5 pd análisis estratégico

Cuando se quiere definir la dirección estratégica de la empresa, existen múltiples formas, teorías,

mecanismos pero los elementos comunes de todos sugieren definir la estrategia a tres niveles: estrategia

corporativa, estrategia competitiva y la estrategia operativa.

ESTRATEGIA CORPORATIVA

Es la estrategia que está relacionada con el objetivo y alcance global de la organización para satisfacer las

expectativas de los stakeholders, que son los usuarios e interesados en la organización. En esta se define

el tipo de negocio, el portafolio de servicios, la cobertura de atención, los elementos claves del negocio.

Debe considerar además los puntos fundamentales de gestión.

Cuando se plantea el negocio en la estrategia corporativa se debe definir el campo de actividad de la

organización con relación a la función directa, en el caso de las instituciones prestadoras de servicios de

salud, se refiere a definir el nivel de atención o la complejidad del hospital; si es un primer nivel su función

en la atención primaria en salud, la promoción de la salud y la prevención de la enfermedad, pero si es un

nivel medio o alto de complejidad su función se centra en garantizar portafolios de servicios especializados.

El otro elemento a considerar es las necesidades y expectativas de los usuarios y cómo serán satisfechas

por la prestación de los servicios ofertados.

Servicio Recursos Usuarios

Elementos de la Estrategia Corporativa

ESTRATEGIA COMPETITIVA

La estrategia competitiva puede definirse como las acciones ofensivas o defensivas de una empresa para

crear una posición defendible dentro de la industria; en otras palabras la definición de esta estrategia es el

desarrollo del cómo la empresa va a competir, cuáles deben ser sus objetivos y qué políticas serán

necesarias para alcanzar los objetivos. Es una combinación de los fines (metas) y los medios (objetivos).

Requiere de un amplio análisis de la empresa, el entorno y la competencia que aplicado a una institución de

servicios de salud implica el conocimiento de la comunidad asignadas, la red de servicios a la cual

pertenece y los demás prestadores de servicios de la región.

Empresa Entorno Competencia

Elementos de la Estrategia Competitiva

Documento 5: Análisis Estratégico del Hospital

ESTRATEGIA OPERATIVA

La estrategia operativa se refiere a la elaboración de políticas y planes para la utilización de los recursos de

la empresa en apoyo de la competitividad de la misma a largo plazo. Coordina las metas operativas con las

metas de la organización en su conjunto. Esas metas pueden cambiar en el tiempo, de modo que la

estrategia operativa debe ser flexible y de manera que permita la adaptación. Es la definición de las

capacidades operativas de la empresa como un portafolio de recursos que se adaptan a las cambiantes

necesidades de los usuarios.

Portafolio Procesos Productos

Elementos de la Estrategia Operativa

Las técnicas más usadas para formular la estrategia se pueden integrar en un proceso de tres pasos para

lograr una estructura que permita tomar decisiones.

PASO 1: Insumos

Matriz de evaluación de los factores internos

EFI

Matriz del perfil competitivo MPC

Matriz de evaluación de los factores externos EFE

PASO 2: Adecuación

Matriz DOFA Matriz PEYEA Matriz IE - MGE

PASO 3: Decisión

Matriz cuantitativa de planeación estratégica MCPE


PASO 4: Estrategia


Este instrumento para formular la estrategia evalúa las fuerzas y debilidades más importantes dentro de las

áreas funcionales de una empresa y además ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre

dichas áreas.

La aplicación de este proceso de construcción de la estrategia corporativa se debe hacer

con el equipo directivo de la organización: el gerente, las subgerencia o direcciones, los jefes

de áreas y servicios. El grupo no puede sobrepasar 10 personas, como sugerencias para

facilitar el trabajo.

CONSTRUCCIÓN DE LA MATRIZ

Punto 1.

Hacer una lista de los factores de éxito interno identificados para la institución. Use entre 10 y 20 factores

internos en total, que incluyan tanto las fortalezas como las debilidades. Se debe ser muy específico. Se

puede partir de una lluvia de ideas con una matriz de fortalezas y debilidades, Luego se seleccionan las más

importantes de acuerdo al consenso del grupo. A continuación presentamos un ejemplo para un primer nivel

de atención.

FORTALEZAS DEBILIDADES

• Infraestructura física adecuada y cómoda. • Ubicación geográfica privilegiada. • Servicio de 1° y 2° nivel. • Asociación de usuarios conformada y funcional. • Junta Directiva de alto nivel académico. • Implementación de procesos de mejoramiento de

calidad continúa. • Gestión de proyectos para consecución de recursos. • Implementación de procesos asistenciales y

administrativos bajo modelos de gestión de calidad en salud

• Se cuenta con mapa de procesos administrativo y asistencial.

• Realización de saneamiento contable. • Adecuado manejo e implementación del Proyecto de

Residuos Sólidos Hospitalarios. Programa de producción mas limpia

• Ser la única IPS pública en el municipio. • Implementación de procesos de facturación eficientes. • Habilitación en un 100%.de los servicios ofrecidos en

portafolio de servicios • Sistema contable oportuno y confiable. • Software adecuado al nivel de exigencia empresarial

medianamente desarrollado. • Punto de equilibrio financiero en los últimos tres años

• Falta de conocimiento de las tarifas de los servicios de la competencia.

• Falta de contratos con EPS de influencia en el Municipio,. • Subutilización de algunas áreas del hospital. • No remuneración por las actividades de Medicina Legal. • Deudas de vigencias anteriores. • Falta de flujo de caja. • Falta de pago oportuno a proveedores. • Carencia de red de servicios de algunas EPS.. • Carecer de una oficina de control interno. • Carencia de un sistema de costos por actividad. • Falta de apoyo de asesoría jurídica en algunas decisiones

institucionales. • No racionalidad en el uso de los recursos. • Comunicación interna deficiente. • Falta de compromiso en algunos funcionarios. • Falta de posicionamiento de en la población. • Falta de indicadores empresariales claros. • Controles para los procesos sin continuidad. • Alta rotación de profesionales en la institución por

inestabilidad contractual. • Implementación de procesos de Carrera administrativa con

resultado de ingreso de personal con perfiles no idóneos. • Falta de Implementación de software y sistemas en red. • Falta compromiso institucional en algunos empleados. • Falta de recurso humano para algunas áreas ofertadas.

Lluvia de Ideas.

FORTALEZAS DEBILIDADES

Operativización de comités institucional. Se cuenta con plataforma estratégica basada en

procesos de calidad. Grupo de Py P reconocido. La plataforma estratégica institucional Liderazgo administrativo Atención personalizada al cliente interno. Procesos de inducción y reinducción.

Falta de un auditorio adecuado. Falta de comunicación asertiva a nivel interno. Servicios de hoteleria insuficientes. Falta de un manual jurídico de contratación. Falta de desarrollo en algunos procesos administrativos

como cartera y costos. Oportunidad en servicios como urgencias y odontología. Capacitación en servicio al cliente al personal.


Selección de factores de éxito principales.

Fortaleza Infraestructura física y ubicación geográfica.

Fortaleza Servicio de 1° y 2° nivel

Fortaleza Alianza con Aseguradoras de influencia en el Municipio

Fortaleza Implementación procesos de mejoramiento de calidad continua.

Fortaleza Ser la única IPS pública en el municipio

Debilidad Procesos de facturación ineficiente

Debilidad La contratación con las aseguradoras no es la ideal

Debilidad Subutilización de algunas áreas del hospital.

Debilidad Implementación de procesos de Carrera administrativa con resultado de ingreso de personal con perfiles no idóneos

Debilidad Falta de control en los resultados y la gestión

Punto 2.

Se debe asignar un peso entre 0.0 que significa nada importante a 1.0 que significa muy importante, a cada

uno de los factores. El peso adjudicado a un factor indica la importancia relativa del mismo para alcanzar el

éxito de la empresa o para detenerlo. Los factores que más repercutirán en la empresa, siendo fortalezas o

debilidades, deberán tener los valores más elevados. El total de los valores asignados deberá ser 1.0. en

otras palabras. Se tiene un total de 100 puntos para repartir entre todos los factores, los más importantes

tendrán mayores puntos.

FACTOR DE ÉXITO PESO RELATIVO

Fortaleza Infraestructura física y ubicación geográfica. 0.15

Fortaleza Servicio de 1° y 2° nivel 0.05

Fortaleza Alianza con Aseguradoras de influencia en el Municipio 0.15

Fortaleza Implementación procesos de mejoramiento de calidad continua. 0.15

Fortaleza Ser la única IPS pública en el municipio 0.05

Debilidad Procesos de facturación ineficiente 0.1

Debilidad La contratación con las aseguradoras no es la ideal 0.1

Debilidad Subutilización de algunas áreas del hospital. 0.1


0.1

Debilidad Falta de control en los resultados y la gestión 0.05


Punto 3. Lo siguiente es asignar una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores de acuerdo al siguiente

instructivo:

FACTOR DE ÉXITO CALIFICACIÓN

DEBILIDAD MAYOR 1

DEBILIDAD MENOR 2

FUERZA MENOR 3

FUERZA MAYOR 4

FACTOR DE ÉXITO PESO RELATIVO CALIFICACIÓN

Fortaleza Infraestructura física y ubicación geográfica. 0.15 4

Fortaleza Servicio de 1° y 2° nivel 0.05 3

Fortaleza Alianza con Aseguradoras de influencia en el Municipio 0.15 3

Fortaleza Implementación procesos de mejoramiento de calidad continua. 0.15 4

Fortaleza Ser la única IPS pública en el municipio 0.05 3

Debilidad Procesos de facturación ineficiente 0.1 1

Debilidad La contratación con las aseguradoras no es la ideal 0.1 1

Debilidad Subutilización de algunas áreas del hospital. 0.1 2


0.1 2

Debilidad Falta de control en los resultados y la gestión 0.05 1

Punto 4. Multiplicar el peso de cada factor por su calificación correspondiente para determinar una calificación

ponderada para cada variable. Sumar las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el

total ponderado de la organización.

FACTOR DE ÉXITO

PESO

RELATIVO

PR

CALIFICACIÓN

C

Total

PR x C

Fortaleza Infraestructura física y ubicación geográfica. 0.15 4 0,6

Fortaleza Servicio de 1° y 2° nivel 0.05 3 0,15

Fortaleza Alianza con Aseguradoras de influencia en el Municipio 0.15 3 0,45

Fortaleza Implementación procesos de mejoramiento de calidad continua. 0.15 4 0,6

Fortaleza Ser la única IPS pública en el municipio 0.05 3 0,15

Debilidad Procesos de facturación ineficiente 0.1 1 0,1

Debilidad La contratación con las aseguradoras no es la ideal 0.1 1 0,1

Debilidad Subutilización de algunas áreas del hospital. 0.1 2 0,2


0.1 2 0,2

Debilidad Falta de control en los resultados y la gestión 0.05 1 0,05

TOTALES 1.0 2,6

Cualquiera que sea la cantidad de factores que se incluyan en una matriz EFI, el total ponderado puede ir

de 1.0 a un máximo de 4.0, siendo la calificación promedio 2,5. Los totales ponderados muy por debajo de

2.5 caracterizan a las organizaciones que son débilies en lo interno, mientras que las calificaciones muy por

arriba de 2.5 indican una posición interna fuerte. La matriz EFI debe incluir entre 10 y 20 factores clave de

éxito.

La matriz de evaluación de los factores externos EFE permite evaluar la información económica, social,

cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva.


Punto 1.

Hacer una lista de los factores críticos externos identificados para la institución. Use entre 10 y 20 factores

internos en total, que incluyan tanto las oportunidades como las amenazas. Se debe ser muy específico. Se

puede partir de una lluvia de ideas con una matriz de oportunidades y debilidades. Luego se seleccionan

las más importantes de acuerdo al consenso del grupo. A continuación presentamos un ejemplo para un

primer nivel de atención.

OPORTUNIDADES AMENAZAS

Posibilidad de venta de servicios a las empresas del sector. Apoyo administración Municipal. Participación en espacios políticos. Crecimiento poblacional. Ampliación coberturas del Municipio para régimen

subsididado. Convenios con centros de formación superior. Coordinación interinstitucional con sector educativo para

proyectos de para PAB y PyP. Acceso a dineros de entes nacionales e internacionales a

través de proyectos. Alianzas con instituciones de segundo nivel cercanas. Proyectos de generación de demanda inducida para el

Municipio, como canalización. Desarrollo empresarial y habitacional con poder adquisitivo

en el Municipio. Desarrollo urbanístico del Municipio. Auge de la construcción en los próximos 5 años. Implementación de procesos de Carrera administrativa. Mejoramiento de imagen en la comunidad. Espacios comerciales dentro de las instalaciones del Hospital. Alianzas estratégicas Outsoursing Juntas de acción comunal. Normas de saneamiento contable Credibilidad con los proveedores. Apoyo de la banca.

Irregularidad en la población sisbenizada. Otras IPS (1°, 2° nivel) cercanas. Apoyo de al fortalecimiento de la red de segundo nivel. Normatividad cambiante (cumplimiento, implementación y

aplicación). Base de datos de sistema de identificación de usuarios y su

depuración. Desinformación del usuario (derechos y deberes). No contratación de algunas EPS de influencia en el Municipio con Población flotante. Poca aceptación de por la comunidad. Situación de orden público, desplazados y violencia. Desconocimiento de la ley del SGSSS en el ejecutivo y legislativo

del municipio. Población con doble afiliación al sistema. Limitación en el cobro de servicios a FISALUD y otros. Deterioro de la salud mental de la población. Violencia intrafamiliar. Hábitos poco saludables en la población de niveles culturales

bajos. Implementación de procesos de Carrera administrativa con

resultado de ingreso de personal con perfiles no idóneos. Poca participación de la comunidad. Falta de coordinación interinstitucional generando duplicidad de

actividades en la comunidad. Plazos de cumplimiento de normatividad en calidad y procesos. Tratados de libre comercio en relación a medicamentos. Tarifas de venta de servicios de la competencia. Cambios de gobierno Falta de coordinación interinstitucional con dependencias de la

administración municipal. Poca participación de la comunidad en los proceso de la

institución.



Selección de factores críticos principales.

Oportunidad Apoyo de la Administración Municipal

Oportunidad Alianzas estratégicas

Oportunidad Desarrollo empresarial y habitacional en el Municipio

Oportunidad Coordinación con sector educativo

Oportunidad Apoyo de entidades privadas y grupos empresariales

Amenaza Base de datos de sistema de identificación de usuarios y su depuración es deficiente

Amenaza Tipo de contratación y las tarifas de pago de servicios

Amenaza La no contratación con algunas aseguradoras con influencia en el área de atención

Amenaza La no participación de la comunidad en el desarrollo del hospital

Amenaza Desconocimiento de los servicios en la comunidad

Punto 2.

Se debe asignar un peso entre 0.0 que significa nada importante a 1.0 que significa muy importante, a cada

uno de los factores. El peso adjudicado a un factor indica la importancia relativa del mismo para alcanzar el

éxito de la empresa o para detenerlo. Las oportunidades suelen tener pesos más altos que las amenazas,

pero éstas, a su vez, pueden tener pesos altos sin son especialmente graves o amenazadoras. La suma de

todos los pesos debe ser 1.0

FACTOR CRITICO PESO RELATIVO

Oportunidad Apoyo de la Administración Municipal 0.05

Oportunidad Alianzas estratégicas 0.05

Oportunidad Desarrollo empresarial y habitacional en el Municipio 0.2

Oportunidad Coordinación con sector educativo 0.1

Oportunidad Apoyo de entidades privadas y grupos empresariales 0.1

Amenaza Base de datos de sistema de identificación de usuarios y su depuración es deficiente 0.05

Amenaza Tipo de contratación y las tarifas de pago de servicios 0.05

Amenaza La no contratación con algunas aseguradoras con influencia en el área de atención 0.1

Amenaza La no participación de la comunidad en el desarrollo del hospital 0.1

Amenaza Desconocimiento de los servicios en la comunidad 0.2

Punto 3. Lo siguiente es asignar una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores de acuerdo al siguiente

instructivo y si las estrategias presentes de la empresa están respondiendo con eficacia al factor.


RESPUESTA MALA 1

RESPUESTA MEDIA 2

RESPUESTA ALTA 3

RESPUESTA SUPERIOR 4


FACTOR DE ÉXITO PESO RELATIVO CALIFICACIÓN

Oportunidad Apoyo de la Administración Municipal 0.05 4

Oportunidad Alianzas estratégicas 0.05 3

Oportunidad Desarrollo empresarial y habitacional en el Municipio 0.2 4

Oportunidad Coordinación con sector educativo 0.1 3

Oportunidad Apoyo de entidades privadas y grupos empresariales 0.1 4

Amenaza Base de datos de sistema de identificación de usuarios y su

depuración es deficiente 0.05 4

Amenaza Tipo de contratación y las tarifas de pago de servicios 0.05 2

Amenaza La no contratación con algunas aseguradoras con influencia en el área

de atención 0.1 2

Amenaza La no participación de la comunidad en el desarrollo del hospital 0.1 1

Amenaza Desconocimiento de los servicios en la comunidad 0.2 1




FACTOR DE ÉXITO

PESO

RELATIVO

PR

CALIFICACIÓN

C

Total

PR x C

Oportunidad Apoyo de la Administración Municipal 0.05 4 0,2

Oportunidad Alianzas estratégicas 0.05 3 0,15

Oportunidad Desarrollo empresarial y habitacional en el Municipio 0.2 4 0,8

Oportunidad Coordinación con sector educativo 0.1 3 0,3

Oportunidad Apoyo de entidades privadas y grupos empresariales 0.1 4 0,4

Amenaza Base de datos de sistema de identificación de usuarios y su

depuración es deficiente 0.05 4 0,2

Amenaza Tipo de contratación y las tarifas de pago de servicios 0.05 2 0,1

Amenaza La no contratación con algunas aseguradoras con influencia

en el área de atención 0.1 2 0,2

Amenaza La no participación de la comunidad en el desarrollo del

hospital 0.1 1 0,1

Amenaza Desconocimiento de los servicios en la comunidad 0.2 1 0,2

TOTALES 1.0 2,65

Independiente de la cantidad de oportunidades y amenazas clave incluidas en la matriz EFE, el total

ponderado más alto que puede obtener la organización es de 4.0 y el total ponderado más bajo posible es

1.0. El valor del promedio ponderado es de 2.5 Un promedio ponderado de 4.0 indica que la organización

está respondiendo de manera excelente a las oportunidades y amenazas existentes en su sector. En otras

palabras, las estrategias de la empresa están aprovechando con eficacia las oportunidades existentes y

minimizando los posibles efectos negativos de las amenazas.


Esta matriz identifica a los principales competidores de la empresa, así como sus fuerzas y debilidades

particulares, en relación con una muestra de la posición estratégica de la empresa. Los factores analizados

en una MPC, incluyen cuestiones internas y externas, por lo que las calificaciones se refieren a las fuerzas y

debilidades. Es una mezcla de la EFI y la EFE.


Punto 1.

A partir de la matriz sugerida que reúne las condiciones básicas de evaluación y comparación de la

organización con la competencia, se asigna un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente

importante) a cada una de las fuerzas. El peso adjudicado a un factor dado indica la importancia relativa del

mismo para alcanzar el éxito de la empresa. Independiente de que el factor clave represente una fuerza o

una debilidad, los factores que se consideren que repercutirán más en el desempeño de la organización

deben llevar los pesos más altos. El total de los pesos debe sumar 1.0

Nuestro Hospital La competencia

Factor crítico

para el éxito PESO CALIFICACIÓN

PESO

PONDERADO PESO CALIFICACIÓN

PESO

PONDERADO

Participación

en el mercado 0,1 0,3

Competitividad

de precios 0,35 0,1

Posición

financiera 0,05 0,2

Calidad del

producto 0,3 0,2

Lealtad del

cliente 0,2 0,2

TOTAL 1 1

Punto 2.

A partir de la matriz sugerida que reúne las condiciones básicas de evaluación y comparación de la

organización con la competencia, se asigna un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente

importante) a cada una de las fuerzas. El peso adjudicado a un factor dado indica la importancia relativa del

mismo para alcanzar el éxito de la empresa. Independiente de que el factor clave represente una fuerza o

una debilidad, los factores que se consideren que repercutirán más en el desempeño de la organización

deben llevar los pesos más altos. El total de los pesos debe sumar 1.0

Punto 3.

Asignar a cada factor de la empresa y del competidor un valor de 1 a 4 de acuerdo a la siguiente guía:


DEBILIDAD MAYOR 1

DEBILIDAD MENOR 2

FUERZA MENOR 3

FUERZA MAYOR 4



Factor crítico


PESO


PESO

PONDERADO

Participación

en el mercado 0,1 1 0,3 4

Competitividad

de precios 0,35 3 0,1 4

Posición

financiera 0,05 1 0,2 4

Calidad del

producto 0,3 3 0,2 3

Lealtad del

cliente 0,2 3 0,2 3

TOTAL 1 1





Factor crítico


PESO


PESO

PONDERADO

Participación

en el mercado 0,1 1 0,1 0,3 4 1,2

Competitividad

de precios 0,35 3 1,05 0,1 4 0,4

Posición

financiera 0,05 1 0,05 0,2 4 0,8

Calidad del

producto 0,3 3 0,9 0,2 3 0,6

Lealtad del

cliente 0,2 3 0,6 0,2 3 0,6

TOTAL 1 2,7 1 3,6

La calificación no implica que una empresa sea mejor que la otra, en un porcentaje determinado; los

resultados muestran la fuerza relativa de la empresa frente a la competencia con el propósito de asimilar la

evaluación de la manera más sensata y tomar decisiones. Esta matriz nos permite identificar elementos

para considerar como líneas de intervención en el plan de desarrollo.


La matriz DOFA es un instrumento de ajuste que ayuda a desarrollar cuatro tipos de estrategias: fuerzas y

debilidades, debilidades y oportunidades, fuerzas y amenazas, y debilidades y amenazas.

FUERZAS F

DEBILIDADES D

OPORTUNIDADES O

ESTRATEGIAS FO

Usar las fuerzas para aprovechar las oportunidades

ESTRATEGIAS DO

Superar las debilidades aprovechando las

oportunidades

AMENAZAS A

ESTRATEGIAS FA

Usar la fuerza para evitar las amenazas

ESTRATEGIAS DA

Reducir debilidades y evitar las amenazas


Punto 1.

Definir las oportunidades y amenazas externas y las fortalezas y debilidades internas. Podemos usar las

que ya se designaron para la construcción de la matriz EFI – EFE.

Punto 2.

Adecuar las fuerzas internas a las oportunidades externas y registrar las estrategias FO.

Adecuar las debilidades internas a las oportunidades externas y registrar las estrategias DO.

Adecuar las fuerzas internas a las amenazas externas y registrar las estrategias FA.

Adecuar las debilidades internas a las amenazas externas y registrar las estrategias DA.

Cuando una organización tiene debilidades importantes quiere superarlas y convertirlas en fuerzas y cuando

enfrenta amenazas importantes, tratará de evitarlas para concentrarse en las oportunidades. La definición

de estas estrategias son el input de las líneas estratégicas de acción del plan de desarrollo, de los

programas y los proyectos.

En estos momentos podemos definir que tenemos garantizada la construcción de las líneas de trabajo, ya

que la aplicación de los elementos de diagnóstico revisados en los documentos anteriores, son los insumos

para la identificación plena de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la manera más

tangible posible.


FORTALEZAS (F) DEBILIDADES (D)

• Infraestructura física y ubicación geográfica.

• Servicio de 1° y 2° nivel • Alianza con aseguradoras • Implementación procesos de

mejoramiento de calidad continua.

• Ser la única IPS pública en el municipio

• Falta de contratos con EPS de influencia en el Municipio

• Subutilización de algunas áreas del hospital.

• Implementación de procesos de Carrera administrativa con resultado de ingreso de personal con perfiles no idóneos

• Falta de indicadores empresariales claros

• Procesos de facturación inapropiados

OPORTUNIDADES(O) ESTRATEGIAS (F-O) ESTRATEGIAS (D-O)

Apoyo administración Municipal. Desarrollo empresarial y

habitacional con poder adquisitivo en el Municipio

Ampliación y mejoramiento de convenios y proyectos

Apoyo de entidades privadas y grupos empresariales del Municipio

Coordinación con sector educativo

Ampliación del portafolio de servicios con nuevos productos.

Fortalecimiento de las acciones del segundo nivel, especialmente en las áreas quirúrgicas

Diferenciales de mercado en calidad y precio.

Plan de mercadeo para segmentos específicos de población.

Implementación de una cultura organizacional de calidad

Fortalecimiento de PyP y proyecto de salud familiar municipal.

Mejoramiento de plataforma informática.

Implementación de , NTCGP 1000 y estándares de acreditación.

Venta de servicios en diferentes modalidades contractuales según las necesidades de las entidades administradoras de salud

Plan de mercadeo con alianzas para grupos empresariales influyentes en el municipio.

Plan de relaciones interinstitucionales.

Plan de capacitación para los empleados.

Diseño de indicadores empresariales que cumplan los requisitos exigidos por acreditación.

Mejoramiento en hoteleria en las instalaciones hospitalarias y de atención al usuario.

Creación de unidades de atención ambulatoria para segmento de mercado particular.

Implementación de los procesos de carrera administrativa.

Capacitación para los empleados para los procesos de carrera administrativa.

Plan de capacitación y estímulos para empleados.

Manejo del recurso humano por competencias.

AMENAZAS (A) ESTRATEGIAS (F-A) ESTRATEGIAS (D-A)

Base de datos de sistema de identificación de usuarios y su depuración.

Tarifas de contratación inadecuadas

No contratación de algunas EPS de influencia en el Municipio con

Desconocimiento de los servicios de por parte de la comunidad.

No participación de la comunidad

Actualización de los procesos institucionales basados en la gestión de calidad.

Optimización de la plataforma informática de la empresa.

Implementación de un sistema de costos por actividad

Capacitación al área administrativa en facturación y contratación.

Plan de mercadeo con fortalecimiento de imagen corporativa.

Lanzamiento de nuevos productos en salud.

Fortalecimiento de los productos de portafolio de servicios.

Mejoramiento de hotelería intrahospitalaria.

Proyectos de ampliación de servicios de cirugía, laboratorio y urgencias.

Fortalecimiento del área de atención al usuario.

Fortalecimiento de la asociación de usuarios.

Plan de visitas bimensuales a las diferentes entidades administradoras de salud para fortalecimiento de relaciones.


La matriz PEYEA tiene como objetivo determinar cuáles son las estrategias más adecuadas para una

organización, una vez definidas sus posiciones estratégicas interna y externa.


Punto 1.

Seleccionar una serie de variables que incluyan la fuerzas financieras, las ventajas competitivas, la

estabilidad del ambiente y la fuerza de la industria.

Punto 2.

Adjudicar un valor numérico de +1 a lo peor y +6 a lo mejor a cada una de las variables que constituyen las

dimensiones de las fuerzas financieras y las fuerzas de la industria. Asignar un valor numérico de -1 a lo

mejor y de -6 a cada una de las variables que constituyen las dimensiones de las ventajas competitivas y la

estabilidad del ambiente.

A continuación se sugiere un esquema básico de análisis:

+1 (peor) a +6 (lo mejor) para FF FI -1 (mejor) a -6 Peor) para VC EA

POSICIÓN ESTRATEGICA INTERNA POSICIÓN ESTRATÉGICA EXTERNA

FUERZA FINANCIERA

FF CALIFICACIÓN

ESTABILIDAD DEL AMBIENTE

EA CALIFICACIÓN

Rendimiento sobre la inversión +1 Cambios tecnológicos -6

Apalancamiento +1 Tasa de inflación -2

Liquidez +1 Variabilidad de la demanda -3

Capital de trabajo +1 Escala de precios de productos en los

competidores -6

Flujo de efectivo +2 Barreras de entrada en el mercado -3

Facilidad del mercado +3 Presión de la competencia -3

Riesgos implícitos del negocio +1 Elasticidad de la demanda -3

SUMA 10 SUMA -26

VENTAJA COMPETITIVA

VC CALIFICACIÓN

FUERZA DE LA INDUSTRIA

FI CALIFICACIÓN

Participación en el mercado -3 Potencial de crecimiento +3

Calidad del producto -1 Potencial de ventas +4

Lealtad de los clientes -2 Estabilidad financiera +1

Utilización de la capacidad de la competencia -3 Aprovechamiento de recursos +3

Control sobre los proveedores -3 Facilidad de entrada en el mercado +4

SUMA -12 SUMA 15

Los factores designados pueden modificarse de acuerdo a las necesidades del equipo del trabajo.


Punto 3.

Calcular los valores promedio de FF, VC, EA y FI sumando los valores dados a cada variable de cada

dimensión dividiéndolas entre la cantidad de variables incluidas en la dimensión respectiva.

FF 1,42 EA -3,71

FI 3 VC -2,4

Punto 4.

Sumar las calificaciones de los ejes de acuerdo a la fórmula indicada:

X = VC + FI X = -2,4 + 3 X = 0,6

Y = EA + FF Y = -3,71 + 1,42 Y = -2,28 Una vez identificado los valores se identifican los puntos en el eje correspondiente en la matriz y se traza el

vector direccional para cada uno de ellos. Según el punto de intersección de los ejes, se identifica el tipo de

la estrategia recomendable para la organización: agresiva, competitiva, defensiva o conservadora.


La matriz interna – Externa IE coloca las diferentes divisiones de una organización dentro de uin cuadro de

nueve celdas. Se basa en dos dimensiones calve: los totales ponderados de la matriz EFI en el eje X y los

totales ponderados de la matriz EFE en el eje Y.

I II III

IV V VI

VII VIII IX

SÓLIDO 3.0 a 4.0

PROMEDIO 2.0 a 2.99

DÉBIL 1.0 a 1.99

BAJO 1.0 a 1.99

MEDIO 2.0 a 2.99

ALTO 3.0 a 4.0

La matriz interna – Externa IE se divide en tres espacios que tienen diferente implicaciones estratégicas:

I ESTRATEGIA Son estrategias intensivas de penetración de mercado,

desarrollo del mercado o desarrollo del producto y estrategias

integrativas de integración hacia atrás, integración hacia

adelante e integración horizontal.

II CRECER Y

CONSTRUIR IV

III ESTRATEGIA

La penetración en el mercado y el desarrollo del producto son

las estrategias sugeridas. V RETENER Y

MANTENER VII

TOTALES DE MATRIZ EFI

TO

TA

LE

S D

E M

AT

RIZ

EF

E

VI ESTRATEGIA

Son organizaciones de éxito con un mercado dominado y la

posibilidad de innovación. VIII COSECHAR O

DESINVERTIR IX

I II III

IV V VI

VII VIII IX

SÓLIDO 3.0 a 4.0

PROMEDIO 2.0 a 2.99

DÉBIL 1.0 a 1.99

BAJO 1.0 a 1.99

MEDIO 2.0 a 2.99

ALTO 3.0 a 4.0

TOTALES DE MATRIZ EFI

TO

TA

LE

S D

E M

AT

RIZ

EF

E

En el caso de nuestro ejemplo tenemos que:

EFI = 2.6

EFE = 2.65

La matriz de la Gran Estrategia MGE sirve para la formulación alternativa de estrategias. Cuenta con 4

cuadrantes definidos por dos ejes. El eje X corresponde a la posición competitiva de la empresa y el eje Y

corresponde a la velocidad de crecimiento del mercado.

CUADRANTE II CUADRANTE I

CUADRANTE III CUADRANTE IV

POSICIÓN COMPETITIVA

CRECIMIENTO DEL MERCADO

DEBIL FUERTE

LENTO

RÁPIDO


Penetración de mercado

Desarrollo de producto

Integración horizontal

Desinversión

Liquidación

Desarrollo de mercado

Penetración en el mercado

Desarrollo del producto

Diversificación concéntrica


Atrincheramiento


Desinversión

Liquidación


Diversificación horizontal

Diversificación de

conglomerado

Empresa de riego compartido

POSICIÓN COMPETITIVA

CRECIMIENTO DEL MERCADO

DEBIL FUERTE

LENTO

RÁPIDO

La definición de los cuadrantes está dado por los hallazgos de las matrices anteriores, donde podemos

identificar cuál es la posición competitiva del hospital y la velocidad de crecimiento del mercado.

Definimos entonces ambas condiciones para nuestro ejemplo y encontramos que el crecimiento del

mercado dadas la condiciones del Municipio es rápido y la posición competitiva del hospital es débil, por

tanto tendríamos que ubicar el cuadrante II. La estrategia sugerida es entonces penetración del mercado y

desarrollo del producto, corroborando lo analizado en la matriz IE.


Se sugieren estrategias de contribución al

desarrollo del sector, mayor penetración, mayor

desarrollo de servicios y requiere evaluación de

los enfoques de la organización

La estrategia se orienta a contribuir al desarrollo

del sector, mayor desarrollo de servicios y

diversificación


La estrategia es reducir los costos y activos de la

organización. Requiere cambios rápidos y

drásticos.

La estrategia es de diversificación y de creación

de alianzas. Aunque su posición competitiva es

fuerte, debe tener en cuenta el lento crecimiento

del sector.

La construcción de una estrategia global permite la integración de las conclusiones de cada una de las

matrices construidas. Se convierte en el complemento de la plataforma estratégica con la misión, visión,

objetivos , valores y políticas de la organización. Cada una de las conclusiones es válida para definir la

estrategia global.

Si continuamos con nuestro ejemplo debemos considerar entonces:

MATRIZ CONCLUSIONES

Matriz EFI La calificación de 2.6 nos muestra una empresa con una posición interna débil

Matriz EFE La calificación de 2.65 muestra que la empresa no responde eficazmente a las

condiciones del mercado y que no se disminuyen los impactos de los efectos

negativos de las amenazas.

Matriz de Perfil Competitivo

Muestra que la calificación de la empresa es de 2.7 frente a un 3.6 de la

competencia. Con brechas importantes en la participación en el mercado y la

posición financiera

Matriz DOFA

FORTALEZAS (F) DEBILIDADES (D)

• Infraestructura física y ubicación geográfica.

• Servicio de 1° y 2° nivel • Alianza con aseguradoras • Implementación procesos de

mejoramiento de calidad continua.

• Ser la única IPS pública en el municipio

• Falta de contratos con EPS de influencia en el Municipio

• Subutilización de algunas áreas del hospital. • Implementación de procesos de Carrera

administrativa con resultado de ingreso de personal con perfiles no idóneos

• Falta de indicadores empresariales claros • Procesos de facturación inapropiados

OPORTUNIDADES(O) AMENAZAS (A)

Apoyo administración Municipal.

Desarrollo empresarial y habitacional con poder adquisitivo en el Municipio

Ampliación y mejoramiento de convenios y proyectos

Apoyo de entidades privadas y grupos empresariales del Municipio

Coordinación con sector educativo

Base de datos de sistema de identificación de usuarios y su depuración.

Tarifas de contratación inadecuadas No contratación de algunas EPS de

influencia en el Municipio con Desconocimiento de los servicios de por

parte de la comunidad. No participación de la comunidad


MATRIZ CONCLUSIONES

Matriz PEYEA Vector en cuadrante de estrategia competitiva

Matriz IE Ubicación en cuadrante V, estrategia de penetración en el mercado y el

desarrollo del producto son las estrategias sugeridas.

Matriz de Gran Estrategia

Ubicación en cuadrante II, estrategias de contribución al desarrollo del sector,

mayor penetración, mayor desarrollo de servicios y requiere evaluación de los

enfoques de la organización

Tenemos entonces los insumos para el planteamiento de una estrategia global corporativa. En el caso de

nuestro ejemplo podríamos definirla como:

“Prestación de servicios de salud de primer y segundo nivel de atención y

generación de nuevos productos de salud garantizando el sostenimiento y

desarrollo institucional, mediante acciones que permitan la participación social, la

contratación con EPS, la eficiencia y eficacia en la prestación de los servicios con

personal idóneo y con altos niveles de calidad, buscando la satisfacción de los

usuarios.” En esta estrategia tenemos entonces un fortalecimiento a nivel interno a través de la eficiencia, la eficacia y

los altos niveles de calidad. El fortalecimiento de la participación social para responder ante las amenazas

externas. Fortalecer la posición en el mercado mediante la definición de actividades en dos niveles de

complejidad y desarrollo de nuevos productos. Un fortalecimiento en la competencia directa en el mercado

con los nuevos productos y la satisfacción de los usuarios buscando un desarrollo sostenible. Un enfoque

sustentado en la calidad de los servicios, la satisfacción de los usuarios y la idoneidad de los profesionales.

La estrategia global corporativa debe enmarcar el plan de desarrollo institucional.

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