5.Investigacion Modelos Matematicos Coord Inventarios

7/21/2019 5.Investigacion Modelos Matematicos Coord Inventarios

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ISSN 0188-729

Certif icacin ISO 9001:2000 Laboratorios acreditados por EMA

ESTADO DEL ARTE DE LOSMODELOS MATEMTICOS PARA LA

COORDINACIN DE INVENTARIOS ENLA CADENA DE SUMINISTRO

Jos Elas Jimnez Snchez

Publicacin Tcnica No 28Sanfandi la, Qro, 200
http://www.imt.mx/http://www.imt.mx/Espanol/Publicaciones/http://www.imt.mx/Espanol/Publicaciones/http://www.imt.mx/http://www.sct.gob.mx/


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SECRETARIA DE COMUNICACIONES Y TRANSPORTES

INSTITUTO MEXICANO DEL TRANSPORTE

Publicacin Tcnica No. 281

Sanfandila, Qro, 2005

Estado del arte de los modelos matemticospara la coordinacin de inventarios en la

cadena de suministro


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Este trabajo fue realizado por el Dr. Jos Elas Jimnez Snchez, en el marco del

programa doctoral Gestin de la Cadena de Suministro e Integracin

Empresarial. El autor agradece los valiosos comentarios de sus directores de

tesis, el Dr. Juan Gaytn Iniestra y el Dr. Jos Pedro Garca Sabater. El trabajo de

edicin lo realiz Gabriela De Jess Zea.


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i

ndice

ndice i

Resumen vAbstract vii

Introduccin 1Objetivo general

Objetivos especficos

Hiptesis

Metodologa y alcances

Captulo 1 El sistema de inventarios 9

1.1 Inventarios 9

1.2 Problemtica y sus costos relevantes 11

1.3 Gestin de inventarios 13

1.4 Sistema jerrquico de inventarios en la cadena de suministro 17

1.5 Relevancia de la coordinacin cliente-proveedor 21

Captulo 2 Coordinacin de inventarios en la cadena desuministro 23

2.1 Medio ambiente operativo de la coordinacin cliente-proveedor 23

2.2 Modelos de coordinacin centralizada y descentralizadacliente-proveedor 27

2.3 Mecanismos de coordinacin 29

Captulo 3 Estrategias de coordinacin cliente-proveedor 33

3.1 Estrategias de coordinacin de la cadena de suministro 33

3.2 Estrategias de coordinacin para la gestin de inventarios 38

3.2.1 Estrategia, desarrollo conjunto de rdenes (DCO) 39

3.2.2 Estrategia, justo a tiempo (JIT: Just in Time) 40


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Estado del arte de los modelos matemticos para la coordinacin de inventarios en la cadena desuministro

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3.2.3 Respuesta rpida (QR: Quick Response) 40

3.2.4 Estrategia de reaprovisionamiento Eficiente(ER: Efficient Replenishment) 41

3.2.5 Reaprovisionamiento continuo (CR: Continuous Replenishment) 43

3.2.6 Planeacin, pronstico y reabastecimiento colaborativo(CPFR: Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment) 44

3.2.7 Inventario administrado por el proveedor(VMI: Vendor Management Inventory) 45

3.2.8 Estrategia gestin de la disponibilidad por el proveedor(SMA: Supplier Managedment Availability) 47

3.2.9 Estrategia pocas comunes de resurtido

(CRE: Common Replenishment Epochs) 48

Captulo 4 Modelos de coordinacin de inventarios 51

4.1 Generalidades 51

4.2 Planteamiento general del problema de coordinacin de inventarios 53

4.2.1 Poltica individual del cliente 54

4.2.2 Poltica individual del proveedor 54

4.2.3 Poltica conjunta de coordinacin cliente-proveedor 564.3 Estructura bsica de los modelos de coordinacin de inventarios 59

4.3.1 Coordinacin entre un proveedor y un cliente 59

4.3.2 Coordinacin entre un proveedor y mltiples clientes 67

4.3.3 Coordinacin entre mltiples proveedores y un cliente 81

4.3.4 Coordinacin entre ms de dos eslabonesde la cadena de suministro 82

4.4 Caractersticas principales de los modelos decoordinacin de inventarios 84

Conclusiones y lneas de futuro 87

Referencias 91


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ndice

iii

ndice de cuadros

Cuadro 3.1 Estrategias en inversin de recursos 34

Cuadro 3.2 Estrategias para lograr una mayor coordinacin

en la cadena de suministro 36Cuadro 3.3 Costos relevantes bajo acuerdo tpico, y bajo una

poltica de abasto a consignacin 46

Cuadro 4.1 Caractersticas principales de los modelos decoordinacin de inventarios 85

ndice de figuras

Figura 1.1 Disponibilidad de inventario con demanda constante 14

Figura 1.2 Nivel de inventario versus frecuencia de ordenar 15

Figura 1.3 Inventario anual, y costos por ordenar como unafuncin del tamao del pedido 16

Figura 1.4 Tipos de inventario 18

Figura 1.5 Ejemplo de configuraciones de cadena de suministromultieslabn 19

Figura 1.6 Segmento de estudio de la cadena de suministro 20

Figura 3.1 Proceso tpico de reaprovisionamiento eficiente entreproveedor y cliente 42

Figura 3.2 Estrategias VMI y SMA 48

Figura 3.3 Caractersticas principales de la estrategiapocas comunes de resurtido 49

Figura 4.1 Tipos de modelos de inventario 52

Figura 4.2 Ciclo del inventario conjunto cliente-proveedor 56

Figura 4.3 Funciones de costo 57


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Resumen

Bajo el nuevo paradigma de gestin de la cadena de suministro, la coordinacinde los procesos logsticos entre los diferentes departamentos de una compaa o

entre empresas, en los ltimos aos ha recibido considerable atencin tanto en laprctica como en la investigacin. El estudio de la coordinacin se ha enfocado adiferentes instancias de anlisis: i) entre eslabones de la cadena de suministro(proveedor-fabricante, fabricante-distribuidor, distribuidor-detallista, etc), es decirentre clientes y proveedores; ii) entre reas funciones (abasto-produccin,

produccin-distribucin); y iii) entre actividades logsticas funcionales (compras-produccin, produccin-inventario, produccin-transporte, inventario-transporte,etc), en modelos de empresa con ambientes centralizados o descentralizados. Demanera particular, se presenta un examen de los estudios ms significativos que

realizan un anlisis combinado de las instancias de coordinacin anteriores,relacionado con la gestin de inventarios. Como resultado de dicho examen, sereconocen las estrategias de coordinacin ms utilizadas y los modelosmatemticos ms recientemente desarrollados para el control coordinado de losinventarios entre clientes y proveedores. Se concluye que an existen muchasvariantes que no se han explorado, identificando los vacos o lneas de futuro quepueden abordarse sobre este importante tema.


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Abstract

Under the new paradigm of supply chain management, coordination of the logisticprocesses between the different companys departments or firms, has received in

the last years considerable attention both in the practice as in the research. Thestudy of the coordination has focused on different types of analysis: i) betweentiers supply chain (e.g. suppliers-manufacturer, manufacturer-distributor,distributor-retailer), that is, between buyers and vendors; ii) between work areas(e.g. supply-production, production-distribution); and iii) between logistic functionalactivities (purchase-productions, production-inventory, production-transport, andinventory-transport) within a centralized or decentralized model.

In this work, we present a survey of research about the topic of coordinated of

inventories, identifying the most significant studies interested on combined analysisof the previously mentioned types of coordination related with managementinventories. As result of this analysis, are recognized the most used coordinatingstrategies and the mathematical models more recently developed for thecoordinated inventories between buyers and vendors. Finally, this documentidentifies some variants that have not explored, and detect the gaps or lines ofresearch in this important topic.


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Introduccin

El estudio de la administracin de inventarios es un campo del conocimiento quese ha examinado de manera cientfica hace ya varias dcadas. Desde que fue

propuesto el modelo de lote econmico (Harris, 1915), muchos autores se handado a la tarea de resolver mltiples problemas de inventarios. El principiofundamental de esta clase de modelos se orienta a determinar la poltica deabastecimiento a travs de precisar la cantidad a pedir y el perodo de suministropara lograr el costo mnimo.

En la actualidad, el estudio de los problemas de abasto y control de los inventarioses por tanto, una temtica en constante evolucin, a la vez que es atendida poruna gran cantidad de investigadores mediante modelos cada vez ms complejos.

Los modelos ms recientes enfocan sus esfuerzos a coordinar el tamao de loteeconmico de produccin/pedido que satisfaga las necesidades del cliente y elproveedor. El papel que juegan dichos modelos, radica en la posibilidad deatender problemas de inventarios en contextos ms amplios de anlisis, como esel caso de las cadenas de suministro internacionales, constituidas por empresaslocalizadas en diferentes partes del mundo. El uso y aplicacin de ese tipo de

modelos ha permitido mayor visibilidad de la cadena de suministro, y ayuda a latoma de decisiones coordinadas sobre el abastecimiento y control de losinventarios.

En el mbito de la logstica empresarial, regularmente la gestin no slocomprende la administracin de los recursos, sino tambin la operacin de stos yla ejecucin coordinada de las tareas logsticas, tanto al interior como al exteriorde la empresa en una especie de cadena. Por tanto, la coordinacin de lasactividades logsticas es un formalismo que no se da por si slo, o sea que stedebe encontrarse a travs de la gestin explcita de los procesos de negocio.

De manera particular, el problema de los inventarios reside en que las empresastratan de optimizar individualmente sus beneficios; muchas veces sin tener en

cuenta el efecto causado a su cliente o proveedor. Disean polticas de inventariosin considerar la capacidad de respuesta de su contraparte comercial, creando unclima de incertidumbre que de manera inmediata se traduce en altos costoslogsticos para ambas partes debido a la falta de coordinacin. Sin coordinacin,los flujos de mercancas entre los miembros de la cadena de suministro dan lugaral muy conocido efecto ltigo (bull whip effect), a partir del cual se ha reconocido


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que una efectiva gestin y control de los flujos de materiales a travs de lasfronteras, es vital para el xito de las compaas.

Para Giannoccaro y Pontrandolfo (2002), la coordinacin entre los socios

comerciales depende de factores, tales como: estructura de la cadena desuministro; el tiempo involucrado en alcanzar las acciones (por ejemplo, desdeque se coloca el pedido hasta su cumplimiento); y la pobre toma de decisionesrelacionadas con la informacin y el flujo de materiales; sin embargo, aqu seasume que el transporte es tambin un factor que incide en la coordinacin delabasto y el control de los inventarios por ser ste el instrumento que ejecuta lapoltica prevista.

Bajo el nuevo paradigma de gestin de la cadena de suministro, la coordinacin

de los procesos logsticos entre los diferentes departamentos de una compaa oentre empresas, ha recibido en los ltimos aos considerable atencin tanto en laprctica como en la investigacin. De manera especial, el estudio de lacoordinacin de inventarios se ha enfocado en diferentes instancias de anlisis: i)entre eslabones de la cadena de suministro (proveedor-fabricante, fabricante-distribuidor, distribuidor-detallista, etc.), es decir, entre clientes y proveedores; ii)entre reas funcionales (abasto-produccin, produccin-distribucin); y iii) entreactividades logsticas funcionales (compras-produccin, produccin-inventario,produccin-transporte, inventario-transporte, etc.); y iv) la combinacin de dichasinstancias (Thomas y Griffin, 1996). Todo lo anterior, circunscrito a modelos deempresa con estructuras de organizacin centralizadas o descentralizadas.

Adems, cabe sealar que el tema de la coordinacin de inventarios ha sidoatendido por medio de la instrumentacin de estrategias de coordinacin entreclientes y proveedores. El enfoque principal se ha orientado a la reduccin de los

costos totales con beneficios compartidos, a travs del diseo de una adecuadapoltica de suministro. Baganha y Cohen (1998) demuestran que las polticas degestin de inventarios pueden tener un efecto desestabilizador debido alincremento en la volatilidad de la demanda, tal y como est pasando a largo de la

cadena de suministro.

En tal virtud, llama poderosamente la atencin por conocer Cmo ha sidoabordado el tema de la administracin de los inventarios en los ltimos aos?Cules son las estrategias ms exitosas para la coordinacin de inventarios?,Cules son los principales factores involucrados en la conformacin de losmodelos de coordinacin?, Cul es la tendencia del proceso de la gestin de


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Introduccin

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inventarios en el contexto de la cadena de suministro?, y sobre todo interesadescifrar Cmo se considera la participacin del transporte en los modelos deinventario?

En particular, la coordinacin proveedor - cliente se puede realizar: a)basada enla reduccin de costos sin cambiar las polticas de abastecimiento;b) introduciendo el sistema EDI (Electronic Data Interchange); c) introduciendonuevos equipos de manejo de materiales; d) definiendo polticas de inventariosconjuntas; e)proporcionando descuento en los precios, bajo los supuestos del lote

econmico; f) administrando los costos de resurtido y preparacin;g)considerando alguna especie de estrategia de suministro (por ejemplo, pocascomunes de resurtido, Inventario Administrado por el proveedor, etc.);h)respaldada en la formacin de familias de productos que comparten un tiempode preparacin; i)definiendo relaciones de colaboracin a largo plazo (contratos,

precios, apoyo a la innovacin); y j) una combinacin de las anteriores.

Entre los aspectos que apoya la coordinacin proveedor - cliente en la cadena desuministro se encuentra la reduccin en los tiempos de entrega; mayorconfiabilidad de los envos; una reduccin de costos (de transporte, de produccin,de ordenar), mejora en la programacin de la produccin y de los envos; mayorrentabilidad de la cadena, etc., con la consiguiente mejora en la posicin de lasempresas en la cadena.

A pesar de la importancia y relevancia de la coordinacin basada en relaciones decolaboracin, una investigacin anterior al presente trabajo (Jimnez, 2004) ponede manifiesto que en Mxico este tipo de prcticas logsticas no se ha desarrolladodel todo, pues reporta que los empresarios no estn preparados para ello.Especifica que no existe buena voluntad y confianza para compartir informacin,tecnologa u otro tipo de recursos, limitando el escenario de las estrategiashorizontales para el desarrollo de interrelaciones ms formales. Como resultadode esta situacin, segn datos del Gobierno Mexicano, los costos logsticos a nivelglobal equivalen al 15% de su Producto Interno Bruto, que en comparacin con

otros pases, stos se encuentran muy por arriba. Por ejemplo, los costoslogsticos de Estados Unidos son del 8.8%, y de la Unin Europea apenasrepresentan el 7.2% del PIB; en tanto, las cifras para Asia y Sudamrica son del13 y 18%, respectivamente.

Fuentes oficiales de la Secretara de Economa sealan que en el 2004 la mayorade las empresas mexicanas destinaron alrededor del 12.5% de sus gastos totales


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a este segmento. De esa cifra, 40% se consignan al transporte y 60% ainventarios y almacenaje (Ortega, 2004). Estiman que parte de la problemtica sedebe a la falta de una mejor administracin y coordinacin entre los socioscomerciales.

Objetivo general

Por lo anterior, el presente trabajo tiene como objetivo primordial conocer losenfoques ms recientes para la gestin de los inventarios en el contexto de lacadena de suministro, y cmo se ha considerado el aspecto del transporte en losmodelos matemticos para la definicin de la poltica de abasto por parte de losdiversos autores que tratan el tema de la coordinacin de inventarios entre clientesy proveedores, con el firme propsito de identificar los vacos o lneas futuras de

investigacin que permitan explorar con mayor detalle su posible adopcin a lascondiciones actuales de las empresas mexicanas.

Objetivos especficos

Identificar las principales estrategias utilizadas para la coordinacin deinventarios

Analizar y caracterizar los trabajos de investigacin que tratan los modelosms recientes sobre la coordinacin de inventarios

Identificar los parmetros y variables relevantes consideradas en lossistemas de coordinacin de inventarios

Identificar nuevas lneas de investigacin

Hiptesis

Un examen de las condiciones generales sobre la coordinacin de los inventariosse puede aceptar como una magnifica oportunidad de estudio en la que llega a

suponerse que aun en la estructura ms simple de la cadena de suministro,constituida por un proveedor y un cliente es requisito insoslayable plantear lapoltica de inventario, bajo alguna estrategia de gestin para que el sistema deabastecimiento proveedor-cliente sea eficiente en ciertas condiciones dedemanda, precio de los productos y nmero de artculos suministrados, entre otrosaspectos.


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Introduccin

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Metodologa y alcances

Para dar respuesta a la hiptesis formulada, como metodologa de investigacinse llev acabo un ejercicio de revisin (estado del arte) de los trabajosrelacionados con la coordinacin de inventarios entre clientes y proveedores.Debido a la gran cantidad de artculos que tratan el tema, y por el inters queprevalece en esta investigacin, los alcances de este trabajo se limitan a revisarnicamente aquellos artculos que modelan la coordinacin de inventarios, y

consideran a la demanda en el mbito determinista; es decir, se ha decidodiscriminar los artculos con un enfoque estocstico, con alguna excepcin por elaporte directo que representa a esta investigacin.

Las fuentes encontradas se obtuvieron de las principales revistas o publicaciones

arbitradas de carcter internacional, de autores de reconocido prestigio y dealgunas de la red mundial Internet.

Los alcances especficos de este trabajo, estn contenidos en los siguientescaptulos que lo constituyen:

La presente Introduccin , seala algunos aspectos de carcter general delsistema de inventarios, y describe brevemente la problemtica existente y elmotivo que origin este reporte, as como los alcances del mismo. Por supuesto,

presenta tambin brevemente un resumen de los captulos del trabajo.

El captulo 1, El sistema de inventarios, presenta un panorama general de lagestin de los inventarios. Se identifica su problemtica de manera breve yresumida. Asimismo, se definen los costos relevantes de inventario y su relacinintrnseca. Cabe aclarar que en este captulo no se pretende llevar a cabo unanlisis profundo de los diversos aspectos relacionados con el tema en cuestin,ya que ello est bastante documentado en la literatura existente. Sin embargo, suenfoque busca destacar aquellos elementos ms relacionados con el tema de la

coordinacin de inventarios, que sirven como prembulo para abordar el tema dela relevancia de la coordinacin de inventarios entre cliente-proveedor. Msadelante se hace un breve anlisis de la relacin entre el tamao de la orden y superodo de colocacin, los cuales dan origen al modelo clsico de lote econmico(EOQ). Posteriormente se analiza la estructura jerrquica de los inventarios en el

contexto de la cadena de suministro.


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El captulo 2, Coordinacin de inventarios en la cadena de suministro , iniciacon la descripcin del medio ambiente operativo de la coordinacin cliente-proveedor. Establece las bases del comercio mundial que dan origen a la

formacin de las cadenas de suministro a partir de la apertura comercial y lacompetitividad internacional. Despus, enfatiza la relevancia de la coordinacincentralizada y descentralizada entre clientes y proveedores, en la que seidentifican sus diferencias especficas. Ms tarde se destacan los mecanismosutilizados por los eslabones de la cadena para lograr la coordinacin, que sonaplicados en el desarrollo de las estrategias diseadas para el mejor desempeocolectivo y funcional, en todos los mbitos de la cadena (por ejemplo: planeacin,operacin y ejecucin) al largo, mediano y corto plazos.

En el captulo 3, Estrategias de coordinacin cl iente-proveedor, se presentanun breve ensayo de las estrategias de coordinacin que ms se han utilizado en lapraxis empresarial. De acuerdo con la hiptesis de este proyecto de investigacin,el inters se centra en presentar las estrategias ms empleadas para lacoordinacin de las actividades fundamentales y de operacin entre clientes-proveedores, dirigidas a resolver problemas de abasto y control de inventarios.Por tanto, a partir del estudio de los modelos matemticos para la coordinacin delos inventarios, primero se hace un recuento de aquellas estrategias decoordinacin aplicadas en todos los mbitos de la cadena de suministro; despus,se describen y detallan las ms orientadas hacia la coordinacin de inventariosentre cliente y proveedor, las cuales dan un claro ejemplo de la modernidad de lasrelaciones comerciales del presente siglo.

En el captulo 4, Modelos de coordinacin de inventarios , se incluye unarevisin del estado del arte de los modelos desarrollados en la coordinacin de

inventarios entre cliente-proveedor. En principio, se describen los tipos demodelos que han sido desarrollados y las principales caractersticas que losdistinguen. Posteriormente, se hace referencia, por su estructura bsica, de losmodelos ms representativos desarrollados por investigadores de reconocido

prestigio internacional. Debido a la gran cantidad de artculos que tratan el tema ypor el inters que prevalece en esta investigacin, se decidi discriminar losartculos que abordan la coordinacin con un enfoque estocstico; es decir, quenicamente se reportan artculos del mbito determinista, con alguna excepcinpor el aporte directo que le representa a este trabajo. Al final se presenta unaclasificacin de los modelos, de acuerdo con las variables fundamentalesidentificadas.


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Introduccin

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Finalmente, en las Conclusiones y lneas futuras de investigacin se ofrecenalgunos comentarios sobre los resultados de la identificacin de las estrategias ylos modelos de coordinacin de inventarios; se presentan adems algunasdirectrices sobre las lneas de investigacin identificadas.


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1 El sistema de inventarios

En este captulo se atiende el tema de los inventarios y sus problemas de gestin,de manera breve y resumida. Se identifican y definen los costos relevantes de

inventario y su relacin intrnseca. Cabe sealar que en este captulo no sepretende llevar a cabo un anlisis profundo de los diversos tpicos relacionadoscon el tema en cuestin, ya que ello est bastante documentado en la literaturaexistente. Sin embargo, ms bien el enfoque esta dirigido a identificar aquelloselementos que ms relacionados con el tema de la coordinacin de inventarios,que sirven como prembulo para abordar el tema de la relevancia de dichacoordinacin entre cliente-proveedor, que ms tarde se describe.

1.1 InventariosLos inventarios son un recurso inactivo que podra utilizarse para producir unbeneficio y que, sin embargo, deben mantenerse con objeto de satisfacer unademanda. De hecho, el problema consiste en gestionar o controlar losinventarios:; es decir, tener en existencia los materiales, productos, personal,

equipo o el dinero, segn se trate, de manera tal que se logre un equilibrio entrelos costos propios de mantener un inventario y los costos de no poder satisfaceruna demanda. La gestin de inventario est relacionada con el flujo, dentro ydesde la compaa, y con el equilibrio o exceso entre almacenes en un ambiente

de incertidumbre (Tersin, 1988). A nivel meramente bsico, es el resultado en eltiempo, de la diferencia entre la acumulacin de la oferta y la acumulacin de lademanda.

Matemticamente, el nivel de inventario se puede expresar de la siguiente

manera: sea ( )tI el nivel de inventario en la planta en el perodo t, y el estado

inicial del inventario es ( ) 0=tI . Sea ( ]t,S 0 la oferta acumulada (flujo de entrada a

la planta) en el perodo t, y ( ]t,D 0 la demanda acumulada (flujo que sale de la

planta) en el perodot(van Ryzin, 2001). Entonces:

( ) ( ] ( ]t,Dt,StI 00 = (1.1)

Sin embargo, cuando ( ) 0 ; por tanto, existe cierto

nivel de escasez.


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El planteamiento antes sealado de ninguna manera es deseable; lo ideal sera

que ( ] ( ]t,Dt,S 00 = . No obstante, en la vida real las cosas no son tan simples, y

esta idea bien puede ser considerada como utpica. Lo verdaderamente

relevante cuando se estudia el tema de inventarios, es tratar de encontrar las

causas que provocan el desequilibrio entre la oferta y la demanda.

De hecho, el desequilibrio de la oferta y la demanda es en muchas ocasionesdeliberado. Por ejemplo, para atender demandas de estacin, como es el caso deproductos navideos, juguetes infantiles, ropa de invierno; o en situacionesespeciales como seran los almacenes localizados en las comunidadesmarginadas con difcil acceso en Mxico; ah, cada ao el nivel de inventario deproductos de primera necesidad se magnifica con meses de anticipacin a lapoca de lluvias, lo anterior debido a que las comunidades quedan

incomunicadas, ya sea por la creciente de los ros que las circundan o por el malestado de los caminos, haciendo prcticamente imposible el abasto.

Una segunda razn por crear desequilibrio en la oferta y la demanda, es paratomar ventaja de los cambios en los costos de materiales o productos, porejemplo, es muy comn que las distribuidoras de cigarros almacenen grandesinventarios de este producto semanas antes de un aumento en el precio. En talvirtud, dichas operaciones de compra parecen estar ms orientadas a laplanificacin de negocios en el futuro, que en decisiones operativas normales.

Los desequilibrios de oferta y demanda tambin ocurren cuando los eslabones dela cadena de suministro estn separados en el tiempo y/o la distancia. Porejemplo, supngase que se inician operaciones de abastecimiento desde uncentro domstico de distribucin a un cliente localizado en un mercado enultramar, al que se le envan 3,000 unidades de productos por semana por mediode una cadena de transporte (camin-barco, portacontenedores-camin) quedemora cinco semanas de tiempo total. En este tiempo no sucede mucho en laplanta de recibo, al menos no durante las cinco primeras semanas, cuandoreciben los artculos embarcados en la semana cero. En la semana seis, los

socios en ultramar recibirn lo embarcado en la semana uno; en la sptimasemana recibiran los productos embarcados en la semana dos, y assucesivamente.

En otras palabras, la salida del almacn es la entrada retrasada en la planta cinco

semanas antes: ( ] ( ]500 = t,St,D . De ah que ( ) ( ] ( ]500 = t,St,StI


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El Sistema de inventarios

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represente el inventario durante el transporte, conocido comnmente comoinventario en trnsito, el cual simplemente es la cantidad acumulada deproductos durante las cinco semanas anteriores. En este caso, debido a que seembarcan exactamente 3,000 unidades por semana, el inventario en trnsito esuna constante de 15,000 unidades (5 x 3,000).

Por lo anterior, en una cadena de transporte con una demora de Lunidades detiempo, el inventario en trnsito est dado por:

( ) ( ] ( ]Lt,St,StI = 00 (1.2)

Desde luego, el transporte no es la nica causa de demoras entre dos eslabonesen la cadena de suministro. Los tiempos de ciclo de produccin, comunicacin ycolocacin del pedido introducen tambin demoras significativas. En cualquiermomento dichas demoras estn presentes y pueden ocasionar importantes

fluctuaciones en los niveles de inventarios, provocando el ya conocido efectoltigo (Bull Whip Effect).

Por tanto, el estudio del fenmeno de los inventarios, el cual considere ambosaspectos (inventario en planta (almacn) y en trasporte) se puede considerar devital importancia para el establecimiento y eleccin de la estrategia decoordinacin.

1.2 Problemtica y sus costos relevantes

Muchos acadmicos y practicantes han sealado que las inversiones eninventarios representan una gran proporcin de los bienes de la compaa. Dehecho, estiman que la inversin puede llegar a representar entre el 20 y 40% deltotal (Tersin, 1988, Verwijmeren y Donselaar,1996).

El inventario encapsula el dinero; y una mala gestin del mismo puede afectar elestado financiero de las compaas. Tener demasiado inventario es tanproblemtico como disponer de poco. Demasiado, implica costos adicionalesinnecesarios relacionados con el almacenaje, seguros, impuestos y loscorrespondientes al deterioro u obsolescencia de los artculos que se mantienenen existencia. Dichos costos son crecientes con el aumento del inventario. Sinembargo, existen otros que disminuyen cuando el inventario aumenta. Engeneral, los costos relevantes del inventario son los siguientes:


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1. Costo de adquisicin o de manufactura (en caso de fabricacin). Considera

costo de mano de obra directa o indirecta, costo de materiales directos oindirectos, gastos generales (se expresa en unidad monetaria por unidad de

producto).

2. Costos por ordenar. Costos administrativos y de oficina involucrados en elproceso de una orden de compra, despacho, trmite del pedido, costo detransporte o costo de iniciar una tanda de produccin, en caso de fabricacin(se expresa en unidad monetaria por orden).

3. Costo de almacenamiento. Dinero inmovilizado en inventario, costo delespacio de almacenamiento, costo de manipulacin, costo de seguro,obsolescencia, deterioro de calidad, costo de tener registro de inventario

(expresado en unidad monetaria / unidad/unidad de tiempo).

4. Costo por faltantes/escasez (dficit). Considera los requerimientos de tiempoextra ocasionado por el dficit, tiempo adicional de oficinas administrativas,costo de apresuramiento, prdida de reputacin, costo especial demanipulacin y embarque, prdida de tiempo de produccin y cualquier otrocosto atribuible al dficit (expresado en unidad monetaria/unidad-unidad detiempo). No considera ventas perdidas porque supone que esto no ocurre yaque contemplan solo retrasos en las entregas.

La relacin intrnseca de los costos de inventarios tiene diversos planteamientos,por ejemplo: poco inventario puede provocar escasez (stockouts) e interrupcionesen los sistemas de produccin. Adems, la produccin de largo plazo, asociada aun nivel de inventario alto, oculta problemas de produccin (por ejemplo: calidad)que puede daar el desempeo de la compaa a largo plazo (Vergin, 1998). Portanto, el problema de inventario supone la existencia de una relacin directa entrelos diferentes tipos de costos mencionados; por ejemplo, al aumentar el inventario,el tercer tipo de costo crece y el segundo decrece. El inventario ptimo es aquelpara el cual la suma de estos costos se hace mnima (vase figura 1.3).

Asimismo, los costos asociados con el retraso o la imposibilidad de satisfacer lademanda, se traducen en prdida de ventas o incluso de clientes. Los costos depreparacin, procesamiento, y de realizar una orden de compra (o de produccin),o los relacionados con la puesta en marcha para la produccin de un lote, crecenpara lotes de pequeo tamao; tambin, los costos asociados con el ahorro


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obtenido por descuentos en el precio de compra o por las economas de escala alproducir grandes lotes, se pueden ver reducidos ante un aumento en los costos dealmacenamiento.

De acuerdo con Lambert, et al. (1998), el objetivo principal de la gestin deinventarios ha sido la de maximizar la rentabilidad de la compaa, minimizando elcosto de capital inmovilizado en el inventario y al mismo tiempo satisfacer losrequerimientos de servicio al cliente.

Tradicionalmente, una empresa siempre tiene intereses en conflicto: Ventaspretende mantener un inventario alto y variado para poder surtir cualquier pedido;Compras tambin busca manejar grandes inventarios, al querer aprovechar losdescuentos y fluctuaciones decrecientes en los precios; Produccin quiereprogramar y realizar grandes volmenes, procurando reducir los costos unitarios;

en cambio, Finanzas se interesa por la rentabilidad de la empresa y en el flujoneto de efectivo, por lo que trata de bajar los inventarios; con objeto de evitar lasprdidas por obsolescencia, Ingeniera tiende a disminuir los inventarios.

De este modo, lo que debe importar realmente es poder determinar el inventarioptimo de cada artculo, que equilibre los intereses de las partes en conflicto. Portanto, los costos relevantes ya descritos dependen de la cantidad adquirida(producida) por orden, de la frecuencia de adquisicin (produccin), o de ambasvariables. En concreto, resolver un problema de inventario consiste en definir

cunto y cundo debe ordenarse.1

1.3 Gestin de inventarios

El tema de la gestin de inventarios es por excelencia uno de los temas msatendidos por los acadmicos, y de mayor inters para los industriales. Ganeshany Harrison (1995) sealan que debido a que el costo de los inventarios puedeestar entre el 20 y el 40% de su valor, su eficiente administracin se vuelve unfactor crtico en la operacin de la cadena, y estratgico para lograr las metas

globales de gestin. Los costos de inventario son relativamente los ms fciles deidentificar y acometer cuando se atienden problemas de la cadena de suministro.

1Adems de los campos de accin tpicos de los problemas de inventario, como son el de compras y el de produccin,stos aparecen tambin en la formacin de recursos humanos, en la determinacin del tamao ptimo de un equipo, o en

la determinacin de la cantidad de capital circulante que debe haber en una empresa.


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Su relacin con muchas de las actividades logsticas de la cadena de suministroes muy evidente. La implementacin de muchos mtodos y tcnicas para resolverel problema de inventarios ha logrado desarrollos importantes a nivel detecnologas para abordar este tema, sin embargo, Cardona, et al. (2001),

argumentan que aun no se recogen los resultados esperados por los expertos.

Los inventarios muchas veces son inevitables. En alguna parte de los eslabonesde la cadena de suministro existen, lo que implica que las decisiones sobre sucantidad sean tomadas por algn decisor, cuyo control sobre los procesos quedefinen el nivel del inventario (demanda y reposicin) se encuentra muy limitado(Tom, 2005). Segn Waters (2001), considerando dichos procesos existen tresdecisiones que pueden resumir los grados de libertad del tomador de decisiones:i) Qu productos deben ser almacenados?, ii) Cundo colocar el pedido? y

iii)Cunto debe pedirse? Para Hopp (2004), la toma de decisiones sobre el nivelde inventario involucra la necesidad de elegir entre costo y servicio (trade-off).

En trminos del costo, el modelo bsico de gestin de inventarios permite evaluarla decisin (trade-off) de frecuencia de pedido y el nivel de inventario. La basetcnica establece que una mayor frecuencia de pedido (o produccin) de unproducto, resulta en un menor nivel de inventario en el sistema. De esta manera,si un producto que experimenta una demanda constante a una tasa de unidades

por ao D , que es surtida instantneamente en lotes de tamao Q , el producto

ser surtido con una frecuencia Q/DF= veces por ao y el nivel de inventario

promedio ser 2/Q (vase figura 1.1).

Q/2

Q/D 2Q/D 3Q/D 4Q/D

Tiempo

Inventario

Q

Q/2

Q/D 2Q/D 3Q/D 4Q/D

Tiempo

Inventario

Q

Figura 1.1

Disponibilidad de inventario con demanda constante

Fuente: Hopp (2004).


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Ello significa que cada vez que se duplique la frecuencia de pedido (para disminuir

Q ), se reducir a la mitad el nivel de inventario. De ah que, la relacin entre el

nivel de inventario y la frecuencia de pedido mostrar un comportamiento como elque se observa en la figura 1.2.

Niveldeinventariopromedio

Frecuencia de ordenar

10 20 30 40 50 60 70 80 90 100



10 20 30 40 50 60 70 80 90 100



10 20 30 40 50 60 70 80 90 100



10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Figura 1.2

Nivel de inventario versus frecuencia de ordenar


No obstante lo anterior, a pesar de que el abasto ms frecuente de un productotiene un gran impacto en el inventario, se ha demostrado tambin que losbeneficios de esta poltica de inventario disminuyen rpidamente. Para comparar

lo anterior, basta considerar los costos de manutencin de inventario y de

colocacin de rdenes de resurtido, a partir de la relacin mostrada en la figura1.2. Por ejemplo, si h es el costo de mantener una unidad de inventario por ao,

y A el costo por colocar una orden de surtido, sus costos anuales sern 2/hQ y

Q/AD , respectivamente. En trminos del valor de Q (la cantidad a pedir), las

funciones de costo de manutencin y por ordenar acusan un equilibrio econmico,y minimizan el costo total en el punto donde los costos marginales de manutencinson iguales a los costos marginales por ordenar (vase figura 1.3), es decir,

Q/AD/hQ =2 , lo cual implica que el tamao del lote se calcule con:

h

AD*Q

2= (1.3)

Frmula muy conocida para calcular la cantidad de pedido econmico (EOQ:Economic Order Quantity, por sus siglas en ingls), que establece las bases para


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integrar el almacenaje y los costos por ordenar en el momento de determinar lacantidad del lote a producir o comprar (cunto pedir?).

Costo($/ao)

Cantidad a pedir QQ*

A/Q

hQ/2D

Costotot

alanual

Costo($/ao)

Cantidad a pedir QQ*

A/Q

hQ/2D

Costotot

alanual

Figura 1.3Inventario anual y cos tos por ordenar como una funcindel tamao del pedido


En el contexto de la gestin de la cadena de suministro los conflictos de interesesentre las actividades logsticas de los diversos eslabones de la cadena serecrudecen, y el nivel de incertidumbre se incrementa sobre los procesos quedefinen el nivel del inventario (demanda y reposicin) haciendo poco prctico elmodelo bsico de gestin de inventarios. Segn Delgado y Marn (2000), a partir

de las aportaciones hechas por Harris (1915) del modelo EOQy de Wilson (1934)del sistema de reposicin de inventarios mediante punto de pedido (cundopedir?), se desarrollan diferentes variantes en las que se incorporan nuevoscondicionantes.

Muchos investigadores han desarrollado modelos matemticos ms sofisticadospara la gestin de inventarios considerando mltiples variables y parmetros,relacionados con la demanda, el nmero de productos, eslabones, perodos dereaprovisionamiento constante y dinmico, variacin de precios, coordinacin

entre proveedores y clientes, etc.


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1.4 Sistema jerrquico de inventarios en la cadenade suministro

En trminos generales, en una empresa industrial ms o menos compleja setienen sistemas de aprovisionamiento a varios niveles o entre departamentos,conocido como inventario multinivel. El problema que plantea dicho inventariosupone la minimizacin del costo total a todos los niveles.

As, los inventarios ms comunes en cada nivel son: 1) inventario de materiasprimas (artculos para produccin: componentes, subensambles; artculos paraoficina y herramientas); 2) inventario de productos en proceso; 3) inventario deproductos terminados; y 4) inventario en trnsito (vase figura 1.4). Por materia

prima se puede entender como aquellos productos comprados a proveedores parausarse como insumo en el proceso de produccin y transformacin a bienesterminados. Los productos en proceso (WIP, por sus siglas en ingls) se refierena los bienes parcialmente terminados que se encuentran todava en el proceso defabricacin. Los productos terminados son bienes finales disponibles para venta,distribucin, almacenaje y consumo.

El inventario en trnsito est compuesto por aquellas mercancas que seencuentran en la ruta de transporte para su consumo final. Hay quienesconsideran las provisiones como otro tipo de inventario, y ste se refiere a todoartculo utilizado para el mantenimiento, reparacin, y elementos de apoyo paralas operaciones (es decir, lpices, papel, bombillas, mquina de escribir, cintas, yartculos de mantenimiento de instalacin), desde luego, este tipo de inventario noes considerado en este trabajo (Tersin, 1988).


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Compras

Proveedores Proveedores Proveedores

Almacn MP

Produccin

Ventas Almacn PT

Distribucin

Clientes

(1,4)

(2) (2)

(2) (2)

(3) (3)

(4) (4) (4)

(3) (3)

(1,4) (1,4)

(1)

Seincrementaelvalordelospro

ductos

Figura 1.4

Tipos de inventario

Una situacin relevante de este esquema de inventarios reside en que cada vezque los materiales cursan una nueva rea funcional, los productos poseen mayordensidad econmica, lo que hace ms significativa la necesidad de lograr la mejorgestin de inventarios por medio de la integracin de los procesos entre las reasfuncionales de la empresa, y por supuesto entre proveedores y clientes. En talcaso, ello puede ayudar a reducir los altos costos de capital que genera elalmacenaje de artculos terminados. En la figura 1.4, el sombreado en gris hastael negro total as lo pretende ilustrar.

Por lo anterior, un problema comn de la gestin de inventarios consiste endeterminar en qu punto del proceso de produccin deben formarse, y en qudeben consistir. Cuanto ms elaboradas estn las mercancas mantenidas en

existencia, menor ser el retraso en el suministro a clientes, pero mayores sernlos costos de capital por almacenaje; lo contrario ocurre con las mercancasmenos elaboradas (en forma de materias primas en el caso extremo).

El problema planteado es ms complejo cuando el sistema de inventarios tienecarcter multieslabn. Es decir, cuando el suministro involucra ms de un


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elemento por eslabn. Por ejemplo, si existe ms de un proveedor que abastecelos componentes a un fabricante para su ensamble, y que ste a su vez enve susproductos terminados a ms de un distribuidor. Este tipo de esquemas escomplejo debido a que cada miembro del eslabn manejar distintos niveles deinventario. Por lo anterior, la coordinacin de inventarios y sus flujos se convierteen un desafo clave en la gestin de la cadena de suministro. Cuanto mayor seael nmero de elementos por eslabn, ms alto ser el costo de almacenaje en lacadena; pero una buena coordinacin de inventarios permitira incluso reducir lasventas perdidas por la escasez.

Con base en lo anterior, Hopp (2004) seala que las cadenas de suministropueden estar estructuradas de muy diversas maneras. Afirma que laconfiguracin de las mismas est influenciada por el diseo del producto,geografa del mercado, las expectativas del cliente, as como de las decisiones de

gestin. En una estructura especfica puede haber muchas variaciones sobre lasestrategias de inventarios, polticas de envo, procedimientos de comunicacin einformacin y otros parmetros. Algunas posibilidades se muestran en la figura1.5. Cabe sealar que por la complejidad que presentan, los sistemas de gestinmultieslabn actualmente han recibo mucha atencin.

Sistema secuencial Sistema arborescente Sistema de ensamble

Sitio de inventario

Flujo de inventario Figura 1.5

Ejemplo de configuraciones de cadena de suministro multieslabn


Desde el punto de vista del flujo de las materias primas y los insumos en elproceso de produccin, Hopp (2004) seala que los inventarios se dan por loscuellos de botella debido al uso intensivo de los recursos asignados (maquinaria,equipo, servicios de apoyo, etc.), provocando colas de espera debido a suslimitaciones de capacidad. Afirma que variaciones en la demanda, tiempo deprocesamiento, tiempo de entrega y otros factores afectan tambin a los flujos,


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requirindose de puntos de almacenamiento (buffering) en forma de inventario,capacidad o tiempo. Concluye que la variacin impacta principalmente aquellosrecursos que son altamente empleados.

En la cadena de suministro, la operacin es muy similar a los flujos de produccin.Tambin se presentan puntos de inventario que surgen por la necesidad dealmacenar productos, realizar entregas rpidas, reaccionar a las variaciones de lademanda, o como consecuencia de alguna estrategia de gestin. En estecontexto, Hopp (2004) mira la cadena de suministro como un sistema jerrquicode inventarios; es decir, cada eslabn recibe su inventario desde el anterior yentrega inventario al eslabn inferior (vase figura 1.5 anterior).

No obstante, la gestin de inventarios en la cadena de suministro es una situacin

que se torna muy compleja, y por lo que, el estudio por segmentos odescomposicin, es una alternativa para la definicin de polticas adecuadas decooperacin. As, se puede pensar en dividir una cadena de suministro complejaen una serie de piezas ms simples, constituidas por un proveedor que abastece aun slo cliente, y que stas se encuentren realmente coordinadas y conectadaspor el transporte. Esto puede ayudar a reducir dicha dificultad, y slo se esperaque se desarrollen las estrategias ms adecuadas de coordinacin entre cada parde eslabones de la cadena entera (vase figura 1.6).

ConsumidoresConsumidores

Coordinacin

Proveedor

Cliente

Proveedor

Cliente

Proveedor

Cliente

Figura 1.6Segmento de estudio de la cadena de suminist ro


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Por todo lo anterior, el problema podra ser ms especfico y encasillarlo endeterminar entre el cliente y el proveedor Dnde deben formarse los inventarios?La respuesta a esta interrogante, evidentemente no es sencilla puesto queobviamente ninguna empresa querr cargar con los costos que ello representa,por tanto, el diseo de una estrategia de gestin entre las partes, se justificaplenamente.

1.5 Relevancia de la coordinacin cl iente-proveedor

La efectiva coordinacin juega un papel muy importante en el xito de la operacinde modernos sistemas de inventarios. Si tal coordinacin no existe, el proveedor ycliente actan de manera independiente y toman decisiones que maximizan sus

respectivos beneficios, o minimizan sus costos individuales. El resultado puedeque no sea el ptimo si se considera a la cadena de suministro como un todo(Chan y Kingsman, 2005). Por lo anterior, la relevancia de la coordinacin deinventarios en la cadena de suministro, reside en lograr resultados conjuntos quemaximicen los beneficios de cada uno de los miembros de la cadena entera.

Entre los aspectos que apoya la coordinacin proveedor-cliente en la cadena desuministro, se encuentran: el acortamiento de los tiempos de entrega; mayorconfiabilidad de los envos; reduccin de costos (transporte, produccin, ordenar);mejora en la programacin de la produccin y de los envos; mayor rentabilidad dela cadena, etc.

Uno de los temas ms discutidos es el relacionado con la coordinacin deinventarios. Para ello, se ha desarrollando una cantidad importante de modelosenfocados a determinar el tamao ptimo del lote de pedido y de produccin, parael cliente y el proveedor, respectivamente.

En los ltimos aos, la justificacin tcnica y econmica de los esquemas decoordinacin de inventarios comienza abundar. El caso especfico de una

iniciativa justo a tiempo demostr que si se impone la poltica ptima del cliente(rdenes ms frecuentes y pequeas), el proveedor tendra un sobrecosto dealrededor del 71% en relacin con su poltica ptima. Para el caso en el que elproveedor impusiera su poltica ptima (suministrar rdenes grandes y pocosenvos), el cliente estara 165% por arriba de su poltica ptima.


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Desde el punto de vista del cliente y bajo su poltica ptima, el costo del sistemaestara 6.9% por arriba con respecto a la poltica ptima conjunta. Mientras queun enfoque basado en la poltica ptima individual del proveedor, los costos totalesdel sistema estaran por arriba del 68% de la poltica ptima conjunta (Pawlowski y

Akbulut, 2002). Estas cifras evidencian que la implementacin de una poltica deinventarios conjunta podra permitir la reduccin de los costos totales del sistema.

Vale decir que la mayora de los modelos de coordinacin de inventarios seencuentran inmersos en la teora de control de inventarios del tipo multieslabn,en el contexto del problema conocido como tamao de lote (Lot-Size Problem;LSP). En el mbito de la cadena de suministro (enfoque interempresarial), talsituacin es evidente puesto que se busca resolver el problema de inventariosentre proveedores y clientes.

En general, los modelos de coordinacin de inventarios buscan evaluar el impactode las estrategias en el desempeo de la cadena de suministro, desde el punto devista econmico y de gestin. Por ejemplo, reduccin de los costos por: procesarrdenes, almacenar, prdidas de ventas, inventarios en trnsito; as comodeterminar el tamao del lote, perodos de surtimiento y cantidades de descuentoen el precio de los productos.

Los mecanismos encontrados para la coordinacin de inventarios son diversos, yse han estudiado por un sinnmero de investigadores que han desarrolladomodelos matemticos bajo condiciones y supuestos especficos.

Por todo lo anterior, se puede asumir que existe un desafo interesante en lagestin de la cadena de suministro para que se lleve a cabo el ms alto nivel decoordinacin e integracin de las actividades logsticas, al interior de las unidades

de negocios, y entre ellas, para alcanzar el mejor desempeo en el manejo ycontrol de inventarios en la cadena entera que minimice el costo total de sistema(Loureno, 2002).

Una revisin de la literatura disponible sobre las consideraciones hechas por losautores de los modelos relacionados con la coordinacin de inventarios, semuestra en un captulo ms adelante.


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2 Coordinacin de inventarios en la cadenade suministro

En el captulo anterior se ha ilustrado la importancia de la coordinacin deinventarios en el contexto general de la gestin de la cadena de suministro, bajo elcual el presente trabajo se lleva a cabo. En dicho contexto, se identifican losproblemas de gestin del sistema de inventarios y la relevancia de su coordinacinentre clientes y proveedores. Ahora, en este captulo es importante reconocertodos aquellos elementos que motivan dicha coordinacin.

Por lo anterior, este captulo inicia con la descripcin del medio ambiente operativo

de la coordinacin cliente-proveedor. En un ambiente de competitividadinternacional, se establece las bases del comercio mundial que dan origen a laformacin de las cadenas de suministro y sus necesidades de coordinacin.Despus, enfatiza la relevancia de la coordinacin entre clientes y proveedores enlos modelos de empresa centralizados y descentralizados, en la que se identificansus diferencias especficas.

Ms tarde se destacan los mecanismos utilizados por los eslabones de la cadenapara lograr la coordinacin, que son aplicados en el desarrollo de estrategiasdiseadas para el mejor desempeo colectivo y funcional, en todos los mbitos dela cadena (por ejemplo: planeacin, operacin y ejecucin) al largo, mediano ycorto plazos.

2.1 Medio ambiente operativo de la coordinacincliente-proveedor

La transicin hacia una economa global de mercado, ha provocado que lascompaas enfoquen sus esfuerzos cada vez ms a nichos de mayor valoragregado. En consecuencia, es ms comn comprar componentes de

proveedores (Womack, et al,1990), y concentrarse en el ncleo del negocio; esdecir, ser ms eficiente en ste y dejar que otros se hagan cargo de los procesoscomplementarios, asumiendo posiciones de proveedores estratgicos (Greco,1997). De hecho, Jones y Kierzkowski (1990), establecen que una importantecaracterstica de la globalizacin del comercio, y en particular de las manufacturas,es el incremento en la fragmentacin de la produccin. Eugeni (1992), define esta


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situacin como una de las cuestiones que han dado origen a una mayorprofundizacin en la divisin internacional del trabajo, concluyendo que el medioambiente del comercio actual ha entrado en una nueva etapa de la divisin deltrabajo, pero ahora a nivel interempresarial, es decir, entre clientes y proveedores.

Al respecto, Rodrguez (1999), seala que la divisin del trabajo ha sido laprimera forma histrica de organizar el esfuerzo de un colectivo orientado a laconsecucin de ciertos objetivos comunes. Afirma que formulado encategoras sistmicas, dividir el trabajo permite reducir [la] complejidad asignandoparcelas de problemas a unidades menores, a subsistemas especializados, peroal mismo tiempo incrementa la complejidad interna del sistema, entre otrosmotivos por crear conflictos entre las decisiones de dichas unidades. Peroaclara que esta complejidad, en problemas de comunicacin y problemas de

sincronizacin de decisiones y actividades parciales es el problema que debereducirse mediante la coordinacin de las decisiones-elementos del sistema queguan la co-operacin dentro del todo organizado.

En este sentido, diversos autores sostienen que el acelerado crecimiento delcomercio internacional ha generado flujos de bienes que demandan altos nivelesde coordinacin entre diferentes pases (Feenstra, 1998; Baldwin y Philippe, 1999;Meersman y Voorde, 2001; Feenstra y Gordon, 2001). Al mismo tiempo, se puededecir que grandes redes de transporte atienden dichos flujos.

Otros autores sealan que a partir del fenmeno de la globalizacin se dio inicio anuevas formas de organizacin logstica y de gestin de los flujos fsicos,fortalecidas por el desarrollo tecnolgico del transporte y las comunicaciones(Gallardo, 1996). No obstante est situacin, y a pesar de que Leiva (2004)reconoce que actualmente existe un fuerte incremento del uso de las tecnologas

de la informacin en los procesos logsticos y de compras, que auguran unaumento en el desarrollo de nuevos negocios; asegura que la componentetecnolgica es tal vez la menos problemtica, pues advierte que los elementosclaves para la sustentabilidad y eficacia de la integracin son ms bien aspectos

relativos a polticas y acuerdos necesarios entre las organizaciones. Es decir, elfomento de las relaciones de colaboracin que dan origen a la coordinacin(Lynch, 2001).Desde esta perspectiva, se podr entonces aceptar que la globalizacin trajoconsigo nuevos modelos de articulacin logstica de la produccin, los cuales hanpermitido a las empresas avanzar hacia un cambio de su estructura de integracin


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2 Coordinacin de inventarios en la cadena de suministro

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vertical hacia una horizontal2, reduciendo el grado de independencia de cadamiembro del sistema (Alasoini, et al,2001) pero propiciando a su vez el desarrollode diversas estrategias de coordinacin. Simichi-Levi, et al,(2000), aseguran quedichos esquemas de articulacin logstica y las estrategias de coordinacin, exigenque todos los eslabones de la cadena operen sobre la misma base de un sistemahomogneo de produccin y control.

Como consecuencia de este nuevo entorno econmico, las empresas handesarrollado mecanismos de articulacin conformando grandes cadenas logsticas

de suministro con sus proveedores y clientes, con eslabones dispersos en mbitosgeogrficos distintos, dando lugar a la conformacin de redes locales y globalesde produccin operadas con sistemas logsticos sumamente desarrollados (Lowey Wrigley, 1996; Parker, 1997; Meyer, 2000). Meersman y van de Voorde,(2001),reconocen la existencia de una tendencia creciente de la logstica internacional

hacia la gestin de la cadena de suministro y una competencia basada en eltiempo. Tal situacin exige por un lado, mayor eficiencia e innovacin logstica, ypor el otro un alto nivel de coordinacin entre todas las etapas del procesoproductivo (aprovisionamiento, produccin, comercializacin y distribucin).

En palabras de Porter (1986) toda estrategia global se caracteriza por dosdimensiones o decisiones crticas estrechamente vinculadas: Coordinacin yConfiguracin. Por coordinacin l identifica el grado y forma de interrelacinde las diferentes actividades de la cadena de valor. Un mnimo grado de

coordinacin indica autonoma e independencia de las actividades en cada lugar,contradiciendo en parte la propia naturaleza de la empresa global. Por elcontrario, un alto grado de coordinacin ser mayor cuanto ms elevado sea elgrado de globalizacin de la empresa.

La configuracin, la refiere a la distribucin geogrfica de las distintas actividadesque la empresa realiza por los diferentes pases en los que sta opera (olocalizacin). Una empresa puede llegar a concentrar todas sus actividadesproductivas en un nico lugar; en este caso, y aunque la compaa ofreciera sus

productos a una multitud de naciones, no sera una autntica produccininternacional. As, la clsica estrategia basada en la exportacin ha consistido enlocalizar lo ms posible la cadena de valor en el pas de origen, dejando para el

2La integracin vertical es una caracterstica del modelo de produccin fondista, y representa un medio de interiorizar

riesgos posibles de mercado en fases diferentes de las cadenas de valor. La integracin horizontal por su parte, busca el

crecimiento amplindose en nuevos sectores.


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exterior nicamente actividades tales como ventas, distribucin y servicio por suestrecha conexin con el consumidor.

Kjenstad (1998), seala que las compaas a fin de mantenerse competitivas

estn constantemente enfrentando desafos para mejorar la calidad de suproducto, reducir sus costos y el tiempo de ciclo en el mercado. Reconoce quetales desafos no pueden ser superados con eficacia slo por medio de realizaralgunos cambios al interior de las unidades de negocio, ya que dependen demanera crtica de las relaciones e interdependencias existentes entre lasdiferentes entidades, tanto internas como externas a una corporacindeterminada.

De hecho, Porter (2000), establece que debe entenderse que la competitividad

no es un fenmeno restringido a una empresa o a una industria, sino que es unacualidad de adaptacin de las empresas... (innovacin logstica). De esta forma,se ha detectado que una empresa responde a cambios en el entorno econmicoen funcin de la capacidad de transmisin de la informacin, estmulos y controlesque posea a lo largo de toda la cadena a la que pertenezca. Como resultado, losbeneficios de cualquier entidad de negocios en la cadena de suministro dependendirectamente del desempeo de los otros (Kjenstad, 1998), y por supuesto de labuena disposicin y habilidad para coordinarse. En este sentido, el alcance delconcepto de competitividad parece estar orientado a la adecuacin de laorganizacin interna y de las transacciones externas.

Como respuesta a dicho cambio, y en el contexto de la logstica empresarial, elimpacto se ha centrado en tres tendencias de solucin: i) integracin de lasactividades logsticas a travs de las fronteras de las compaas, orientada alograr la reduccin de los costos logsticos y el tiempo de ciclo. Un factor

necesario para lograr dicha integracin es la estricta coordinacin entreproveedores y clientes a partir de la estrecha cooperacin interempresarial(Druker, 1998; Christopher, 1998a y 1998b); ii) creciente especialidad de lascompaas. Desarrollo dinmico del proceso de tercerizacin (outsourcing); y

iii) cambio e innovacin. Desarrollo de sistemas de organizacin giles capacesde responder a cambios en la demanda de manera rpida y eficiente (Hkanssony Persson,2004).

Por todo lo anterior, se puede concluir que la integracin cliente-proveedor en elcontexto de la cadena de suministro demanda novedosos sistemas decoordinacin de los flujos fsicos de mercancas como respuesta a la intensa


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competitividad empresarial. Dichos flujos, atendidos por esquemas obsoletos deorganizacin, afectan de manera directa la integracin de las actividades y porsupuesto a los costos logsticos, en especial a los de inventario y transporte,independientemente de que existan nuevos desarrollos tecnolgicos. Talescenario, por supuesto exige un alto desempeo y el impulso de novedosasestrategias de coordinacin de produccin y distribucin entre clientes yproveedores.

2.2 Modelos de coordinacin centralizada ydescentralizada cliente-proveedor

Una cadena de suministro integrada verticalmente que gestiona el sistema deinventarios en su totalidad es ideal, sin embargo, sta no puede ser posible pordiversos motivos. Primero, los actores (vendedores, detallistas, distribuidores, etc)implicados en la cadena de suministro pueden pertenecer a entidades diferentes, yser ms persistentes en maximizar sus propios beneficios que los de la cadenaentera (modelo descentralizado). Incluso, si la cadena pertenece a una solaentidad corporativa (modelo centralizado), la optimizacin de los inventarios podraser algo complicado debido a la estructura de los incentivos en la organizacin.De ah que, es necesario idear un mecanismo para aumentar la coordinacin entrelas entidades en la cadena de suministro (cliente-proveedor), no slo para laentidad que toma la iniciativa, sino tambin para la cadena del suministro entera(Viswanathan y Piplani, 2000). En general, los mecanismos de coordinacin son

negociables entre las partes, o implcitamente inducidos por alguna de ellas parainfluir en el comportamiento de la otra (Toptal, 2003).

Segn Brun y Portioli (2000), los modelos de coordinacin ms comunesfuncionan bajo esquemas centralizados o descentralizados activados conmecanismos de coordinacin, implcitos o explcitos3. Para Toptal (2003), losllamados mecanismos de coordinacin son aplicados para lograr beneficios deltipo centralizado usando modelos descentralizados. Por ejemplo, en lacoordinacin cliente-proveedor es comn llevar a cabo descuentos por volumen en

el precio de los productos, aplicar promociones, establecer perodos de abastocomunes o una combinacin de stos.

3Los mecanismos de coordinacin implcitos consisten en la definicin de un conjunto de reglas sociales que especifican

de manera natural los cursos legales de accin para cada uno de los agentes; si alguna restriccin del protocolo est

correctamente diseada, la accin permitida a los agentes resulta, por definicin, en un comportamiento coherente,

incluso sin la comunicacin entre ellos. En el caso de la coordinacin explcita, abiertamente los agentes discuten sobre

quin hace qu, cmo, y cundo; en consecuencia, los agentes tienen que comunicar sus intenciones, objetivos, resultados

y estados de la naturaleza. El esfuerzo requerido para disear un conjunto completo de reglas sociales, preferentemente

debe buscar ir hacia un esquema explcito: la coordinacin es lograda va la comunicacin entre agentes.


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En efecto, la coordinacin y cooperacin entre mltiples eslabones, bajo sistemasdescentralizados de gestin, han ganado mucha atencin en aos recientesdebido al nfasis creciente en la importancia de la gestin de la cadena desuministro entre clientes y proveedores (Verity, 1996).

Toptal (2003) seala que a diferencia de la gestin centralizada, que determina elvalor del beneficio mximo esperado entre proveedores y clientes, por medio de la

suma directa de sus beneficios individuales ( cBcV

c += ) y de sus restricciones

tcnicas y econmicas, la gestin descentralizada es ms compleja y el valor de

los beneficios ( d ) se obtienen de manera secuencial. Ms especficamente, el

cmputo del valor del beneficio depender de quin domina el canal; si el clienteestablece las condiciones de negociacin, alcanzar primero su beneficio

particular ( dB ), y el proveedor lo har despus (dV ), y viceversa. Es decir,

dV

dB

d += . En este contexto Li, et al. (1996), sealan que el cliente asume una

posicin monopolstica con respeto al proveedor, y podr determinar el precio decompra, la cantidad a pedir de acuerdo con su tamao de lote econmico, la fechade suministro, etc.

Por lo anterior, Brun y Portioli (2000) sostienen que los modelos de coordinacincentralizados requieren de un slo sitio para la toma de datos y decisiones;argumentan que la ventaja principal es la posibilidad de alcanzar el ptimo; sinembargo, reconocen que estos modelos dependen de un punto central, yfuncionan mal en ambientes dinmicos; los modelos de coordinacindescentralizada trabajan cuando los datos y la toma de decisiones son extendidosentre diferentes actores. Siendo raramente ptimos, dichos modelos son msrobustos y aceptan la separacin de la informacin y la autonoma de lasdecisiones. La alternativa de conservar autonoma en las decisiones impidedisear un modelo de coordinacin centralizado.

Toptal (2003), establece que el modelo centralizado maximiza los beneficiosesperados del sistema, y por tanto, el valor de su funcin objetivo puede asumirse

como una cota superior sobre los beneficios totales esperados del sistema

descentralizado. Es decir cd . En este sentido, el modelo centralizado puede

ser utilizado como un punto de referencia, y la diferencia entre d y c ser

considerada como un elemento para mejorar la solucin descentralizada, tal comolo llevan acabo en su investigacin Golbasi y Wu (2002). Por lo anterior, Toptal(2003) llega a las siguientes observaciones, por dems interesantes:


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cd : Los beneficios del modelo descentralizado son inferiores a los del

modelo centralizado por lo que respecta a los beneficios del sistemacB

dB : Los beneficios esperados del cliente en el modelo descentralizado son

ms grandes, o al menos iguales que aquellos en la solucincentralizada

dV

cV : Los beneficios esperados del proveedor en el modelo centralizado son

ms grandes o al menos iguales como aquellos del modelodescentralizado

cB

dB

dV

cV : El beneficio del proveedor en el modelo centralizado no es

menor a las prdidas del cliente en el modelo descentralizado

A partir de estas conclusiones, la cuarta observacin es la idea clave de la

coordinacin entre cliente-proveedor (o actores) debido a que sta sugiere que losbeneficios de un actor en el modelo centralizado son ms grandes que lasperdidas del otro. As, los beneficios del proveedor, derivados del modelocentralizado, pueden ser utilizados para compensar las prdidas relativas delcliente bajo este modelo, as como aumentar los beneficios del cliente bajo unmodelo descentralizado. Esto requiere que este ltimo sea coordinado de tal

manera que obtenga el mismo resultado para las variables de decisin como elmodelo centralizado, y establecer una manera adecuada para compartir losbeneficios mutuamente.

En un sistema proveedorcliente es comn que la variable de decisin sea eltamao de la orden. La teora en este contexto seala que un proveedor, siemprebuscar estimular al cliente para que ste aumente el tamao de su orden (Changy Hung, 2002); lo anterior se debe a que el tamao econmico de la orden delcliente en el modelo centralizado ser siempre mayor al del modelo

descentralizado, dc QQ (Toptal, 2003).

2.3 Mecanismos de coordinacin

Son diversos los mecanismos utilizados por las empresas para lograr lacoordinacin entre clientes y proveedores. Como los ms relevantes destacanaquellos de carcter econmico, para motivar de manera ms fcil la adopcinde estrategias especficas de coordinacin. Desde luego, existen otros quetambin pueden emplearse como elementos facilitadores de la gestin y control de


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los inventarios, pero en el mbito de los acuerdos de colaboracin empresarial.Algunos de los ms importantes identificados a la fecha se describen acontinuacin.

Al ineacin de metas. Una manera de mejorar la coordinacin en la cadena desuministro por medio de la alineacin de metas e incentivos, se puede llevar acabo fomentando la unificacin de polticas en todas las reas funcionales de lacompaa y entre las empresas que forman la cadena. La clave es alinear losobjetivos de las diferentes reas o empresas participantes. Para asegurar loanterior, es recomendable que todas las decisiones sobre las instalaciones,informacin, transporte e inventarios sean evaluadas con base en la rentabilidad, yno simplemente por el costo. Por ejemplo, la toma de decisiones del transportebasadas en criterios de nivel de servicio e impacto en la cadena de suministro, es

mucho mejor que hacerlo slo por su tarifa o costo.

Incentivos de coord inacin. El establecimiento de precios especiales a partir deltamao del lote en la negociacin comercial, es uno de los conceptos msutilizados para alentar la coordinacin. Un proveedor puede utilizar estemecanismo como elemento facilitador para determinar el tamao del lote y losperodos de abastecimiento. Por ejemplo, ofertar una cantidad de descuento enfuncin del tamao del pedido, con el propsito de impactar favorablemente en loscostos fijos asociados.

Mejoras en la exactitud de la informacin. Son varias las ventajas de compartirinformacin con altos niveles de precisin. La primera y la ms importante, es lareduccin de la incertidumbre con un impacto positivo en la toma de decisionescoordinadas. Cuando las empresas en la cadena de suministro se esfuerzan pormejorar sus sistemas de informacin, su recompensa se refleja en una

disminucin de sus costos de transaccin, debido a una mejora en lacomunicacin inter e intraempresarial.

Diseo de un slo control de suministro . Actualmente es muy comn que las

empresas concedan a sus proveedores ciertas actividades o decisiones que enotros tiempos les competan. Por ejemplo, las actividades de planeacin delabasto de materias primas o productos terminados por parte del proveedor, se hanconvertido en un mecanismo de gestin muy empleado por los clientes parareducir sus costos logsticos. El esquema ms comn est dirigido a reducir elnivel de inventario y sus correspondientes costos logsticos, el cual es puesto enmarcha por medio del diseo de un sistema para compartir informacin, muchas


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veces confidencial. Obviamente, la ejecucin de este formulismo exige un altonivel de coordinacin para garantizar el abasto de acuerdo con las necesidadesreales.

Mejora del desempeo operativo. Se refiere a la bsqueda de una reduccindel tiempo de ciclo para el abasto por medio de mejores instrumentos decomunicacin, o una adopcin de mejores sistemas de produccin (por ejemplo,manufactura flexible o celular). De hecho, una mejora en los procesos degeneracin de rdenes, en la operacin del transporte y en la gestin de

inventarios, permite reducir el tamao del lote, y a su vez una disminucin de suscostos asociados utilizando alguna estrategia de coordinacin.

Compartir ms informacin. Hasta cierto punto es un mecanismo lgico ynatural para lograr una mejor coordinacin en la cadena de suministro. Sin

embargo, es importante destacar que la informacin valiosa no solo proviene deuna situacin actual, sino tambin del pasado. En general, algunas compaaspotencian la coordinacin de la gestin logstica analizando los datos histricos desus socios comerciales a fin de tomar decisiones adecuadas.

Descuento basado en el volumen. El cambio de la poltica de descuentosbasada en el tamao de lote hacia otra basada en los volmenes de venta, es unmecanismo que pretende eliminar aumentos innecesarios del tamao del lote.

As, los descuentos por volumen se aplican a todos aquellos pedidos realizados en

un perodo especfico (por ejemplo, un ao) estabilizando el tamao del lote yreduciendo la variabilidad de los pedidos.

Uso de sistemas multimodales de transporte. La combinacin de los diferentesmodos de transporte para trasladar mercancas es un mecanismo de coordinacin,que puede permitir el abasto oportuno de los productos y la reduccin delinventario. Evidentemente, la coordinacin exige involucrar a las empresas detransporte y considerarlas como un elemento ms de la cadena de suministro.


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3 Estrategias de coordinacincliente-proveedor

En este captulo se presentan brevemente las estrategias de coordinacin msutilizadas en la praxis empresarial. De acuerdo con los alcances de este proyectode investigacin, el inters se centra en identificar aquellas estrategias empleadaspor clientes y proveedores para coordinar sus actividades fundamentales deoperacin, dirigidas a resolver problemas de abasto y control de inventarios. Enprimer lugar, se hace un recuento de aquellas estrategias aplicadas en todos losmbitos de la cadena de suministro; despus, se describen y detallan las msempleadas en la coordinacin de inventarios entre cliente y proveedor, las cualesdan un claro ejemplo de la modernidad de las relaciones comerciales del presente

siglo.

3.1 Estrategias de coordinacin de la cadena desuministro

Paralelamente al acelerado crecimiento de la competencia mundial, se haincrementado el inters por la gestin de relaciones de largo plazo entre los socioscomerciales, con el fin de lograr beneficios conjuntos. Para lograr lo anterior, las

empresas desarrollan estrategias de coordinacin con el propsito de coordinarsus actividades fundamentales. Thomas y Griffin (1996) clasifican dichasestrategias en tres niveles operativos principales: i) coordinacin cliente-proveedor; ii)coordinacin produccin-distribucin; y iii)coordinacin distribucin-inventarios. En trminos generales se puede corroborar que cada uno de lostpicos de coordinacin mencionados, han sido ampliamente explorados porinvestigadores y practicantes. Sin embargo, debido a que el campo de estudioevidentemente es muy extenso, ninguno de ellos est totalmente cubierto. Deacuerdo con los alcances de este proyecto de investigacin, el inters de estaseccin se centra en identificar las estrategias de coordinacin ms comunes

entre clientes y proveedores en el marco de la gestin de sus actividadesfundamentales.

En principio, se puede definir una estrategia de coordinacin como el plan de largoplazo que permite enfocar los esfuerzos y alinear los recursos de maneraproductiva de un conjunto de procesos de negocio, subordinados a la tctica


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operativa (modelo del negocio) adaptada a las caractersticas empresariales. Engeneral, las estrategias ms comunes utilizadas para el mejor desempeo de lacadena de suministro, son clasificadas por Fawcett y Magnan (2001) en dosgrandes grupos: i) inversin de recursos (vase cuadro 3.1) y ii) coordinacin

(vase cuadro 3.2).

Cuadro 3.1Estrategias en inversin de recursos

Combinados Abasto Manufactura LogsticaVariable Medida P %

5-7Medida P

%5-7

Medida P%5-7

Medida P%5-7

Estrategia de inversin en sistemas de informacinInversiones en sistemasempresariales

4.90 9 65.20 4.55 19 53.10 4.74 11 63.40 5.33 4 77.00

Inversiones en sistemas de aplicacin 4,81 13 63.70 4.58 18 54.20 4.68 13 61.80 5.12 8 7350Uso de Internet par compartirinformacin

4.65 16 58.40 4.55 20 56.70 4.42 18 53.30 4.97 12 64.70

Integrar aplicaciones de informacin 3.82 30 35.20 3,85 30 36.00 3.79 26 34.20 3.82 31 3570

Adecuar los sistemas para compartirinformacin con los clientes

368 34 34.60 3.83 32 38.70 3.63 32 33.70 3.61 36 32.00

Adecuar los sistemas para compartirinformacin con los proveedores

3.56 39 31.10 3.79 35 37.50 3.46 39 28.70 3.45 39 28.00

Sistemas de informacin parasatisfacer las necesidades de la C. S.

3.25 41 22.80 3.31 41 21.80 3.27 41 24.60 3.18 41 21.70

Compartir informacin a travs de laC. S.

3.06 42 17.80 3.10 42 16.20 2.96 42 14.40 3.14 42 22.20

Ali anzas es trat gicasProductos y servicios individuales(Customizing)

5.51 1 78.00 5.50 2 76.90 5.67 1 81.40 5.35 2 7580

Adaptacin a las necesidades delcliente

5.49 2 81.20 5.51 1 82.90 5.61 2 82.50 5.35 3 78.40

Contados clientes clave 5.37 3 77.60 5.36 4 78.60 5.30 4 76.50 5.44 1 78.20Confianza en el cliente, basada en las

alianzas

4.86 11 66.60 4.93 10 70.20 4.92 8 72.30 4.73 15 57.90

Proteccin y evaluacin deproveedores

4.84 12 64.20 5.10 6 71.70 4.67 14 56.90 4.80 14 65.20

Gestin de proveedores 4.65 17 57.70 4.98 8 65.20 4.60 15 64.20 4.41 19 52.00Confianza en el proveedor, basada enlas alianzas

4.37 20 49.60 4.72 13 61,40 4.28 19 49.50 4.15 22 39.80

Uso de contratos escritos en lasalianzas

4.08 24 45.80 4.04 26 43,80 3.89 24 43.10 4.30 20 50.30

Compartir riesgos y ganancias roarriba

390 28 3570 4.27 22 49.40 3.63 31 2680 3.86 30 32.90

Creacin de normas en las alianzas 3.69 33 31.50 3.81 33 33.30 3,48 38 25,10 3.79 32 36.30

Monitorear las normas de las alianzas 3.66 36 30.70 3.68 37 30.00 3.53 36 24.80 3.79 33 37.10

Compartir ganancias ro abajo 3.57 38 28.30 3.79 34 35.40 3.39 40 24.10 3.55 37 26.40

Estrategia en recursos humanos

Participacin de los mandos medios 4.72 15 64.10 4,65 16 64.10 4.81 9 68.30 468 16 60,20

Participacin de los empleados 4.12 23 45.30 4.11 25 45.50 4.18 22 45.10 4.06 25 45.40Lealtad de la empresa hacia losempleados

358 37 26.80 3.57 39 28.20 3.69 29 29.70 3.49 38 22.80

Lealtad de los empleados hacia laempresa

3.42 40 22.60 3.54 40 25.60 3.49 37 24.10 326 40 18.80

Nota: Indican hasta qu punto usted est de acuerdo con las variables y cmo se relacionan con su cadena de suministro.(1= Fuertemente en desacuerdo; 7 =Fuertemente de acuerdo); C.S. = Cadena de suministro; P =Posicin.

Fuente: Fawcett y Magnan (2001).


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3 Estrategias de coordinacin cliente-proveedor

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Por lo que respecta a los resultados de su estudio, y particularmente del anlisisde las estrategias de inversin de recursos, sealan que para el mejordesempeo de la cadena de suministro, el desarrollo de alianzas estratgicasesuna de las ms socorridas por las empresas, ya que tres de sus mejoresprcticas reciben las ms altas calificaciones (vase cuadro 3.1). Lo anteriorhace suponer que las compaas (al menos las de la muestra) tienen claro que lasalianzas conducen a una mayor integracin y colaboracin de las relacionesmercantiles con beneficios mutuos, ya sea con el desarrollo conjunto de productospersonalizados, identificacin de clientes claves, compartir riesgos y ganancias,

etc. Evidentemente, este tipo de estrategias no son prcticas aisladas y requierendel desarrollo paralelo de estrategias complementarias, basadas en el desempeode los recursos humanos e inversiones en sistemas de informacin.

Por lo que se refiere a las estrategias de coordinacin en la cadena de suministro,

Fawcett y Magnan (2001), detectaron principalmente tres: i) alineamiento oestandarizacin; ii)medicin; y iii)cambio en los procesos. La primera, se enfocaa una mejora imperativa de las relaciones entre cliente y proveedor, entre las quedestacan la importancia de conocer las necesidades del cliente, la adecuadagestin de sus peticiones, y el conocimiento imperativo de la cadena desuministro. Ante estos resultados es evidente que la necesidad de fortalecer lasrelaciones de colaboracin interempresarial, hoy por hoy son el instrumentoprincipal que garantiza la coordinacin de la funcin logstica. Por supuesto, otrasestrategias complementarias se encauzan a una mejora en los sistemas de

evaluacin de las actividades y reingeniera de los procesos (vase cuadro 3.2).

En efecto, el reciente enfoque de colaboracin en las relaciones comerciales haimpulsado el desarrollo y evolucin de las estrategias de coordinacin de lasactividades logsticas y la integracin empresarial. Al respecto, la primerainiciativa creada para permitir la integracin en la cadena de suministro vienedesde 1992, cuando 14 asociaciones patrocinaron el grupo llamado EfficienteConsumer Response Movemen (ECR-M), con el propsito de liderear unatransformacin sin precedentes de las prcticas de los negocios (Robins, 1994;

Harris y Swatman, 1997).

A finales de 1992, el Movimiento ECR-M public un informe que sugera laprctica comercial ptima para la gestin de la cadena de suministro (Kurt Salmn

Asociates, 1993). En dicho informe se platea que los beneficios de la cadena

podran lograrse por medio de cuatro estrategias principales: i) promocioneseficientes; ii) resurtido eficiente; iii) desarrollo eficiente del producto; y


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iv) reaprovisionamiento eficiente. Las tres primeras responden al predominio deaspectos de comercializacin (marketig), mientras que la cuarta afectaesencialmente a la logstica (Mejas, et al, 2001a). El reporte propuso lanecesidad de desarrollar relaciones basadas en la confianza entre fabricantes y

detallistas (incluidos los proveedores y clientes en general), para compartirinformacin estratgica para optimizar todos los resultados en la cadena desuministro (Barratt y Oliveira, 2001).

Cuadro 3.2Estrategias para lograr una mayor coordinacin en la cadena de suminis tro

Combinados Abasto Manufactura LogsticaVariable Medid

aP

%5-7

Medida P%5-7

Medida

P%5-7

Medida

P%5-7

Estrategia de alineamiento o estandarizacin

Entrada de solicitudes del cliente 5.26 4 74.40 5.41 3 80.10 5.24 5 74.70 5.16 6 69.20

Necesidades del cliente del cliente 5.25 5 73.80 5.29 5 72.30 5.35 3 77,70 5.12 9 71.00

Conocimiento imperativo de la cadenade suministro

438 19 48.30 4.64 17 55.10 4.26 20 65.40 427 21 44.60

Metas operativas internasconsistentes

4.17 22 44.10 4.30 21 45.80 422 21 46.30 401 28 40.50

Objetivos estratgicos alineados 3.97 26 38.70 4.01 27 42.70 3.78 27 32.50 4.13 23 41.70

Polticas operativas comunes en la CS 3.83 29 36.00 3.84 31 34.20 3.63 33 27.60 4.03 26 45,70

Metas operativas consistentes en laCS

3.73 32 28.00 3.93 28 33.00 3.56 35 24.80 3.71 35 27.20

Estrategias de medicin

Mediciones orientadas al proceso 5.06 6 72.80 5.04 7 72,00 5.03 6 70.00 5.12 7 75.80

Mediciones orientadas a la CS 4.86 10 66.90 4.69 15 61.70 4.78 10 64.20 5.09 10 74.00

Mejoras a las mediciones decapacidad

4.72 14 62.70 4.71 14 62.00 4.54 16 57.20 4.91 13 68.90

Mediciones de desempeo delproveedor

4.60 18 56.90 4.94 9 65.50 4.4

5.Investigacion Modelos Matematicos Coord Inventarios

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