RACIONALIZACIN Metodologas y Tcnicas de Anlisis Organizacional____________________________________________________________

INTRODUCCIN

El curso de Racionalizacin de la Administracin est dirigido a ensear tcnicas y metodologas modernas que actualicen tanto el entorno de la racionalizacin, como la distribucin de trabajo y la estructura organizacional de una organizacin; asimismo, su operatividad desde la diferentes unidades que lo comprenden, sea este un medio para la profesionalizacin que busque una dinmica constante dentro de la competitividad y el mundo globalizado que se vive en estos momentos.

En este curso, eminentemente prctico, se muestran las herramientas ms actualizadas de la Racionalizacin de la Administracin, incluye el tema del SIC (Sistema de Informacin Computarizada) desde un enfoque organizacional en el trabajo, en equipo, liderazgo, y manejo de cambio. Comprende adems conceptos gerenciales sobre el desarrollo e implementacin de las modernas guas y manuales administrativos y sus controles internos y standares.

Como objetivo general perseguiremos: Otorgar a los alumnos las herramientas para optimizar la estructura de la organizacin y sus procesos empresariales, buscando la efectividad de los ms altos beneficios al menor costo posible, maximizando la productividad, rentabilidad y economa, hacia una adecuada toma de decisiones.

Para finalizar, en este tema de la Racionalizacin en las organizaciones encontraremos una gua para realizarse como profesional en la Racionalizacin Administrativa, y estar dispuesto a asumir nuevos retos y paradigmas, los cuales contribuirn para tu desarrollo profesional y personal.

Jos Carlos Linares Bernedo

INDICEPg.INTRODUCCIN2INDICE3

CAPITULO ILA EMPRESA Y SUS ASPECTOS

1.1. LA EMPRESA Y SUS ASPECTOS51.2. FUNCIN DE LA EMPRESA51.3. IMPORTANCIA Y ALCANCE DEL CONCEPTO61.4. RACIONALIZACIN71.5. PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIN Y ORGANIZACIN71.6. EL PROCESO ADMINISTRATIVO Y SUS CARACTERSTICAS, SU INCIDENCIA11EIMPACTO ACTUAL CON EL ADVENIMIENTO DE LOS SISTEMA DEINFORMACIN COMPUTARIZADOS ( SIC'S)1.7. RACIONALIZACIN, ADMINISTRACIN Y SISTEMAS COMO UN12TRIANGULO ADMINISTRATIVO MODERNO1.8. EVOLUCIN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO HACIA E! SIGLO XXI131.9. MODELOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES14

CAPITULO IIGENERALIDADES SOBRE RACIONALIZACIN

2.1. INTRODUCCIN232.2. IMPORTANCIA232.3. CONCEPTO SOBRE RACIONALIZACIN 232.4. APLICACIN DE LA RACIONALIZACIN252.5. VENTAJAS DE LA RACIONALIZACIN262.6. NATURALEZA DE LAS FUNCIONES DE RACIONALIZACIN272.7. DOCTRINA SOBRE RACIONALIZACIN 292.8. POLTICA DE RACIONALIZACIN322.9. CONCLUSIONES33

CAPTULO IIIEL CONTROL INTERNO Y LOS ESTNDARES

3.1. SECCIN: CONTROL INTERNO343.1.1. CONCEPTOS GENERALES343.1.2. IMPORTANCIA343.1.3. OBJETIVOS DEL CONTROL INTERNO353.1.4. PRINCIPIOS GENERALES DE CONTROL353.1.5. ELEMENTOS DEL SISTEMA393.1.6. PLAN DE ORGANIZACIN393.1.7. AUTORIZACIN Y PROCEDIMIENTO DE REGISTRO403.1.8. PRACTICAS SANAS413.1.9. CALIDAD DE PERSONAL433.1.10. PROCESO DE CONTROL433.1.11. REQUISITOS DE CONTROLES ADECUADOS453.1.12. CONCLUSIONES473.2. SECCIN 2: LOS ESTNDARES 473.2.1. DEFINICIN473.2.2. IMPORTANCIA483.2.3. COMO FIJAR ESTNDARES483.2.4. EVALUACIN503.2.5. EMPLEO DE LOS ESTNDARES503.2.6. EL TRABAJO513.2.7. CANTIDAD STANDARD533.2.8. COSTO STANDARD533.2.9. CONCLUSIONES53

CAPTULO IVEL ROL DE LA OFICINA DE RACIONALIZACIN

4.1. INTRODUCCIN564.2. PRIMERA ALTERNATIVA:564.3. SEGUNDA ALTERNATIVA574.4. TERCERA ALTERNATIVA594.5. CUARTA ALTERNATIVA604.6. SISTEMA DE RACIONALIZACIN EN LAS EMPRESAS614.7. CONCLUSIONES66

CAPTULO V LA RACIONALIZACIN APLICADA

5.1. OBJETIVOS675.2. IMPORTANCIA675.3. RACIONALIZACIN DE PERSONAL685.4. RACIONALIZACIN DE MAQUINAS Y EQUIPOS 725.5. RACIONALIZACIN DEL ESPACIO (AMBIENTES O LOCALES)735.6. DIAGRAMA DE RECORRIDO (LAY OUT)765.7. RACIONALIZACIN DEL TIEMPO785.8. RACIONALIZACIN DEL TRABAJO81

CAPTULO VIMODELO CONVENCIONAL DEL SISTEMA

6.1. FINALIDAD836.2. PROCESOS DE RELACIN836.3. ESTRUCTURA836.4. RESPONSABILIDAD DE ALGUNOS INTEGRANTES DE LA EMPRESA836.5. PROCESO PARA IMPLEMENTAR UN MODELO DE SISTEMA846.6. DISEO DE UN MODELO OPERATIVO DEL SISTEMA DERACIONALIZACIN866.7. PASOS DEL PROCESO DE RACIONALIZACIN886.8. PROBLEMTICA DE LA RACIONALIZACIN EN LA ADMINISTRACIN926.9. CONCLUSIONES94BIBLIOGRAFIA95

CAPITULO I

1.1. LA EMPRESA Y SUS ASPECTOS:

Es un grupo de personas cuyas interacciones estn estructuradas en actividades dirigidas a una meta. La empresa es la institucin o agente econmico que toma las decisiones sobre la utilizacin de factores de la produccin para obtener los bienes y servicios que se ofrecen en el mercado. La actividad productiva consiste en la transformacin de bienes intermedios (materias primas y productos semielaborados en bienes finales, mediante el empleo de factores productivos (bsicamente trabajo y capital).

Para poder desarrollar su actividad la empresa necesita disponer de una tecnologa que especifique que tipo de factores productivos precisa y como se combinan. Asimismo, debe adoptar una organizacin y forma jurdica que le permita realizar contratos, captar recursos financieros, si no dispone de ellos, y ejercer sus derechos sobre los bienes que produce.

1.2. FUNCIN DE LA EMPRESA

La empresa es una unidad de produccin, de decisin, financiera y organizada. Fayol describe la empresa como una organizacin en el cual intervienen las finanzas, la produccin y otras funciones, caracterstica de los negocios. Sostena que la administracin era una actividad comn a todos los esfuerzos humanos, aplicados en los negocios, el gobierno y hasta en el hogar.

Todas las empresas cumplen una funcin econmica, proporcionan una fuente de empleo y una funcin social, pues a! generar empleo contribuyen a preservar y profundizar el bienestar nacional. Los objetivos de una empresa desde este punto de vista consisten en:

1.- Producir bienes y servicios.2.- Obtener beneficios.3.- Lograr la supervivencia.4.- Mantener un crecimiento.5.- Ser rentable.

El logro de estos objetives por parte de una empresa, de acuerdo al tipo de actividad que realicen, persigue a su vez objetivos particulares, de ah que los objetivos de las pequeas y medianas empresas sean crear suficientes fuentes de empleos, de manera que disminuya el desempleo que existe en nuestro pas.

1.3. IMPORTANCIA Y ALCANCE DEL CONCEPTO

La empresa es el instrumento universalmente empleado para producir y poner en manos del pblico la mayor parte de los bienes y servicios existentes en la economa. Para tratar de alcanzar sus objetivos la empresa obtiene del entorno los factores que emplea en la produccin, tales como materias primas, maquinarias y equipos, mano de obra, capital, etc. Dado un objetivo u objetivos prioritarios hay que definir la forma de alcanzarlos y adecuar los medios disponibles al resultado deseado. Toda empresa engloba una amplia gama de personas e intereses ligados entre s mediante relaciones contractuales que reflejan una promesa de colaboracin. Desde esta perspectiva, la figura del empresario aparece como una pieza bsica, pues es el elemento conciliador de los distintos Intereses. El empresario es a persona que aporta el capital y realiza al mismo tiempo las funciones propias de la direccin: organizar, planificar y controlar. En muchos casos el origen de la empresa est en una idea innovadora sobre los procesos y productos, de forma que el empresario acta como agente difusor del desarrollo econmico. En este caso se encuentran unidas en una nica figura el empresario-administrador, el empresario que asume el riesgo y el empresario innovador. Esta situacin es caracterstica de las empresas familiares y, en genera!, de las empresas pequeas.

Por otra parte, y a medida que surgen empresas de gran tamao, se produce una separacin, entre las funciones clsicas del empresario. Por un lado, esta la figura del inversionista, que asume los riesgos ligados a la promocin y la innovacin mediante la aportacin de capital. Por otro lado, se consolida el papel del directivo profesional, especializado en la gestin y administracin de empresas. De esta forma, se produce una clara separacin entre la propiedad y la gestin efectiva de la empresa.

El empresario actual es un rgano individual o colegiado que toma las decisiones oportunas para la consecucin de ciertos objetivos presentes en las empresas y de las circunstancias del entorno. El empresario, individual o colegiado es el que coordina el entramado interno de la empresa con su entorno econmico y social.

1.4. RACIONALIZACIN

Es la solucin correcta de un problema profesional que se califica nueva y til para el individuo o el colectivo que la logra, y que su aplicacin aporta un beneficio tcnico, econmico o social.

Parmetros Espritu crtico. Metodologas alternativas. Capacidad de delinear y afrontar el futuro. Conocimiento de fortalezas y debilidades de los productos y de los procesos. Capacidad de descomposicin.

DesarrolloMuchos resultados creativos obtenidos por la humanidad se deben a las acciones racionalizadoras del hombre. La racionalizacin ha sido un componente impulsor de la creatividad a lo largo del desarrollo de la humanidad.

PerspectivasDar posibilidad a la racionalizacin es optimizar y multiplicar la funcin del producto, es lograr la proyeccin hacia la multiplicidad y la polivalencia. La racionalizacin es muy importante para e! desarrollo de la creatividad profesional.

Barreras Frenar la independencia de pensamiento y accin. Utilizar expresiones de autoritarismo o de permisividad nociva. No reconocer ni valorar las realizaciones individuales originases. Censurar el error y el fracaso. No tolerar el juego libre de ideas. Formas de estimulacin Incitar a la fantasa y la imaginacin. Valorizar y utilizar las ideas y los productos creativos. Incitar convenientemente la confianza y !as potencialidades de! estudiante. Estimular la expresin libre de ideas, la proyeccin y la creacin de productos originales

1.5. PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIN Y ORGANIZACIN

Principios de la administracin cientfica de Taylor

Para Taylor, la gerencia adquiri nuevas atribuciones y responsabilidades descritas por los cuatro principios siguientes:

1.- Principio de planeamiento: Sustituir en e! trabajo el criterio individual del operario, la improvisacin y la actuacin emprico-prctica por los mtodos basados en procedimientos cientficos. Sustituir la improvisacin por la ciencia, mediante la planeacin del mtodo. 2.- Principio de la preparacin/planeacin: Seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes, y prepararlos, entraarlos, para producir ms y mejor, de acuerdo con el mtodo planeado. 3.- Principio del control: Controlar el trabajo para certificar que el mismo esta siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y segn el plan previsto. 4.- Principio de la ejecucin: Distribuir distintamente las atribuciones y las responsabilidades, para que la ejecucin del trabajo sea disciplinada.

Otros principios implcitos de administracin cientfica segn Taylor

1.- Estudiar el trabajo de los operarios, descomponerlo en sus movimientos elementales y cronometrarlo para despus de un anlisis cuidadoso, eliminar o reducir los movimientos intiles y perfeccionar y racionalizar los movimientos tiles.2.- Estudiar cada trabajo antes de fijar e! modo como deber ser ejecutado.3.- Seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas que le sean atribuidas. 4.- Dar a los trabajadores instrucciones tcnicas sobre el modo de trabajar, o sea, entrenarlos adecuadamente.5.- Separar las funciones de planeacin de las de ejecucin, dndoles atribuciones precisas y delimitadas.6.- Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la planeacin y control del trabajo como en su ejecucin.7.- Preparar la produccin, o sea, planearla y establecer premios e incentivos para cuando fueren alcanzados los estndares establecidos, tambin como otros premios e incentivos mayores para cuando los patrones fueren superados. 8.- Estandarizar los utensilios, materiales, maquinaria, equipo, mtodos y procesos de trabajo a ser utilizados. 9.- Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los trabajadores y los consumidores las ventajas que resultan del aumento de la produccin proporcionado por la racionalizacin. 10.- Controlar la ejecucin del trabajo, para mantenerlos en niveles deseados, perfeccionarlo, corregirlo y premiarlo. 11.-Clasificar de forma prctica y simple los equipos, procesos y materiales a ser empleados o producidos, de forma que sea fcil su manejo y uso.

Principios de eficiencia de Emerson

Busc simplificar los mtodos de estudios y de trabajo de su maestro (Taylor), creyendo que aun perjudicando la perfeccin de la organizacin, sera ms razonable realizar menores gastos en el anlisis del trabajo. Fue el hombre que populariz la administracin cientfica y desarroll los primeros trabajos sobre seleccin y entrenamiento de los empleados. Los principios de rendimiento pregonados por Emerson son:

1.Trazar un plan objetivo y bien definido, de acuerdo con los ideales.2.Establecer el predominio del sentido comn.3.Mantener orientacin y supervisin competentes.4.Mantener disciplina.5.Mantener honestidad en los acuerdos, o sea, justicia social en el trabajo.6.Mantener registros precisos, inmediatos y adecuados.7.Fijar remuneracin proporcional al trabajo.8.Fijar normas estandarizadas para las condiciones de trabajo.9.Fijar normas estandarizadas para el trabajo.10.Fijar normas estandarizadas para las operaciones.11.Establecer instrucciones precisas.12.Fijar incentivos eficientes al mayor rendimiento y a la eficiencia.

Algunos conceptos sobre la administracin

Organizacin: Es un grupo de personas cuyas interacciones estn estructuradas en actividades dirigidas a una meta. Estructura de la organizacin: Patrones formales, diseados por los directivos para definir tareas de trabajo y labores individuales, establecer relaciones de informacin y coordinar todas las actividades. Organigrama: Diagrama que muestra cmo estn agrupados empleados y tareas por donde fluyen las lneas de comunicacin y autoridad. Organizacin vertical: Estructura que vincula las actividades desde la cima de la organizacin con las de los niveles intermedios e inferior. Divisin del trabajo: Especializacin o responsabilidad de alguna porcin de las tareas laborales generales de una organizacin; tambin se llama especializacin del trabajo. Rendicin de cuenta: Necesidad de informar de los resultados a los supervisores y de justificar los que hayan quedado por debajo de las expectativas. Autoridad: Facultad otorgada por la organizacin de tomar decisiones, emprender acciones para el cumplimiento de metas. Delegacin: Asignacin de autoridad y responsabilidad a gerentes y empleados de nivel inferior. Cadena de mando: Curso que sigue el flujo de autoridad de un nivel directivo al siguiente. Organizacin lineal: Sistema de cadena de mando que establece una clara lnea de autoridad que fluye de la cima hacia abajo. Organizacin lineal y staff: Sistema de organizacin que tiene una clara cadena de mando, pero que tambin influye a grupos funcionales de personas que ofrecen asesoras y servicios especializados. Staff: Grupo de expertos que complementan a la organizacin lineal ofreciendo asesora y servicios especializados. Tramo de direccin: Nmero de personas bajo el control de un gerente; tambin se conoce como tramo de control. Estructura de alta: Estructura de la organizacin con un tramo de direccin estrecho y muchos niveles jerrquicos. Estructura plana: Estructura de organizacin con un tramo de direccin amplio y pocos niveles jerrquicos. Reduccin de la estructura: Despido de empleados en un esfuerzo por conseguir mayor rentabilidad. Centralizacin: Concentracin de la autoridad de toma de decisiones en la cima. Descentralizacin: Delegacin de autoridad de toma de decisiones a empleados de puestos inferiores. Departamentalizacin: Agrupacin de personas en una organizacin segn funcin, divisin, equipos, matriz o red. Departamentalizacin por funcin: Agrupacin de trabajadores de acuerdo con sus habilidades, uso de recursos y experiencias similares. Departamentalizacin por divisin: Agrupacin de departamentos de acuerdo con semejanza en productos, proceso, cliente o geografa. Divisiones por producto: Estructura divisional basada en productos. Divisiones por procesos: Estructura divisional basada en los pasos principales de un proceso de produccin. Divisiones geogrficas: Estructura divisional basada en a ubicacin. Departamentalizacin por equipos: Asignacin de empleados funcionales a equipos que manejan tareas laborales especficas. Equipos autodirigidos: Equipos cuyos miembros son responsables de la totalidad de un proceso u operacin. Departamentalizacin por matriz: Asignacin permanente de los empleados, tanto a un grupo funcional como a un equipo de proyecto (;o que supone el uso simultneo de tes patrones funcional y divisional). Administracin por proyectos: Asignacin de los empleados a un grupo funciona! pero temporalmente, tambin a un proyecto especfico. Departamentalizacin por red: Enlace electrnico de compaas independientes que desempean tareas selectas para las oficinas centrales de una pequea organizacin. > Organizacin horizontal: Estructura para coordinar las actividades, facilitando la comunicacin y el intercambio de informacin entre departamentos. Sistemas de informacin: Todas las modalidades por escrito y electrnicas para compartir informacin, procesar datos y comunicar ideas. Fuerza de tarea: Grupo de personas de varios departamentos congregados temporalmente para resolver un asunto especfico. Coordinador administrativo: Gerente que coordina las actividades de varios departamentos funcionales, sin pertenecer a ellos. Organizacin informal: Interacciones no definidas por las estructuras formales, pero que influyen en la forma como la organizacin cumple sus metas. Formacin de redes. Intencin de ampliar la eficacia propia en una organizacin o industria, entablando relaciones con personas del mismo campo o de campos similares. Cultura corporativa: Conjunto de valores y normas que guan e influyen las actitudes y conducta de empleados y gerentes de una compaa.

1.6. EL PROCESO ADMINISTRATIVO Y SUS CARACTERSTICAS, SU INCIDENCIA E IMPACTO ACTUAL CON EL ADVENIMIENTO DE LOS SISTEMA DE INFORMACIN COMPUTARIZADOS ( SIC'S)

En el proceso administrativo, el xito de la produccin econmica se encuentra garantizada al aplicar correctamente el proceso administrativo por todos los participantes en las partes del proceso de produccin. El proceso administrativo es una herramienta que por lo regular es aplicada con gran eficiencia por los ingenieros industriales. Este en su forma ms general es:

Definicin clara de objetivos Planeacin Integracin Organizacin Direccin Control

En conjuncin con el proceso administrativo es comn la aplicacin de los elementos de la administracin, de los cuales se destacan los siguientes:1.-No trabajar como 10 personas, sino hacer que trabajen por lo menos 10 personas. 2.-Un solo mando, cuando dos dan rdenes a uno, estas nunca coinciden y se genera descontrol.3.-La responsabilidad no se delega; lo que se delega es la autoridad. 4.-Toda instruccin que no se supervisa, es muy probable que no se realice.5.-Un proceso siempre es mejorable, pero slo se mejora cuando requiere ser modificado. 6.-En la administracin el xito est en: La suma La coordinacin El control El manejo del conocimiento La creatividad La informacin

1.7. RACIONALIZACIN, ADMINISTRACIN Y SISTEMAS COMO UN TRIANGULO ADMINISTRATIVO MODERNO

En un perodo como e! que se avecina, de transformaciones de toda ndole, toda organizacin opera a partir de un conjunto de hiptesis, entre las que se cuentan: cul es el negocio, qu objetivos persigue, cmo se definen los resultados, qu valoran los clientes y cunto estn dispuestos a pagar. La estrategia lleva esta teora de! negocio a la prctica, y su propsito es que una organizacin alcance los resultados deseados en un ambiente impredecible. En otras palabras, le permite ser intencionalmente oportunista. En realidad, slo podemos decidir qu es una "oportunidad" si existe una estrategia. De lo contrario, es imposible saber si la empresa avanza de manera genuina hacia los resultados deseados, o si hay desviacin y fragmentacin de los recursos. Pero, en qu puede basarse la estrategia en un perodo de cambios rpidos y total incertidumbre como el que est enfrentando el mundo del siglo XXI? Hay algunas premisas que acten como basamento de las estrategias de una empresa?

Para dar respuestas a estas y otras interrogantes podemos proponer el modelo del triangulo administrativo moderno, e! cual genera una interrelacin de estos tres aspectos que nos lleven a generar una estrategia de administracin moderna de las organizaciones, considerar a las tres en su contexto actual y ayudar a los administradores a realizar una gestin exitosa.

Este modelo se basa en que la empresa es un todo, no solo un rea; est constituida por tres columnas bsicas que operan integra!, coordinada y racionalmente y una columna vertebral que es la de recursos humanos.

1.8. EVOLUCIN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO HACIA E! SIGLO XXI

El estudio del diseo organizacional se inicia con la teora de la administracin cientfica de Frederick W. Taylor (1911), que ayud a incrementar la productividad de las empresas con base en la divisin del trabajo, la seleccin y especializacin de los trabajadores y la optimizacin de tiempos y movimientos. Posteriormente, Henry Fayol (1930) postul los elementos bsicos de la teora administrativa clsica, como la unidad de mando, la disciplina y direccin vertical, la jerarqua y el alcance del control, componentes necesarios para la correcta administracin de empresas de mayor tamao. Otros autores, como Chester Barnard (1939) y Elton Mayo (1933) propusieron incorporar los elementos de motivacin, satisfaccin y relaciones humanas del empleado, como medios necesarios para aumentar la productividad.

Terminada la segunda guerra mundial, el mundo estaba convulsionado, y pareca que Estados Unidos constitua la nica fuente de los productos manufacturados que el mundo necesitaba. En este contexto, es decir en un mercado de slo compradores, cualquier tipo de sistema de administracin hubiera tenido xito. Esta economa se bas en un tipo de administracin orientada a los objetivos, a las cifras, al producto, y organiz sus empresas por funciones. Los buenos resultados obtenidos ocasion que se creyera que este sistema de administracin iba a ser siempre exitoso. Este sistema funciono con relativo xito todo el decenio despus de la segunda guerra mundial, hasta que empez a declinar durante los dos decenios siguientes; esto afect la balanza comercial de Estados Unidos. La industria occidental empez a decaer y se hizo sentida la necesidad de una solucin.

Muchos estudiosos del tema han presentado diferentes propuestas para establecer el cambio, quizs la mas conocida de ellas fue la presentada por el doctor W. Edwards Deming, en 1950, quien no fue profeta en su tierra, y cuyo exitoso mtodo fue adoptado por los japoneses. Sobre sus resultados hemos sido testigos de la conversin del Japn en una potencial mundial en tan solo 30 aos.

Este gran paso, que no se supo dar en Estados Unidos en ese momento, se le llama hoy el TQM (Total Quality Management) y consiste principalmente en cambiar el enfoque tradicional de la administracin por funciones a un sistema de administracin orientado a los procesos, y obtener de esta forma una mayor productividad en las empresas, una orientacin hacia el cliente, el perfeccionamiento y mejoramiento continuo, el trabajo en equipo, y el darle al empleado la importancia como individuo y a sus contribuciones, entre otros.

En 1960, Chris Argyris, Frederick Herzberg y Dougias MacGregor relacionaron la especializacin del trabajo con la insatisfaccin y prdida de productividad del trabajador. Todos estos pensamientos e ideas que fueron puestos en practica en su debido momento han contribuido a la evolucin del pensamiento administrativo y en la actualidad aun se siguen desarrollando nuevas ideas y stas se basan en que las empresas estructuran sus organizaciones de acuerdo con estrategias que les permiten alcanzar sus objetivos, basadas en la tecnologa de que disponen, el personal con que cuentan y el tamao de la organizacin. De esta forman articulan el nmero de gerencias, las funciones de cada una de ellas, la jerarqua y los niveles de autoridad, la estandarizacin de los procesos, el nivel de especializacin de los puestos, entre otros. As, conforme con la teora del enfoque de contingencias, una tcnica que funcion bien en ciertas empresas no necesariamente es buena para otras. La labor del administrador consiste en identificar con que tcnicas, en que situacin, en que momento, con que recursos y con que determinacin podr obtenerse las metas planificadas.1.9. MODELOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALESSon los diferentes tipos, sistemas o modelos de estructuras organizacionales que se pueden implantar en un organismo social dependiendo del giro o magnitud de la empresa, de los recursos, objetivos, y produccin, etc.

Para seleccionar una estructura adecuada es necesario comprender que cada empresa es diferente, y puede adoptar la estructura organizacional que mas se acomode a sus prioridades y necesidades (es decir, la estructura deber acoplarse y responder a la planeacin). Adems debe reflejar la situacin de a organizacin, por ejemplo, su edad, tamao, tipo de sistema de produccin, el grado en que su entorno es complejo y dinmico, etc.

En la bsqueda de la mejor forma de organizacin de la empresa se han establecido cuatro estructuras: lineal, matricial, circular por departamenalizacin e hbrida. A continuacin estudiaremos cada una de ellas.

a. Estructura linealEsta forma de organizacin se conoce tambin como simple y se caracteriza por que es utilizada por pequeas empresas que se dedican a generar uno o pocos productos en un campo especfico de! mercado. Es frecuente que en las empresas que utilizan este tipo de organizacin, el dueo y el gerente son uno y el mismo.

Debido a su forma, sta es rpida, flexible, de mantenimiento de bajo costo y su contabilidad es clara; adems la relacin entre superiores y subordinados es cercana y la toma de decisiones se hace gil. De igual manera presenta desventajas como el hecho de la especializacin, se dificulta encontrar a un buen gerente puesto que se requiere un conocimiento general de la empresa, y se le dedica muy poco tiempo a la planeacin, la investigacin y el control. Como la autoridad esta centrada en una sola persona esta toma las decisiones y asume el control, los empleados estn sujetos a as decisiones del gerente u propietario, llevando a cabo las operaciones para cumplir las metas.

b. Estructura matricialEsta estructura consiste en la agrupacin de los recursos humanos y materiales que son asignados de forma temporal a los diferentes proyectos que se realizan; se crean as, equipos con integrantes de varias reas de la organizacin con un objetivo en comn: El proyecto, dejando de existir con la conclusin del mismo. Les empleados dentro de la matriz poseen dos jefes: un jefe de funcin, que es la cabeza de la funcin, es decir, al cual se le informa acerca de los asuntos relacionados con aspectos funcionales y e! jefe de proyectos que es el responsable de los proyectos individuales. Todos los empleados que trabajan en un equipo de proyectos se llaman gerentes de subproyectos y son responsables de manejar la coordinacin y comunicacin entre las funciones y proyectos. No todas as empresas son aptas para desarrollar este tipo de organizacin, por eso es necesario tener en cuenta las siguientes condiciones:

1.-Capacidad de organizacin y coordinacin y procesamiento de informacin. 2.-Se necesita contar con buen capital.3.-Se necesita un equilibrio de poder entre los aspectos funcionales y proyectos de la organizacin, adems se requiere una estructura de autoridad doble para mantener ese equilibrio.

Esta estructura posee una serie de ventajas Permite reunir varios expertos en un equipo, esto conlleva a que se de una jerarqua muy reducida y halla mayor flexibilidad y autonoma en la organizacin. Ayuda a mitigar los conflictos entre los objetivos generados por las distintas reas funcionales de la organizacin. Los miembros tienden a motivarse ms. Sirve para el entrenamiento de cantera (sitio que proporciona personas o elementos para el ejercicio de un trabajo o profesin) de jefes. Contribuye a aumentar la implicacin y el compromiso de los integrantes de los equipos. Esta orientada a los resultados finales; se mantiene la identificacin profesional. Identifica con precisin la responsabilidad de cada jefe.De igual forma tiene otra serie de desventajas El doble flujo de autoridad en ocasiones origina conflictos. Puede propiciar estrs en los miembros de los equipos al tener que rendir cuentas a dos jefes. Sus costos burocrticos de operacin son bastantes altos debido a que invierte mucho en capacitacin de sus empleados y por lo tanto tambin debe elevar salarios. No est bien definida la autoridad, el establecimiento de las prioridades y la utilizacin de recursos entre los gerentes funcionales y los de proyectos.

c. Estructura por departamentalizacinEsta estructura consiste, como su nombre lo indica, en crear departamentos dentro de una organizacin; esta creacin por lo general se basa en las funciones de trabajo desempeadas, el producto o servicio ofrecido, el comprador o cliente objetivo, el territorio geogrfico cubierto y el proceso utilizado para convertir insumes en productos.El mtodo o los mtodos usados deben reflejar el agrupamiento que mejor contribuira al logro de los objetivos de la organizacin y las metas de cada departamento. De acuerdo a lo anterior la departamentalizacin se puede dar de varias formas:

d. FuncionalUna compaa que est organizada funcionalmente, separa el trabajo sobre la base de pasos, procesos o actividades que se llevan a cabo para obtener un determinado resultado final.

Las ventajas de este sistema de organizacin son: Claramente identifica y asigna responsabilidades respecto a las funciones indispensables para la supervivencia de la organizacin. El agrupar a las personas, y unidades sobre la base del trabajo que realizan, incrementa las oportunidades para utilizar maquinaria ms especializada y personal mucho ms calificado. Permite que las personas que realizan trabajos y que afrontan problemas semejantes, brinden mutuamente apoyo social y emocional. Reduce la duplicacin de equipo y esfuerzo. Constituye una forma flexible de organizacin; con mayor rapidez se podr aumentar o reducir el personal; nuevos productos y territorios se podrn aadir, y a su vez ser suprimidos. Representa una forma organizacional fcilmente entendida o comprendida a! menos por las personas que vivan en nuestra cultura. >Los principales ejecutivos conocen las condiciones locales y pueden atender rpidamente a los clientes en su zona. Proporciona un buen entrenamiento para los gerentes en potencia.

Pasemos a ver las desventajas Cuando existe esta organizacin, las personas se preocupan ms por e! trabajo de su unidad que del servicio o producto en general que se presta o se vende, esto causa una suboptimizacin organizacional. Las personas que realizan diferentes funciones habrn de encontrarse separadas unas de otras, afectando la coordinacin que fluye de una funcin a otra.Las funciones se dividen entre los empleados conforme a la especializacin que tenga cada uno de ellos y se agrupan de acuerdo a cada uno de los diferentes campos de accin; a su vez cada uno de estos campos tiene un gerente que es el responsable de asignar tareas y vigilar que estas sean realizadas de una forma correcta. Por ultimo, encontramos a un gerente general que es el que se encarga de coordinar todas las funciones y responsabilidades para lograr las metas de la organizacin.

e. Por producto:Se organiza de acuerdo a lo que se produce ya sean bienes o servicios; esta forma de organizacin es empleada en las grandes compaas donde cada unidad que maneja un producto se le denomina divisiones, stas poseen subunidades necesarias para su operacin.

Las ventajas Centra la atencin en el producto que se obtiene facilitando la coordinacin entre las diversas especialidades, para de este modo cumplir con los plazos limite de entrega de productos, as como las especificaciones. Permite que los problemas de coordinacin e integracin sean detectados lo ms pronto posible y se les de una solucin rpida. Lograr aislar los problemas concernientes a un producto respecto a los dems y evita que interfieran los problemas de una funcin con todos los productos. Permite el empleo de equipo especializado para el manejo de materiales, as como de sistemas especializados de comunicaciones.

Las desventajas Reduce la oportunidad de utilizar equipo o personal especializado. Se entorpece la comunicacin entre especialistas, ya que ahora presentan sus servicios en diferentes unidades. Resulta difcil que una compaa se pueda acoplar a los cambios bruscos en volumen o que pueda adaptarse a los cambios en los productos o servicios, as como a nuevos productos o servicios.En esta estructura los empleados de la organizacin se dividen en grupos y cada grupo se encarga de la produccin de un producto especifico, adems cada grupo tiene un especialista para cada funcin y un gerente que es el responsable de supervisar el proceso que se lleva a cabo para la obtencin del producto o servicio y adems enva un reporte al presidente general de la compaa acerca de la evolucin de este proceso, este presidente general es el responsable de supervisar que cada gerente realice de forma adecuada su trabajo y fija las metas de la empresa.

f. TerritorioEsta se da ya que algunas compaas encuentran que sus operaciones se adaptan de una mejor manera a grandes cadenas organizacionales basadas en zonas geogrficas determinadas donde su empresa tiene cobertura, como las grandes cadenas de hoteles, compaas telefnicas, entre otras, que estn divididos y organizados sobre la base de su ubicacin. Tambin se presentan en compaas cuyas principales actividades son las venas. En esta se da un eje central de control, sin embargo la organizacin en cada rea forma sus propios departamentos para satisfacer los requerimientos de la misma.

Esta estructura presenta las siguientes ventajas La organizacin puede adaptarse a necesidades especficas de su regin. Suministra mayor control debido a que existen varias jerarquas regionales que asumen e! trabajo desempeado previamente por una sola jerarqua centralizada. La gente en !as organizaciones separadas toma decisiones rpidamente a sus necesidades. Presenta adems una desventaja y es que dificulta la integracin entre las diferentes divisiones geogrficas.

g. Por clientesEl tipo particular de cuentes que una organizacin busca alcanzar, puede tambin ser utilizada para agrupar empleados. La base de esta departamentalizacin est en el supuesto de que los clientes en cada conjunto tienen problemas y necesidades comunes que pueden ser resueltos teniendo especialistas departamentales para cada uno. Aqu el cliente es el eje central, la organizacin se adapta y se subdivide agrupndose el personal para cumplir las funciones necesarias para satisfacer las necesidades de cada tipo de cliente.

Esta estructura puede traer las siguientes ventajas a la organizacin Saca provecho respecto del tiempo y eficacia del vendedor (o promotor) que se limita al manejo de un grupo de clientes con caractersticas similares. Logra mayor especializacin en el vendedor (o promotor) respecto del conocimiento y de la manera de operar de sus clientes. Disminuye relativamente los costos proporcionados por comunicaciones, en virtud de que las mismas pueden fijarse en relacin a cada tipo de cliente.

Tambin pude generar las siguientes desventajas Dificultad de coordinacin con los departamentos organizados sobre otras bases, con una constante presin de !os gerentes solicitando excepciones y tratamiento especial. En ciertas ocasiones pueden reducirse o incrementarse ciertos tipos de clientes, ya sea por recesiones econmicas donde los comercios minoristas tienden a disminuir y por el contrario se incrementan los muy pequeos negocios, esto requiere ms vendedores pero disminuye el grado de eficiencia de los mismos.

h. Estructura circularSon aquellas donde los niveles de autoridad son representados en crculos concntricos, formados por un cuadro central, que corresponde a la autoridad mxima de la empresa y en su alrededor, crculos que constituyen un nivel de organizacin. En cada uno de esos crculos se coloca a los jefes inmediatos, y se les liga con las lneas que representa los canales de autoridad y responsabilidad.Las ventajas: Sealan muy bien, forzando casi a ello, la importancia de los niveles jerrquicos. Eliminan, o disminuyen al menos, la idea de estatus ms alto o ms bajo. Permiten colocar mayor nmero de puestos en el mismo nivel.Las desventajas Algunas veces resultan confusas y difciles de leer. No permiten colocar con facilidad niveles donde hay un solo funcionario. Fuerzan demasiado los niveles.

i. Estructura hbridaEsta estructura, rene algunas de las caractersticas importantes de las estructuras anteriormente vistas, la estructura de una organizacin puede ser de enfoque mltiple, ya que utiliza al mismo tiempo criterios de productos y funcin o producto y geografa. Este tipo de estructuracin es utilizada mayormente cuando las empresas crecen y tienen varios productos o mercados; es caracterstico que las funciones principales para cada producto o mercado se descentralicen y se organicen en unidades especficas, adems algunas funciones tambin se centralizan y localizan en oficinas centrales, cuya funcin es relativamente estable y requiere economas de escala y especializacin profunda. Cuando se combinan caractersticas .de las estructuras funcionales y divisionales, las organizaciones pueden aprovechar las fortalezas de cada una y evitar alguna de sus debilidades.Ventajas Permite que la organizacin persiga la adaptabilidad y eficacia dentro de las divisiones de productos, igualmente la eficiencia en los departamentos funcionales. Proporciona una buena alineacin entre la divisin de productos y los objetivos corporativos. Los agolpamientos de productos significan una coordinacin efectiva dentro de las divisiones, y los departamentos funcionales centrales brindad la coordinacin en todas las divisiones.Desventajas Algunas de las organizaciones acumulan personal corporativo para supervisar las divisiones, generando costos administrativos indirectos que se pueden ir incrementando a medida en que crece el persona! de oficinas centrales. Cuando las decisiones se centralizan ms y las divisiones de producto pierden su capacidad de responder rpidamente a los cambios en el mercado. Se crean conflictos entre el personal corporativo y el divisional.

j. Estructuras monofuncionales.Se caracteriza por la concentracin de la autoridad en una persona o grupo de personas que son, en la mayora de los casos, fundadores de la empresa, que se ocupan de la totalidad de las decisiones y funcionamiento de la estructura organizacional; en el siguiente organigrama se observa grficamente esta clase de estructura.

Organigrama de estructura monofuncional.k. Estructura jerrquicaTambin conocida como departamentalizacin funciona!, es la ms difundida y utilizada ya que representa a la organizacin estructural. Esta estructura, se poda llamar tradicional ya que predomina en la mayor parte de las organizaciones tanto privadas corno pblicas, se fundamenta en los principios de la teora clsica; un ejemplo grfico de este tipo de estructura es el siguiente:Organigrama de estructura jerrquica

I. Estructura descentralizadaEste modelo es una evolucin y una variacin del modelo jerrquico y funciona! que se describi en el inciso anterior, entre sus caractersticas propias se encuentra la toma de decisiones confiada a una pluralidad de divisiones autnomas en base alineas de productos y/o territorios, quedando las decisiones estratgicas a los altos niveles y las decisiones tcticas a las divisiones autnomas, se incrementan los rganos de asesora para los altos niveles.

m. Estructuras no piramidalesSon estructuras surgidas de las limitaciones de las estructuras piramidales ante los retos de organizacin de los grandes organismos, estas estructuras estn basadas en matrices las cuales se forman con las lneas verticales de la autoridad y la lnea horizontal de la responsabilidad sobre un proyecto especfico, en la interseccin de las lneas se da una contribucin o apoyo de carcter funcional, ya que, por ejemplo el gerente de finanzas apoya, en esa rea de especialidad al responsable de un determinado proyecto, en cual conserva la autoridad sobre todo el proceso. Por esta razn son tambin conocidos como matriciales, por equipos o por proyectos. Organigrama de estructura no piramidal

CAPITULO IIGENERALIDADES SOBRE RACIONALIZACIN2.1. INTRODUCCINEste tema, se defini como cuestin previa, que sta debera estar dirigida a los EJECUTIVOS, FUNCIONARIOS Y PROFESIONALES en general, que perteneciendo a reas de la Empresa Privada, Pblica o de Propiedad Social, se interesasen por este apasionante y controvertido tema. Y, esto es debido a que, partiendo del entendido que en cualquier empresa, los responsables de ella, (llmense Supervisores, Apoderados, Gerentes, Vicepresidentes, Directores, etc.), tienen la ineludible responsabilidad de asegurar a sus entidades una organizacin adecuada, para obtener un mximo de eficiencia y eficacia, as' como para asegurar tambin, una prctica adecuada y econmica en la aplicacin de los recursos (humanos, materiales, financieros, de tiempo, etc.), de dicha empresa.En realidad, actualmente se suele dar la misma acepcin, tanto a la Racionalizacin como a la Organizacin y Mtodos. Sin embargo, cabe hacer los distingos siguientes:a. Aparecida esta ciencia, en el momento de su aplicacin, primero se conoce como Organizacin y Mtodos, y posteriormente, con el nombre de Racionalizacin, ms generalizado en nuestros das y aceptado a nivel estatal e internacional, en organismos que emplean tcnicas ms avanzadas.

b. En cuanto a amplitud, se podra entender que el nombre de Racionalizacin es ms amplio, ya que para alcanzar una adecuada racionalizacin, se tiene que recurrir a la Organizacin y Mtodos, que en todo caso, resulta una materia adicional o auxiliar, como lo sera tambin el Anlisis Transaccional, la Investigacin Operativa, etc.

c. Un tercer aspecto en el cual se establece similitud, se refiere a su empleo en la Alta Direccin, (refirindose a las empresas del Estado), o en la Gerencia General, (a nivel empresa privada). La diferencia est en que se refieren a sistemas administrativos distintos, pero que son niveles equivalentes.El nombre de RACIONALIZACIN, proviene de Espaa, pero actualmente tcnicas similares, son conocidas como: Organizacin y Mtodos (apellido compuesto), Organstica. Orgnica (en Mjico), u Organizacin y Procedimientos. En esencia, son las mismas tcnicas, donde sin embargo, se podra especular en algunos aspectos no trascendentes.2.2. IMPORTANCIASi observamos el funcionamiento de la gran cantidad de reparticiones existentes, tanto de la Administracin Pblica, como de la Empresa Privada, podemos determinar que los encargados de dirigirlas, se ven en dificultades para cumplir satisfactoriamente con todas las labores propias de su organizacin. Esto es debido al incremento, amplitud y volumen que van adquiriendo las Empresas Modernas, as como, a las recargadas labores que tienen que cumplir sus funcionarios, donde a la vez de dirigir, tienen que abocarse a cumplir con obligaciones a plazos fijos y generalmente cortos, a presentar recomendaciones que sirvan de base a las decisiones de la Alta .Direccin, adems de la multitud de tareas de rutina, sin disponer del tiempo necesario para estudiar la estructura de su organismo y para analizar los procedimientos ms adecuados y econmicos de trabajo en toda la empresa.2.3. CONCEPTO SOBRE RACIONALIZACIN a. Consideraciones GeneralesEl hombre, para lograr el mayor grado de bienestar posible, siempre ha tenido que luchar contra el tiempo, la naturaleza y el medio ambiente donde acta.El bienestar se mide objetivamente, de acuerdo a la cantidad de bienes o servicios de que dispone una persona, un pueblo o un pas, a fin de satisfacer sus necesidades.El nivel de vida en cada caso, depende en ltima instancia, de la cantidad y calidad de los bienes y servicios que sea capaz de obtener, a base de los recursos de que disponga, es decir, de la productividad lograda con dichos recursos.La alta productividad, se alcanzar en la medida que se adopte una actitud prctica o se utilice un sistema ventajoso que permita obtener el mximo de bienes y servicios con los recursos disponibles (Sistema denominado Mtodo Racional).Esto quiere decir que existe un procedimiento que se basa en la UTILIZACIN DEL CRITERIO Y EL PENSAR LGICO, los cuales permiten llegar a obtener una utilizacin ptima de los recursos, a un costo mnimo. Entonces se deduce que el objetivo bsico de la Racionalizacin es la COMBINACIN PTIMA DE LOS RECURSOS DISPONIBLES (que pueden ser escasos), para lograr el MXIMO DE BIENES Y SERVICIOS a un COSTO MNIMO.Expresado en otra forma, la Racionalizacin implica organizar y disponer el trabajo o la produccin, (o una parte de ella), con la finalidad de reducir los costos y aumentar el rendimiento.Algunos tcnicos, ven a la Racionalizacin, como la "defensa" ms o menos consciente, mediante la cual se intenta justificar o explicar algn problema o dificultad, para poderlos "pasar por alto", y de esta manera hacerlos tolerables o aceptables.De lo dicho, s puede concluir tambin, que el fundamento de la Racionalizacin consiste en la aplicacin del CRITERIO y del PENSAR LGICO, a una situacin dada, considerando todas las variables existentes. El estudio de la relacin CAUSA-EFECTO de cada situacin, permite llegar a aquel mtodo que proporcione el resultado mximo, a un costo mnimo.b. mbito de Accin de la RacionalizacinEl principio de racionalizacin: "CRITERIO Y PENSAR LGICO", puede ser aplicado a todo tipo de actividad, cualquiera que sea su naturaleza. Es as como se han realizado constantemente estudios de racionalizacin sobre faenas tan simples y sencillas como compaginar formularios, hasta estudios tan complejos como la determinacin de la estructura de una institucin o la fijacin de mtodos para el cumplimiento de determinadas funciones.Este estudio slo analizar la aplicacin de estos principios a las labores de tipo administrativo, en el que la racionalizacin se preocupa fundamentalmente de:1. Lograr una adecuada estructura orgnica de la Empresa, mediante el anlisis y establecimiento en forma clara y precisa de sus funciones y la asignacin y distribucin de responsabilidades, la determinacin y clasificacin de cargos, su orden y nivel jerrquico, etc.2. Obtener eficientes procedimientos y mtodos de trabajo, evitando la realizacin de labores intiles, las duplicaciones innecesarias, etc.Por consiguiente, dentro de una Empresa, la racionalizacin abarca prcticamente todos los aspectos o problemas de ndole administrativo que en ella se presentan. Abarca a la empresa como un todo. Sin embargo, en forma simple y prctica en los ltimos captulos, se presenta un mtodo para efectuar la racionalizacin del personal, del tiempo y de los locales (espacio) disponibles, etc.El proceso de racionalizacin se debe llevar a todos los campos de la empresa, tanto en l aspecto funcional como de medios, para que el resultado sea ms completo y no haya dudas sobre lo que se obtendr con la aplicacin de los estudios realizados.2.4. APLICACIN DE LA RACIONALIZACINLa aplicacin de la racionalizacin se efecta esencialmente en labores de gestin. La preocupacin del mximo aprovechamiento de los recursos disponibles, ha existido desde que el hombre ha debido enfrentarse al eterno problema econmico: "MEDIOS ESCASOS Y FINES MLTIPLES Y JERARQUIZABLES"Para lograr dicho aprovechamiento al mximo, ha debido analizar cul es la mejor manera de combinar estos recursos. Es as como se han realizado estadios completos y experimentos, sobre los procedimientos y mtodos de trabajo utilizados en la industria fabril, en la construccin, etc.Sin embargo, en las ltimas dcadas (1960 - 1980) no slo ha habido preocupacin por la labor del taller, de la maestranza o de la bodega, sino que tambin se ha intervenido en la FUNCIN ADMINISTRATIVA DE LA EMPRESA, es decir, se ha analizado la labor de la oficina, del papeleo, de los expedientes; en una palabra, de todo lo relacionado con los procedimientos administrativos.Los motivos que han originado este movimiento son innumerables, de los cuales podemos destacar:1. El gran desarrollo y complejidad que las empresas han adquirido, hace que no sea posible administrarlas de acuerdo a los sistemas tradicionales, sino que exige que se recurra a personas, adecuadamente instruidas y adiestradas para ello.

2. La enorme magnitud que han ido tomando las empresas, ha hecho que se considere a la funcin administrativa, ya no como algo totalmente auxiliar, si no como un elemento de primordial importancia para el xito de ella. Fue as como surgi la divisin funcional de la administracin, apareciendo los departamentos de contabilidad, personal, etc.

3. Estas unidades si bien es cierto que por un lado facilitaban el desenvolvimiento de la empresa, por el otro, agrandaban y complicaban cada vez ms la administracin de ese enorme aparato que es la Empresa Moderna.

4. La importancia y preocupacin que exista por estas funciones, aparejada con el avance que experiment la ciencia y la tcnica, originaron una veloz secuencia de mtodos y sistemas cada vez ms avanzados y perfectos, los cuales dejaban obsoletos, en muy corto tiempo, los mtodos existentes. Uno de los campos que ms se vio sometido a este desarrollo fue la introduccin de la "mquina" en la labor administrativa.

5. Fue notable cmo en esta rea, las innovaciones se han sucedido a una velocidad impresionante y de este modo, en un perodo relativamente corto, se ha pasado de las simples mquinas de escribir y de sumar, a completos y complejos equipos de computacin electrnicos, capaces de realizar en fraccin de minutos labores que grupos enteros de personas ejecutaban en horas y das.

6. Sin embargo, estos adelantos tcnicos, as como la aparicin de los departamentos y dependencias funcionales, han originado al mismo tiempo que una mayor rapidez en la realizacin de la labor administrativa, una mayor complejidad de su desenvolvimiento, que ha requerido utilizacin de personal ms especializado y la preparacin de adecuados programas de trabajo para permitir un funcionamiento eficiente de la cada vez ms complicada maquinaria administrativa.

2.5. VENTAJAS DE LA RACIONALIZACINGrandes son las ventajas que puede lograr una empresa que utiliza mtodos racionalizados de trabajo, frente a otra que trabaja con mtodos implantados sin base cientfica o que no han sido ajustados a las nuevas necesidades. Solamente se analizarn algunas de ellas, las cuales se espera sean lo suficientemente claras para poder indicar la utilidad de los procedimientos racionalizados.a. Permite ELIMINAR LA PERDIDA DE ENERGA Y ESFUERZO que se produce al realizarse faenas intiles, utilizarse sistemas de trabajo inadecuados y elementos materiales inapropiados.

b. DISMINUYE LA PERDIDA DE LOS RECURSOS que se deriva del hecho de no existir un adecuado estudio de la utilizacin de ellos, y de no realizarse controles durante el proceso, para que se reduzca al mnimo los recursos mal empleados.

c. ELIMINA LA PERDIDA DE TIEMPO que ocasiona la falta de coordinacin en las labores, claridad en la especificacin de las funciones de cada departamento, seccin y/o funcionario.

d. Como es obvio, la eliminacin de todas estas trabas o complicaciones HACE AUMENTAR EL RENDIMIENTO DE LOS FACTORES PRODUCTIVOS disponibles y por lo tanto se-obtiene una produccin de bienes y servicios a un costo menor, lo cual implica un mejor aprovechamiento de los capitales con que se cuenta.Este capital, desde luego necesario y escaso para cualquier tipo de economa, lo es mucho ms en un pas de economa incipiente e inflacionaria que, por su estado de subdesarrollo, siente con mucho ms rigor su escasez, la cual se transforma en el principal obstculo en su desarrollo.No es difcil por tanto, deducir la urgente necesidad que existe de lograr el mximo de productividad con los escasos recursos disponibles, siendo uno de los medios ms factibles de obtenerlo, la RACIONALIZACIN, pues no exige necesariamente el tener que DISPONER de NUEVOS CAPITALES.Con esto se podr estrechar un poco la enorme brecha que existe entre los bienes y servicios disponibles y las necesidades mltiples de una Empresa.2.6. NATURALEZA DE LAS FUNCIONES DE RACIONALIZACINLas funciones de cualquier unidad de trabajo de una empresa, pueden ser agrupadas dentro de las actividades asesoras o dentro de las actividades de lnea. Las funciones de Racionalizacin tambin pueden ser clasificadas de acuerdo a dichas actividades.Hay un consenso casi unnime de que Racionalizacin debe tener una funcin de carcter de asesoramiento, pero existen algunas situaciones especiales en que darle un carcter ejecutivo o de lnea pareciera ms conveniente. El anlisis de cada una de estas caractersticas en forma separada, permitir obtener conclusiones determinantes:a. Funcin AsesoraEs aquella que tiene como objetivo el dar pautas y aconsejar o recomendar a las funciones de I mea. Slo consta de pensamiento (estudio, anlisis y proposicin), pero carece del poder de accin. nicamente puede "RECOMENDAR". Esto implica que, cuando Racionalizacin hace entrega de un trabajo NECESITA "CONVENCER" AL PERSONAL EJECUTIVO Y SUBALTERNO de la bondad de l, destacando las ventajas que se logran si se pusiera en prctica. Hasta aqu' es donde acta la funcin asesora, puesto que la decisin de si se aplica o no, y la responsabilidad de ello, queda entregada totalmente en manos del ejecutivo.Lgicamente el hecho de que Racionalizacin tenga un carcter asesor tiene sus ventajas y sus desventajas.1. Ventajas La responsabilidad y autoridad del Ejecutivo no se ve afectada, puesto que sigue siendo l, quien toma las decisiones sobre las medidas a aplicarse. Esto es importante ya que favorece el apoyo del Ejecutivo a Racionalizacin, al ver que la presencia de sta ltima no le perjudica en su posicin jerrquica actual; pues la autoridad de decidir.la aplicacin de un estudio de Racionalizacin, sigue en sus manos. El tcnico en racionalizacin, al no tener autoridad para la implantacin de sus recomendaciones,- necesita convencer al ejecutivo para que sean puestas en prctica. Este hecho obliga al especialista en Racionalizacin a realizar un trabajo de muy buena calidad, si quiere lograr que el Ejecutivo se lo acepte, quien una vez que se haya convencido le prestar-todo su apoyo para que sea llevado a la prctica. Generalmente los trabajos a realizarse son los que las Unidades de lnea, de una u otra forma, le han solicitado a Racionalizacin. Esto significa que podr trabajar con una menor resistencia; pues el contar con el apoyo del Ejecutivo, indirectamente favorece la colaboracin de sus subalternos.

Por provenir de los Ejecutivos o de la Alta Direccin (Gerencia General), las decisiones a tomarse, stas tienen el carcter de inapelables y su ejecucin es asegurada por la autoridad de ellos.

2. Desventajas Las informaciones que reciben los tcnicos son proporcionadas unas veces en forma lenta y a veces falseada, llegndose a conclusiones y recomendaciones, no necesariamente exitosas.

La aplicacin y puesta en prctica de las recomendaciones es sumamente lenta y a menudo es realizada cambindose algunos aspectos fundamentales de ellas, lo cual desvirta altamente los principios y metas que los tcnicos se propusieron al formularles.

En trminos generales puede afirmarse que esta naturaleza torna a la Oficina de Racionalizacin ineficiente, cuando se cuenta con el apoyo del o de los ms Altos Ejecutivos de la Empresa.

b. Funcin Ejecutiva o de LneaEs aquella que tiene como objetivo el de DIRIGIR Y EJECUTAR DIRECTAMENTE sus labores. Se diferencia de la anterior porque adems del pensamiento, consta de la accin, es decir tiene autoridad para poder imponer sus trabajos. Por consiguiente, cuando Racionalizacin termina un estudio, simplemente exige que se apliquen sus recomendaciones tal como; lo estima conveniente, hacindose responsable de ello. En este caso Racionalizacin, tal como cualquier otra unidad de lnea, la nica aprobacin que necesita es la del Ejecutivo mximo de la Empresa.1. Ventajas La implementacin de las recomendaciones es realizada con mayor rapidez y sin sufrir modificaciones sustanciales.

Los estudios que deber realizar la Oficina, generalmente son determinados por la Oficina misma, lo que hace posible que sta pueda preparar adecuados Programas de Trabajo a Corto, Mediano y Largo Plazo.

2. Desventajas El hecho que a menudo los trabajos a llevarse a cabo, sean decididos por la Oficina de Racionalizacin e impuestos a las otras unidades de lnea, sin que stas los hayan solicitado, origina serias, resistencias de parte de los funcionarios que pueden terminar en conflictos y roces, dificultando la adecuada aplicacin de ellos. Este problema es de tal gravedad, que prcticamente torna imposible la instauracin de una Oficina de Racionalizacin con un carcter permanente ejecutivo".

Como el tcnico no necesita convencer al Ejecutivo, de la bondad de sus trabajos, pues dispone de la autoridad necesaria para imponerlos, puede ocasionar que no los realice con el esmero aconsejable y por consiguiente baje la calidad.

c. ConclusionesEn general, podemos decir que no podra afirmarse que si lo ms conveniente para Racionalizacin es que tenga carcter asesor o de lnea. La Figura 16 pone de manifiesto la disyuntiva en que generalmente se encuentra un Gerente. Sin embargo, podra concluirse diciendo que:1. Existe la tendencia a afirmar que generalmente Racionalizacin debe tener carcter asesor, salvo en algunas situaciones especiales en que es aconsejable que tome una actitud ejecutiva. Ejemplos: En los comienzos de la puesta en prctica de las recomendaciones, cuando se trata de un trabajo que exija suma urgencia de aplicarse.

2. Las funciones de Racionalizacin, sea como elemento de asesoramiento o como elemento de lnea, requiere que las medidas a tomarse, sean aplicadas con mucho tino.

2.7. DOCTRINA SOBRE RACIONALIZACIN a. Generalidades sobre DoctrinaLa Doctrina tomada como el principio de una filosofa o de una lnea de conducta, se define como un plan de accin abstracto de la actuacin humana, a travs de la cual un grupo .especial (racionalizadores), regula la conducta de sus integrantes. Es abstracto, porque este plan de accin no toma en cuenta, ni las condiciones particulares espacio-temporales concretas, en que se va a aplicar este plan, ni tampoco los medios instrumentales con que se va a llevar a cabo.Estas caractersticas de generalidad, se dan en cualquier tipo de doctrina, en donde el COMO, el CUANDO y el CON QUE, no aparecen por ninguna parte.La doctrina, siendo un plan de accin, tiene involucrada en s los sectores de la TEORA: CIENCIA, TCNICA Y MORAL. En otras palabras un plan de accin racional debe estar iluminado por conocimientos y reglados por normas de actuacin, (desde el punto de vista de lo til y de lo bueno), previamente obtenidos y determinados.La doctrina pues, es necesariamente una sntesis de ciencia, tcnica y moral.Este hecho de validez para lo general, tambin es vlido para lo particular; ms especficamente, si en la doctrina, como disciplina general, se sintetizan ciencia, tcnica y moral, en la doctrina de Racionalizacin en el plan abstracto de accin organizativa y de procedimientos administrativos, tambin deben encontrarse representadas la ciencia de la organizacin, la tcnica de la organizacin y la moral; esta ltima sin apellido.Doctrina es por lo tanto un plan terico de accin. Un plan de accin, por ser de accin humana, necesariamente en el terreno de la teora debe ser racional; necesariamente, porque el hombre es un ser racional por definicin y, por lo tanto, toda su actuacin se ve regida por la razn, por esa facultad que le permite aplicar su inteligencia y discurrir acerca del mundo que lo rodea.Si el hombre quiere actuar y para ello elabora en su mente un plan de actuacin, lo hace porque quiere alcanzar un objetivo determinado. NO SE CONCIBE UNA AC-TUACIN INTELIGENTE QUE NO TENGA UN FIN O UN OBJETIVO. El alcanzar este fin u objetivo presupone a su vez, una cierta utilizacin de medios instrumentales que ayuden al hombre que en s mismo es dbil a obtenerlo con el menor esfuerzo posible. Esta necesidad es lo que ha dado nacimiento a la tcnica humana. Pero esta tcnica avanza y se perfecciona slo en la medida en que puede extraer sustento de la ciencia, que es el receptculo del conocimiento acerca de lo que son las cosas y de cmo se comportan. En la Figura 17 se ha esquematizado la mecnica de la actuacin humana.Conocimiento de las cosas y utilizacin de ellas estn tan ntimamente relacionadas de manera que cuando uno de los factores falla, el otro se detiene, se paraliza y muere.Es por esto que, en un plan de accin humana, siempre se encontrarn elementos extrados de la ciencia y de la tcnica. De la Ciencia de Administracin y Organizacin y de la Tcnica de los Procedimientos Administrativos y Organizacionales. Mientras ms elementos de ellas se encuentren contenidos en ese plan, ser ste ms perfecto y ser ms acabado.Pero el hombre no slo posee inteligencia, sino tambin conciencia; dentro de si distingue entre lo bueno y lo malo y ello tambin se refleja en su actuacin. An en el lenguaje comn, el actuar bien, la buena actuacin significa que se acta de acuerdo a normas cientficas, tcnicas y que estn tambin dentro del marco tico social. Por ello, en un plan de accin elaborado en teora, tambin debe contemplarse las normas morales que correspondan.

MECANICA DE LA ACTUACIN HUMANA

b. La Doctrina de RacionalizacinLa doctrina de Racionalizacin es por lo tanto una sntesis de CIENCIA, TCNICA Y MORAL, en razn al cumplimiento de los requisitos que se atribuyen a toda doctrina; vale decir, que representa un plan terico de accin y que en ella estn contenidos elementos cientficos, tcnicos y morales.El primer requisito, de ser un plan de accin terico, por cierto que lo cumple. Desde luego es terico, por ser un conjunto de conocimientos sistemticos y metdicamente adquiridos, siendo su caracterstica principal el de la "generalidad"; pudiendo aplicarse sus principios en cualquier Organizacin, Empresa o Institucin determinada.Ahora bien, dentro de este conocimiento terico, encontramos sintetizados elementos de ciencia, los mismos que han sido prestados de la ciencia de la Administracin y de la Organizacin.Los elementos tcnicos son an ms fciles de distinguir; la Funcin de Racionalizacin obedece a un conjunto de normas regidas por el principio de la utilidad y de la optimizacin de los recursos a utilizarse.La moral tambin se presenta en la Doctrina de Racionalizacin, definida como el conjunto sistemtico de normas regidas por el principio de la bondad.Si recordamos los "Principios de la Organizacin", inmediatamente traemos a la mente aquellos conceptos, cuando se trata de explicar el principio de la Responsabilidad: "El juzgamiento exige alto valor moral, imparcialidad y firmeza... La responsabilidad es inherente al individuo y no se puede delegar, ya que es personal altamente valorativo".Con respecto a la aplicacin de tcnicas de Organizacin y Administracin del Personal, se dice: "Estas deben, refirindose a las tcnicas, ser equitativas, justas y en lo posible, dar satisfacciones a la vez al personal y a la empresa".La Doctrina de Racionalizacin es de vital importancia, pues ella va a nutrir la labor de la funcin de organizacin y mtodos y servir de derrotero terico de las actividades que van a realizarlas Oficinas de Racionalizacin de las empresas.Dar lineamientos de conocimientos de lo que es y de lo que debemos entender por la funcin tcnica de racionalizacin, de sus principios y de sus normas prcticas para hacer las cosas en la mejor forma posible y en las mejores condiciones de tiempo, calidad y cantidad. La Doctrina de Racionalizacin slo podr procesar y as, mejorar la calidad de quienes dirigen las empresas, en la medida en que se vaya investigando, conociendo e integrando el conocimiento.Por ello, la funcin de racionalizacin es continua en el tiempo, y no tiene fin, por cuanto al ser dinmica se adapta al ciclo de vida de cualquier tipo de organizacin empresarial.La Doctrina de Racionalizacin no ser, por cierto, de generacin espontnea; es menester formar una conciencia de investigacin en su campo y para eso no bastan Decretos y Leyes Jurdicas, acompaadas del sentido comn y del entusiasmo de quienes la profesan; se necesita ms de un mero movimiento de racionalizacin en la gestin de las Empresas, de una conciencia y de una investigacin de los centros universitarios, laboratorios y fundamentalmente dentro de un proceso de integracin social de generacin y distribucin de intereses (poltica)

Participacin dinmica de la Racionalizacin en empresas prsperasSin la luz de la Ciencia de la Organizacin y de la Administracin, la tcnica de racionalizacin perder su rumbo y tampoco es probable que siga su avance. En las palabras de Babini: "ser un puente tirado al vacio "; no se sabe dnde puede ir a parar.La Racionalizacin est constituida por muchas tcnicas diferentes y que, actualmente, estn en distinto grado de desarrollo, el avance armnico y la integracin entre ellas puede conseguirse, si se les considera en conjunto y desde un mismo punto de partida; para ello sirve la Ciencia y la Doctrina.

2.8. POLTICA DE RACIONALIZACINTal como la Doctrina, es un sector de la teora que ya toca los lmites de la prctica; la poltica es un sector de la prctica que est muy prximo a los lmites de la teora. Es por decirlo as el planteamiento que antecede a la accin.Se ha definido a la DOCTRINA, COMO UN PLAN ABSTRACTO DE ACCIN. LA POLTICA SE DEFINE COMO UN PLAN CONCRETO DE ACCIN. Ambas tienen contenidas los mismos elementos; pero, la poltica por su naturaleza prctica tiene, adems, otras preocupaciones.La Doctrina, por estar todava en el sector de la teora, podra quedarse en un nivel de generalidad, no as la poltica que por ser ya casi actuacin, tiene que tomar muy en cuenta las condiciones del medio en que esta situacin se va a llevar a cabo y, adems, elegir y seleccionar los procedimientos e instrumentos que sean ms adecuados para la actuacin especfica que motiva a la poltica.Las finalidades generales que se le sealan a este plan concreto de actuacin humana (poltica), en cualquier campo, pueden resumirse brevemente: PRIMERO, UNA ELECCIN ENTRE ALTERNATIVAS Y, SEGUNDO, UNA SELECCIN DE MEDIOS.En efecto, en cualquier campo especfico de actuacin humana, si se quiere alcanzar una finalidad determinada, se tropezar con el problema de que el cumplimiento de esa finalidad trae entraado el cumplimiento de considerables finalidades parciales o intermedias y que presentan caractersticas de alternativa. La poltica tiene como misin el estudiar la mejor alternativa, vale decir, qu cosa hacer primero, a qu darle mayor importancia, cules postergar hasta mejor ocasin, cmo incluyen unas en otras estas distintas finalidades parciales, etc. A la vez la poltica tiene como misin decidir. Del estudio y de la decisin nos da la seleccin y jerarquizacin de estas finalidades mltiples, parciales y alternativas. Sin embargo, como se enclava la poltica en el campo de la prctica, su mayor nfasis debe tambin pertenecer a este campo.La actuacin prctica presupone la ocupacin de ciertos medios, de los cuales los ms importantes son los humanos aunque no siempre se toma en cuenta esta dimensin y es por ello que la poltica tiene una preocupacin, y grande, en la seleccin de estos medios instrumentales.En cualquier campo, la poltica rio es una disciplina independiente que exista por s sola. Por el contrario, es la expresin concreta de la doctrina que impera en este campo. En otras palabras, es la adecuacin de la doctrina a las condiciones del medio en que se va a aplicar. Esto es tambin vlido para la Poltica de Racionalizacin.La poltica, es el conjunto de principios fundados en la investigacin cientfica (teora, arte y prctica), que asume manifestaciones de las organizaciones industriales, empresas lderes, respecto a las aspiraciones del momento, a las aspiraciones declaradas y reglas de procedimientos establecidas en relacin a sus objetivos o con sus mtodos.Debe tomarse en el sentido sociolgico ms amplio, ya que se refiere a aspiraciones y programas para el futuro, referentes a la organizacin y control de las empresas, personal u otros grupos.Si se considera que la poltica de racionalizacin es diseada por hombres que estn viviendo una determinada realidad y que esa realidad les impone necesidades y problemas inmediatos que-hay que encarar con prontitud, tanto ms ADECUADA SERA LA POLTICA ELABORADA, tanto ms elementos tomar sta en cuenta para las decisiones, cuanto ms compenetrados estn esos hombres de una doctrina slida y cunto ms principios doctrinarios hayan incorporado a su bagaje de conocimiento.La poltica de racionalizacin es diseada por quienes tienen un mayor grado de autoridad, y responsabilidad en cada, organizacin o empresa, en particular. Pero cierto es que, quien ms, quien menos, todos los componentes de la empresa toman algn grado de participacin en el examen y la valoracin de los antecedentes y elementos que componen la realidad en la cual va a actuar la poltica; pero la responsabilidad por la eleccin entre las alternativas y la eleccin de los medios instrumentales, pertenecen con carcter de exclusividad en los ms altos niveles jerrquicos.La poltica de racionalizacin de una empresa, siendo un plan concreto de actuacin de la misma, tiene tambin una finalidad ltima que cumplir. Como se ha propuesto anteriormente, el cumplimiento de ese objetivo final de la poltica de racionalizacin, presupone el cumplimiento de los sub-objetivos parciales, o intermedios (metas), que hacen posible el objetivo final. Por tanto, l problema de la poltica de racionalizacin debe ser entendido como problema de niveles. Porque objetivos determinados por alcanzar en un nivel superior de la organizacin, constituye poltica de actuacin para el nivel inmediato inferior y as sucesivamente, hasta los niveles ms bajos. En otras palabras, a un nivel inferior los planes de accin son derivados de las unidades superiores.12.9. CONCLUSIONESa. La Racionalizacin es un ELEMENTO RELATIVAMENTE NUEVO, empleado en la Administracin, que requiere el APOYO Y COMPRENSIN DE LA ALTA DIRECCIN (GERENCIA GENERAL) y una gran ESPECIALIZACIQN Y COMPETENCIA, de parte de los tcnicos, a fin de que su aplicacin derive en beneficios de la empresa.

b. La poltica debe entenderse como el estudio de comportamientos intersubjetivos; como la teora, arte y prctica de un ente que tiene una actividad consecuente, res pecto a la orientacin del control, en relacin con sus objetivos o con sus mtodos.

c. La aplicacin eficiente de la Racionalizacin, requiere de parte de los tcnicos, un alto grado de MORAL y una LEALTAD a toda prueba, para asegurar que las recomendaciones que presente, son las mejores, en provecho de, la empresa.

d. Un Racionalizador, debe ser una persona caracterizada esencialmente por su gran capacidad para efectuar profundos anlisis, de acuerdo a los requerimientos de la naturaleza de los problemas que se tengan que solucionar.

e. Se han realizado esfuerzos orientados a establecer una Doctrina de Racionalizacin, la misma que s considera que requiere un mayor desarrollo.

f. Es necesario que toda empresa, determine a priori, la poltica general a seguir, a fin de que en base a ella, se puedan efectuar todos los planes y estudios posteriores.

g. Cuando se hace mencin a las Empresas Pblicas, Privadas, Mixtas y otras, no se refieren a la esencia de ellas, ni a la naturaleza de sus actividades, sino a la forma de su dependencia y de su administracin.

h. La Racionalizacin es una tcnica dinmica que tiende a la profesionalizacin y a la cual se recurre para alcanzar un objetivo, meta o fin.

CAPTULO III EL CONTROL INTERNO Y LOS ESTNDARES3.1. SECCIN: CONTROL INTERNO3.1.1. CONCEPTOS GENERALESEl Comit de Procedimientos de Auditora del Instituto Americano de Contadores, dice que el Control Interno "comprende el Plan de Organizacin y el conjunto coordinado de los mtodos y medidas adoptadas dentro de una empresa, para salvaguardar sus activos, verificar la exactitud y veracidad de su informacin contable, promover la eficiencia de las operaciones y alentar la adhesin a la poltica prescrita por la Gerencia". Es decir, que el control implica la medida del cumplimiento de etapas, con referencia a los planes, y la correccin de las desviaciones para asegurar el logro de los objetivos, de acuerdo con los planes. Una vez que los planes se han puesto en ejecucin, se hace necesario el control, para medir el proceso, para detectar los errores o desviaciones y para adoptar medidas correctivas, que puedan implicar cambios de direccin.En el control hay dos pasos fundamentales que dar, para lograr que ste se efecte en forma apropiada; en primer lugar, se buscan pruebas de que los objetivos no se estn logrando. Si tales pruebas se encuentran, entonces se toman las medidas correctivas, (segundo paso).En un sentido ms amplio. Control Interno, "Es el sistema mediante el cual se da efecto a la administracin de una entidad econmica". En este sentido, el trmino "administracin" se emplea para designar el conjunto de actividades necesarias para lograr el objetivo de la entidad econmica.Abarca por tanto actividades de direccin, financiamiento (costos), promocin, rendimiento, produccin (calidad), distribucin mantenimiento, y consumo (desperdicio), de la empresa; sus relaciones pblicas y privadas y la vigilancia general sobre su patrimonio y sobre aquellos de quienes depende su conservacin y crecimiento. Los controles generales, tienden a ser financieros, toda vez que en cualquier empresa, los gastos de personal, material y equipo, son siempre factores importantes, sobre los cuales medir los resultados, se reflejan en gastos en dinero.3.1.2. IMPORTANCIAEl creciente reconocimiento de la importancia del Control Interno puede ser atribuido a los siguientes factores:a. La amplitud y envergadura de las empresas, han aumentado a tal punto, que la estructura de su organizacin ha llegado a ser compleja y muy esparcida. Para controlar las operaciones con efectividad, la Gerencia debe depender de la confianza que le merecen numerosos informes y anlisis.b. La responsabilidad primaria por la salvaguardo do los activos de las compaas y la previsin y descubrimiento de errores y fraudes, recae en la Gerencia. El mantenimiento de un sistema adecuado de control interno, es indispensable para poder cumplir con esa responsabilidad.c. La proteccin que, contra debilidades humanas, brinda un sistema de control interno que funcione apropiadamente, es de suma importancia. La verificacin y revisin que son inherentes a un buen sistema de control interno, reducen las posibilidades de que errores o intentos fraudulentos permanezcan ocultos por mucho tiempo y permiten a la gerencia depositar mayor confianza en la veracidad de la informacin.d. No obstante, es factible aunque no prctica para el auditor, efectuar exmenes detallados en la mayora de las dependencias de las compaas, dentro del lmite razonable de honorarios. Adems, no es de esperar que un examen a posteriori sustituya el uso de controles apropiados durante la ejecucin de las Operaciones.3.1.3. OBJETIVOS DEL CONTROL INTERNOLos Objetivos del Control Interno, son bsicamente tres:-La Obtencin de INFORMACIN correcta y segura; -La PROTECCIN de los Activos del negocio; y, -La Promocin de EFICIENCIA de operaciones.a. InformacinLa informacin constante, completa y oportuna, es bsica para el desarrollo de cualquier negocio, pues en ella descansan todas las decisiones que deben tomarse y los programas que han de normar las actividades futuras. Sin control interno apropiado no siempre es posible contar con informacin adecuada y oportuna, y muchas veces la misma ausencia de control interno, impide asegurar su velocidad.Es preciso comprender que ms vale disponer de una informacin parcial o fraccionada, pero a tiempo, que una informacin completa pero inoportuna.b. ProteccinEl ms claro objetivo del control interno, es el de proteccin de los intereses del negocio,Como dice el planfeto "Codification of Statements on Auditing Procedur", publicado por el Instituto Americano de Contadores:"El examen usual de estados financieros tendiente a la expresin de una opinin, no tiene por objetivo ofrecer la seguridad de descubrir desfalcos y otras irregularidades similares, an cuando en la prctica frecuentemente resulta as. En un negocio bien organizado, el descubrimiento de tales irregularidades se confa principalmente al mantenimiento de un sistema adecuado de contabilidad, con el control interno apropiado".c. EficienciaLa eficiencia de operacin, que apareci como un sub-producto del control interno, actualmente es uno de los objetivos que atraen la mayor atencin de los hombres de negocios preocupados en mejorar la productividad de sus empresas. Existen estudios detallados de control interno como medio para el descubrimiento de desperdicios de tiempo y de materiales. Los elementos de organizacin, la adecuada planeacin y cumplimiento con los procedimientos internos, los requisitos propios de la contratacin de personal y la supervisin continua, hacen del control interno, el instrumento por el cual la administracin de negocios obtiene informacin adecuada, protege su patrimonio y mejora su eficiencia.3.1.4. PRINCIPIOS GENERALES DE CONTROLLos principios generales de control, pueden clasificarse bsicamente, de acuerdo a: El Pronstico y Naturaleza de Control, en:a. Principio de Objetivo,b. Principio de Eficiencia de Control,c. Principio de Responsabilidad de Control, yd. Principio de Control Directo.

La Estructura del Control, en:e. Principio de Correspondencia de los Planes,a. Principio de Adecuacin a la Organizacin, yf. Principio de Individualidad de Control,

El Proceso de Control, en: g. Principio de Normas,h. Principio de Control de Puntos Crticos,i. Principio de Excepciones,j. Principio de Flexibilidad de Control, yk. Principio de Accin.

La figura siguiente, tiende a objetivizar esta clasificacin.

Figura: Principios Generales de Control.a. Principio de ObjetivoEl objetivo de los controles es descubrir en forma oportuna las variaciones, (potenciales o reales), respecto a los planes, para poder tomar medidas correctivas efectivas.Con frecuencia se prescinde de la aplicacin de este principio, debido a la tendencia a hacer depender al control, de la informacin contable y estadstica; y no de la programacin y estmulos futuros. El control debe depender de proyecciones tan lejanas hacia el futuro como sea necesario, para descubrir oportunamente, las tendencias a la desviacin. Nuevas tcnicas, como el sistema PERT/CPM, ayudan a ejercer un control orientado hacia el futuro.

b. Principio de Eficiencia de ControlLas tcnicas y sistemas de control son eficientes, cuando descubren y sealan las desviaciones potenciales o reales, respecto a los planes, con un mnimo de costos y en momento oportuno.Este principio es importante, a pesar de lo costoso, complejo y engorroso de las tcnicas que se emplean. Por eso, no puede dedicarse mucho tiempo al control o no se debe poner excesivo celo en su aplicacin, porque hacen crecer los costos, superando a veces los beneficios.c. Principio de Responsabilidad de ControlEs aplicable a la responsabilidad del administrador, tanto en la ejecucin, como en el control mismo. Los encargados del control, actan en calidad de funcionarios de staff o de servicios generales, proporcionando a los administradores, la informacin referente al control, pero no pueden ejercer el control mismo, sin que esto signifique asumir la responsabilidad y autoridad administrativa sobre las tareas que se desean controlar.d. Principio de Control DirectoRespetar este principio, significa disponer en todos los niveles, de administradores de la ms alta calidad, que cometan el mnimo de errores y realicen constantemente todas sus funciones, para que los planes se cumplan en la mejor forma. As, se harn menos necesarios los controles indirectos, que se basan en la premisa de que son las personas las que cometen los errores.e. Principio de Correspondencia con los PlanesLos mecanismos y tcnicas de control, deben ser un reflejo de los planes, puesto que estos son previos al control y el control consiste en comprobar que los planes se cumplen.Este principio se aplica principalmente en el control de la aplicacin de costos; que se basa en la planeacin de costos; as como en el control de la aplicacin de polticas, la que debe ser clara en la naturaleza de stas y en la localizacin donde deben aplicarse.Una grfica de Gantt, ayuda al supervisor en muchos casos, a mantener el control sobre caractersticas importantes, tales como el de la "produccin".f. Principio de Adecuacin a la OrganizacinLos controles deben corresponder al campo de autoridad de los administradores y, por lo tanto, reflejar la estructura de la organizacin; as mismo, la informacin que se utilice para evaluar la correcta ejecucin de los planes, debe corresponder al nivel oposicin del administrador que vaya a utilizarla. Urwick, denomina a este principio como de "Uniformidad".g.Principio de Individualidad de ControlEl control debe adecuarse a las necesidades individuales de cada administrador, aunque algunos sistemas y formas de informacin, son aplicables indistintamente tanto a diferentes empresas, como a distintos administradores. Sin embargo, hay que hacer notar por ejemplo, que no deben recibir el mismo tipo de informacin ni de control, el Presidente de un Directorio, el Gerente de Produccin, el Superintendente o los Capataces, por razones obvias.h. Principio de NormasEl control efectivo, requiere de normas objetivas, precisas y adecuadas, las cuales son medidas de aspectos tcnicos, pero que requieren que sean sencillas, especficas y verificables. Es conveniente estar prevenido, ya que por el hecho de ser ejercido por personas, no se puede evitar sufrir la influencia de factores personales. Por eso la necesidad de establecer normas, como consecuencia de la amplia experiencia obtenida en la aplicacin de controles.i. Principio de Control de Puntos CrticosComo quiera que sera intil y costoso que se prestara demasiada atencin a detalles de ejecucin a cada plan, es importante que el administrador se concrete en aquellos aspectos crticos que le indiquen dnde existen discrepancias importantes con los planes. Este control debe hacerse de acuerdo al criterio propio de los administradores, quienes deben decidir, qu aspectos de la operacin de su responsabilidad, se estn cumpliendo o no, y en qu forma.j. Principio de ExcepcinCon este principio se quiere enfatizar, que el administrador debe ocuparse solamente de aquellos casos de naturaleza excepcional, de desviaciones significativas de situaciones, muy buenas o muy malas. Tiene mucha afinidad con el Principio de Puntos Crticos, pero hay que diferenciar que ste se refiere al tamao de las desviaciones que merecen consideracin. Para sto, es conveniente establecer primero, un standard de actuacin para la caracterstica que debe controlar, y despus, fijar un lmite hasta el cual tolerar se desve el standard.No debe olvidarse que la ventaja de actuar conforme a un sistema de control por excepcin, radica en "establecer un sistema de alarma", que no agobie al administrador en cantidad de informes, acerca de tareas que se estn cumpliendo conforme a lo planeado.k. Principio de Flexibilidad de ControlEste principio es coincidente y consecuente con el requisito de control adecuado denominado flexibilidad. Para que los controles conserven su flexibilidad, a pesar de fallas o cambios imprevistos en los planes, es preciso que no estn ligados en forma muy rgida a los planes. Ntese que este principio se aplica a fallas de los planes y no a fallas de las personas que lo ponen en prctica.I. Principio de AccinEl control sin medidas correctivas a las desviaciones, de los planes que se descubran, es un despilfarro del tiempo, de los administradores y del staff.Si se encuentran desviaciones en las labores realizadas o proyectadas, es necesario tomar medidas (acciones), para modificar los planes o para disear nuevos planes de naturaleza correctiva.Este principio seala la medida de la administracin y el hecho que, es imposible administrar efectivamente, si no se ajustan las funciones de planeacin, organizacin, direccin y control.

3.1.5. ELEMENTOS DEL SISTEMAUn sistema satisfactorio de Control Interno, debe incluir:a.Un plan de Organizacin, que; prevea una separacin apropiada de responsabilidades funcionales;b.Un sistema de Autorizacin y de Procedimientos de Registro, para promover un control razonable sobre los activos, pasivos, ingresos y gastos.c.Prcticas Sanas a seguirse en la ejecucin de los deberes y funciones de cada dependencia de la organizacin; yd.Un grado de Calidad de Personal, proporcional a sus responsabilidades.Estos elementos, a cual ms importante, considerados individualmente, son todos tan bsicos para un control interno apropiado, que una seria deficiencia en cualquiera de ellos, impedira el funcionamiento del sistema como un todo eficiente.Por ejemplo: Ningn Plan de Autorizacin y Procedimientos de Registro para control contable, podr considerarse adecuado, si no se cuenta con el personal capaz de poner en prctica los procedimientos previstos.No puede considerarse sanas las prcticas seguidas en la ejecucin de los deberes de cada departamento, a menos que exista independencia departamental, para que pueda asegurarse responsabilidad y establecer controles interdepartamentales.3.1.6. PLAN DE ORGANIZACINLa envergadura y amplitud de las empresas actuales es tal que en muchos casos la gerencia ejecutiva ya no puede ejercer supervisin personal sobre la conduccin de las operaciones. En esta circunstancia, es esencial contar con una adecuada estructura de organizacin.La estructura apropiada de organizacin, variar segn el tipo de empresa, su magnitud, el grado de separacin geogrfica de sus operaciones, el nmero de subsidiarias en operacin, si las tiene y otros factores que pueden ser peculiares en cada empresa en particular. Generalmente un plan de organizacin para que sea satisfactorio, debe ser simple hasta donde tal simplicidad sea ventajosa desde el punto de vista econmico; debe ser flexible de tal manera que la expansin o cambio de condiciones no quiebre o desorganice el arreglo existente y deba avenirse' ni establecimiento de lneas claras de autoridad y responsabilidad.Los elementos de control interno en que intervienen la organizacin son: a. DireccinQue asuma la responsabilidad de la poltica general de la empresa y di; las decisiones tomadas en su desarrollo.b. CoordinacinQue adapte las obligaciones y necesidades de las partes integrantes de la empresa en un todo homogneo y armnico; que prevea los conflictos propios de invasin de funciones o interpretaciones contrarias a las asignaciones de autoridad.c. Divisin de laboresQue defina claramente la independencia de las funciones de operacin, custodia y registro.El principio bsico del control interno es, en este aspecto, segn lo establece el Estudio "Internal Control" del Comit de Procedimiento de Auditora del Instituto Americano de Contadores "que ningn DEPARTAMENTO DEBE TENER ACCESO A LOS REGISTROS CONTABLES EN QUE SE CONTROLA SU PROPIA OPERACIN". Bajo el mismo principio, contina dicho Estudio... "el departamento de contabilidad no debe tener funciones de operacin o de custodia, sino concretarse al registro correcto de datos, verificando sus respectivas autorizaciones y evidencia de controles aplicables, as como a la presentacin de los informes y anlisis que requiere la direccin para controlar adecuadamente las operaciones de la empresa".El principio de divisin de funciones impide que aquellos de quienes depende la realizacin de determinada operacin puedan influir en la forma que ha de adoptar su registro o en la posesin de los bienes involucrados en la operacin. Bajo este principio, una misma transaccin debe pasar por diversas manos, independientes entre s'.d. Asignacin de responsabilidadesQue establezca con claridad los nombramientos dentro de la empresa, su jerarqua y delegue facultades de autorizacin congruentes con las responsabilidades asignadas. El principio fundamental en este aspecto consiste en que no se realice transaccin alguna sin la aprobacin de alguien especficamente autorizado para ello. Debe, en todo caso, existir constancia de esta aprobacin, con la posible excepcin de actividades rutinarias de menor importancia en que la aprobacin claramente pueda entenderse como tales.3