Estrategias de negociación para ejecutivos globales G. Richard Shell fue uno de los primeros profesores de

Wharton en enseñar uno de los cursos más conocidos

actualmente en la institución: la negociación. Desde

entonces, Shell ha creado el Wharton Executive

Negotiation Workshop, un programa de una semana de

duración que se ofrece tres veces al año a los gerentes

globales. Shell, profesor de Estudios Legales y Gestión, ha enseñado negociación en el Foro

Económico Mundial de Davos, Suiza, y ha sido consultor para organizaciones como General

Electric, Johnson & Johnson, Hewlett-Packard, Christie’s y el FBI. Autor de un libro premiado,

Negociar con ventaja: Estrategias de negociación para gente razonable, ha sido

publicado en español en abril. Universia-Knowledge@Wharton entrevistó a Shell la semana

pasada.

Desde la publicación de Bargaining for Advantage: Negotiation Strategies for Reasonable

People en 1999, el libro ha sido traducido a 10 idiomas y ha sido utilizado por numerosos

académicos e individuos responsables de negociaciones diversas.

P: Esto sugiere que el libro tiene un enfoque inusualmente amplio. ¿A quién tenía en mente cuando escribió el libro? R: Escribí el libro pensando en los ejecutivos globales- especialmente aquellos que no tienen tiempo para pensar de una manera sistemática acerca de cómo funciona el proceso de negociación, convirtiéndolo en algo difícil sicológicamente. Además, incluí ejemplos de negociaciones reales de todo el mundo. Hay, por tanto, historias que tuvieron lugar en China, India, el Sudeste Asiático, África y Estados Unidos. Esto proporciona a los lectores de diferentes culturas una percepción realista del proceso de negociación. P: ¿Cuál cree que es el mayor obstáculo para una negociación de éxito? Por ejemplo, ¿qué es lo que normalmente impide que dos personas cierren un acuerdo, abandonen la mesa de negociaciones consternados, enfadados o frustrados? R: Tres causas principales explican el fracaso de cualquier negociación. La primera es la más obvia: El acuerdo no llega a producirse porque los intereses de ambas partes están fuera de sintonía. Parece una cosa evidente, pero no siempre salta a la vista por qué en ocasiones las partes están inmersas en un juego de faroles, falsas apariencias y disimulo. Cuando los intereses de ambas partes no coinciden, lo mejor es no cerrar el acuerdo y ponerse a pensar en otras oportunidades de negocio. La segunda razón por la que las negociaciones fracasan es una mala gestión durante el proceso de negociación… Esto incluye cosas como ir demasiado deprisa o despacio durante el proceso, invitar a las personas equivocadas a las reuniones, utilizar el correo electrónico en lugar de mantener un encuentro cara a cara y no asumir ningún compromiso efectivo al final de las conversaciones. Los mejores negociadores actúan con extrema cautela en relación a la conducción del proceso, pensando con mucho cuidado cómo optimizar cada paso. El tercer motivo por el que las negociaciones fallan tiene que ver con la psicología humana: la gente involucrada no se relaciona bien, no se entiende, o malinterpreta las motivaciones de los

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demás. Nunca se tiene demasiado cuidado a la hora de tratar a las personas de la negociación. Es muy fácil insultar a la gente o hacer que se sienta enfadada y resentida. Y nada arruinará un acuerdo más rápido que la falta de confianza entre las partes involucradas. P: Los grandes negociadores, ¿nacen o se hacen? En otras palabras, ¿es posible transformar un negociador no demasiado hábil en uno bueno? ¿Es más bien una cuestión de autoconfianza? R: Cualquiera puede ser un buen negociador si estudia profundamente el proceso y practica bastante. Por tanto, la única razón por la que alguien negocia mal es porque se conforma con delegar este aspecto de su vida profesional a otras personas. Verdaderamente creo que los grandes negociadores son de alguna manera especiales. Suelen ser personas que no sólo conocen muy bien el proceso, además les encanta estudiar la naturaleza humana en situaciones de crisis. Aprenden algo nuevo de cada negociación en la que participan y les entusiasma ponerse a prueba en la mesa de negociaciones. Son, además, individuos excepcionalmente pacientes. Algo de esto puede ser enseñado, pero gran parte de ello es talento natural. P:¿Cuáles suelen ser las cuestiones más importantes en la mesa de negociaciones? R: La mayoría de las personas piensan sólo en aquellas cosas en las que no están de acuerdo -el precio es un buen ejemplo de ello. Pero la actitud más inteligente consiste en descubrir si hay algún tipo de afinidad o punto en común que pueda ser explorado en primer lugar. También ayudaría mucho observar el grado de transparencia del mercado antes de hacer cualquier propuesta. Muchas veces, el precio es sólo una variable entre varias posibilidades- como, por ejemplo, la calidad, la cantidad, el plazo de envío, el servicio, etc. Al hablar del precio demasiado pronto, muchas veces, las personas tienden a perder de vista el valor total del paquete que se está negociando. P: ¿Quién, en su opinión, son algunos de los mejores negociadores del mundo de los negocios y por qué? R: Ésa es una pregunta difícil de responder porque mucha gente puede ser buena de maneras distintas. Por ejemplo, el actual consejero delegado de Time Warner, Richard Parsons, no tiene fama de gran negociador; sin embargo, es un excelente mediador y consigue hacer que el más obstinado de los enemigos colabore. Richard Branson, por su parte, es un negociador de recursos ilimitados. A mucha gente le gusta negociar con él sólo para captar su energía y por el modo en que lleva las cosas. Donald Trump es un negociador extraordinario y muy competitivo. Vladimir Putin, de Rusia, es alguien que domina la situación, así que siempre negocia con mucha autoridad y fuerza. En general, los mejores negociadores son personas que han encontrado un nicho en el cual sus puntos fuertes coinciden con el tipo de negociación que demanda su trabajo o posición.

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P: ¿Hay lugar en el mundo de los negocios para la imagen estereotipada de un negociador agresivo? ¿Es un error ser agresivo e intentar, aunque de modo sutil, intimidar a la parte con la que se negocia? ¿Una buena negociación no exige una postura firme? R: A veces, es preciso ser fuerte, pero otras veces es mejor actuar con delicadeza. Cuando no tienes apalancamiento, por ejemplo, no te puedes permitir el lujo de actuar con agresividad. La gente te ignorará. Por otro lado, cuando no hay problema de apalancamiento y la otra parte parece no estar escuchando, es necesario dejar claras tus necesidades de un modo evidente y objetivo. Esto puede significar mostrar emoción o dejar la mesa de negociaciones. Personas diferentes deben ser tratadas de una manera diferente, sólo así es posible persuadirlas. Uno de los dones de un gran negociador consiste en comprender qué es necesario hacer para que la otra parte entienda el mensaje que se quiere transmitir. P: ¿En qué se diferencia su libro de otros libros de negociación disponibles en el mercado? R: La mayoría de los libros de negociación se centran en tácticas- rutinas de tipo negociador bueno y malo, ultimátum, diferentes métodos para formular preguntas, etc. Mi libro está enfocado casi completamente en psicología. Estoy interesado en aquello que hace funcionar el proceso de negociación y cómo unos pocos principios sicológicos pueden explicar mucho de lo que está pasando. Hay pautas bastante arraigadas en el proceso que transcienden la cultura, el género o incluso la historia. Una vez que entiendes las pautas, cuentas con una gran ventaja sobre la gente que no tiene este tipo de conocimiento. P: ¿Cuál es la cualidad más importante de un buen negociador? R: No existe una cualidad única que domine sobre las demás. Entre los factores más importantes están una profunda comprensión de cómo funcionan las negociaciones, la capacidad de saber escuchar, objetivos elevados, integridad y confianza, y la habilidad de comunicarse claramente. P: Dada la naturaleza global de muchas negociaciones hoy en día, ¿es más difícil que nunca prepararse para una dura negociación? ¿Algún consejo ante este tipo de situaciones? R: Siempre es difícil prepararse para este tipo de negociación, pero la naturaleza global de los negocios todavía la hace más compleja. Por ejemplo, es fundamental entender el origen cultural de la gente presente en la mesa de negociaciones y estar preparado para las diferentes posibilidades de cómo se supone que el proceso va a funcionar. Muchos países operan con base a lo que llamo los presupuestos “culturales de relación”. Son necesarios periodos largos de calentamiento antes de pasar a la negociación propiamente dicha. Durante esta etapa, las personas aprovechan para conocerse y aprenden a confiar unas en otras. Pero países de América del Norte y el Norte de Europa valoran más los aspectos de transacción. Los negociadores de países como Estados Unidos, Suecia, Alemania y Holanda prefieren ir directos al asunto y empezar a hablar de inmediato de los términos y condiciones para la formalización del negocio. Está claro que las prácticas varían mucho, de ahí que sea necesario conocer las presuposiciones de los demás para que se pueda cotejar el ritmo de las negociaciones. En caso contrario, existe el riesgo de cometer errores. Podrías pensar que el otro está siendo evasivo cuando, en realidad, sólo está intentando conocerte un poco mejor. O puedes tener la impresión de que las cosas se

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están acelerando, cuando, en realidad, la otra parte está impaciente por saber si los intereses de ambos coinciden para, entonces, pasar a discutir una relación de mayor largo plazo. En general, la mejor preparación para cualquier negociación debe tener en cuenta seis cosas: las diferencias de estilo entre los negociadores, los objetivos de cada lado, los patrones y las normas de gobierno que determinarán un precio justo, las perspectivas de una relación futura, los intereses subyacentes capaces de promover la unión de las partes, y también está el asunto de quién necesita más el acuerdo (en otras palabras, las diferencias de apalancamiento) Si esos seis asuntos se han tenido en cuenta debidamente, es posible obtener un buen resultado en la mayor parte de las negociaciones. P: ¿Algún comentario final para nuestros lectores? R: Actualmente, la negociación es una habilidad crítica para la mayoría de los profesionales, así que vale la pena estudiarla. Como mencionaste, gran parte de las escuelas de negocios del mundo ofrecen cursos sobre este tema. Pero las verdaderas lecciones de la negociación se aprenden en la práctica. Así que mi recomendación a todos los estudiantes es utilizar el mundo real como laboratorio para experimentar con sus habilidades de negociación. Cuando practicas algo, casi siempre aprendemos muchas cosas. Y esto te lleva a tener mayor confianza- una de las claves más importantes para una negociación de éxito.

http://www.wharton.universia.net/index.cfm?fa=viewArticle&id=970