5.2 HERRAMIENTAS Y TCNICAS ADMINISTRATIVAS TILES EN MERCADEO.5.2.1 OUTSOURCING Segn Romero. A. (2008Outsourcing o Tercerizacin (tambin llamada subcontratacin) es una tcnica innovadora de administracin, que consiste en la transferencia a terceros de ciertos procesos complementarios que no forman parte del giro principal del negocio, permitiendo la concentracin de los esfuerzos en las actividades esenciales a fin de obtener competitividad y resultados tangibles.Esta tcnica se fundamenta en un proceso de gestin que implica cambios estructurales de la empresa en aspectos fundamentales tales como la cultura, procedimientos, sistemas, controles y tecnologa cuyo objetivo es obtener mejores resultados concentrando todos los esfuerzos y energa de la empresa en la actividad principal.

Tambin podemos definirlo como la subcontratacin de servicios que busca agilizar y economizar los procesos productivos para el cumplimiento eficiente de los objetos sociales de las instituciones, de modo que las empresas se centren en lo que les es propio.

Esta tercerizacin responde perfectamente al aforismo popular zapatero a tus zapatos, se ha venido bajo la denominacin outsourcing, que significa en la prctica encontrar nuevos proveedores y nuevas formas de asegurar la entrega de materias primas, artculos, componentes y servicios.El Outsourcing es la accin de acudir a una agencia exterior para operar una funcin que anteriormente se realizaba dentro de la compaa, la cual en definitiva contrata un servicio o producto final sin que tenga responsabilidad alguna en la administracin o manejo de la prestacin del servicio, la cual acta con plena autonoma e independencia para atender diversos usuarios.La tercerizacin implica tambin fomento para la apertura de nuevas empresas con oportunidades de oferta de mano de obra, restringiendo de cierto modo el impacto social.

La importancia de la tercerizacin radica en que esta pretende concentrar los esfuerzos de la compaa en las actividades principales del giro de negocios. De esta manera se pretende otorgar mayor valor agregado para los clientes y productos mediante agilidad y oportunidad en el manejo de los procesos transferidos, una reduccin de los tiempos de procesamiento e inclusive, en la mayora de los casos, una reduccin de costos y de personal, as como una potencializacin de los talentos humanos.

5.2.2 BENCHMARKING El benchmarking es una valiosa herramienta de administracin debido a que proporciona un enfoque disciplinario y lgico para comprender y evaluar de manera objetiva las fortalezas y debilidades de una compaa, en comparacin con lo mejor de lo mejor. Los administradores expertos de las asociaciones de benchmarking saben que es precisamente esta conciencia dentro de la organizacin lo que constituye el mpetu para el desarrollo, aplicacin y actualizacin de los planes de accin especficos que mejorarn su desempeo.

Para formar parte integral del proceso de administracin, el benchmarking depende, en ltima instancia, de dos actividades; el respaldo de la alta direccin y el compromiso para emplearlo de manera efectiva. El punto de arranque, como administrador de benchmarking, ser asegurarse de seleccionar las actividades y mediciones ms adecuadas contra las cuales compararse, llevando a cabo una revisin de la mejor inteligencia competitiva que sea posible conseguir.

Una vez que se obtenga un sentido claro de lo que debe y puede establecerse como parmetro, el siguiente paso es determinar el tipo ms adecuado de estudio de benchmarking que se realizar. El proceso de benchmarking se clasifica, ms comnmente, en tres tipos: interno, competitivo y funcional (descrito en ocasiones como "benchmarking genrico"). Cada uno tiene sus ventajas y desventajas.

Benchmarking InternoEn muchas empresas, operaciones de negocios semejantes se realizan en mltiples instalaciones, departamentos o divisiones. Esto es especialmente cierto en las multinacionales, que funcionan a nivel internacional. Por esta razn, muchas compaas inician sus actividades de benchmarking comparando internamente sus prcticas comerciales. Aunque no es probable que se descubran las mejores prcticas de manera interna, identificar las mejores prcticas comerciales internas es, no obstante, un punto de partida excelente.

El argumento ms poderoso para efectuar un benchmarking interno es que, a pesar de que forman parte de la misma organizacin, las diferencias geogrficas, de enfoque organizacional y cultura casi siempre dan como resultado diferencias en los procesos laborales.

La mayora de los expertos defienden el benchmarking interno como el mejor punto de partida para una compaa que se inicia en el benchmarking, pues permite a una empresa hacer un ensayo previo del alcance de un estudio externo y establecer sus objetivos de benchmarking en trminos comerciales realistas, aunque sencillos y concentrados.

Benchmarking CompetitivoEl benchmarking competitivo es el mtodo ms ampliamente comprendido y aplicado. Es el ms sencillo de entender para la gente debido a que se orienta hacia los productos, servicios y procesos de trabajo de los competidores directos. Los empleados saben que esta clase de informacin es valiosa porque estn conscientes de que las prcticas de un competidor afectan a los clientes, potenciales o actuales, proveedores y observadores de la industria. La ventaja clave cuando se lleva a cabo un proceso de benchmarking entre sus competidores es que ellos emplean tecnologas y procesos iguales o muy similares a los propios, y las lecciones que usted y un competidor aprenden mutuamente se transfieren, por lo general, con mucha facilidad.

Benchmarking Funcional (Genrico)Al igual que el benchmarking competitivo, el benchmarking funcional se orienta hacia los productos, servicios y procesos de trabajo. Sin embargo, las organizaciones comparadas pueden ser o no ser competidores directos. El objeto del benchmarking funcional es relevar la mejor prctica de una compaa reconocida como lder en un rea especfica. El benchmarking funcional se aplica en general. Con frecuencia se le denomina genrico porque se dirige a funciones y procesos comunes para muchas empresas, sin importar la industria a la que pertenezcan, incluyendo la manufactura, ingeniera, recursos humanos, mercadotecnia, distribucin, facturacin y nmina, para mencionar slo a unos cuantos.

Benchmarking de desempeoSi el propsito de una investigacin de benchmarking es identificar quin se desempea mejor, con base en mediciones de productividad, el benchmarking de desempeo es la forma ms sencilla de estudio. La categora de desempeo en el anlisis de benchmarking incluye todos los estudios basados en investigaciones, y los datos provendrn tanto de competidores como de lderes funcionales. El benchmarking de desempeo requiere un apoyo menor de recursos debido a que depende del anlisis de informacin proveniente de bsquedas en bases de datos y encuestas que un bibliotecario experto o profesional en la investigacin de mercados puede conducir.

Benchmarking estratgicoEl benchmarking estratgico va ms all del anlisis del liderazgo en el desempeo para examinar a los lderes no industriales en un intento por identificar las tendencias significativas capaces de proporcionar una mayor percepcin de las oportunidades de mejoramiento potencial. El benchmarking estratgico, por lo general, se realiza estableciendo alianzas de benchmarking con un nmero limitado de empresas no competidoras. El benchmarking estratgico se ha vuelto cada vez ms popular debido a que requiere slo una inversin limitada, generalmente un equipo pequeo de profesionales que cuenta con suficientes recursos financieros y tiempo para establecer una continuidad de largo plazo. Como ya se observ, durante muchos aos, las empresas que estudiaban las prcticas de compensacin de la industria han utilizado este enfoque.

Benchmarking de procesosEl benchmarking de procesos requiere un compromiso ms profundo y experiencia. Significa buscar las mejores prcticas a travs de estudios personales y observaciones de procesos administrativos estratgicos, sin importar quines sean los candidatos para las mejores prcticas. El benchmarking de procesos requiere la participacin de expertos en la materia, el propietario de un proceso y el equipo de trabajo de dicho proceso (las personas que realizan efectivamente las tareas) tienen que participar en la investigacin.

5.2.3 JUSTO A TIEMPO

Segn Fernndez M. (2006).

Just in time (que tambin se usa con sus siglas JIT), literalmente quiere decir Justo a tiempo. Es una filosofa que define la forma en que debera optimizarse un sistema de produccin.Se trata de entregar materias primas o componentes a la lnea de fabricacin de forma que lleguen justo a tiempo a medida que son necesarios.El JIT no es un medio para conseguir que los proveedores hagan muchas entregas y con absoluta puntualidad para no tener que manejar grandes volmenes de existencia o componentes comprados, sino que es una filosofa de produccin que se orienta a la demanda.La ventaja competitiva ganada deriva de la capacidad que adquiere la empresa para entregar al mercado el producto solicitado, en un tiempo breve, en la cantidad requerida. Evitando los costes que no producen valor aadido tambin se obtendrn precios competitivos.Con el concepto de empresa ajustada hay que aplicar unos cuantos principios directamente relacionados con la Calidad Total.El concepto parece sencillo. Sin embargo, su aplicacin es compleja, y sus implicaciones son muchas y de gran alcance.

2. CARACTERSTICAS PRINCIPALES

El JIT tiene 4 objetivos esenciales:1. Poner en evidencia los problemas fundamentales.1. Eliminar despilfarros.1. Buscar la simplicidad.1. Disear sistemas para identificar problemas.FIGURA 5.1. LOS 4 PILARES DEL JIT1 Estos principios forman una estructura alrededor de la cual podemos formular la aplicacin del sistema JIT.

2.1. Poner en evidencia los problemas fundamentalesPara describir el primer objetivo de la filosofa JIT los japoneses utilizan la analoga del ro de las existencias.El nivel del ro representa las existencias y las operaciones de la empresa se visualizan como un barco.Cuando una empresa intenta bajar el nivel del ro, en otras palabras, reducir el nivel de las existencias, descubre rocas, es decir, problemas.Hasta hace bastante poco, cuando estos problemas surgan en algunas empresas, la respuesta era aumentar las existencias para tapar el problema.

2.2. Eliminar despilfarrosEliminar despilfarros implica eliminar todas las actividades que no aaden valor al producto con lo que se reduce costes, mejora la calidad, reduce los plazos de fabricacin y aumenta el nivel de servicio al cliente.En este caso el enfoque JIT consiste en:Hacerlo bien a la primera.El operario asume la responsabilidad de controlar, es decir, el operario trabaja en autocontrol.Garantizar el proceso mediante el control estadstico (SPC).Analizar y prevenir los riesgos potenciales que hay en un proceso.Reducir stocks al mximo.

2.3. En busca de la simplicidadEl JIT pone mucho nfasis en la bsqueda de la simplicidad, basndose en el hecho de que es muy probable que los enfoques simples conlleven una gestin ms eficaz.El primer tramo del camino hacia la simplicidad cubre 2 zonas:Flujo de materialControl de estas lneas de flujoUn enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las rutas complejas y buscar lneas de flujo ms directas, si es posible unidireccionales. Otro es agrupar los productos en familias que se fabrican en una lnea de flujo, con lo que se facilita la gestin en clulas de produccin o minifactoras.La simplicidad del JIT tambin se aplica al manejo de estas lneas de flujo. Un ejemplo es el sistema Kanban, en el que se arrastra el trabajo.

2.4. Establecer sistemas para identificar los problemasCon los sistemas de arrastre / Kanban se sacan los problemas a la luz. Otro ejemplo es el uso del control de calidad estadstico que ayuda a identificar la fuente del problema.Con el JIT cualquier sistema que identifique los problemas se considera beneficioso y cualquier sistema que los enmascare, perjudicial.Si realmente queremos aplicar el JIT en serio tenemos que hacer 2 cosas:Establecer mecanismos para identificar los problemasEstar dispuestos a aceptar una reduccin de la eficiencia a corto plazo con el fin de obtener una ventaja a largo plazo.

5.2.4 MEJORA CONTINUA Segn Navarro A. (2009).La mejora continua de la capacidad y resultados, debe ser el objetivo permanente de la organizacin. Para ello se utiliza un ciclo PDCA, el cual se basa en el principio de mejora continua de la gestin de la calidad. sta es una de las bases que inspiran la filosofa de la gestin excelente."Mejora maana lo que puedas mejorar hoy, pero mejora todos los das"La base del modelo de mejora continua es la autoevaluacin. En ella detectamos puntos fuertes, que hay que tratar de mantener y reas de mejora, cuyo objetivo deber ser un proyecto de mejora.El ciclo PDCA de mejora continua se basa en los siguientes apartados:Plan (planificar)Organizacin lgica del trabajo1. Identificacin del problema y planificacin.1. Observaciones y anlisis.1. Establecimiento de objetivos a alcanzar.1. Establecimiento de indicadores de control.Do (hacer)Correcta realizacin de las tareas planificadas1. Preparacin exhaustiva y sistemtica de lo previsto.1. Aplicacin controlada del plan.1. Verificacin de la aplicacin.Check (comprobar)Comprobacin de los logros obtenidos1. Verificacin de los resultados de las acciones realizadas.1. Comparacin con los objetivos.Adjust (ajustar)Posibilidad de aprovechar y extender aprendizajes y experiencias adquiridas en otros casos1. Analizar los datos obtenidos.1. Proponer alternativa de mejora.1. Estandarizacin y consolidacin.1. Preparacin de la siguiente etapa del plan.La excelencia ha de alcanzarse mediante un proceso de mejora continua. Mejora, en todos los campos, de las capacidades del personal, eficiencia de los recursos, de las relaciones con el pblico, entre los miembros de la organizacin, con la sociedad y cuanto se le ocurra a la organizacin, que pueda mejorarse en dicha organizacin, y que se traduzca en una mejora de la calidad del producto o servicio que prestamos.Alcanzar los mejores resultados, no es labor de un da. Es un proceso progresivo en el que no puede haber retrocesos. Han de cumplirse los objetivos de la organizacin, y prepararse para los prximos retos.Lo deseable es mejorar un poco da a da, y tomarlo como hbito, y no dejar las cosas tal como estn, teniendo altibajos. Lo peor es un rendimiento irregular. Con estas ltimas situaciones, no se pueden predecir los resultados de la organizacin, porque los datos e informacin, no son fiables ni homogneos. Cuando se detecta un problema, la respuesta y solucin, ha de ser inmediata. No nos podemos demorar, pues podra originar consecuencias desastrosas.La mejora continua implica tanto la implantacin de un Sistema como el aprendizaje continuo de la organizacin, el seguimiento de una filosofa de gestin, y la participacin activa de todo las personas.Las empresas no pueden seguir dando la ventaja de no utilizar plenamente la capacidad intelectual, creativa y la experiencia de todas sus personas. Ya se ha pasado la poca en que unos pensaban y otros slo trabajaban. Como en los deportes colectivos donde exista una figura pensante y otros corran y se sacrificaban a su alrededor, hoy ya en los equipos todos tienen el deber de pensar y correr. De igual forma como producto de los cambios sociales y culturales, en las empresas todos tienen el deber de poner lo mejor de s para el xito de la organizacin. Sus puestos de trabajo, su futuro y sus posibilidades de crecimiento de desarrollo personal y laboral depende plenamente de ello.5.2.5 REINGENIERA Segn wikipedia, (2007).Qu es la reingeniera de procesos? Comprendiendo qu es un proceso y cmo este forma parte integral de las empresas e instituciones, cualesquiera sea su naturaleza, es posible entonces llegar a una definicin.Hammer y Champy definen a la reingeniera de procesos como la reconcepcin fundamental y el rediseo radical de los procesos de negocios para lograr mejoras dramticas en medidas de desempeo tales como en costos, calidad, servicio y rapidez (Fuente: Institute of Industrial Engineers, "Ms all de la Reingeniera", CECSA, Mxico, 1995, p.4)Por lo tanto se trata de una reconcepcin fundamental y una visin holstica de una organizacin. Preguntas como: por qu hacemos lo que hacemos? y por qu lo hacemos como lo hacemos?, llevan a interiorizarse en los fundamentos de los procesos de trabajo.La reingeniera de procesos es radical hasta cierto punto, ya que busca llegar a la raz de las cosas, no se trata solamente de mejorar los procesos, sino y principalmente, busca reinventarlos, con el fin de crear ventajas competitivas osadas, con base en los avances tecnolgicos.

5.3OTRAS TEORAS ACTUALES5.3.1Gestin de procesos de negocio

Ilustracin del modelo de calidad del proceso de gestin (sistema de circuito cerrado), incluyendo el crculo PDCASe llama Gestin o administracin por procesos de negocio (Business Process Management o BPM en ingls) a la metodologa corporativa cuyo objetivo es mejorar el desempeo (Eficiencia y Eficacia) de la Organizacin a travs de la gestin de los procesos de negocio, que se deben disear, modelar, organizar, documentar y optimizar de forma continua. El Modelo de Administracin por Procesos, se refiere al cambio operacional de la empresa al migrar de una operacin funcional a una operacin de administrar por procesos.Ventajas del modeladoUn proceso se puede ver como un conjunto de recursos y actividades interrelacionados que transforman elementos de entrada en elementos de salida. Los recursos pueden incluir personal, finanzas, instalaciones, equipos, tcnicas y mtodos.A travs del modelado de los procesos de negocio, al interior de una organizacin, puede lograrse un mejor entendimiento de la operacin de la empresa y muchas veces esto presenta la oportunidad de mejorar los procesos y con ello mejorar el desempeo. La estructuracin de los procesos reduce errores, asegurando que los procesos se comporten siempre de la misma manera, reduciendo el margen de error y dando elementos que permitan visualizar el estado de los mismos durante cada etapa. La administracin de los procesos permite asegurar que los mismos se ejecuten eficientemente, cumpliendo con estndares de calidad previamente establecidos, y ayudando a la obtencin de informacin que luego puede ser usada para mejorarlos. Es a travs de la informacin que se obtiene de la ejecucin diaria de los procesos, que se puede identificar posibles ineficiencias o fallas en los mismos, y actuar sobre ellos para optimizarlos.Soporte informticoPara soportar esta estrategia es necesario contar con un conjunto de herramientas que den el soporte necesario para cumplir con el ciclo de vida de BPM. Este conjunto de herramientas son llamadas Business Process Management System (BPMS), y con ellas se construyen aplicaciones BPM. Normalmente siguen una notacin comn, denominada Business Process Management Notation (BPMN).Razones de la gestin de procesosExisten diversos motivos que mueven la gestin de los Procesos dentro de una organizacin, entre los cuales se encuentran:1. Extensin del programa institucional de calidad1. Cumplimiento de legislaciones vigentes1. Crear nuevos y mejores procesos (mejoramiento continuo)1. Entender qu se est haciendo bien o mal a travs de la comprensin de los procesos1. Documentar los procesos para la subcontratacin y la definicin del Service LevelAgreement (SLA)1. Automatizacin y organizacin de los procesos1. Crear y mantener la cadena de valor

5.3.2 CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT CRM (de la sigla del trmino en ingls customerrelationship management), puede poseer varios significados:1. La administracin basada en la relacin con los clientes. CRM es un modelo de gestin de toda la organizacin, basada en la orientacin al cliente (u orientacin al mercado segn otros autores), el concepto ms cercano es marketing relacional (segn se usa en Espaa) y tiene mucha relacin con otros conceptos como: clienting, marketing 1x1, marketing directo de base de datos, etctera.1. Software para la administracin de la relacin con los clientes. Sistemas informticos de apoyo a la gestin de las relaciones con los clientes, a la venta y al marketing. Con este significado CRM se refiere al sistema que administra un data warehouse (almacn de datos) con la informacin de la gestin de ventas y de los clientes de la empresa.CRM de pago y CRM gratuitoEn la actualidad hay CRM de pago, el ms popular es Salesforce de Salesforce.com Inc. y otros como Oracle CRM OnDemand, Oracle Fusion CRM, Microsoft Dynamics de Microsoft Corporation CRM de Gestar Wiki CRM Gestar y alternativas Open Source como CiviCRM o HiperGate. Como caso particular, SugarCRM ofrece su versin Community de forma gratuita, mientras que el resto de versiones son de pago y en la nube.La ventaja de los CRM es que se pueden utilizar diversas herramientas tales como Clientes Potenciales, Oportunidades de Venta, y establecer prioridades de acuerdo a las necesidades de la organizacin o empresa.CRM (Customer Relationship Management), en su traduccin literal, se entiende como la Gestin sobre la Relacin con los Consumidores, pero es tan genrico como toda frase en ingls traducida al espaol. Para su mejor comprensin bsicamente se refiere a una estrategia de negocios centrada en el cliente.CRM SocialCRM es una forma de pensar la actitud de la empresa hacia los consumidores. A partir de la formacin de grandes corporaciones, el contacto 1 a 1 se va perdiendo y se despersonaliza cualquier transaccin, dejando de lado la relacin de los clientes con la marca.El CRM, y especialmente el CRM Social nacen de la necesidad de recuperar los vnculos personales con los clientes, especialmente en la era de las Redes Sociales, en donde cada opinin se multiplica de forma viral y afecta significativamente la imagen de la marca. Es por eso que el Social CRM difiere del tradicional agregando la posibilidad de intercambio y conversacin con los clientes.Mediante la conexin constante y el registro de la informacin de la actividad, la empresa lleva un seguimiento de cada uno de sus contactos. Se les provee de informacin y soporte, se les avisa de nuevas activaciones y propuestas, y se les recompensa por producir contenido positivo. Esto conduce a un constante feedback, pues los clientes tienen la posibilidad de opinar y compartir mediante redes sociales como Facebook y Twitter, que tambin permiten identificar prospectos y conocer sus gustos y preferencias. As la produccin de contenidos se vuelve cada vez ms personalizada y relevante, profundizando la relacin.Modulo de VentasAutomatizacin de la parte o es labon final: entre el cliente y el punto de venta. Un modulo de ventas es incluido en la mayora de los CRM para poder tomar estas acciones dentro del almacn de datos. Por medio de esto se asigna oportunidades potenciales y tareas de manera automtica segn reglas predefinidas analizadas por medio de la informacin recaudada por los puntos de ventas automatizados.Modulo de MercadoMarketing Obtenga una solucin de marketing de CRM que sea flexible, fcil de usar y que est diseada para su empresa. Transforme cada punto de contacto en una oportunidad de marketing y aproveche el potencial oculto dentro de su base de clientes. Con las capacidades de marketing familiares e inteligentes puede comercializar sus productos de manera ms eficaz, mejorar su productividad y obtener conocimientos accionables en sus esfuerzos de marketing.Seale sus esfuerzos de marketing. Ample la captura de pantalla. Use consultas en idioma natural para segmentar de manera instantnea clientes o clientes potenciales. Cree listas altamente dirigidas y ascielas con campaas. Configure vistas personales o pblicas para reutilizacin. Comparta fcilmente listas dirigidas con colegas y proveedores. Exporte listas en varios formatos para comunicaciones por correo electrnico masivo o correo directo. Planee actividades, tareas, presupuestos y detalles para cada actividad de marketing, y realice su seguimiento. Coordine de mejor manera las ventas al hacer un seguimiento de las oportunidades potenciales en un sistema centralizado. Asigne o clasifique oportunidades potenciales de manera automtica segn flujos de trabajo predefinidos

5.3.3 Almacn de datos ContenidoDescripcin de un Data Warehouse.En el contexto de la informtica, un almacn de datos (del ingls data warehouse) es una coleccin de datos orientada a un determinado mbito (empresa, organizacin, etc.), integrado, no voltil y variable en el tiempo, que ayuda a la toma de decisiones en la entidad en la que se utiliza. Se trata, sobre todo, de un expediente completo de una organizacin, ms all de la informacin transaccional y operacional, almacenado en una base de datos diseada para favorecer el anlisis y la divulgacin eficiente de datos (especialmente OLAP, procesamiento analtico en lnea). El almacenamiento de los datos no debe usarse con datos de uso actual. Los almacenes de datos contienen a menudo grandes cantidades de informacin que se subdividen a veces en unidades lgicas ms pequeas dependiendo del subsistema de la entidad del que procedan o para el que sean necesario.