6-Gestión de proyectos en curso-Tostes-20-01-10
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Evaluación de proyectos en curso
Curso de Herramientas para el Diseño y Gestión de Proyectos de Innovación
Diplomatura en Gestión de la Innovación y del Emprendimiento Tecnológico
Dra. Marta Tostes, Prof. DACG, PUCP
UNMSM, 20 de Diciembre de 2010
Antecedentes.
Gestión de Proyectos.
Evaluación Intermedia de
Proyectos.
Evaluación de Proyectos en curso
Temporalidad: Ex ante, Intermedia, Ex post.
Jerarquía de objetivos: Estratégica, Táctica y Operativa.
Tipo de Mercado: Privada y Social
Tipo de beneficios: Análisis Costo-beneficio y Análisis Costo-efectividad.
Ejecutor: Interno, Externo contratado por ejecutores, Externo contratado por quienes financian o beneficiarios.Ámbito geográfico: Internacional, Nacional, Regional y/o Local.
Cantidad: Proyecto individual o Cartera de Proyectos.
XXX Factibilidad: técnica o científica, económica y financiera, social, política y regulatoria.
Distintos criterios de la evaluación:Evaluación de Proyectos
FUENTE: NAVARRO et alli, 2006.
EVALUACIONES Y EL CICLO DEL PROYECTO
Antecedentes
I - Análisis Estratégico.
II – Medición del Desempeño.
III – Sistema de Seguimiento.
IV – Sistema de Evaluación.
Etapas de la Gestión Estratégica
Antecedentes
Interdependencia y sobreposición de Etapas:
Gestión Estratégica: 4 Engranajes
Etapa IAnálisis
estratégico
Etapas de la Gestión Estratégica
Etapa IIMedición de desempeño
Etapas de la Gestión Estratégica
Analizar los indicadores de desempeño que permitan medir la eficacia en el logro de las metas inicialmente propuestas
Todo el esfuerzo de definir y detallar al máximo los fines y objetivos de la institución o de un proyecto específico se realiza para facilitar la cuantificación de las metas pertinentes y permitir, de esta manera, evaluar posteriormente si se han logrado los objetivos planteados.
Etapas de la Gestión Estratégica: II- Medición del Desempeño
Matriz Resultados-Producto
Etapas de la Gestión Estratégica
Matriz de Programación AnualProgramación
Etapas de la Gestión Estratégica
Matriz de Programación Trimestral
Etapas de la Gestión Estratégica
Etapa III
Sistema de
seguimiento
Etapas de la Gestión Estratégica
Respon-sabilidad:
Gerencia de Proyectos
MATRIZ DE PLANIFICACIÓN DEL PROYECTOOBJETIVOS INDICADORES IDENTIFICACIÓN SUPUESTOS
FIN
PROPOSITO
COMPONENTE
ACTIVIDADES
Ámbito de responsablidad
directa
Elementos referenciales bajo
observación
Etapas de la Gestión Estratégica
FUENTE: SANIN, 1999.
Principales objetivos del Control = C4
Cantidad
Cronología (tiempo)
Calidad
Costo
Sistema de seguimiento
Etapas de la Gestión Estratégica
Informes de SeguimientoInforme Mensual
Informe Trimestral, Semestral y Anual
Informe de Evaluación del Desempeño Institucional Operativo
Informe de Evaluación de los Resultados Informe de Evaluación Estratégica Global
Etapas de la Gestión Estratégica
Informe de Seguimiento Mensual
Etapas de la Gestión Estratégica
Informe de Evaluación Mensual
Etapas de la Gestión Estratégica
Informe de Seguimiento Trimestral
Etapas de la Gestión Estratégica
Informe de Evaluación Trimestral
Etapas de la Gestión Estratégica
Informe de Seguimiento Semestral
Etapas de la Gestión Estratégica
Informe de Evaluación Semestral
Etapas de la Gestión Estratégica
Diagrama de Control del Desempeño de una Programación de Proyecto
Sistema de seguimiento
Etapas de la Gestión Estratégica
Límites de la Matriz de Desempeño InstitucionalEvaluación TABLERO DE CONTROL GERENCIAL EMPRESA DE ASEO URBANOde resultadosMatriz de Período de Evaluación:DiseñoResultado Indicador Ponderación Rangos de alerta Agregación Frecuencia Fuenteesperado Verde: > Amarillo Rojo: <1. Calidad Índice de Calidad 1.00 81% 68%<i<81% 68% M A AMARambiental asociada a RSUasociada a Espacio limpio 0.20 90% 80%<i<90% 80% M A AMARRSU (sin basura)
Aire limpio y 0.10 95% 85%<i<95% 85% M M AMARsin oloresSuelos y fuentes 0.15 95% 95%<i<90% 90% M M AMARde agua sinlixiviadosAusencia de 0.15 90% 90%<i<80% 80% M M AMARvectoresReducción de la 0.20 40% 20%<i<40% 20 M A ESSALUDtasa de morbilidadasociada a vectoresy a RSUSatisfacción de los 0.20 90% 70%<i<90% 70% M A AMARciudadanos Encuesta
Nota: Agregación: M=Municipal y L=Local.
Frecuencia: A=Anual; S= Semestral; T=Trimestral; M=Mensual.
Fuente: AMAR (Asociación del Medio Ambiente y Residuos Solidos Urbanos.
Etapas de la Gestión Estratégica
Etapa IV
Evaluación
ex post
Etapas de la Gestión Estratégica
Informe de Evaluación del Desempeño Operativo Anual
Evaluación ex post
Etapas de la Gestión Estratégica
Informe de Evaluación del Desempeño de Resultados Anual
Evaluación ex post
Etapas de la Gestión Estratégica
Informe Anual de Evaluación de Impactos
Evaluación ex post
Etapas de la Gestión Estratégica
Niveles de Gestión de Proyectos - PMBOKNormas básicas de Gerencia de Proyectos distribuidas en 5 grupos de procesos que abarcan 9 áreas de conocimiento (PMI):
9 Áreas de conocimiento: Integración Alcance Tiempo Costo Calidad Recursos Humanos Comunicaciones Riesgos Adquisiciones
5 Grupos de procesos: Inicio Planificación Ejecución Control Cierre
PLANIFICAR
HACER
ACTUAR
REVISAR
Procesos
Areas de
Conocimiento Iniciación Planeamiento Ejecución Control Cierre
1.- Integración
2.- Alcance
3.- Tiempos
4.- Costos
5.- Calidad
6.- Recursos
Humanos
7.- Comuni-
cación
8.- Riesgos
9.- Aprovisiona-
miento
PMBOK
PROCESOS DEINICIACIÓN
PROCESOS DECIERRE
PROCESOS DE PLANIFICACIÓN
PROCESOS DE EJECUCIÓN
PLANIFICACIÓN
HACER
REVISAR Y ACTUAR
PROCESOS DE SEGUIMIENTO Y CONTROL
CORRESPONDENCIA DE LOS GRUPOS DE PROCESOS DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS AL CICLO PLANIFICAR-HACER-REVISAR-ACTUAR
Grupo de Procesos de Iniciación.
Define y autoriza el proyecto
o una fase del mismo.
Grupo de Procesos de Planificación.
Define y refina los objetivos,y planifica el curso de acción requerido para
lograr los objetivos y el alcance pretendido del
proyecto. Grupo de Procesosde Ejecución.
Integra a personas y otros recursos para llevar a cabo
el plan de gestión del proyecto para el
proyecto.
Grupo de Procesos de Seguimiento y Control.
Mide y supervisa regularmente el avance, a fin de identificar
las variaciones respecto del plan de gestión del proyecto,
de tal forma que se tomen medidascorrectivas cuando sea necesario
para cumplir con los objetivos del proyecto.
Grupo de Procesos de Cierre.
Formaliza la aceptación del producto, servicioo resultado, y termina
Ordenadamente el proyecto o
una fase del mismo.
LOS CINCO GRUPOS DE PROCESOS
Procesos requeridos para asegurar que los elementos varios de un proyecto están coordinados apropiadamente.
Etapas:Constitución e introducción al alcance.Plan de gestión.Ejecución del proyecto.Control del trabajo.Control de los cambios.
Integración
PMBOK
Proceso requerido para asegurar que el proyecto incluye todo el trabajo requerido para lograr las metas.
Etapas:Planeación del alcance.Definición del alcance.Crear Estructura Detallada de Trabajo (EDT).Verificación del alcance.Control del alcance.
AlcancePMBOK
Procesos requeridos para asegurar la terminación a tiempo de cada actividad y del proyecto global.
Etapas:Definición de actividades.Secuencia de actividades.Estimación de recursos.Estimación de duración de las actividades.Desarrollo y control de cronograma.
TiempoPMBOK
Costo
Procesos requeridos para asegurar que se finalice el proyecto dentro del presupuesto aprobado.
Etapas:Estimación de los costos.Presupuesto de costos.Control de costos.
PMBOK
Proceso requerido para que satisfacer las necesidades para las cuales fue desarrollado según los criterios definidos por la demanda.
Etapas:Planeación de calidad.Aseguramiento de la calidad.Control de calidad.
CalidadPMBOK
Procesos necesarios para utilizar de manera más eficiente el equipo involucrado en el proyecto.
Etapas:Planeación organizacional.Adquisición de staff.Desarrollo del equipo.Gestión del equipo.
Recursos Humanos
PMBOK
Descripción de lo que se requiere para asegurar la generación apropiada y a tiempo de la recolección, difusión, almacenamiento y disposición final de las informaciones requeridas.
Etapas:Planificación de las comunicaciones.Distribución de información. Reportes de desempeño.Gestión de los interesados.
ComunicacionesPMBOK
Proceso concernientes a la administración y mitigación de los riesgos que pueden comprometer los logros de las metas de un proyecto.
Etapas: Identificación de riesgos.Análisis cualitativo.Análisis cuantitativo.Planificación de la respuesta.Seguimiento y control.
RiesgosPMBOK
Proceso necesario para la adquisiciones de bienes y servicios fuera de la organización ejecutora.
Etapas:Planificación de las adquisiciones.Planificación de las contrataciones.Respuestas de los vendedores.Administración de contratos.Cierre del contrato.
AdquisicionesPMBOK
Una vez que se describen los procesos operativos (actividades) que se necesitan para el logro de los resultados esperados de los Proyectos,Es necesario esquematizar los Entregables
(contractuales y no contractuales) – Estructura del Desglose de Trabajo (WBS).
Para ello, se debe sistematizar todos los compromisos de tangibles del Proyecto: documentos, infraestructura, registros, entre otros.
De Actividades a Entregables
Codifica y organiza los Entregables
Estructura del Desglose de Trabajo
Fuente: www.dharmacon.net.
Código EDT.
Objetivo del Entregable.
Descripción del Entregable
Descripción del Trabajo a realizar.
Asignación de Responsabilidades.
Fechas programadas.
Criterios de Aceptación.
Supuestos.
Riesgos.
Recursos Asignados y Costos.
Dependencias
Diccionario EDT – por Entregable
Herramienta informática para la Gestión de Proyectos de Microsoft. Microsoft Project
Tabla de Gantt
Diagrama de Gantt
Matriz de Riesgos Impacto en Imp
No Riesgo Prob Alcan Tpo Costo Calid Total Severidad
1Descripción : Falta de transparencia de la administración de los fondos de los subproyectos 0.7 0.7 0.7 0.7 0.7 2.8 2.0
Entregable Afectado: 1.6, 1.8
Trigger (sistema de alerta): Evaluación del Asistente contable, falta de comprobantes, libros caja, retraso entrega de informe
Respuesta Responsable FechaElaborar guía de Sistema de monitoreo y evaluación de los subproyectos
Asistente de monitoreo y evaluación
Seguimiento y evaluación constante con coordinadores
promotora
Asistente contable con tesorera revisa el seguimiento y el libro caja evaluando los movimientos de los desembolsos Asistente
contable
todos los meses y si necesario semana
En diciembre de 2006
todos los meses y si necesario semana
Matriz de Riesgos
FUENTE: PMI. PMBOK, 2004.
Evaluación de la gestión de Proyectos de Innovación
Gainza, en: Faloh, 2005, ver ejemplo de cuadro de mando, página 115.
Principales referencias
BID/ILPES. (2000). “Material docente sobre gestión y control de proyectos - Programa de capacitación BID/ILPES”. Series Manuales, Nº 7. Santiago de Chile, CEPAL.COMISIÓN EUROPEA. “Project Cycle Management Guidelines”. Brusselas.Faloh Bejerano, Rodolfo (coord.), 2005. Gestión de la Innovación: una versión actualizada para el contexto latinoamericano. Red Iberoamericana de Centros de Apoyo a la Innovación, INNRED, Ed. Academia. Ver especialmente Gainza (Producto)INCAGRO. (2004). “Estudios de Línea de Base y de Salida de Subproyectos Cofinanciados”. Lima, Abril del 2006.Medellín, Enrique, 2006, Gestión de Cartera de Proyectos tecnológicos. México, Premio Nacional de Tecnología.
NAVARRO, Hugo et allii. (2006). “Pauta Metodológica de Evaluación de Impacto Ex - ante y Ex – post de Programas Sociales de Lucha contra la Pobreza; Aplicación Metodológica”. Serie Manuales, Nº 48. Santiago de Chile, ILPES. NAVARRO, Hugo. (2005). “Manual para la Evaluación de Impacto de Proyectos y Programas de Lucha contra la Pobreza”. Santiago de Chile, ILPES.PACHECO, Juan Francisco & CONTRERAS, Eduardo. 2008). “Manual Metodológico de Evaluación Multicriterio para Programas y Proyectos”. Santiago de Chile, ILPES.PMI. (2004). “Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos“. Tercera Edición, Guía del PMBOK, Pensilvana.SANIN, Héctor. (1999). “Control de gestión y evaluación de resultados en la gerencia pública”. Series Manuales, Nº 3. Santiago de Chile, CEPAL.TOSTES VIEIRA, Marta. (Enero de 2004). “Guía Metodológica del Sistema de Planeamiento Estratégico del VMCE”. Informe para Programa BID 1442.