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Revista Ingeniería y Gestión de Mantenimiento. Vol. Enero/Febrero/Marzo España 2011.

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CASO DE ESTUDIO EN EL SECTOR AUTOMOVILÍSTICO SOBRE LA APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA 6-SIGMA EN LA GESTIÓN DE LA GARANTÍA

Vicente González a, Carlos Real b, Adolfo Crespo c

a Alumno de doctorado del programa de Ingeniería de Organización de la Universidad de Sevilla, España.

b Gerente de Manufactura de Ensamble Final y Black-Belt 6 Sigma de Ford Motor Co. en Hermosillo, México.

c Catedrático de la Universidad de Sevilla, Escuela Superior de Ingenieros de Sevilla, España

Resumen

Este documento se centra en una de las etapas incluidas en el marco de referencia propuesto y desarrollado por los autores en trabajos anteriores para la mejora de la gestión de las asistencias en garantía. Concretamente, la etapa a la que se refiere este artículo pretende aplicar la nueva metodología 6-Sigma en la mejora de la organización del servicio post-venta. De este modo, la aplicación de esta herramienta de calidad puede ayudar y facilitar la toma de decisiones así como mejorar procesos relacionados con distintos aspectos en el ámbito de la gestión de la garantía.

Con tal propósito, el estudio comienza con una introducción a la noción actual de la garantía, donde se describen brevemente las etapas constitutivas del marco de gestión propuesto. De este modo, el lector puede situar la etapa a desarrollar en el presente artículo dentro de un contexto de herramientas y metodologías. Seguidamente, se define el método 6-Sigma, desarrollando de forma sucinta las partes en qué consiste y efectuando una breve revisión de cómo éste interacciona con otras herramientas y metodologías. Con posterioridad se describe el escenario de estudio donde, se aplicará a continuación la metodología 6-Sigma. De tal aplicación se obtienen una serie de resultados que serán comentados al final de este artículo. Para terminar, el artículo finaliza con las conclusiones donde se subrayan los puntos más importantes derivados del estudio y se plantean así mismo futuras líneas de investigación en este campo.

En definitiva, el estudio de este caso concreto pretende dar apoyo y ayudar al entendimiento de materias y desarrollos teóricos relacionados con la herramienta de calidad Seis-Sigma. Generalmente, los casos reales disponen de tal cantidad de información que pueden, bien trivializar el estudio o bien complicarlo más allá de un nivel razonable. Por ello, la intención aquí va a ser sintetizar un caso práctico que transmita de forma sencilla cómo una adecuada implementación de la metodología 6-Sigma en el ámbito de las asistencias en garantía puede ayudar a reducir costes, permite tomar decisiones apropiadas y mejora, en general, la imagen de la empresa frente al cliente.

Palabras Clave: Asistencia en Garantía, Metodología de Calidad, Gestión Post-venta, Mejora de Procesos, Seis-Sigma, Servicio al Cliente.

1 INTRODUCCIÓN

Con la venta de un producto, el fabricante está hoy en día obligado por contrato a proporcionar una asistencia en garantía al comprador. Esta responsabilidad obliga al fabricante a plantear una estrategia desde el punto de vista operacional y organizacional cuyo objetivo no sea únicamente reducir costes, sino también conseguir que las decisiones sean globales y estratégicas dentro de la empresa, con el fin último de poner en el mercado un producto robusto y fiable. Esto repercutirá de manera directa en la gestión de la garantía ofreciendo en consecuencia un servicio postventa adecuado para el usuario. Por ese motivo, no sólo los directivos y responsables de la compañía deben constituir y participar en una organización bien establecida y controlada, también será de gran importancia contar con la experiencia proporcionada por el personal técnico de mantenimiento y de posventa.


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En la revisión de la literatura [1] [2], se observan diferentes interacciones entre garantía y otras disciplinas, apreciándose cómo se reparten según diferentes modelos y autores. En particular, y de forma resumida, pueden considerarse cuatro importantes interacciones:

1. Garantía y Mantenimiento: En muchos casos, el período de garantía es el tiempo en el cual el fabricante aun dispone de un determinado control sobre su producto y su comportamiento. Además, los costes esperados de esta asistencia en garantía dependerán, no sólo de los propios requisitos de la garantía, sino también del programa de mantenimiento asociado del producto [3].

2. Garantía y Outsourcing: El servicio de garantía o, en general, el departamento de postventa de una empresa, suele ser una de las áreas más susceptibles de ser externalizada, debido (entre otros motivos) al bajo riesgo que supone así como a la existencia hoy en día de defensa jurídica para servicios de este tipo a la hora de contratar a terceros [4].

3. Garantía y Calidad: La mejora de la fiabilidad y la calidad del producto no sólo tiene un impacto favorable y ventajosa frente al cliente, sino que también reduce altamente el coste esperado de las asistencias en garantía [5].

4. Garantía y Análisis de Costes: En referencia a las estimaciones de costes, actualmente existen métodos para calcular con cierta precisión el coste final de un contrato específico de adquisición. Por ejemplo, el método denominado "Estimate At Completion" (EAC) o estimación a finalización [6], es una técnica de gestión de proyectos para el control de los costes en función de los progresos realizados.

Paso 1: EFECTIVIDAD

Cuadro de Mando Integral

Análisis de Criticidad

Análisis Causa Raiz de Fallos

Paso 2: EFIC

IEN

CIA

AF & HDM adaptado a la

Garantía

Análisis de Riesgo-Coste-Beneficio en

Garantías

Paso

4: M

EJO

RA

6 - Sigma

E-Tecnologías(E-Garantía)

Gestión de las relaciones con

los clientes

Paso 3: EVALUACIÓN

Análisis del Coste de Ciclo de

Vida

Fiabilidad, Disponibilidad,

Mantenabilidad y Seguridad

Figura 1. Marco de referencia propuesto para la gestión de garantías En base a lo anterior y a la experiencia observada en casos de estudio como el descrito en la

referencia [7], se establece un marco de referencia para la gestión de asistencias en garantía, utilizando para ello técnicas de ingeniería ya definidas y aplicadas en otros procesos similares (figura 1). Este marco genérico, desarrollado y detallado en la referencia [8], integra modelos de gestión ya definidos, ordenándolos en cuatro fases secuenciales en donde las diferentes técnicas desempeñarán un papel crucial. Siguiendo este esquema, el marco de referencia pretende dar soporte a la gestión de un programa de garantía (entendiendo por tal programa como una secuencia de actividades), ofreciendo de este modo una visión práctica del conjunto de acciones que componen cada bloque de gestión, y centrándonos en la


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mejora no sólo de la fiabilidad del producto, sino también de la relación entre fabricante y usuario. La reingeniería en los procesos de gestión y la aplicación de una correcta organización de la garantía permitirá (entre otras opciones) influir en el diseño del producto y su fabricación, aumentando su calidad y su fiabilidad al mejorar el flujo de información relativa a defectos del producto y a sus causas. Concretamente, la aplicación de la metodología 6-Sigma es una de las etapas sugeridas en este marco propuesto de gestión de la garantía, cuyos bloques y métodos pretenden facilitar la toma de decisiones así como mejorar los procesos de gestión. Es importante destacar que, además de los bloques y métodos indicados, existen en la actualidad otras herramientas y técnicas importantes. Este documento tratará de exponer en pocas palabras algunos aspectos del método 6-Sigma, principalmente mediante su aplicación a un caso práctico. Otros trabajos en este campo son, por ejemplo, las siguientes fuentes: [9], [10] y [11].

2 RESUMEN DE LA METODOLOGÍA 6-SIGMA

En el marco de referencia propuesto para la gestión de la garantía [8], observamos que el cuarto paso se refiere a la mejora del programa de garantías. Dicha mejora se efectuará en base a indicadores generalmente aceptados de modo que, con los pasos previos mencionados y con las medidas que de estos pasos se pueden obtener, habrá sin duda una gran cantidad de datos relacionados con la garantía que ofrecerán una amplia variedad de información. La dificultad aquí será por tanto el tratamiento de tal cantidad de información así como el conocimiento para poder discriminar entre datos que pueden ser útiles y datos que no lo son tanto.

Por ese motivo, y a fin de asegurar el ciclo de mejora continua, en el cuarto paso se han incluido la implementación de nuevas tecnologías [12], de modo que permitan procesar grandes volúmenes de datos con múltiples orígenes, la incorporación de aplicaciones de gestión que faciliten la toma de decisiones y las relaciones con los clientes y, por último, la implementación de una metodología de calidad que en cierto modo lubrique toda esta maquinaria de gestión y organización. Con tal objetivo, pasamos a continuación a describir de manera sucinta el método 6-Sigma [13] [14], así como una revisión breve a sus interacciones con otras herramientas y metodologías de gestión y de calidad para, finalmente, aplicarla con posterioridad a un caso concreto de estudio.

2.1 Breve descripción del método

Hemos comentado que para engranar todo este dispositivo de herramientas y metodologías, es necesaria la puesta en marcha de programas o métodos que optimicen la eficiencia de la organización y, concretamente para nuestro caso, que mejoren la gestión y la organización de las asistencias en garantía. Con tal finalidad, es posible e interesante adaptar conceptos por ejemplo provenientes de la filosofía TPM (Total Productive Maintenance), donde se trata de lograr una mejora continua aplicada en ese caso a una práctica de mantenimiento [15] [16].

Satisfaccióndel ClienteObjetivo

Mejora delProcesoEnfoque

Punto Fuerte

Metodo

Soporte

EmpleadosComprometidos

HerramientasEfectivas

LiderazgoComunicación Recursos Compensación

Figura 2. Integración de los principios de calidad total en 6 Sigma


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Este objetivo reside también en otras metodologías como el TQM (Total Quality Management) [17]

[18] o incluso la familia ISO-9000 [19] [20], que se ha utilizado en nuestro caso como base para el marco de referencia. En definitiva, y con intención de ir más allá, muchas organizaciones están recientemente aplicando una nueva filosofía de gestión que puede ser también muy útil para la gestión de la garantía. El Seis Sigma (Figura 2) es una metodología que integra el factor humano con herramientas de mejora [21] [22], principalmente estadísticas, a fin de engranar como se ha mencionado anteriormente los complejos mecanismos dentro de una empresa [23]. Como es conocido, sigma en estadística significa una medida de dispersión (variabilidad) [24]. Esta variabilidad es considerada como la principal enemiga de la calidad, por lo tanto, 6-sigma propone las siguientes medidas [25]:

o Seleccionar aquellos indicadores o variables, que son críticas para la calidad. o Adoptar las medidas de estas variables a fin de recopilar los datos reales de la situación

actual. o Detectar la fuente de variación de las variables de interés y sus tolerancias admitidas. o Implementar soluciones. o Aplicar controles estadísticos que permitan la mejora a medio o largo plazo.

La aplicación de la filosofía 6-sigma supone la necesidad de datos reales y el uso de una enorme cantidad de variables [26]. Por lo tanto, y como se ha querido resaltar anteriormente, esta metodología combinada con las nuevas tecnologías electrónicas de la información y la comunicación puede traer muy buenos resultados en el ámbito de la gestión de un programa de garantías.

Excelenciaen la Gestión

6 SIGMA

BeneficioEmpresarial

Satisfacióndel Cliente

Orie

ntac

ión

al C

lient

e

Dec

isio

nes

Obj

etiv

os

Med

ida

del

Proc

eso

Figura 3. Pilares fundamentales de la metodología 6-Sigma Para la aplicación del 6-sigma, se requiere un equipo dedicado a tiempo completo a esas cuestiones

[27]. En relación con temas que afectan a la garantía, este equipo deberá estar formado por gerentes de nivel medio, independientes de los departamentos de post-venta, ingeniería, fabricación o calidad. Es decir, deberán conformarse como un equipo autónomo que vele por el aseguramiento y la resolución de asuntos relacionados con las reclamaciones de los clientes.

En definitiva, la finalidad de Seis Sigma se dirige a tres áreas principales (Figura 3): o Mejorar la satisfacción del cliente [28]. o Reducir el tiempo en el ciclo [23]. o Reducir los defectos [29].

Para implementar el seis sigma, se necesita un equipo de personas que se organizan de la siguiente forma [30] [31]: (véase Figura 4)

BLACK BELT: Es una persona dedicada al 100% a enfrentarse con oportunidades de cambio criticas y a conseguir que logren resultados. Es casi un experto en la resolución de problemas mediante a las herramientas de Seis Sigma.

MASTER BLACK BELT: Es el entrenador, consultor y monitor de los BLACK BELT. Es un experto de las herramientas de Seis Sigma. Es el responsable que los grupos o equipos funcionen eficiente mente.


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GREEN BELT: Esta formado en los métodos de seis sigma. La diferencia que tiene con los BLACK BELT son que el GREEN BELT suele tener otro trabajo real dentro de la compañía por lo que sirve a tiempo parcial como miembro de un equipo o como líder del equipo.

CHAMPION: Esta posición es muy común en seis sigma y normalmente es un ejecutivo de alta dirección que patrocina a un green belt o a un grupo .Por lo regular son directivos claves para el cambio de la empresa.

LIDER DE IMPLEMENTACION: El líder de implementación es un profesional en la mejora empresarial.

EQUIPOS DMAMC: Se encargan de los procesos de calidad así como de resolver los problemas de la empresa que se ven reflejados en los clientes y que a su vez tienen repercusión en el capital de la empresa.

Líder de Implementación

Black BeltGreen Belt

Equipo DMAMC

Champion

Master Black Belt

Líder de Implementación

Black BeltGreen Belt

Equipo DMAMC

Champion

Master Black Belt

Figura 4. Organización para la implementación 6-Sigma. DMAMC es el acrónimo de “Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar”, para lo cual se forman

equipos con tareas especificas supervisados por un Black Belt o un Green Belt que a su vez son revisados por un Master Balck Belt, éste por un Champion y éste finalmente por un Líder de Implementación. Este acrónimo también nos lo encontramos usualmente en su versión en inglés “DMAIC”, y cada parte conlleva las siguientes acciones [13] [14]:

DEFINIR: Hay que definir el marco del proyecto como un todo. El grupo debe preguntarse cual es el problema para plantearlo y visualizarlo ya que a veces pasan por invertidos.

MEDIR: Tiene dos objetivos principales: o Tomar datos para validar y cuantificar el problema. o Empezar a obtener cifras claves para la resolución de los problemas.

ANALIZAR: Al contar con la información hay que ANALIZAR y obtener criterios para resolver los problemas a mejorar.

MEJORAR: Es una etapa muy importante ya que al identificar los problemas y resolverlos nos enfocamos para no repetirlos.

CONTROLAR: Esta parte es la que se encarga en localizar los vicios y hacer que la empresa no caiga en ellos otra vez.

2.2 Interacción del 6-Sigma con otras herramientas y metodologías

Como se ha podido mencionar en el apartado anterior, sigma es una letra del alfabeto griego que se utiliza para identificar una medición estadística [32] [33]. En términos estadísticos, seis sigma se refiere,


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por ejemplo, al objetivo de lograr sólo 3,4 defectos por millón de elementos involucrados (bien sean productos fabricados, o servicios efectuados, etc.). Es decir, los niveles de desempeño medidos en “sigmas” equivalen a decir:

o Nivel 6 Sigma: 3,4 Defectos por millón de oportunidades (DPMO) o Nivel 5 Sigma: 233 DPMO o Nivel 4 Sigma: 6210 DPMO o Nivel 3 Sigma: 66807 DPMO o Nivel 2 Sigma: 308537 DPMO o Nivel 1 Sigma: 690000 DPMO

Satisfaccióndel Cliente

Herramientas de medida y evaluación- Excelencia en la fabricación.- Excelencia en el apoyo al producto.- Aprobación reguladora.- Hoja de ruta de la Calidad.- Metrics.

Resultados empresarialesFactores de éxito

Metodologías

Herramientas

DiseñoLean

TPM

VSM – Decisión qué herramienta utilizar

Gestión visual – Enfoque de la gestión a anormalidades

Lean 6-Sigma

Kaizen JIT KanbanDOE

SMEDDMAIC FMEA Fishbone

Kitting C&E VMI Control ChartsVOC

5S – Comienzo de la eliminación de desperdicios

Participación delos empleados

Aprender haciendo Resoluciónde problemas

Satisfaccióndel Cliente

Herramientas de medida y evaluación- Excelencia en la fabricación.- Excelencia en el apoyo al producto.- Aprobación reguladora.- Hoja de ruta de la Calidad.- Metrics.

Resultados empresarialesFactores de éxito

Metodologías

Herramientas

DiseñoLean

TPM

VSM – Decisión qué herramienta utilizar

Gestión visual – Enfoque de la gestión a anormalidades

Lean 6-Sigma

Kaizen JIT KanbanDOE

SMEDDMAIC FMEA Fishbone

Kitting C&E VMI Control ChartsVOC

5S – Comienzo de la eliminación de desperdicios

Participación delos empleados

Aprender haciendo Resoluciónde problemas

Figura 5. Pirámide de herramientas y metodologías para mejorar la satisfacción del cliente. En términos de gestión empresarial, Seis Sigma es ya una metodología madura y rigurosa, pero a la

vez versátil y aplicable, diseñada para alcanzar, mantener y optimizar los resultados en las empresas. Esta metodología emplea un conjunto de herramientas estadísticas y de gestión, que al combinarlas sinérgicamente permite alcanzar significativos resultados a corto plazo [34]. Las herramientas (Figura 5) con las que los equipos DMANC cuentan se pueden dividir en los siguientes tipos en función de su finalidad:

Herramientas para Generar Ideas y Organizar la Información: o Tormenta de Ideas o Diagrama de Afinidad o Votación Múltiple o Diagrama de Árbol o Diagrama de Proceso a Primer Nivel o Diagrama de Flujo de Proceso o Diagrama Causa y Efecto

Herramientas para Obtención de Datos: o Muestreo. o Definición de Operaciones o Métodos para Obtener la Voz del Cliente (VDC) o Hojas de Control y Hojas de Calculo o Análisis del Sistema de Medidas (ASM)

Herramientas para el Análisis del Proceso de los Datos: o Análisis del Flujo del Proceso


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o Análisis del Valor Añadido o Diagramas y Gráficos

Tras una serie de años de aplicación se demuestra que aquella empresa que la adopta mejora significativamente la satisfacción de sus clientes y el valor de la compañía, eliminando todo aquello que se hace pero que no agrega valor [28] [35]. En definitiva, la implementación de Seis Sigma en la cultura de la empresa logra reducir sus costes, incrementar su productividad y beneficios, y la satisfacción de sus clientes [36] [37]. Estas empresas van desde empresas de fabricación y servicios hasta incluso instituciones para la salud y organismos estatales dado que, en todos ellas se abordan las mismas cuestiones básicas:

o ¿cuál es el flujo del proceso? o ¿quiénes son sus actores? o ¿cuáles son los objetivos del proceso? o ¿qué espera el cliente de él? o ¿qué parámetros utilizan los gestores y responsables del mismo para controlarlo?

El aspecto cultural afecta sin duda en la forma en que esta metodología se implemente de modo que, teniendo en cuenta el contexto y el tipo de empresa que definitivamente va a implantarlo, surgen tendencias e interacciones que combinan la metodología 6 Sigma con otras herramientas de calidad. Por ejemplo, nos encontramos habitualmente las siguientes combinaciones:

Lean Six Sigma.

La aplicación de técnicas “Lean” integradas a las herramientas estadísticas es un hecho y sigue en aumento. Su combinación permite fácilmente simular procesos de manera informática [38] [39].

Mejora del Rendimiento de

los ProcesosEficiencia Efectividad

COSTE

PLAZO CALIDAD

LEAN:Conjunto de principios y

herramientas que nos ayudan a eliminar actividades que no añaden valor y a crear un flujo de procesos.

6-SIGMA:Conjunto de métodos y herramientas

enfocados en la reducción significativa de variaciones no

deseadas en productos y procesos.Mejora del Rendimiento de

los ProcesosEficiencia Efectividad

COSTE

PLAZO CALIDAD

LEAN:Conjunto de principios y

herramientas que nos ayudan a eliminar actividades que no añaden valor y a crear un flujo de procesos.

6-SIGMA:Conjunto de métodos y herramientas

enfocados en la reducción significativa de variaciones no

deseadas en productos y procesos.

Figura 6.Complementación entre los objetivos del método Lean y Seis Sigma.

Tal como indica la Figura 6, la metodología Lean permite eliminar actividades que no aportan ningún valor añadido, creando al mismo tiempo un flujo de procesos. Básicamente está enfocada a la reducción de desperdicios como:

o Sobreproducción o Tiempos de espera o Transporte o Exceso de procesado o Inventario o Movimientos o Defectos

Las herramientas Lean incluyen procesos continuos de análisis (Kaizen), producción "pull" (Kanban), y elementos y procesos a prueba de fallos (Poka Yoke).

DFSS - Diseño por Seis Sigma También está en aumento la sistemática conocida como DMADV (Definir-Medir-Analizar-Diseñar-

Validar). Se incorporan técnicas para lograr una mayor creatividad y poder de innovación, integrando también herramientas Triz (acrónimo ruso para Teoría para Resolver Problemas de Inventiva o “Theory of Inventive Problem Solving”). Básicamente, el “Diseño por Seis Sigma” (traducción del acrónimo DFSS) se suele definir como un enfoque también riguroso para el diseño de productos y servicios a fin de satisfacer las expectativas del cliente [40] [41].


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Las empresas que aplican Seis Sigma suelen encontrar muchos defectos que en realidad son originados durante el proceso de diseño. Por ese motivo, DFSS facilita un rediseño de los procesos de fabricación así como de las capacidades desde el principio, y asegura que los productos finales son producibles con menores defectos por medio de la tecnología existente. Es decir, DFSS integra la ingeniería y el proceso de diseño de modo que permita eliminar defectos antes de que éstos puedan ocurrir. La integración de los principios de DMAIC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar, Controlar) con herramientas de diseño del tipo IDEaS (“Initiate, Design, Execute and Sustain process”), da como resultado diseños de productos que cumplen siempre y desde el comienzo con las normas de Seis Sigma.

Análisis de la varianza

Regresiones

Modelos lineales

Análisis de sensibilidad

Comprobación de hipótesis

Condiciones de uso y entorno

Análisis ciclo de vida

Física del fallo

Crecimiento de la fiabilidad

Predicciones de garantía

VOC

QFD

FMEA

Planes de control

MSA

Modelización

DOE

DFSS DFRAnálisis de la varianza

Regresiones

Modelos lineales

Análisis de sensibilidad

Comprobación de hipótesis

Condiciones de uso y entorno

Análisis ciclo de vida

Física del fallo

Crecimiento de la fiabilidad

Predicciones de garantía

VOC

QFD

FMEA

Planes de control

MSA

Modelización

DOE

DFSS DFR

Figura 7. Herramientas y metodologías utilizadas en DFSS y DFR. En definitiva, el Diseño por Seis Sigma surgió del propio Seis Sigma y las metodologías de calidad

sobre Definir-Medir-Analizar-Mejorar-Controlar (DMAIC), que fueron desarrollados originalmente por Motorola para mejorar sistemáticamente los procesos a través de la eliminación de defectos [42] [43]. A diferencia de los predecesores Seis Sigma / DMAIC, que normalmente se dedican a resolver los problemas existentes de fabricación, DFSS pretende evitar los problemas de fabricación mediante la adopción de un enfoque más proactivo para la resolución de problemas y comprometer los esfuerzos de la compañía en una fase temprana a fin de reducir los problemas que podrían ocurrir. El objetivo principal de DFSS es lograr una reducción significativa en el número de unidades defectuosas y variaciones en la producción. Se parte de una comprensión de las expectativas de los clientes, necesitando la realización de críticas a los problemas de calidad (CTQs) antes de que el diseño sea completado. Normalmente, en un programa de DFSS, sólo una pequeña parte de la CTQs están relacionadas con la fiabilidad, por lo que la fiabilidad no recibe la atención debida ya que el DFSS usualmente no tiene como objetivo analizar los problemas a largo plazo (tras la fabricación) que puedan surgir en el producto.

DFR – Diseño para la Fiabilidad Tres importantes principios resumen la filosofía de las mejores prácticas en fiabilidad que hoy en día

aplican las empresas de éxito [44] [45]: 1) La fiabilidad debe ser diseñada en productos y procesos utilizando los mejores

métodos científicos disponibles. 2) Es importante saber cómo calcular la fiabilidad, pero también lo es (o puede que más)

el saber cómo lograrla y mantenerla. 3) La puesta en práctica de la fiabilidad debe comenzar muy temprano en el mismo

proceso de diseño y debe estar bien integrada en el ciclo de desarrollo del producto en general.

Comparándolo con el DFSS, el Diseño para la Fiabilidad sí es un proceso específicamente orientado hacia la obtención de una alta fiabilidad a largo plazo [46] [47]. Este proceso trata de identificar y prevenir problemas de diseño en la fase de desarrollo, en lugar de encontrar estos problemas cuando el producto ya está en las manos del cliente. Para ello se utilizan una gran variedad de herramientas [48] [49]. Estas herramientas son diferentes a las utilizadas en DFSS, aunque existe cierta superposición. La Figura 7 ilustra las diferentes herramientas utilizadas en DFSS y DFR, así como el solapamiento entre ambas. Como se puede ver en este gráfico, los tipos de herramientas utilizadas en DFR se basan en


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modelos de la vida útil del producto, la física del fallo, las predicciones de la garantía etc. La zona común entre DFSS y DFR incluye herramientas tales como Voz del Cliente (VOC), Diseño de Experimentos (DOE) y el Análisis de Modos de Fallo y Efectos (FMEA), que son elementos esenciales en cualquier tipo de programa de mejora del producto.

Aparte de las interacciones que hoy en día presenta la metodología Seis Sigma con otras herramientas y métodos del ámbito de la calidad y la mejora continua (y que algunas hemos comentado en este apartado), se están observando también algunas tendencias que afectan por ejemplo a la capacitación de los responsables de la implementación del Seis Sigma. Es decir, aparece un cierto cambio en los perfiles de los Black. Belts y Green Belts, en donde cada vez se está requiriendo un mayor conocimiento y capacitación, así como una menor consideración individualista de los proyectos. Por otro lado, también se está hoy en día buscando una cierta especialización. De este modo, surgen black-belts y green-belts especialistas según el sector de implantación.

3 DESCRIPCIÓN DEL CASO DE ESTUDIO

Los estudios de casos concretos son utilizados normalmente, tanto en ingeniería como en otros campos de investigación, para dar apoyo y ayudar al entendimiento de materias y desarrollos teóricos. La descripción de estos casos dispone generalmente de tal cantidad de información que puede trivializar el estudio o complicarlo más allá de un nivel razonable. Por ello, la intención aquí va a ser sintetizar un caso práctico que transmita de forma sencilla cómo una adecuada implementación de la metodología 6-Sigma en el ámbito de las asistencias en garantía puede ayudar a reducir costes, permite tomar decisiones apropiadas y mejora, en general, la imagen de la empresa frente al cliente. Otros interesantes casos prácticos se encuentran en las referencias [50] [51], además de las ya mencionadas [45] [47] [48].

Una vez definida la base teórica que describe brevemente la metodología 6-Sigma, se va a proceder a su aplicación al caso de una planta genérica de fabricación dentro del ámbito automovilístico. Para ello, se va a detallar de forma sucinta el escenario práctico que parte de un contexto realista. No obstante, se ha decidido modificar los datos de partida a fin de desarrollar esta aplicación desde un punto de vista académico, de fácil extrapolación a otros contextos y donde la finalidad es destacar las potencialidades del método 6-Sigma. Como veremos más adelante, cuando un cliente detecta un defecto en su vehiculo realmente se está considerando una situación anormal ya que lo normal es que su vehículo funcione perfectamente. No obstante, estas anormalidades o situaciones que deben tratarse como incidencias en garantía, suponen porcentajes importantes en los costes en que incurren las compañías de automóviles, por lo que su estudio, análisis y mejora es un ámbito que está plenamente justificado (véase Figura 8). El eje vertical en el gráfico en la Figura 8 representa el porcentaje de los ingresos de la empresa de automoción que se necesita para cubrir las reclamaciones de garantía.

Figura 8. Ratios de costes en garantía de cinco grandes compañías automovilísticas.

(extraído de “Warranty Week Newsletter” de 20 de Junio, 2006 [52]) Como se ha mencionado en la introducción, la mejora de la fiabilidad y la calidad del producto no

sólo tienen un impacto favorable y ventajosa frente al cliente, sino que también reduce altamente el coste esperado de las asistencias en garantía [5]. No obstante, en la industria del automóvil por ejemplo (Figura 8), considerar que un bajo ratio de reclamaciones supone una alta calidad puede ser probablemente una


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simplificación, ya que puede tener más que ver con aquellas compañías que, por ejemplo, rechazan mejor las reclamaciones a los clientes, impulsándolas o redireccionándolas hacia los proveedores. Este hecho puede resultar una interesante línea de investigación en futuros trabajos relacionados con este ámbito.

3.1 Escenario de Estudio

El escenario de estudio se basa en una planta real de fabricación de automóviles, de donde se han obtenido datos como el número de vehículos que pone a la venta mensualmente, los ratios de fallo que estos vehículos presentan, los tiempos en reaccionar del servicio técnico para reparar las averías en garantía etc. No obstante, por motivos de confidencialidad, los datos aquí expuestos han sido modificados con la única finalidad de mostrar con mayor claridad los resultados en la aplicación de una metodología 6 Sigma.

En definitiva, una planta típica de ensamble de automóviles cuenta con diferentes áreas o departamentos productivos. Estos son: Estampado, Carrocerías, Pintura y Ensamble. Dichas áreas forman la secuencia general de la fabricación del vehículo. A continuación se da una descripción breve de cada una de ellas y la interacción existente:

ESTAMPADO: Esta es el área en la que las partes metálicas que conforman la carrocería o estructura del vehículo

son formadas. El área de estampado tiene como materia prima los rollos de acero, esto son cortados en formas rectangulares de diversos tamaños dependiendo del uso que tendrán (el proceso de corte del acero para formar rectángulos es conocido como proceso de "blanking"). Una vez procesado el rollo de acero, cada hoja es introducida en una prensa, donde a través de varias toneladas de presión, el metal es embutido y los contornos son cortados para dar el acabado necesario y tener como producto final partes del chasis, techo, puertas, etc.,

CARROCERIAS: El área de carrocerías es el cliente del área de estampado. Carrocerías tiene como materia prima las

partes estampadas y la transformación en esta área consiste en unir las piezas para formar la estructura del vehículo. La unión de las piezas se da a través de procesos de soldadura. La planta bajo estudio tiene un alto grado de automatización lo que implica que la gran mayoría de sus operaciones de soldadura son hechas por robots.

PINTURA: Una vez construida la carrocería del vehículo esta pasa al área de pintura donde la unidad es

sumergida en tinas para así aplicar anticorrosivos, posteriormente es pintada y sometida a un proceso de horneado. El producto terminado en esta fase del proceso consiste en el cascarón pintado y de aquí es entregado al área de ensamble.

ENSAMBLE: El ensamble final es el área más grande y comúnmente con mayor cantidad de operarios. En

ensamble se recibe la unidad pintada pero sin ninguna parte instalada. El proceso en el área de ensamble consiste normalmente en algunos cientos de estaciones de trabajo (la planta bajo estudio tiene 284 estaciones de trabajo en el área de ensamble) en las que operarios forman un proceso de manufactura en serie sobre una línea de montaje. El armado del vehículo se inicia con la instalación del cableado, aislantes de sonido, módulos y sensores. Posteriormente es instalada la alfombra, el panel de instrumentos, asientos y vestiduras interiores para culminar con la instalación del motor, transmisión, suspensión y llantas.

Una vez terminado el ensamble del vehículo la unidad es entregada al área de control de calidad donde varias pruebas funcionales son realizadas.

Una de las funciones de soporte más importantes y que acompaña la transformación del vehículo a lo largo de todas las áreas o departamentos es la de Logística del Material. El material es adquirido en localidades de todo el mundo aunque mayormente se busca tener a los principales proveedores en torno a la planta ensambladora. Las modalidades del surtido de material a los procesos de producción varía dependiendo de las características de la operación y del mismo material aunque en general se busca minimizar los inventarios.

3.2 Planteamiento del problema y objetivos

El problema con el que nos encontramos es en definitiva disminuir el número de incidentes en garantía, para lo cual se deberá mejorar tanto la calidad durante el proceso productivo como la eficiencia


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y rendimiento de los técnicos de asistencia en garantía de modo que, por ejemplo, sepan afrontar de una forma rápida y ágil una situación anómala de fallos sistemáticos en vehículos ya vendidos.

La aplicación de esta metodología de calidad en el servicio postventa, permite analizar la fiabilidad de un producto una vez puesto a la venta, mejorarla, así como potenciar el rendimiento del servicio de asistencia en garantía a la hora de hacer frente a averías.

4 APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA 6-SIGMA EN EL CASO DE ESTUDIO

Una vez descrito el contexto del caso de estudio y los problemas u objetivos que nos planteamos resolver o alcanzar, procedemos a continuación a desarrollar una metodología para conseguirlo. En nuestro caso particular, se va a aplicar la metodología 6-Sigma para alcanzar estas metas utilizando para ello equipos multidisciplinares, herramientas estadísticas con los datos que se disponen etc. así como otros criterios ya adelantados anteriormente (véase apartado 2).

4.1 Roles y Procesos en la aplicación 6-Sigma

Vamos a comenzar este apartado definiendo la estrategia basada en Roles y Responsabilidades (funciones) en los que se centra el trabajo del personal asignado para la resolución de los problemas de garantías, la cual es una actividad clave dentro del sistema de calidad de cualquier corporación que pretenda ser hoy en día competitiva. El personal enfocado a esta labor debe trabajar siguiendo determinadas pautas. Aclaramos a continuación las distintas pautas o roles que se consideran en nuestra planta genérica:

ROL 1.- Está relacionado con la comprensión y entendimiento de los problemas prioritarios del

cliente y ajustar las inspecciones de calidad en el proceso de fabricación para que detengan el problema en la medida de lo posible (Figura 9).

n.....

Def

ecto

s

01234567

Expectativa del cliente

Nivel Actual

GA

P

Problem

a 5Problem

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a 1 Entendimiento claro de los principales defectos

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a 5Problem

a 4Problem

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n.....

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01234567


Nivel Actual

GA

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Problem

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facc

ión

0


Nivel Actual

GA

P


.

.Insatisfacción n


Satis

facc

ión

0


Nivel Actual

GA

P


.

.Insatisfacción n


Figura 9. Objetivos del Rol 1: Entender la voz del cliente y definir prioridades.

Es decir, el propósito de este rol consiste en entender de manera clara la diferencia entre la expectativa

del cliente y el nivel de calidad actual de los vehículos, de modo que se traduzca en requerimientos específicos para ajustar proceso de manufactura y/o de diseño del producto. Dentro de este rol entran en juego dos procesos críticos: por un lado la definición de defectos e insatisfacciones prioritarios, cuyas actividades clave son:

o ECB o EVB o Análisis de indicadores internos o Benchmarking segmento o Inspection study o Recontactos

Por otro lado, el segundo proceso crítico que está implicado en este rol es la detección temprana de fallos, cuya actividades clave son:

o Ajuste de inspecciones o Retroalimentación al proceso generador del defecto

ROL 2.- Este rol está enfocado a, una vez definido qué problemas son prioritarios (Rol 1)

resolverlos. Aquí es donde la metodología 6-Sigma es de mucha ayuda ya que es una herramienta que de


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manera sistemática ayuda a solucionar problemas. Este rol tiene como concepto el traer las anormalidades a etapas más tempranas del ciclo de vida del producto. Esto quiere decir en otras palabras, que cuando el cliente detecta un defecto en su vehiculo realmente se está considerando una situación anormal ya que lo normal es que su vehículo funcione perfectamente (Figura 10). El hecho de solucionar un problema realmente tiene que ver con la habilidad que se tenga para hacer que esa anormalidad sea controlada desde la etapa más temprana posible y corregirla en el menor tiempo posible.

0 D EFEC TO S

IIG “Y

”

PD

I

GA

RA

NTI

AS

GQ

RS

Interno Externo

SALIDASSALIDASCRITICASCRITICASSALIDASSALIDASCRITICASCRITICAS

0 D EFEC TO S

IIG “Y

”

PD

I

GA

RA

NTI

AS

GQ

RS

Interno Externo

SALIDASSALIDASCRITICASCRITICASSALIDASSALIDASCRITICASCRITICASPROCESOPROCESO

F a c t o r e sC u l t u r a l e s

F a c t o r e sF ís i c o s

F a c t o r e sO p e r a t i v o s

AANNDDOONN

AANNDDOONN

PROCESOPROCESO




AANNDDOONN

AANNDDOONN

0P a r t e s

F a l t a n t e s

0F a l l o s E q u i p o / H e r r a m i e n t a s

10 0 %F a c t i b i l i d a d d e

E n s a m b l e

ENTRADAS ENTRADAS CRITICASCRITICAS

0P a r t e s

F a l t a n t e s



E n s a m b l e


AnormalidadAnormalidadAnormalidad

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SALIDASSALIDASCRITICASCRITICASSALIDASSALIDASCRITICASCRITICASPROCESOPROCESO




AANNDDOONN

AANNDDOONN

PROCESOPROCESO




AANNDDOONN

AANNDDOONN

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E n s a m b l e


0P a r t e s

F a l t a n t e s



E n s a m b l e


AnormalidadAnormalidadAnormalidad

Figura 10. Objetivos del Rol 2: Solución de problemas no evidentes en la estación de trabajo.

En otras palabras, lo anterior se refiere a que la anormalidad se detenga por ejemplo en la propia planta

de ensamble, o bien en las instalaciones del proveedor de la parte defectuosa, o que el riesgo de la anormalidad o defecto sea prevista desde el diseño de la parte y desde ese momento se tomen las acciones para eliminar su posible ocurrencia. Es decir, el objetivo o propósito de este rol es en definitiva hacer la anormalidad evidente en la etapa más temprana posible. Dentro de este rol, el proceso crítico en el que entra en juego es por tanto el de la solución de problemas para lo cual, sus actividades clave serán:

o Contención de problemas críticos o Metodología para solución de problemas

ROL 3.- Conforme se resuelven problemas (Rol 2), las causas que generaron los problemas deben

ser controladas para prevenir la recurrencia del defecto. Esta es una actividad muy valiosa y le permite a la organización enfocarse en el control de variables críticas para la calidad y reaccionar cuando dichas variables críticas se salgan de los umbrales de los parámetros de control, en lugar de reaccionar cuando el efecto del descontrol de estas variables críticas ya llegue al cliente. Este es un rol que ayuda a prevenir que se generen problemas de calidad (Figura 11).

Control de:

Procesos críticos:•Línea X•Proveedor X•Grupo de trabajo X•Ensamble de sistema X

Características críticas:•Elementos críticos en los procesos de manufactura de la planta o de proveedores

Búsqueda de patrones para identificar procesos críticos

Monitoreo CTQ’s / SC’s

Control de:

Procesos críticos:•Línea X•Proveedor X•Grupo de trabajo X•Ensamble de sistema X

Características críticas:•Elementos críticos en los procesos de manufactura de la planta o de proveedores

Búsqueda de patrones para identificar procesos críticos

Monitoreo CTQ’s / SC’s

Figura 11. Objetivos del Rol 3: Aseguramiento de procesos y características críticas para la calidad. Por tanto, el propósito o la finalidad en este rol consiste en la mejora de sistemas y procesos clave así

como el control de características críticas para la calidad. El proceso crítico correspondiente es por consiguiente el control de variables críticas, para lo cual, sus actividades clave son:

o Auditoría CTQ’s


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o Monitoreo SC’s o Reacción a CTQ’s / SC’s fuera de nivel esperado o Administración de procesos críticos (WG, Proveedor, Línea, sistema, etc.)

ROL 4.- Idealmente, el sistema deberá ser capaz de resolver los problemas de garantía (Rol 2) y

tendrá controles para tus variables críticas de calidad y así estar previniendo la recurrencia de defectos (Rol 3). El Rol 4 está relacionado con las mejoras desde el diseño del producto y del proceso de manufactura, de modo que el producto no sea susceptible a presentar defectos. Es decir, que el producto sea robusto por el propio diseño de manera que sean menores las probabilidades de que presente defectos y, al mismo tiempo, que dependa menos del control de variables críticas para la calidad. Esto podría considerarse como un rol proactivo que anticipa desde las etapas de diseño del producto, la prevención de defectos basados en la experiencia adquirida de los roles 1, 2 y 3 (Figura 12).

Capacidad POR DISEÑO del producto / proceso

R/1

000

R/1

000

Capacidad POR DISEÑO del producto / proceso

•Cambios en diseño del producto

•Cambios en diseño del proceso

Figura 12. Objetivos del Rol 4: Mejorar la capacidad por diseño del producto / proceso. Es decir, el propósito aquí será entonces el cambio del producto o el proceso de tal manera que se logre

una capacidad mayor de la que se puede lograr con las condiciones óptimas de diseño actuales. En la Figura 12, el intento de diseño del producto o proceso es igual a 0/100. En este rol, tendremos como procesos críticos, por un lado el alineamiento de características del producto con expectativas del cliente, cuyas actividades clave serán:

o Must Wants o AIMs o PD/PMT Connection / Interface o Validación de la Reducción de Costes o Participación en etapas de preproducción

Oportunidad en diseño del producto

Insatisfacción del cliente por incumplimiento de expectativas:•Apariencia•Rango de operación•Desempeño

MDI 1. Cambio en el producto

Defectos generados por proceso de manufactura poco robusto derivado del diseño del producto

•Estándar no suficiente•Estándar complejo•Estándar confuso•Estándar difícil de realizar•Operación SIN VALOR

1.Cambio en el producto

2. Incorporación de controles adicionales al proceso de manufactura

Oportunidad en diseño del producto

Insatisfacción del cliente por incumplimiento de expectativas:•Apariencia•Rango de operación•Desempeño

MDI 1. Cambio en el producto

Defectos generados por proceso de manufactura poco robusto derivado del diseño del producto

•Estándar no suficiente•Estándar complejo•Estándar confuso•Estándar difícil de realizar•Operación SIN VALOR

1.Cambio en el producto

2. Incorporación de controles adicionales al proceso de manufactura

Figura 13. Esquema de oportunidad de cambio en el producto (Rol 4).


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Por otro lado, el otro proceso crítico consistirá en eliminar procesos no robustos, de modo que sus

actividades clave serán: o Seguimiento a procesos poco robustos o Validación de cambios en el producto

En la siguiente figura (Figura 13) se muestra un esquema referente a la oportunidad de cambio en el diseño del producto debido, bien por insatisfacciones del cliente o por defectos generados durante la fabricación.

4.2 Actividades VRT ("Variability Reduction Team”)

En el anterior apartado se indicó que el personal enfocado a la aplicación de la metodología 6-Sigma debe trabajar siguiendo determinadas pautas o roles. Dentro de estos equipos de trabajo están los usualmente denominados como "Variability Reduction Team Leaders" o VRT Leaders. Como se verá a continuación, la figura de estos VRT Leaders es utilizada en la aplicación 6-Sigma principalmente en el Rol 2, aunque tendrá también uso en roles adicionales. Este término se podría traducir como los responsables de aquellos equipos dedicados a la reducción de la variabilidad. En la siguiente figura (Figura 14) se muestra el enfoque y responsabilidad que tienen estos equipos VRT dentro de los roles descritos en el apartado anterior.

ROL 1.- Entender la voz del cliente y definir prioridades

ROL 2.- Solución de problemas no evidentes en la estación de trabajo

ROL 3.- Aseguramiento de procesos y características críticas para la calidad

ROL 4.- Mejorar la capacidad por diseño del producto / proceso

(PROCESO no capaz)

(PRODUCTO no capaz)

•El proceso no cumple con el intento de diseño: defectos de calidad responsabilidad de planta o proveedor

•El producto no cumple con la expectativa del cliente: penalizaciones del cliente por incumplimiento de expectativa (desempeño, rango de operación, apariencia)•El producto, por su diseño, genera un proceso de manufactura débil: manufactura compleja, muy susceptible a fallar

TGW

’s

R/1000

AO: Falta enfoque de la organización





(PROCESO no capaz)

(PRODUCTO no capaz)

•El proceso no cumple con el intento de diseño: defectos de calidad responsabilidad de planta o proveedor

•El producto no cumple con la expectativa del cliente: penalizaciones del cliente por incumplimiento de expectativa (desempeño, rango de operación, apariencia)•El producto, por su diseño, genera un proceso de manufactura débil: manufactura compleja, muy susceptible a fallar

TGW

’s

R/1000

AO: Falta enfoque de la organización

Figura 14. Enfoque y responsabilidad de los VRT respecto los distintos roles. En definitiva, estas personas tienen la responsabilidad primaria de solucionar problemas que afectan a

la compañía en cuanto a garantías reportadas por el cliente final o por el propio distribuidor de automóviles. La definición de este rol es un punto de inicio en la metodología 6 Sigma. Entre las actividades del VRT se encuentran:

o Seguimiento M&W o Participación en fases de preproducción / planeación del producto o Road zapping o Validación de cambios del producto o Mejorar procesos débiles derivados de un diseño deficiente.

4.3 Ejemplo 1: Problema de calidad en el guardabarros frontal

Supongamos un problema de calidad en el cual el cliente empieza a reclamar a través de garantía que el guardabarros frontal se estaba cayendo o desenclavándose de la defensa del vehículo. A continuación, se muestran unas fotos donde se observa de qué trata:


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Figura 15: Fotografías del problema de calidad en el guardabarros frontal. Las reclamaciones de los clientes a esta situación indican que el parachoques no permanece en sus

sitio, concretamente, la parte frontal del lado del conductor se afloja saliéndose de su posición hacia la izquierda. Como mapa de proceso para resolver la incidencia aplicamos la misma sistemática mostrada con anterioridad al mencionar las soluciones a problemas no evidentes en la estación de trabajo (figura 16).

Figura 16: Mapa de proceso para la resolución de un problema de calidad.

A fin de conseguir 0 defectos, es necesario comenzar analizando los indicadores internos reportados al

respecto de una calidad pobre en el mencionado componente. Este primer estudio puede facilitarnos la determinación de cuando este problema empezó a presentarse (figura 17).

Figura 17: Indicadores internos relativos al problema.


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Se observó también, que el montaje de esta pieza requería un gran esfuerzo físico por parte de los operarios, al no estar tan automatizados como otras partes de la gama del proceso. Este elevado esfuerzo se confirmó en las estaciones de trabajo a través de estudios de medidas de esfuerzos tal como se muestra en la figura 18.

Figura 18: Medidas de esfuerzos en las estaciones de trabajo. Una vez realizado este estudio, se procedió a estudiar cada una de las partes en que consta el

componente afectado, así como un seguimiento a los correspondientes suministradores de estos elementos. En cuanto a la comprobación metrológica de las piezas, es importante efectuar una evaluación dimensional, a ser posible con cierta periodicidad y principalmente en lo que respecta a los puntos de anclaje de la pieza en el vehículo, de modo que se verifique la idoneidad en el diseño (Figura 19).

Figura 19: Análisis de componentes y detección del input crítico. En todo este análisis se observó un punto crítico duran el proceso de estampado relativo al límite de

fluencia del acero utilizado, alcanzando este cotas que superaban el límite superior . En particular, se determinó que la causa raíz era la fluencia del acero que provocaba un desplazamiento de 2,45 mm en la zona de anclaje. Como acciones correctivas se propusieron las siguientes:

Fase 1. Resolución del problema dimensional: o Se detecta un mal anclaje de la pieza durante la 2ª operación del montaje. o Se detectan también diferentes condiciones del corte del borde de la chapa.


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o Se elimina material de relleno de la parte inferior y se suelda en la parte superior. Fase 2: Cambios de ingeniería en la zona de anclaje:

o Véase figura 20.

Figura 20: Hoja de instrucciones para la corrección de defectos. El cierre de este caso se muestra en el apartado 5 de este artículo donde se indican los resultados de la

aplicación 6-Sigma. No obstante, como conclusiones a este ejemplo concreto podemos decir que: El acero es aquí el input crítico para el seguimiento del proceso de estampación. Añadir e integrar medios especiales de medida para mejorar el estado actual del elemento,

evitando futuras reclamaciones del cliente. Llevar a cabo un análisis ANDON para detectar la anomalía [53].

5 RESULTADOS DE LA APLICACIÓN 6-SIGMA

Tras analizar el caso de estudio y desarrollar en él la metodología 6-Sigma, pasamos seguidamente a presentar los resultados a modo de gráficas comparativas antes y después de la implementación donde, de su interpretación se observa cómo ha disminuido el número de avisos de averías entre otros aspectos.

En el caso concreto de las actividades que desarrollan los equipos de reducción de la variabilidad (VRT) observamos los siguientes avances en cuanto a tiempos de reporte según los roles especificados (Figura 21).


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Reporte de avances del VRT (Report Out)





20 – 30 min.

20 – 30 min.

5 – 15 min.

0 – 10 min.

5 – 15 min.

15 – 25 min.

15 – 25 min.

0 – 10 min.

Reporte de avances del VRT (Report Out)





20 – 30 min.

20 – 30 min.

5 – 15 min.

0 – 10 min.

5 – 15 min.

15 – 25 min.

15 – 25 min.

0 – 10 min.

Figura 21. Cambios en el sistema de trabajo aplicando 6-Sigma: Tiempos de reporte de los VRT.

El enfoque, según se observa en la Figura 21, es la de potenciar que los líderes de VRT se centren cada

vez más en los roles 3 y 4. Este es tan solo un ejemplo de la resolución de un problema y, en general, es posible (según alguna casuística concreta) mostrar la progresión de los roles, cómo se implementan y la manera en que la metodología 6 sigma está integrada en ellos..

La parte de la información relativa al "Report Out" se refiere a la junta de avances que cada líder de VRT tiene de manera semanal ante la gerencia de la planta. En los "Report Out" el líder de VRT presenta el estado de su subsistema (es decir, existe un líder de VRT por subsistema del vehículo: Eléctrico, Chasis, Mecanismos, Componentes Exteriores, Vestiduras Interiores, Tren Motriz y Ruidos. Cada subsistema muestra su gráfico de tendencia de garantías junto con su posición competitiva. Estos informes permiten apreciar también cómo está posicionada una planta en cuanto a su desempeño, en comparación con el resto de plantas de la misma compañía, o bien se puede comparar un determinado vehículo contra los vehículos de compañías competidoras que producen automóviles similares. En este caso también se puede observar el grado de calidad de los vehículos que se fabrican en una determinada planta.

Figura 22. Viabilidad actual del ensamblaje.


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Centrándonos en el ejemplo 1, se observa que tras realizar las acciones de mejora, se ha obtenido una

mejora del 70 % en cuanto a las mediciones de esfuerzos. (Figura 22). Tras estas mejoras, se observa también que durante el montaje, los operadores no necesitan golpear el bloque para encajarlo.

Figura 23. Indicadores internos tras la mejora.

Igualmente, se observa la mejora al desarrollar nuevamente los indicadores internos al respecto

(aquellos que originalmente se mostraban en la gráfica de la figura 17).

6 CONCLUSIONES

A lo largo de este artículo hemos observado la importancia de la aplicación de una metodología de calidad (el método 6-Sigma) en la mejora de la gestión concreta del servicio postventa así como facilitar la toma de decisiones. Todo ello se ha ilustrado mediante un escenario de estudio en donde se ha llevado a la práctica esta herramienta.

En la siguiente tabla (tabla 1) se resumen los roles en cuanto a su objetivo o propósito, los procesos críticos en donde intervienen, así como las actividades clave que conllevan.

Los líderes de VRT son todos Black Belt certificados, aunque hay casos que pueden haber recibido también una certificación como Black Belt Champion, es decir, como coordinador de proyectos de Black Belt. El despliegue de la estrategia de 6 Sigma en la planta también incluye la formación del personal como Green Belts, de modo que la aplicación de la metodología sea extensiva. Cabe aclarar que no todos los problemas que se resuelven siguen el protocolo completo de 6 Sigma, ya que una vez que alguien domina la metodología, se suelen seleccionar aquellas herramientas que se dominan se sabe que van a llevar a un resultado de manera más ágil. De esta manera, se pretendido presentar aquí un proyecto documentado aplicado a la solución de problemas de garantías.

Básicamente, este artículo ha pretendido destacar la aplicación de la metodología 6-Sigma para afrontar las prioridades derivadas de la garantía e incluso prevenir la recurrencia de fallos a través de un ciclo robusto de mejora continua, desarrollado a lo largo del tiempo en una empresa automovilística de primer nivel. Como hemos visto a lo largo de este documento, las últimas tendencias tratan actualmente de mezclar o relacionar la herramienta seis-sigma con otras más o menos consolidadas como puede ser la filosofía Lean. Esta última, desarrollada por Toyota (y que en origen se denominaba TPS o “Toyota Productive System”), ha experimentado distintas versiones en su aplicación por multitud de empresas (como por ejemplo el FPS o “Ford Productive System”) y actualmente está dando buenos resultados al complementarse con las técnicas de medición y análisis del 6-Sigma (el cual fue desarrollado por Motorola). Pese a existir detractores en la metodología LSS (Lean Six Sigma), se observa que ésta es una herramienta con un alto potencial para la mejora de la eficiencia en todo tipo de empresas (principalmente de servicios y Pymes), sobre todo en países que, como ocurre en España, la implementación de estas nuevas filosofías de gestión están aun en un momento muy incipiente.


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ROLES PROPOSITO PROCESOS CRITICOS

ACTIVIDADES CLAVE

Entender de manera clara la diferencia entre la expectativa del cliente y el nivel de calidad actual de nuestros vehículos y traducirla en requerimientos específicos para ajustar proceso manufactura / diseño del producto

Hacer la anormalidad evidente en la etapa más temprana posible

Mejora de sistemas y procesos clave y control de características críticas para la calidad

Definición de defectos e insatisfacciones prioritarios

Detección temprana

Solución de problemas

Control de variables críticas

Alinear características del producto con expectativas del cliente

Eliminar procesos no robustos

•ECB•EVB•Análisis de indicadores internos

• Benchmarking segmento

• Inspección Estudio

• Recontactos

RO

L R

EAC

TIV

OR

OL

PR

OAC

TIV

OR

OL

PRE

VEN

TIVO

•Ajuste de inspecciones•Retroalimentación al proceso generador del defecto

•Contención de problemas críticos•Metodología para solución de problemas

•Auditoría CTQ’s•Monitoreo SC’s•Reacción a CTQ’s / SC’sfuera de nivel esperado•Administración de procesos críticos (WG, Proveedor, Línea, sistema, etc.)

•Must Wants / AIMs•PD/PMT Connection / Interface•Validación de la Reducción de Costes•Participación etapas de preproducción

•Seguimiento a procesos poco robustos•Validación de cambios en el producto

APLICACION DE 6 SIGMA





ROLES PROPOSITO PROCESOS CRITICOS

ACTIVIDADES CLAVE

Entender de manera clara la diferencia entre la expectativa del cliente y el nivel de calidad actual de nuestros vehículos y traducirla en requerimientos específicos para ajustar proceso manufactura / diseño del producto

Hacer la anormalidad evidente en la etapa más temprana posible

Mejora de sistemas y procesos clave y control de características críticas para la calidad

Definición de defectos e insatisfacciones prioritarios

Detección temprana

Solución de problemas

Control de variables críticas

Alinear características del producto con expectativas del cliente

Eliminar procesos no robustos

•ECB•EVB•Análisis de indicadores internos

• Benchmarking segmento

• Inspección Estudio

• Recontactos

RO

L R

EAC

TIV

OR

OL

PR

OAC

TIV

OR

OL

PRE

VEN

TIVO

•Ajuste de inspecciones•Retroalimentación al proceso generador del defecto

•Contención de problemas críticos•Metodología para solución de problemas

•Auditoría CTQ’s•Monitoreo SC’s•Reacción a CTQ’s / SC’sfuera de nivel esperado•Administración de procesos críticos (WG, Proveedor, Línea, sistema, etc.)

•Must Wants / AIMs•PD/PMT Connection / Interface•Validación de la Reducción de Costes•Participación etapas de preproducción

•Seguimiento a procesos poco robustos•Validación de cambios en el producto

APLICACION DE 6 SIGMA

Tabla 1. Resumen de Roles en la aplicación 6-Sigma

Agradecimientos:

Los autores desean reconocer la labor de los revisores del artículo por su contribución a la calidad de este trabajo.

Referencias

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[50] Vicente González, Juan F. Gómez, Adolfo Crespo. “Practical application of an Analytic Hierarchy Process for the improvement of the warranty management”. 38th ESReDA Seminar, Pecs, Hungary, 4-5 May 2010.

[51] V. González, J. F. Gómez, A. Crespo. “Case study: Warranty costs estimation according to a defined lifetime distribution of deliverables”. 4th World Congress on Engineering Asset Management (WCEAM 2009), Athens, Greece. ISBN: 978-1-84996-002-1, pp. 146-155.

[52] http://www.warrantyweek.com/archive/ww20060620.html

[53] Liker, Jeffrey. "The Toyota Way". New York: McGraw Hill 2004. ISBN 0-07-139231-9.


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