5.1 apuntes sobre el libro Colaboracin AUT ORCOLABORAO NO TRABALHOO Grande Negcio a ColaboraoDisciplinadaPOSTED ONMARO 31, 2014BYADALBERTO QUEIROZPOSTED INCOLABORAO DISCIPLINADA,IPOD,JOE RUBINSTEIN,MORTEN T. HANSEN,REVISTA EXAME PME,STEVE JOBS,WALKMANColaborar Bom Negcio. a chamada de capa da edio de maro/14 darevista Exame PMEque traz matrias sobreos formatos de comunidades que unem clientes, fornecedores e at concorrentes para criar produtos e servios, aumentar a produtividade e cortar custos, levando o leitor para o mundo da economia colaborativa mostrando prticas dos conceitos de cocriao, coworking, croudsourcing, crowdfunding, commons etc.Fosse eu o editor, o ttulo seria:Colaborar fator de Sucesso nos Negcios.[CHAMADA meio transamaznica mas verdadeira, quando se fala de Colaborao nos negcios].Afinal, colaborar o que isso?

O substantivo Colaborao remete ao ato ou efeito deColaborar: v.i. Trabalhar com uma ou muitas pessoas numa obra, e particularmente numa obra de literatura ou de cincia; cooperar, concorrer: colaborar na redao de um relatrio.Laborar juntos em um projeto (obra) minha definio predileta. Colaborar tem um vis de cooperar, o que pressupe pessoas que se ajudam mutuamente, que se empenham em realizar um trabalho (um bem) comum. Ao colaborar, abdica-se em parte da autoria pessoal (egocntrica) e isolada nenhum dos departamentos (ou pessoas) tem isoladamente o ttulo de ser pai do projeto. Colaborar pressupe dividircom Outrem os nus e bnus de um projeto, um empreendimento, um texto.Embora seja inato ao ser humano, colaborar no verbo transitivo direto, que se conjugue sempre. Compreendendo que colaborao um processo, os gestores podem tirar melhor proveito da colaborao disciplinada e no jogar tempo e dinheiro caindo em armadilhas da colaborao.E ento a primeira grande discordncia que tenho com a matria de Exame PME, quando o sr. Michel Bauwens afirma (em tom deprofecia) que qualquer tipo de empresa ter que se adequar economia colaborativa.Essa o tipo da constatao bvia e tambm mais debatida nos meios acadmicos, mas carrega uma dose de trusmo enorme e no baseada em fatos e pesquisas. Os lderes precisam descobrir as barreiras mentais e organizacionais para que isso se concretize; precisam evitar as armadilhas que toda organizao tem (em sua cultura ou no seio de seus departamentos) em relao a colaborar. Compreend-las e evit-las papel do Gestor (Lder colaborativo).Nem sempre a colaborao o caminho para o sucesso de um empreendimento. Todo o captulo 2 do livro de Hansen trata exatamente de Know When to Collaborate and When Not to (voltarei a esse tema).

Aqui cabe ressalvar que o foco do seu livro a colaborao across organization units como uma colaborao companywide (entre unidades, reas, departamentos, linhas de produtos, subsidirias, funes, plantas fabris e times de vendas desta companhia), mas tais idias podem ser estendidas para colaborao fora da empresa o que no o foco de Hansen nesta obra.Perguntas que nos fazemos aps a leitura de uma reportagem como esta de Exame PME:1. A atual gerao que se utiliza dos avanos da Web poderia ser mais afeita colaborao?2. Qual a diferena entre colaborao eletrnica e colaborao (tout court) no trabalho?3. A colaborao em mdias sociais pode ser um processo colaborativo eficaz?Tentarei responder a essas e outras perguntas numa srie de posts sobre Colaborao Disciplinada.Sabe-se que a colaborao (com seu vis de cooperao) foi um dos fatores que possibilitou as maiores obras da engenharia da humanidade, enquanto o ato solitrio (em colaborao com o conhecimento acumulado do passado) o responsvel pelas mais significativas obras da literatura.O talento individual para o texto literrio dispensa a colaborao, mas no a extingue.Afinal, no h um s grande escritor que no fundamente sua escrita em alguma tradio, quando mais no seja para contest-laCertamente, no h muitos casos de colaborao (direta) no ato solitrio da escrita literria, fora o jornalismo em que mltiplos agentes entrevistam diversas fontes e consolidam um texto informativo juntos. H o exemplo quase isolado dos surrealistas (e de seu inusitado mtodo cadavre exquis cadver esquisito que pressupe a composio colaborativa); ou a existncia dosmltiplosde Autor como nos heternimos de Fernando Pessoa exemplo que dou apenas como uma blague! (ressaltando: isso assunto para outro post, em outro dos meus blogs!).Vamos aprofundar esses conceitos, que vm todos do ninho comum da Colaborao (tout court) e no novidade no mundo dos negciso, tampouco nos estudos de Administrao de Marketing l fora. Vamos conhecer melhor as teses de Morten T. Hansen, professor da Universidade Califrnia Berkeley* e meu guru (escolhido o mentor virtual deste blog!).

COMECEMOS por entender o argumento radical criado por Morten T. Hansen, que na abertura do seu livro, que nos provoca assim:Bad collaboration is worse than no collaboration M Colaborao(ou colaborao de m qualidade) pior do que no colaborar. (1)EM COLLABORATION, Morten T. Hansen* realizou muitas horas de pesquisas com executivos de diversas empresas nos EUA, na Europa e na sia para entender o processo colaborativo, saber a diferena entregood and bad collaboratione captou insights importantes sobre a natureza do gerenciamento que feito nas empresas e organizaes que conseguem ser companhias colaborativas e ele designou esse processo de Gerncia em T (T-shaped management).Ele faz a anlise de alguns casos seletos e que so emblemticos de negcios em momentos de competio intensa e vai nos mostrando o papel da colaborao e como esta foi (e continua sendo) decisiva para o xito nos processos e o sucesso nos negcios. Neste post, vamos nos ocupar de um desses casos. Na srie que se segue, falaremos de outros casos.Caso 1 iPod x Sony Walkman:O primeiro caso tratado no livro emblemtico porque se trata da histria do desenvolvimento do iPod, no momento em que a SONY dominava o mercado com o seu equipamento popularssimo o Walkman, que havia sido lanado em 1979 e vendia cerca de 200 milhes de unidades, quando do lanamento do iPod que chega ao mercado como the new kid on the block.O resumo da histria que o iPod venceu a guerra com o projeto Connect da Sony por uma simples e decisiva opo: Colaborar adequada e rapidamente. O iPod no era a oitava maravilha tecnolgica do mundo, nem tampouco revolucionria: era isto sim mais uma combinao sagaz de muitas peas existentes do que uma revoluo tecnolgica maravilhosa anota Hansen, citando Joh Rubinstein, o VP da Apple hardware na poca.E por que iPod supera o projeto Sony-Connect e desbancou o Walkman? Colaborao, gentlemen. a resposta de HANSEN. Um time dentro da Apple superou a confuso entre os vrios times da Sony, juntando peas de outros fornecedores, tabalhando em time, sob a batuta do Armani da Apple o mago Jonathan Ive, resolvendo complicadas situaes requeridas e inmeras interaes entre os times de hardware e de software.Ficvamos trabalhando juntos at tarde da noite, e isso era altamente energizador do time, relembra Robbin: Era um projeto de equipe incrvel, sem fronteiras, o pessoal de software, de hardware e de firmware todos trabalhavam juntos. Foi uma aventura simplesmente maravilhosa.E a colaborao valeu a pena. Tony Fadell, lder da equipe de software e que se reportava a Rubinstein, deu incio ao projeto de 2001 (fevereiro) e o produto foi para o mercado em outubro de 2001, meses antes do Natal, como numa espetacular corrida (sprint) de 8 meses o time da Apple recebia a medalha de Ouro.E quanto Sony, companhia de U$ 62 bilhes contra os (ento) U$ 6.2 bi da Apple, por que perdeu a corrida? A Sony era (e continua sendo) uma empresa maravilhosa, mas perdeu a batalha com seu projeto Walkman/Connect por uma simples razo: bad collaboration. Hansen nos explica que a companhia tinha, alm de dez vezes mais oramento de vendas do que a Apple, muito mais condies de lanar rapidamente um projeto de portable music players combinado com online music store. O que ocorreu foi que os diversos departamentos dentro da empresa (a diviso Walkman; a Vaio linha de PCs; a Sony Music propriamente dita; e a Sony Electronics) ficaram brigando entre si, sem dar soluo ao desafio comum.No dia em que o lder inspirado da Apple, Mr. Steve Jobs,anunciou o iPod e como:

Este maravilhoso pequeno aparelho que carrega milhares de msicas e cabe no meu bolso: o pesadelo da SONY tinha tido incio (outubro/2001).A SONY h muito tem tido sucesso com uma cultura hiper-competitiva, na qual os engenheiros foram incentivados a superar uns aos outros, no a trabalhar em conjunto, disse Phred Dvorak do WSJ ao autor do livro. Essa cultura de competitividade interna tinha dado maravilhosamente certo entre as diversas equipes do grupo empresarial, tendo gerado produtos-lderes de vendas como Walkman, seus PCs da diviso Vaio; e o PlayStation, bem como excelentes baterias (Sony Elect.), estas que iriam, ironicamente, abastecer o iPod da Apple.Para complicar mais, cada diviso da SONY tinha sua idia prpria sobre como lanar o Connect, prxima gerao do Walkman com loja de msica. Ento a SONY tinha pelo menos dois projetos da equipes de Walkman e PC, alm de projetos das divises de SONY Music no Japo, nos Estados Unidos e na prpria diviso de eletrnicos da SONY.Divididos, os engenheiros da SONY perderam para um pequeno e colaborativo time da Apple, que lanou o iPOD (que nem era indito, pois j havia um outro projeto similar, desde 1998, chamado RIO*, google it) e fez explodir as vendas em 125 mil unidades em um trimestre (2002) e l00 milhes at abril/2007. O iPod saiu de zero renda (2001) para U$ 10,8 bi em 2007, enquanto o Walkman da SONY declinou em vendas at se transformar em objeto de museu da computao e de objetos pessoais.Os nmeros exibidos no livro de Hansen provam que mesmo gerentes muito inteligentes caem nas armadilhas da m-colaborao.Na verdade, enfatiza HANSEN: muitas empresas caem em um sem-nmero de armadilhas da Colaborao.Mas o que impede a boa colaborao acontecer sempre que aplicvel e necessria?Conhea as barreiras que HANSEN listou, aps sua longa pesquisa sobre o tema. Ele considera que os gerentes modernos tornaram-se uma espcie de inimigos da colaborao porque tm implantando a descentralizao extrema para fomentar o esprito empresarial, a liberdade individual, e responsabilidade.Ocorre que esse sistema hiper-descentralizado, que pode render muitos benefcios para a organizao, tambm dificulta a colaborao atravs de um conjunto disperso entre as unidades (reas da empresa).Para o Autor, a soluo no centralizar e sim identificar e derrubar as barreiras colaborao entre as unidades. O que pressupe descentralizao e coordenao constante por parte do lder colaborativo. A pesquisa feito por Hansen e sua equipe mostrou que existe quatro barreiras que bloqueiam a colaborao entre unidades descentralizadas:1. A barreira do famoso No foi inventado aqui que se traduz por: pessoas no esto dispostas a procurar solues de outras pessoas fora de sua unidade de negcio;

2. A barreira da Acumulao de informao (centralizao de infomao e poder (2) a chamadahoarding barrier: tem a ver com uma espcie de acumulao do conhecimento e do poder que a informao d s pessoas e aos departamentos. Ento, as pessoas no se sentem dispostas a fornecer informaes e ajudar os outros quando demandadas sobre temas do seu conhecimento uma barreira psicolgica e de defesa do conhecimento, muito comum na cultura em silos organizacionais;

3. A barreira daPesquisa: As pessoas no so capazes de encontrar informaes e pessoas facilmente de novo uma barreira psicossocial;

4. A barreira daTransferncia de problemas: As pessoas no so capazes de transferir conhecimentos de uma unidade para outra e tendem a achar a outra rea culpada pela no-colaborao, porque, basicamente consideram as pessoas de outras reas como gente que no conhecem bem.As duas primeiras barreiras soproblemas de motivao as pessoas no querem colaborar. As duas ltimas barreiras soproblemas habilidade as pessoas no so capazes de colaborar e precisam ser capacitadas para isso.Situaes diferentes pressupes barreiras diferentes. Os lderes-gestores devem em primeiro lugar avaliar quais so as barreiras existentes em sua organizao. Deixar de fazer isso o mesmo que atirar dardos/flechas no escuro, voc no tem idia do alvo em que voc est atirando.A obra Colaborao Disciplinada (Hansen) o puzzle completo que s foi possvel com muitas horas de pesquisas feitas desde o tempo em que o Autor era aluno do PHD da Universidade de Stanford; e, depois, como professor assistente da Harvard Business School (em discusso com um time seleto de alunos e colegas).As peas deste inusitado quebra-cabeas foram sendo juntadas por HANSEN para propiciar ao Leitor o entendimento do processo de colaborao nas empresas e quais as razes do sucesso ou do fracasso:O que faz a diferena entre colaborao de boa qualidade ou bad collaboration um conjunto de princpios que Hansen chamou de colaborao disciplinada.O livro a resposta que Hansen achou para entender essa questo. Ainda com este livro, Hansen desafia a todos ns, seus leitores, na condio de executivoss, lderes de organizaes beneficentes, gestores governamentais, polticos, prefeitos, diretores de escolas, mdicos, advogados ou lderes religiosos a responder:Como podemos cultivar a colaborao da maneira certa, de forma a alcanarmos grandes resultados que no so possveis de ser alcanadas quando trabalhamos divididos ?

HANSEN nos d muitas pistas baseadas em fatos (e que so respostas excelentes generalizao apressada de um M. Bauwens, p.exemplo).

Saibaquando colaborar, e quando noNo prximo post.Au revoir, mes amis