomado de ‘contrabando’ en Reed College, y un trabajo de verano en Hewlett

Packard, además de unos meses adicionales fungiendo como ‘di-señador’ en Atari.

Tal vez esta ‘formación’ desorde-nada y ecléctica le haría a!rmar más tarde que “la innovación es-tá en la intersección de las hu-manidades y la técnica”, concep-to visible en todos sus productos, en los cuales la tecnología está fundida con el gran diseño, lo que da como resultado una ima-gen, unas sensaciones, una ele-gancia, unos toques humanos, e incluso, según algunos, algo de poesía. No sé si a ustedes les su-ceda, pero para mí destapar un producto Apple es algo emocio-

Una gran visión de un líder audaz e inspirador enciende la imaginación.

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día hacer o concluir. Muchos es-tudios académicos deducen que una de las más notorias diferen-cias entre los innovadores y las personas no creativas es la ca-pacidad de asociar exitosamen-te temas e ideas no relacionados.

Así era Steve Jobs. Hacía más co-nexiones que los demás. Creó el Macintosh inspirado, en parte, en la famosa visita que hizo al cen-tro tecnológico de Xerox (PARC). Allí entendió lo que era el ma-nejo de los pixeles, cómo traba-jar en Red, la interfaz grá!ca y la pantalla con mapas de bits. Xe-rox lo tenía todo, pero no com-prendió el tesoro que había en-

por su socio Steve Wozniak, y lo convirtió en el primer computa-dor verdaderamente portátil del mundo: el Apple II.

Visibles ejemplos de su concep-to de sencillez están en el alma de todos sus productos: iPhone, iPod, iPad, MacBook Air, y has-ta en las mismas tiendas Apple; o en nociones como no tecla-dos, no tornillos y no instruccio-nes para el uso de sus productos, pues son tan simples de utilizar que no los necesitan. En Apple, la máxima atribuida a Leonardo da Vinci “la sencillez es la máxi-ma perfección” se traducía en “menos es más” o en “progresa-mos eliminando cosas”.

percibía así era porque no lo en-tendía; y solo cuando lo entendía bien, la solución podía ser sim-ple. Señalaba: “Si usted empieza a mirar un problema y le parece realmente simple, es porque no lo está entendiendo. Cuando se mete en el problema ve que cier-tamente es muy complicado, pe-ro la gente que es capaz insistirá en resolverlo hasta encontrar una solución hermosamente elegante que sí funciona”.

Como se dice comúnmente, aun-que no todo lo simple es elegan-te, lo elegante siempre es sim-ple. En el grá!co, se ilustra este concepto, el cual se aplica a una gran variedad de situaciones:

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En Apple, la máxima atribuida a Leonardo da Vinci “la sencillez es la máxima perfección” se traducía en “menos es más”.

La clave de “pensar diferente” es percibir de manera distinta las cosas. Docenas de individuos vie-ron la interfaz grá!ca en las ins-talaciones de Xerox en Palo Alto, pero fue Jobs quien la percibió diferente. Más tarde, él mismo a!rmó en un reportaje: “La crea-tividad consiste solamente en co-nectar cosas”.

Esencia=simplicidad

Apple trabaja sumamente bien, pero un lugar central lo ocupa la labor de convertir cosas com-plejas en sencillas y elegantes. La sencillez fue una obsesión de Jobs desde que tomó el Apple I, diseñado en su mayor parte

Jonathan Ive, el gran diseña-dor en jefe de la !rma y uno de los pocos amigos personales de Jobs, planteó: “La inspiración es-tá por todas partes, pero las ideas se convierten en productos solo cuando han satisfecho dos crite-rios: simplicidad y accesibilidad”. Claro, estos dos principios dife-rencian a los productos Apple de cualquier otro similar. No más piensen en el Galaxy de Samsung o en el BlackBerry de RIM.

No obstante, y siguiendo el cur-so de la paradoja, Jobs tenía una visión compleja del mundo. Creía que no había ningún problema sencillo y que cuando alguien lo

tre sus manos. Igual pasó con el iPod, un aparato perfeccionado por Apple a partir de numerosos elementos que ya existían en el mercado. En particular Sony, el gigante japonés, dominaba has-ta el último detalle de todas es-tas tecnologías, pero se necesi-tó el ingenio y el arrojo de Jobs para convertir unas ideas en un producto de ensueño y un nego-cio boyante. En los anales de la innovación, las nuevas ideas son solo una parte de la ecuación; la ejecución es igualmente impor-tante, y ahí Apple es inigualable.

Para los líderes, ver no es lo mis-mo que percibir; la percepción separa al innovador del imitador.

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“Hay que olvidarse de la tecnología y disfrutar de la experiencia”. Steve Jobs

pintar un cuadro, escribir un ar-tículo, cambiar un proceso, con-formar una organización, etc. No hay que olvidar el gran mensaje del inolvidable Principito, de An-toine de Saint-Exupéry: “Un di-señador sabe que ha alcanzado la perfección, no cuando no hay nada que agregar, sino cuando ya no hay nada que quitar”.

Sobre el particular, es fascinante una prueba que tenían en Pure Digital -una compañía que ahora pertenece a Cisco Systems- que consistía en que, cada vez que a alguien le daban un prototipo de un nuevo producto, este tenía que ser capaz de ponerlo a fun-cionar en 30 segundos.

Así era Jobs. Su propósito era que la gente se olvidara de la tecno-logía y disfrutara de la experien-cia. En algún curso de diseño al que asistí, uno de los expertos comentó: “Cuando se diseña un producto, es más difícil decidir aquello que no se incluye, que aquello que se incluye”. Un buen corolario de la frase atribuida al maestro Lao Tsé: “Si quieres más conocimiento, aprende algo to-

Etapa 1:Problema no se entiende.La solución es simple.

Etapa 2:Problema se empieza a entender.La solución es compleja.

Etapa 3:Problema se entiendeperfectamente. Se llegaa una solución elegante.

NIVEL DECOMPLEJIDADPERCIBIDO

TIEMPO

UNA APROXIMACIÓN A LA GESTIÓN DE LAS SOLUCIONES EN APPLE

dos los días, pero, si tratas de lograr sabiduría, elimina algo cada día”.

Foco, foco, foco

Hace algunos años, el profesor Stefan Thomke, de Harvard Busi-ness School, me comentó que la tecnología en Apple no cambia-ba mucho con el tiempo y que trabajaba por medio de platafor-mas: “Los que usaron el Apple II en 1978, y más de 30 años des-pués el iPad, notan que son dos productos familiares.

Son diferentes pero son lo mis-mo. En esta empresa, la innova-ción es en cierta manera conser-vadora”. Apple es una !rma con poca variedad de productos y to-dos tienen en común la sencillez, armonía y belleza, una tecnolo-gía similar.

Anécdotas con!rman la preocu-pación por el enfoque correcto como una gestión clave en Apple. Por ejemplo, cuando Jobs regresó a Apple en agosto de 1997, actuó rápido y emprendió un verdadero proceso de reingeniería: detuvo el programa de concesión de licen-cias, cerró divisiones, eliminó el 70% de los proyectos, cerró ins-talaciones y redujo las líneas de producto de 15 a 3.

Si se analizan estas medidas, to-das estuvieron dirigidas a dismi-nuir la dispersión y a orientarse en unos pocos productos y pro-yectos. Sin duda, uno de los éxi-tos de Apple es su foco en lo que se propone; esto le permite con-centrar sus energías en unas con-tadas direcciones. ¿Ha entrado alguna vez a una tienda Apple? ¡Qué pocos productos tienen, pero todos una fantasía!

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Tim Cook, el nuevo CEO de la or-ganización tras la muerte de Ste-ve, señaló: “Somos la compañía más enfocada que conozco. To-dos los días le decimos no a un sinnúmero de cosas para concen-trar toda nuestra energía en las que escogimos. Tenemos muy pocos productos, pero vendemos US$ 40 000 millones. Creo que la única industria que puede decir lo mismo es la petrolera”. Al me-nos en este tema, se nota que el legado de Jobs quedó prendido en las entrañas de la compañía.

Walter Isaacson, el autor de la in-teresante biografía autorizada de Steve, escribió en un reciente ar-tículo publicado en Harvard Bu-siness Review: cerca del !nal de su vida, Jobs fue visitado en su casa por Larry Page, quien esta-ba a punto de asumir el control de Google, la compañía que ha-bía cofundado.

A pesar de que sus empresas no tenían las mejores relaciones, Jobs le dio un consejo que Pa-ge rememoraría: “En lo que más hizo hincapié fue en el foco. Me recomendó averiguar lo que Google quería ser cuando fue-ra madura y preguntarnos cuáles eran los cinco productos en los que deseábamos enfocarnos. ‘Y después, cancela lo demás, por-que te están arrastrando hacia abajo. Están haciendo que tus productos resulten adecuados, pero no geniales’.

Jugar con los mejores

Apple tiene fama de saber atraer

a los mejores talentos del Sili-con Valley. A pesar del carácter despótico de Jobs, a los buenos profesionales les encanta trabajar allí porque saben que en la em-presa existen jugadores de ‘Gran-des Ligas’, y a los mejores les gusta trabajar juntos. Los mejo-res atraen a los mejores.

Jobs fue en extremo celoso al seleccionar los empleados de su compañía y, en especial, a aque-llos que iban a ocupar puestos clave. Un ejemplo fue el tiempo que se demoró para recomendar a Cook como su sucesor. El ‘gran-de’ de Apple contaba una histo-ria interesante: “Mientras que el equipo crece, resulta muy fácil admitir a jugadores de segunda, pero entonces estos atraen a más jugadores de segunda, y pronto tienes incluso jugadores de ter-cera. A los jugadores de primera les gusta jugar únicamente con otros de su misma división, lo que signi!ca que no puedes to-lerar a los de segunda”.

Y no estaba errado. No en vano, en las áreas de operaciones de las empresas, se pregona que los sis-temas se desplazan a la velocidad del eslabón más lento; lo mismo sucede con las compañías, sus equipos y su gente. Esto es lo que se llama el ‘cuello de bote-lla’ del desarrollo organizacional.

Recuerde que el nivel total de las destrezas de su empresa estará

Jobs fue extremadamente celoso al seleccionar los empleados de su empresa.

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dado por el empleado con me-nos talento.

Poca estructura

Apple tiene muy pocas divisio-nes; es más, esa palabra es odia-da en la empresa. No hay cuentas de resultados por “unidades de negocio”, sino una sola para to-da la compañía. Tampoco existen niveles de mando. Entre el CEO y el último empleado, no hay más de 5 o 7 escalones; se podría asi-milar a lo que se denomina una organización plana.

Firmas innovadoras como Goo-gle, Pixar o Disney tienen una expansión en el control más que otras compañías. Las estadísticas con!rman que, en las primeras, por cada jefe existen más de 20

de valor y se introducen enormes barreras a la comunicación entre las personas de la misma !rma.

Así mismo, el exceso de jerarquías di!culta el conocimiento que debe tener la alta dirección del cliente, y hemos aprendido que, en el mundo de la creatividad y del emprendimiento, la reputa-ción se da en función de la ap-titud y no de credenciales, expe-riencias o jerarquías. Si en verdad los grandes líderes buscan indi-viduos con talento para trabajar con ellos, no para que trabajen para ellos, es necesario rebajar el número de niveles directos y de divisiones de las empresas.

Jobs no fue ajeno a estas cues-tiones y aportó sugestivos con-ceptos al respecto: “Las compa-

Vale la pena recordar otro ejem-plo supremamente interesante. Por todos es conocido el gran éxito de Pixar, una compañía que Jobs y sus amigos John Lasseter y Ed Catmull compraron a Lucas Film en 1986 por US$ 10 millo-nes, y que 10 años más tarde la vendieron a Disney por US$7 500 millones.

Sí, la cifra está bien, ¡750 veces más! Evolucionó con pocas divi-siones y jerarquías. En palabras de Jobs: “La gente del Silicon Valley no respeta a los persona-jes creativos de Hollywood, y en Hollywood creen que los encar-gados de la tecnología son gen-te a la que se contrata y a la que no necesitas ver. Pixar era un lu-gar en el que se respetaban am-bas culturas”.

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subordinados, mientras que la re-lación en las empresas menos in-novadoras es de 1 a 8.

Ya no es un secreto que tanto la departamentalización y jerarqui-zación atentan contra el buen desarrollo de la innovación. Es-tos dos conceptos los heredamos de las organizaciones de princi-pios del siglo XX, cuando el en-torno y el conocimiento de los trabajadores eran diferentes; hoy, después de tantos años, resultan obsoletos o, por lo menos, con serias fallas. En la medida en que los departamentos de una orga-nización crecen en número, se separa al trabajador de la cadena

ñías, en la medida en que crecen, insertan muchos niveles de ge-rencia media entre las personas que dirigen y quienes hacen el trabajo, hecho que no les per-mite sentir los productos ni crear pasión por ellos. Los seres creati-vos tienen que persuadir a cinco o más niveles de gerentes de que hagan lo que ellos saben es lo correcto. Ante esta situación, los ganadores se van y llega la me-diocridad. Nosotros, en cambio, nos organizamos en pequeños equipos de trabajadores excelen-tes y los ponemos a construir sus sueños. Somos artistas y no in-genieros”.

En Apple, no hay cuentas de resultados por “unidades de negocio”, sino una sola para toda compañía.

Las jerarquías dan origen a deci-siones por compromiso, las cua-les pueden llegar a ser letales en el desarrollo de las empresas y, en especial, para la gestión de la innovación. Muchos de los ma-los productos, aquellos que son poco atractivos y que tienen un corto ciclo de vida, son el resul-tado de compromisos internos, basados en decisiones tomadas por el gerente de producto, el di-rector de ingeniería, el líder de marketing, el vicepresidente de !nanzas y todos los demás.

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3] CATA DE WHISKY La marca Jhonnie Walker realizó una

cata exclusiva y estuvieron presentes Enrique Neyra, Director Gerente Mercandisa; Juan Alberto Casas, Vicepresidente de Ekos Negocios; y Carlos Neyra, Gerente de Personal de Mercandisa.

4] ARAWI HOTELS Los representantes de Arawi Hotels Raúl Saravia, Director Gerente y María Saravia, Subgerente; junto a Jorge Muñoz; Alcalde de la Municipalidad de Mira!ores; en la inauguraciòn de su nuevo hotel ubicado en Calle Colòn, Mira!ores.

1] LÍNEA BLANCA SAMSUNG

Samsung presentó su nueva línea blanca y sus principales ejecutivos estuvieron presentes. Se ve a Jonny Herrera, Gerente Senior de Producto y Gustavo Van Oordt, Customer Development Manager.

2] INAUGURACIÓN CLÍNICA CHACARILLA

Los ejecutivos de la Clínica San Pablo celebran la inauguración de su nueva sede: Manuel Marroquín, Gerente Comercial del Complejo Hospitalario; Gabriel Álvarez, Director Ejecutivo y Gonzalo Tafur, Gerente de Márketing.

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EVENTOS MUNDO EMPRESARIAL

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E l año 2012 fue uno de los más favorables para la eco-

nomía peruana, ya que se des-tacó como una de las de mejor desempeño en la región. Así, se-gún las estimaciones o!ciales, el PBI creció 6,3% en 2012, con un importante incremento de activi-dades como construcción y el co-mercio entre otros.

Para 2013, el país lidera las pro-yecciones de crecimiento de la región con un crecimiento es-perado de 5,8%, según indica el FMI. A su vez, estos niveles de crecimiento generan que el PBI per cápita en dólares corrientes sea de US$ 6.850, superior a los US$ 4.939 de Ecuador pero aún inferior al de Colombia.

La in"ación de enero se ubicó en 2,87%, un valor superior a la cifra estimada de 2% para es-te año. Uno de los puntos más fuertes para el bajo nivel de in-"ación es el reducido incremento de precios que se ha dado en los alimentos.

Perspectiva general

Mes ene-13 ene-12 Difer. dic-12 Difer.Tasa activa promedio en S/. 19,41 19,03 0,38 19,09 0,33Tasa pasiva promedio en S/. 2,38 2,46 -0,09 2,37 0,01Tasa activa promedio en US$ 8,32 7,76 0,56 8,15 0,17Tasa pasiva promedio en US$ 0,98 0,72 0,25 0,89 0,09Inflación Anual (% Var.) 2,87 4,23 -1,35 2,65 0,22Inflación Mensual (% Var.) 0,12 -0,10 0,22 0,26 -0,14Precio del Cobre (Londres, cUS$/lb.) 370,58 363,84 6,75 359,02 11,57RILD (Millones US$) 67016 50830 16186 63991 3025

Fuente : Banco Central de Reserva del Perú

INDICADORES ECONÓMICOS AL FINAL DE PERÍODO

www.econestad.com

Información generada por:

UNIDAD DE ANÁLISIS ECONÓMICO

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Fuente: Institutos locales de estadísticasElaborado por: Unidad de Análisis Económico

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Fuente: FMIElaborado por: Unidad de Análisis Económico

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Fuente: FMIElaborado por: Unidad de Análisis Económico

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Fuente: FMIElaborado por: Unidad de Análisis Económico

Fuente: Banco Central de Reserva del PerúElaborado por: Unidad de Análisis Económico

Tasa de inflación anual enero de 2013

Fuente: Institutos locales de estadísticasElaborado por: Unidad de Análisis Económico

Colombia Perú México Ecuador Brasil Venezuela0%

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[pág. 85]

Sector externo

L a balanza comercial perua-na cerró 2012 con un su-

perávit de US$ 4.527 millones. Si bien se mantiene la tendencia por los resultados favorables pa-ra la economía, el resultado del 2012 representa una reducción de aproximadamente 51,34%.

Esta caída es efecto de la ines-tabilidad vivida a nivel mundial, producto de la crisis económica que ataca a los principales so-cios comerciales de Perú. Entre los productos más afectados, se destacan los tradicionales (azú-car, algodón, café y metales), que tuvieron una reducción de 4,44% frente al año 2011.

2011 2012Montos (% Var. Anual) Montos (% Var. Anual) (% Partic.)

TOTAL EXPORTACIONES 46.268,50 30,10% 45.639,45 -1,36% 100,00%

Tradicionales 35.837,46 29,52% 34.246,98 -4,44% 75,04%

Productos pesqueros 2.099,18 11,45% 2.291,75 9,17% 5,02% Productos agrícolas 1.672,48 71,62% 1.075,14 -35,72% 2,36% Productos mineros 27.361,47 25,96% 25.920,88 -5,27% 56,79% Cobre 10.711,35 20,75% 10.483,36 -2,13% 22,97% Oro 10.103,76 30,27% 9.558,49 -5,40% 20,94% Petróleo crudo y derivados 4.704,33 52,34% 4.959,21 5,42% 10,87%No tradicionales 10.130,27 32,57% 11.047,34 9,05% 24,21%Otras exportaciones 300,77 18,29% 345,14 14,75% 0,76%TOTAL IMPORTACIONES 36.966,71 28,29% 41.112,66 11,22% 100,00%Bienes de consumo 6.691,53 21,91% 8.247,30 23,25% 20,06% Duraderos 3.465,04 23,38% 4.088,60 18,00% 9,94% No duraderos 3.226,49 20,38% 4.158,70 28,89% 10,12%Insumos 18.255,15 30,18% 19.256,27 5,48% 46,84% Combustibles y lubricantes 5.736,61 41,19% 5.879,34 2,49% 14,30% Agrícolas 1.090,91 25,73% 1.289,21 18,18% 3,14% Industriales 11.427,64 25,68% 12.087,72 5,78% 29,40%Bienes de capital 11.665,43 28,56% 13.356,12 14,49% 32,49% Construcción 1.446,51 33,11% 1.487,84 2,86% 3,62% Agrícolas 109,55 37,44% 137,13 25,17% 0,33% Industriales 7.296,39 31,73% 8.175,02 12,04% 19,88% Equipos de transporte 2.812,98 18,76% 3.556,14 26,42% 8,65%Otros bienes 354,60 54,58% 252,96 -28,66% 0,62%

Fuente: Banco Central de Reserva del Perú

CIFRAS DE LA BALANZA COMERCIAL A DICIEMBRE (US$ MILLONES)

PIB per cápita (Dólares corrientes 2013)

Fuente: Institutos locales de estadísticasElaborado por: Unidad de Análisis Económico

Balanza comercial (US$ millones)

Tasa de crecimiento del PIB (año 2013)

Balanza comercial Exportaciones Importaciones

Fuente: FMIElaborado por: Unidad de Análisis Económico

Fuente: Banco Central de Reserva del PerúElaborado por: Unidad de Análisis Económico

Tasa de inflación anual enero de 2013

Fuente: Institutos locales de estadísticasElaborado por: Unidad de Análisis Económico

Colombia Perú México Ecuador Brasil Venezuela0%

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Total Productos mineros Productos no minero

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Fuente: Yahoo FinanzasElaborado por: Unidad de Análisis Económico

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Fuente: FMIElaborado por: Unidad de Análisis Económico

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Fuente: Institutos locales de estadísticasElaborado por: Unidad de Análisis Económico

Colombia Perú México Ecuador Brasil Venezuela0%

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Fuente: Banco Central de Reserva del PerúElaborado por: Unidad de Análisis Económico

Exportaciones totales (US$ millones FOB)

Total Productos mineros Productos no minero

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Riesgo país EMBI (Emerging Markets Bonds Index)

Fuente: JP Morgan, Bancos Centrales de Ecuador y Perú, Ministerio de Finanzas de VenezuelaElaborado por: Unidad de Análisis Económico

Colombia Perú Ecuador (Der.) Venezuela Der.

Índices bursátiles

Fuente: Yahoo FinanzasElaborado por: Unidad de Análisis Económico

13982

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3295

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Dow Jones Nasdaq Merval Bovespa (Der.) MXX (Der.)

[pág. 86]

E l Dow Jones se ha mante-nido a mediados de febrero

sin mayores variaciones y en va-lores cercanos a los 14.000 pun-tos. No obstante, todavía no es posible de!nir una tendencia clara que permita que el mismo supere esa barrera, lo que repre-senta el nivel más alto en los úl-timos cinco años.

Esto se da en medio de resultados distintos entre las empresas más grandes, como General Electric, que anuncia la venta de su 49% de participación en NBC Univer-sal, noticia que impactó positi-vamente con un incremento de 3,59%, al igual que Comcast 2,98%. Pese a ello, McDonald’s cayó -1,16% y Boeing -0,96%.

Por su parte, el Euro tuvo una caída frente al dólar debido a los comentarios del presiden-te del Banco Central del bloque, que a!rmó que la apreciación del dólar podía ser un riesgo para la baja de la economía.

Sector internacional

INDICADORES INTERNACIONALES

www.econestad.com

Información generada por:

UNIDAD DE ANÁLISIS ECONÓMICO

PE

RS

PE

CT

IVA

S

PIB per cápita (Dólares corrientes 2013)

Fuente: Institutos locales de estadísticasElaborado por: Unidad de Análisis Económico

Balanza comercial (US$ millones)

Tasa de crecimiento del PIB (año 2013)

Balanza comercial Exportaciones Importaciones

Fuente: FMIElaborado por: Unidad de Análisis Económico

Fuente: Banco Central de Reserva del PerúElaborado por: Unidad de Análisis Económico

Tasa de inflación anual enero de 2013

Fuente: Institutos locales de estadísticasElaborado por: Unidad de Análisis Económico

Colombia Perú México Ecuador Brasil Venezuela0%

5%

10%

15%

20%

25%

2,44% 2,65% 3,25% 4,16% 6,20%

20,07%

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12.643,0 11.931,7 11.290,4 10.431,1

8.216,1 6.850,1

4.939,1

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10.000 12.000 14.000 16.000 18.000

Chile Brasil Argentina Venezuela México Colombia Perú Ecuador

5,80

4,45 4,41 4,12 3,95 3,45 3,26 3,06

0 1 2 3 4 5 6 7

Perú Chile Colombia Ecuador Brasil México Venezuela Argentina

628

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Fuente: Banco Central de Reserva del PerúElaborado por: Unidad de Análisis Económico

Exportaciones totales (US$ millones FOB)

Total Productos mineros Productos no minero

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123 146 122

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Riesgo país EMBI (Emerging Markets Bonds Index)

Fuente: JP Morgan, Bancos Centrales de Ecuador y Perú, Ministerio de Finanzas de VenezuelaElaborado por: Unidad de Análisis Económico

Colombia Perú Ecuador (Der.) Venezuela Der.

Índices bursátiles

Fuente: Yahoo FinanzasElaborado por: Unidad de Análisis Económico

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PIB per cápita (Dólares corrientes 2013)

Fuente: Institutos locales de estadísticasElaborado por: Unidad de Análisis Económico

Balanza comercial (US$ millones)

Tasa de crecimiento del PIB (año 2013)

Balanza comercial Exportaciones Importaciones

Fuente: FMIElaborado por: Unidad de Análisis Económico

Fuente: Banco Central de Reserva del PerúElaborado por: Unidad de Análisis Económico

Tasa de inflación anual enero de 2013

Fuente: Institutos locales de estadísticasElaborado por: Unidad de Análisis Económico

Colombia Perú México Ecuador Brasil Venezuela0%

5%

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2,44% 2,65% 3,25% 4,16% 6,20%

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Chile Brasil Argentina Venezuela México Colombia Perú Ecuador

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Perú Chile Colombia Ecuador Brasil México Venezuela Argentina

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Fuente: Banco Central de Reserva del PerúElaborado por: Unidad de Análisis Económico

Exportaciones totales (US$ millones FOB)

Total Productos mineros Productos no minero

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Riesgo país EMBI (Emerging Markets Bonds Index)

Fuente: JP Morgan, Bancos Centrales de Ecuador y Perú, Ministerio de Finanzas de VenezuelaElaborado por: Unidad de Análisis Económico

Colombia Perú Ecuador (Der.) Venezuela Der.

Índices bursátiles

Fuente: Yahoo FinanzasElaborado por: Unidad de Análisis Económico

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Perú 2016 121,07 123,84 -2,77 122,74 -1,67

Tipo de Cambio: Nuevos soles por Divisa

Dólar estadounidense 2,57 2,67 -0,10 2,55 0,01

Peso colombiano 0,001 0,002 0,00 0,001 0,00

Real brasileño 1,310 1,564 -0,25 1,249 0,06

Bolívar fuerte 0,408 0,622 -0,21 0,595 -0,19

Peso mexicano 0,202 0,208 -0,01 0,196 0,01

Peso argentino 0,513 0,613 -0,10 0,520 -0,01

Euro 3,421 3,580 -0,16 3,373 0,05

Libra esterlina 3,979 4,228 -0,25 4,125 -0,15

Yen japonés 0,028 0,033 -0,01 0,030 0,00

Oro AM (USD) oz. Troy 1.629,25 1.788,00 -158,75 1658,75 1.629,25

Oro PM (USD) oz. Troy 1.612,25 1.770,00 -157,75 1.657,50 -45,25Dow Jones 13.981,76 12.952,07 1.029,69 13.104,14 877,62Nasdaq 3.192,03 2.966,89 225,14 3.019,51 172,52

Fuentes: Banco Central del Ecuador, JP Morgan, Bloomberg, ESV