65193382-GERENCIA-HOTELERA

7/30/2019 65193382-GERENCIA-HOTELERA

1/87

CAPITULO I

1. ASPECTOS GENERALES

1.1 CONCEPTOS BSICOS: El gerente

1.2 Caractersticas y cualidades del gerente en la empresa hotelera

1.3 Importancia de la gerencia en hoteles

Aptitudes, capacidades y actitudes

Funciones especificas del gerente administrador

CAPITULO II

ORGANIZACIN Y GERENCIAS DEPARTAMENTALES

Polticas del hotel

Importancia de la organizacin y el Liderazgo Gerencial en la Administracin de Servicios

hoteleros.

El gerente general en la administracin de servicios hoteleros

Administracin de servicios hoteleros: en busca de la calidad total

Estructura organizacional y de personal del hotel

Organigrama base de la organizacin hotelera

Relaciones internas e interdepartamentales

Resumen organizativo y funciones de la empresa hotelera gerencial y administrativamente

CAPITULO III

OPERACIONES Y PROCEDIMIENTOS


2/87

Operaciones y procedimientos primordiales en la gerencia hotelera

La orientacin al mercado, una conceptualizacin necesaria.

Procedimiento general para mejorar la orientacin al mercado en hoteles.

Caracterizacin del hotel

Definicin de las Decisiones Estratgicas para mejorar la Orientacin al Mercado

Mapa de proceso general, flujo gramas y organigrama

Gerencia hotelera por proceso

Procesos estratgicos

Procesos de apoyo.

Contabilidad de costo en gerencia hotelera

Concepto bsico e importancia de la contabilidad de Papel que desempea la contabilidad de

costo en las empresas

Clasificacin de los costos

Elementos del costo

Principales cuentas y movimientos por reas bsicas hoteleras

Costo para reas bsicas hoteleras

Estados financieros

Flujo grama de operaciones bsicas del gerente

CAPITULO IV


3/87

INSTALACIONES, EQUIPOS Y DOCUMENTOS DE TRABAJO

Sistemas: manual y/o mecanizado

Equipamiento

La automatizacin

Sistemas de automatizacin

Sistemas filosfico de gestin hotelera; Aplicacin de six sigma en las organizaciones

INTRODUCCIN

El gerente de un hotel Se trata simplemente de un intermediario entre un propietario o

ejecutivo de la oficina matriz ausente y los jefes de departamento, contratado solamente para

trasmitir rdenes? ... La direccin y administracin del hotel es una operacin de tiempo

completo, 24 horas al da durante 7 das a la semana. El hotel nunca cierra sus puertas, es

decir, no tiene tiempo libre ni vacaciones. Algn representante de la direccin y ciertos

miembros del personal de operacin deben estar en funciones cada hora y cada da del ao.

El gerente general es responsable de definir e interpretar las polticas establecidas por la

direccin. Adems, el gerente con xito debe aplicarlas y mejorarlas, y ocasionalmente verse

obligado a omitirlas por completo. El correcto desempeo de estas obligaciones requiere de

un conocimiento funcional de todas las fases de la operacin del hotel. Nadie puede dar o

explicar una orden correctamente sin tener alguna idea de lo que se trata. La forma, ms

rpida y fcil para que un ejecutivo pierda el respeto de los empleados es dando instrucciones

sin comprender sus implicaciones o la cantidad de tiempo necesario para realizarlas. De hecho,

es imposible supervisar a nadie en forma correcta e inteligente sin tener por lo menos una idea

general de los deberes y responsabilidad de esa persona.

Es por eso que el presente manual busca ante todo ser una herramienta til que permita a los

gerentes de hoteles contar con informacin sobre su funcin, as como las herramientas que

pueden usar para llevar a cabo la labor ms importante de un hotel la gerencia o direccin que

es lo que determinara si este es un xito o no.

En la industria de la hospitalidad el gerente o director es nico en comparacin al resto de

empresas de diversos rubros por que no solo lleva la operacin sino que la personifica para

adentro y afuera de la misma.


4/87

OBJETIVOS

Objetivo general

Desarrollar capacidades, tcnicas, procedimientos y aptitudes en el rea de gerencia hotelera

para formar expertos en la organizacin y direccin de establecimientos de Hospedajes;

optimizando la calidad del servicio y la satisfaccin del cliente.

Objetivos especficos

conceptual

Conocer los conceptos bsicos y herramientas que permiten la gerencia adecuada de un

producto hotelero.

organizacional

Coordinar y establecer las relaciones interdepartamentales del rea de gerencia

permitiendo la integracin y comunicacin con los dems departamentos de un hotel,logrando as el correcto desempeo del rea.

procedimental

Lograr en el lector un carcter mediante el cual pueda desarrollarse como lder (gerente)

con capacidades y aptitudes en tcnicas y procedimientos para manejar un cargo tan

importante como es el de gerente hotelero.

CAPITULO I

1. ASPECTOS GENERALES

1.1. CONCEPTOS BSICOS

1.1.1. El Gerente


5/87

El gerente general es la persona responsable de definir interpretar las polticas establecidas

por la direccin. Adems, el gerente con xito debe aplicarlas y mejorarlas, y ocasionalmente

verse obligado a omitirlas por completo. El correcto desempeo de estas obligaciones requiere

de un conocimiento funcional de todas las fases de la operacin del hotel. Nadie puede dar oexplicar una orden correctamente sin tener alguna idea de lo que se trata. La forma , mas

rpida y fcil de n ejecutivo pierda el respeto de los empleados es dado instrucciones sin

comprender sus implicaciones o la cantidad de tiempo necesario para realizarlas . De hecho, es

imposible supervisar a nadie en forma correcta e inteligente sin tener por lo menos una idea

general de los deberes y responsabilidad de esa persona.

A la vez tambin se hace cargo de operaciones como la administracin, control y desarrollo

del hotel cuidando que las distintas reas o departamentos del hotel lleven a cabo de la mejormanera posible, sus funciones dentro de la misma, es decir, que cumplan con sus objetivos de

manera que el desempeo de la empresa en general sea de alta calidad y satisfactorio.

1.1.2. La administracin es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar el uso de los

recursos y las actividades de trabajo con el propsito de lograr los objetivos o metas de la

organizacin de manera eficiente y eficaz.

Desglosando sta respuesta en trminos sencillos, diremos que la administracin:

1. Es todo un proceso que incluye (en trminos generales) planificacin, organizacin,

direccin y control para un adecuado uso de los recursos de la organizacin (humanos,

financieros, tecnolgicos, materiales, de informacin) y para la realizacin de las actividades de

trabajo.

2. Tiene el propsito de lograr los objetivos o metas de la organizacin de manera eficiente y

eficaz; es decir, lograr los objetivos con el empleo de la mnima cantidad de recursos.

1.1.3. ESTRATEGIA:

Vocablo derivado de la palabra griega estrategos, que significa general. Tres

definiciones denotan los usos ms comunes del trmino estrategia:

a). La estrategia es un programa general para definir y alcanzar los

objetivos de una organizacin y poner en prctica su misin.

b). La estrategia es el patrn de las respuestas de la organizacin a su

ambiente a travs del tiempo.

c). La estrategia es la determinacin de los objetivos bsicos a largo plazo de una empresa y

la adopcin de cursos de accin y asignacin de recursos necesarios para lograr estas metas.


6/87

GM esta siendo amenazada por sus competidores extranjeros, en especial asitico, debido a

que estos estn ofreciendo autos mas econmicos ya que su mano de obra es mas barata, en

cambio la planta de GM esta ubicada en un rea en donde la mano de obra es mas costosa y

por ende el producto tiene que tener una costo mayor. Es aqu en donde estn discutiendo la

estrategia a seguir entre las cuales esta cambiar las plantas a reas donde el salario/costo sea

menor.

1.1.4. METAS:

Las metas son los fines a los cuales se dirige una accin. Las metas dan el sentido bsico de

direccin a la organizacin, las mismas incluyen propsito o finalidad, misin y objetivos.

1.1.5. MISIN:

Es el propsito general o razn de ser de la empresa u organizacin que enuncia a qu clientes

sirve, qu necesidades satisface, qu tipos de productos ofrece y en general, cules son los

lmites de sus actividades; por tanto, es aquello que todos los que componen la empresa u

organizacin se sienten obligados a realizar en el presente y futuro para hacer realidad la

visin del empresario o de los ejecutivos, y por ello, la misin es el marco de referencia que

orienta las acciones, enlaza lo deseado con lo posible, condiciona las actividades presentes y

futuras, proporciona unidad, sentido de direccin y gua en la toma de decisiones estratgicas.

1.1.6 VISIN:

Es una exposicin clara que indica hacia dnde se dirige la empresa a largo plazo y en qu se

deber convertir, tomando en cuenta el impacto de las nuevas tecnologas, de las necesidades

y expectativas cambiantes de los clientes, de la aparicin de nuevas condiciones del mercado.

1.1.7. ADMINISTRACIN ESTRATGICA:

Es un proceso de evaluacin sistemtica de la naturaleza de un negocio tomando en cuenta los

cambios que se presentan da a da, definiendo los objetivos a largo plazo, identificando metas

y objetivos cuantitativos, desarrollando estrategias para alcanzar dichos objetivos y localizando

recursos(econmicos, tecnolgicos, humanos y fsicos) para llevar a cabo dichas estrategias.

1.1.8. ANLISIS FODA:

Es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situacin actual de la empresa u

organizacin, permitiendo de esta manera obtener un diagnstico preciso que permita en

funcin de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y polticas formulados. El trmino

FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras Fortalezas,

Oportunidades, Debilidades y Amenazas. De entre estas cuatro variables, tanto fortalezas

como debilidades son internas de la organizacin, por lo que es posible actuar directamente

sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son externas, por lo que en generalresulta muy difcil poder modificarlas.


7/87

1.1.9. CARTERA CORPORATIVA:

La cartera corporativa o cartera de negocios es el conjunto de productos y servicios que

conforman la compaa. La mejor cartera corporativa es la que mejor hace encajar los puntos

fuertes y dbiles de la empresa con las oportunidades del entorno.

1.1.10.

1.1.5. OBJETIVOS:

Proviene deob-j actum que significa a donde se dirigen nuestras acciones. Son enunciados

escritos sobre resultados deseados en un periodo determinado siendo el punto final de la

planeacin.

1.2. caractersticas del departamento de gerencia

En estos tiempos, todos somos muy conscientes de que se han producido, para bien y para

mal, profundos cambios en el contexto de las organizaciones, y que esos cambios afectan

profundamente a la estructura y a la cultura de las mismas, y por lo tanto a las formas

adecuadas de gestionar sus actividades. En la ciencia, tcnica o arte de la administracin se ha

producido una profunda ruptura con las ideas tradicionales, y se han formulado nuevas y

audaces propuestas para afrontar los desafos de los nuevos tiempos.

Esos cambios afectan por igual a las empresas privadas y a las organizaciones pblicas. En esteltimo caso, puede considerarse como definitivamente perimido el modelo burocrtico

weberiano, clsico, y se plantean con insistencia reclamos de cambio y propuestas de nuevos

modos de gestionar los mbitos del poder pblico. Para comprender con claridad la situacin

es importante:

Construir un modelo de interpretacin, simplificado pero representativo, del actual contexto

global de las organizaciones, teniendo en cuenta sus principales dimensiones: econmica,

poltica, social y cultural; la interaccin entre ellas y su impacto sobre las organizaciones.

Las pginas que siguen intentan arrimar algunas ideas bsicas sobre ese tema fundamental denuestro tiempo.

La direccin estratgica mediante visin compartida es el ltimo episodio en el proceso

evolutivo histrico de la gestin participativa y ha nacido conjuntamente con el intenso

choque de los aos ochenta, con su mercado mundializado y su escalada de progresos

tcnicos, y con el desafo humano que representa una mejor valoracin de los recursos

humanos en la empresa. Los principios fundamentales que la diferencian de los planteos

anteriores son los siguientes:

Contingencia: La empresa est inmersa en un contexto aleatorio e imprevisible. Ninguna

Direccin, por buena que sea, puede saberlo todo. Cada nivel, cada rgano, debe buscar la

informacin y tomar la decisiones adecuadas para adaptarse al medio.


8/87

Servicio al cliente: Es vital prestar un excelente servicio al cliente, mantener con el una

estrecha relacin, que privilegie lo cualitativo sobre lo cuantitativo.

Movilidad: Es necesario servir justo a tiempo, progresar continuamente y con rapidez,

desarrollar rpidamente productos nuevos ms variados, innovar, cuestionarse y mantener las

cualificaciones humanas a tono con los avances tcnicos.

Hombre total: No se puede realizar lo anterior en base al homo oeconomicus. Hay que partir

del hombre en su totalidad, con su personalidad y sus motivaciones complejas. Hay que

reconocerlas y darles un campo de expresin en la empresa.

Los protagonistas de este nuevo modo de entender la gestin son el lder, de la empresa y de

sus principales partes, y el hombre en su totalidad, trabajando en equipo. En su dinmica

juegan los siguientes elementos principales, totalmente interdependientes:

La visin y proyecto del futuro deseado, expresadas en una estrategia competitiva

claramente pensada.

La confianza en los hombres que integran la organizacin, como fuente de ideas tiles e

iniciativas que hay que saber aprovechar.

La alta motivacin en la unidad de la accin, por compartir los mismos fines.

La descentralizacin en profundidad, mediante un organigrama invertido, en cuyo vrtice

est el cliente; luego el personal de contacto; luego los servicios de apoyo logstico y

finalmente, la direccin estratgica, cuyo liderazgo es vital.

Un sistema de gestin ms completo, financiero, fsico y social, basado en indicadores de los

tres aspectos mencionados.

Una cultura que recupere los valores de la intuicin y la relacin humana, expresin concreta

de una gestin participativa.

Un nuevo liderazgo, ms centrado sobre el hombre, capaz de servir a los que dirige, para

ayudarlos a triunfar.

1.3. IMPORTANCIA DEL DEPARTAMENTO DE GERENCIA

1.3.1.IMPORTANCIA PARA LA EMPRESA

La importancia de la gerencia radica en que, este es el departamento de donde parte la base y

la forma de cmo un establecimiento de hospedaje se va a desarrollar.

Como tambin se basa en el propsito de organizar, dirigir y coordinar el funcionamiento y

desarrollo del hotel, de acuerdo a la poltica de la empresarial establecida por el Directorio y su

Presidencia


9/87

El cargo de gerente al igual que todos los dems, es importante para la empresa ya que, el

gerente es la persona que tiene bajo su responsabilidad y dependencia a todos los dems

departamentos y cargos en el hotel, y por lo tanto es prcticamente del gerente de quien

depende el buen desempeo de la empresa, as como de las dems personas que laboran eneste.

1.3.2. IMPORTANCIA PARA EL CLIENTE

Aptitudes

- Habilidoso.

Autores como, Garca y Martn (1980), Hersey y Blanchard (1977), Terry y Franklin (1986),

coinciden en sealar que se necesitan tres tipos de habilidades para desarrollar efectivamente

el trabajo gerencial. Estas habilidades son.

a. La habilidad tcnica: implica la capacidad para usar el conocimiento tcnico, los mtodos,

las tcnicas y los medios necesarios para la ejecucin de tareas especficas. Envuelve un

conocimiento especializado, capacidad analtica, facilidad para el uso de tcnicas y

herramientas. Puede ser obtenida mediante educacin formal o a travs de la experiencia

personal o de otros.

b. La habilidad humana: es la sensibilidad o capacidad del gerente para trabajar de manera

efectiva como miembro de un grupo y lograr la cooperacin dentro del equipo que dirige.

c. La habilidad conceptual: consiste en la capacidad para percibir a la organizacin como un

todo, reconocer sus elementos, las interrelaciones entre los mismos, y como los cambios en

alguna parte de la organizacin afectan o pueden afectar a los dems elementos.

Alvarado (1990) seala que la combinacin apropiada de las tres habilidades descritas

anteriormente vara a medida que un individuo avanza en la organizacin, desde el nivel de

gerencia a los altos puestos gerenciales. Mientras que en los niveles bajos de gerencia se

requerir de mayores conocimientos tcnicos que en los niveles medio y alto, el requerimiento

de habilidades conceptuales variar en relacin inversa a los conocimientos tcnicos, es decir,

su necesidad aumentar a medida que se ascienda en la escala jerrquica.


10/87

Capacidades

- Capacidad de liderazgo

- Inteligencia

- Capacidad De Anlisis Y De Sntesis

- Capacidad De Comunicacin

- Dotes de psicologa

- Dotes de mando

- Capacidad de trabajo

- Fortaleza mental y fsica

- Integridad moral y tica

- Toma De Decisiones

Actitudes.

- Espritu de observacin


11/87

- Presto a escuchar

- Espritu de lucha

- Perseverancia y Constancia

- Espritu crtico ( crtica y autocrtica)


Segn el proceso administrativo est formado por elementos cuyas funciones generales son:

1.-Planeacin: Consiste en determinar lo que se va a hacer y determinar el curso de accin a

seguir, fijando las polticas que son principios para orientar la accin a seguir los

procedimientos en la secuencia de la operacin.

2.- Organizacin.-Responde a la pregunta de cmo se va a hacer , la estructura que debe darse

en cuanto a funciones y obligaciones.

3.- Integracin: Determinar con que se va hacer, fijando procedimientos para dotar a la

institucin de los medios necesarios para eficaz funcionamiento y comprende:

a) Seleccin de tcnicas para escoger los elementos necesarios.

b) Introduccin que es la mejor manera para que los nuevos elementos se articulen con forma

ptica.

c) Desarrollo, que significa la necesidad de que todos elemento progrese o mejore.

4.-Direccin.-Asegurarse que se haga, impulsando, coordinando y vigilando las funciones de

cada elemento; comprendiendo.

a) Autoridad para indicar como ejecutar una accin .

b) Comunicacin.- Flujo de informacin entre todos los elementos de la administracin.

c) Supervisin: Asegurarse si las actividades se estn realizadas como haban planearse.

5.-Control.-determina como se ha realizado toda accin en relacin con el establecimiento de

sistema encaminado a mejor resultados.



12/87

Elaborar el presupuesto anual del hotel, y presentarlo a la propiedad, consejero, delegado

o presidencia.

Convocar y/o participar en reuniones para emitir o recibir informacin.

Dirigir las reuniones que convoca.

Definir el plan de marketing y aprobar las propuestas de rea.

Analizar y aprobar las diferentes propuestas de la oferta de AA y BB.

Establecer los diferentes niveles de autorizacin para tarifas, invitaciones, entradas etc.

Definir los objetivos de la poltica de RRHH, favoreciendo el desarrollo de la cultura y

valores de la empresa.

Recibir y atender personalmente aquellos clientes que sean importantes para el hotel o

por otras consideraciones.

Efectuar constantes anlisis del entorno, mercados, competencias, etc.

Participar en ferias y eventos que por importancia o inters se estime conveniente su

presencia.

Definir estndares de calidad en cuanto producto y servicios.

Definir los planes y polticas medioambientales.

Evaluar al personal y aprobar sanciones, promociones, incentivos o reconocimientos.

Mantener y desarrollar las normas internas y recibir al personal cuando se lo soliciten.

Verificar que se cumplan las normas respecto a higiene, proteccin contra incendios,

salubridad, seguridad del hotel y las personas.

Fomentar todas aquellas actividades que promuevan la participacin eficaz de los

trabajadores, principalmente aquellas relacionadas con la creatividad, los cambios en ofertas y

servicios, la mejora de las actitudes etc.

Hacer gestin itinerante para comprobar el grado de satisfaccin de los clientes, lacalidad de los servicios que se presten y apoyar al personal cuando se necesario.

CAPITULO II

ESTRUCTURA Y ORGANIZACIN DEL DEPARTAMENTO

Polticas del hotel


13/87

Poltica tradicional

Aunque el gerente general tiene la responsabilidad de administrar el hotel y normalmente es

en quien descansa su xito o fracaso financiero, no siempre tiene la autoridad para establecer

la poltica general para su operacin. Est funcin es prerrogativa el dueo o los dueos. En

un hotel de propiedad individual e incluso en una pequea cadena, no slo es posible si no

probable que el propietario delegue esta autoridad al gerente general. Sin embargo, las

grandes cadenas desean uniformidad en la operacin de todas sus propiedades, por lo que la

oficina central formular amplias polticas administrativas y asignar ejecutivos de la oficina

matriz para que encarguen de su debida aplicacin en cada una de ellas.

Poltica ambiental

Es muy importante mencionar ya que es la moda por decirlo actualmente. La Poltica

Ambiental es el punto de partida de la implantacin del sistema de gestin ambiental, en ella

constan los principios ambientales que debe cumplir el equipo humano y profesional del hotel,

incentivando a colaboradores externos y clientes para su consecucin, con el objetivo comn

de preservar el medio ambiente.

El compromiso empresarial de la organizacin consiste en mantener un clima apropiado para

todos y cada unos de sus trabajadores fomentando la satisfaccin tanto del cliente como del

empleado.

Tambin se intenta favorecer que todos en su entorno estn capacitados mediante la

continuidad de un plan de formacin interna, para proponer participare y dar soluciones en la

gestin del trabajo.

Importancia de la organizacin y el Liderazgo Gerencial en la Administracin de Servicios

hoteleros.

En toda su historia la administracin se desarrollo con una lentitud impresionante, solamente

a partir del siglo XX paso por fases de desarrollo de notable pujanza e innovacin.

Las organizaciones desde siempre al igual que la administracin surgieron desde el momento

en que el hombre sinti la necesidad de agruparse. El termino administracin comenz a

centrarse mas desde que los libros de diferentes filsofos dieron a conocerla en la gran


14/87

mayora de sus obras. Adems cabe destacar a los fundadores de los conceptos mayormente

conocidos en la materia Administracin fueron, Frederick Winslow Taylor y Henry Fayol.

Independientemente de si la empresa es un hotel, agencia de viajes, rent a car, restaurante,

etc, ciertamente se trata de un negocio de gente, no slo porque est hecho para servir a la

gente y ofrecer servicios, sino porque requiere de los servicios de la gente para existir. Laautomatizacin puede ayudar, pero nicamente los seres humanos pueden proporcionar los

servicios necesarios para el bienestar de los clientes.

Todas las empresas tursticas ofrecen diferentes tipos de productos. Los que tienen xito

agregan un ingrediente adicional, el buen servicio. Este es el nico producto que no puede

comprarse. El equipo para un canopy, la comida gourmet de un hotel o restaurante, el

automvil del rent a car que se alquila, el paquete personalizado que una agencia de viajes

ofrece, etc, varia de una empresa a otra y en muchos casos sern muy parecidos, pero el

servicio depender totalmente de su personal. La conducta humana en una sociedad libre no

puede uniformarse; slo puede ser guiada en un proceso que requiere de supervisin,atencin y entrenamiento constante.

Es aqu donde entra la labor de un buen liderazgo gerencial en una empresa turstica.

Con el presente trabajo definir en forma generalizada las responsabilidades del gerente

general para un exitoso y responsable liderazgo.

Las empresas tursticas varan en tamao, tipo de clientela, carcter, alcance de actividades y

servicios que ofrecen. Por eso un buen gerente debe trazar y especificar que es lo que tiene y

ofrece la empresa la cual administra, debe a su vez establecer, comunicar y alcanzar los

objetivos de una organizacin, optimizar los recursos y motivar a las personas que trabajan en

ella para actuar en forma conjunta y eficaz, mediante objetivos y valores comunes.

Para una buena labor gerencial el administrador o gerente se debe regir por cinco grandes

reas de la administracin:

1. Planeacin: Consiste en determinar lo que se va a hacer y determinar el curso de accin a

seguir, fijando las polticas que son principios para orientar la accin a desarrollar, los

procedimientos en la secuencia de la operacin.

2. Organizacin: Responde a la pregunta de cmo se va a hacer, la estructura que debe darseen cuanto a funciones y obligaciones. Delega autoridad en los mandos medios y fijar la

responsabilidad de cada individuo. La organizacin consiste en:

Dividir el trabajo, es decir, determinar las actividades para alcanzar los objetivos

planeados.

Agrupar las actividades en una estructura lgica.

Designar a las personas las actividades para que las lleven a cabo.

Asignar los recursos necesarios.

Coordinar los esfuerzos


15/87

La organizacin es una actividad bsica de la administracin, que sirve para agrupar y

estructurar todos los recursos, con el fin de alcanzar los objetivos determinados

3. Integracin: Determina con que se va hacer, fijando procedimientos para dotar a la

institucin de los medios necesarios para un eficaz funcionamiento y a su vez comprende:

a) Seleccin de tcnicas para escoger los elementos necesarios.

c) Desarrollo, que es la necesidad de que todos los elementos progresen o mejoren.

4. Direccin: Asegurarse que se haga, impulsando, coordinando y vigilando las funciones de

cada elemento; brindando motivacin adecuada a los subordinados para generar un profundo

inters por su labor. Tomando en cuenta lo siguiente:

a) Autoridad para indicar como ejecutar una accin.

b) Comunicacin: Flujo de informacin entre todos los elementos de la administracin.

c) Supervisin: Asegurarse si las actividades se estn realizando como se haban planeado.

5. Control: determina como se han realizado todas las acciones en relacin con lo que se

haba establecido, es el conjunto de medios e instrumentos que permiten comparar los

resultados reales con los estimados, para corregir las desviaciones y eliminar los obstculos.

Luego de tener bien definidos los cinco puntos antes mencionados, es importante que el

administrador o gerente tome en cuenta estos factores para ser analizados con detenimiento:

a. Establecer polticas y estrategias que sirvan de marco de referencia para tomar decisiones

para otros niveles.

a. Elaborar programas y elaborar objetivos a corto, mediano y a largo plazo.

a. Planear, coordinar, dirigir, coordinar la funcin sustantiva o de apoyo de las unidades.

a. Elaborar y ejecutar programas, estableciendo objetivos y metas a corto, mediano y largo

plazo.

a. Establecer sistemas de control, supervisin y evaluacin de programas.

a. Tomar decisiones para corregir desviaciones operativas en el desarrollo de los programas.

a. Determinar los procedimientos y mtodos especficos de trabajo.

a. Proponer medidas y ajustes a sus actividades y elaborar informes para sus superiores.

a. Proponer candidatos para ocupar puestos en sus reas as como estmulos para su

personal.

El gerente general en la administracin de servicios hoteleros


16/87

Para promover una empresa hotelera es imprescindible el objetivo ya que es la meta o

cualquier cosa especifica que se desea alcanzar. El objetivo de una compaa turstica es la

misin para alcanzar la meta de ella. El objetivo es importante para una empresa porque es un

fin o un estado de los negocios que una organizacin procura alcanzar, y para cumplir su

propsito lucrativo el cual se consigue mediante el uso eficiente de recursos.

La administracin de una empresa turstica es muchas veces una operacin de tiempo

completo, 24 horas al da durante 7 das a la semana, los 365 das del ao. Una empresa

turstica nunca cierra sus puertas, es decir, no tiene tiempo libre ni vacaciones. Algn

representante de la direccin y ciertos miembros del personal de operacin deben estar en

funciones cada hora y cada da del ao.

El gerente general es responsable de definir e interpretar las polticas establecidas por la

direccin. Adems, el gerente con xito debe aplicarlas y mejorarlas, y ocasionalmente verse

obligado a omitirlas por completo. El correcto desempeo de estas obligaciones requiere de

un conocimiento funcional de todas las fases de la operacin de la empresa donde labora.Nadie puede dar o explicar una orden correctamente sin tener alguna idea de lo que se trata.

La forma, mas rpida y fcil de que un gerente pierda el respeto de sus empleados es dando

instrucciones sin comprender sus implicaciones o la cantidad de tiempo necesario para

realizarlas. De hecho, es imposible supervisar a alguien en forma correcta e inteligente sin

tener por lo menos una idea general de los deberes y responsabilidad de esa persona en el

campo en el que se desenvuelve. Aqu entra una parte muy importante de la administracin, la

cual es la buena comunicacin que debe de existir entre el gerente y sus subordinados, tema

que tratare mas adelante.

El administrador y la tica

En una empresa u organizacin turstica ser un administrador efectivo es una labor muy

demandante, pero en la actualidad, enfrentan desafos muy particulares. La cada vez ms

alarmante contaminacin industrial y competencia entre una y otra empresa nos recuerda que

al destinar recursos los administradores inevitablemente incurren en ventajas y desventajas,

sin importar lo que hagan o dejen de hacer. El estudio de quin resulta, y quin debe resultar

beneficiado o perjudicado por una accin en particular se denomina tica, la cual estudia

tambin quien goza de derechos de cualquier ndole, y quin goza de ellos. En un plano

superficial, es relativamente fcil juzgar si una prctica empresarial es correcta e incorrecta en

trminos de tica. Lo complejo, en particular cuando las normas convencionales no sonaplicadas, consiste en comprender los conceptos y las tcnicas de la toma de decisiones ticas

para poder establecer juicios de orden moral ms adecuados.

Desde el punto de vista meramente filosfico, la tica es la ciencia que estudia las actuaciones

humanas en cuanto se relacionan con los fines que determinan su rectitud. En general toda

tica pretende determinar una conducta ideal del hombre. Desde la perspectiva de la tica

especial o de ontologa que trata de los deberes que se imponen al hombre segn los distintos

aspectos o campos en que se desarrolla su vida, es donde podemos ubicar su importancia en el

desarrollo del ejercicio profesional de la administracin de personal.


17/87

As las cosas, las normas ticas y morales sobrepasan las prohibiciones de la ley y el lenguaje

de "no debes", e incluyen las cuestiones del deber y el lenguaje de "se debe y no se debe

hacer". La tica se refiere al deber humano y a los principios en los que se apoyan estas

obligaciones.

Todas las empresas tursticas tienen una obligacin tica, para con la competencia,comunidad, estado y por supuesto para con el cliente. Pero, no solo en trminos de normas y

deberes como reglas, sino en trminos de valores: la libertad, la igualdad, la solidaridad, el

respeto activo y el dilogo. La administracin de personal turstico, debe propender por la

generacin de tres elementos ticos fundamentales que permitan el desarrollo de los valores:

la tica de la responsabilidad, la tica hacia el inters de todos, y la tica de la organizacin. Es

decir, la administracin de personal, debe propender hacia la consolidacin de una empresa

tica basada en stos elementos: una cultura corporativa slida (valores construidos

colectivamente), el talento humano como capital principal de la empresa, la calidad como

aspiracin fundamental, la combinacin de la bsqueda de bienes tangibles (materiales) e

intangibles (armona, cooperacin, ausencia de conflictos, cordialidad) preocupacin por los

clientes, trabajadores, y los competidores, en el marco de sus actuaciones, asumir la

responsabilidad social por las acciones de la empresa, ejercer una direccin basada en los

valores, y predominio de un contrato moral de la empresa con sus integrantes, ms all del

contrato legal.

La comunicacin en la empresa turstica

La comunicacin es un proceso por el que los individuos interaccionan entre si, mediante

smbolos que representan informacin, ideas, actitudes y emociones, con el fin de influirse

mutuamente.

Hoy est tericamente asumido que la comunicacin es una actividad consustancial a la vida

de la organizacin. Pero la comunicacin no hay que entenderla nicamente como el soporte

que sustenta las distintas actividades de la organizacin; la comunicacin es un recurso, un

activo que hay que gestionar.

La necesidad de comunicacin en una organizacin se ve reforzada cuando observamos las

mltiples ventajas que se derivan de ella, tanto para la organizacin como para las personas,

es por esto que un gerente o administrador de una empresa turstica debe estar abierto al

dialogo y fomentar una buena comunicacin, por estas razones:

Los procesos de comunicacin, desde una perspectiva sistmica, permiten a la

organizacin mantener la coordinacin entre sus distintas partes y alcanzar as su

caracterstica esencial. La accin coordinada y el trabajo en equipo, frente al trabajo en

solitario sin interaccin cooperativa y coordinada, contribuirn a lograr los objetivos

estratgicos. Esto adaptado a la actividad turstica genera buena imagen de la empresa frente

a sus clientes, por lo cual, beneficia y enriquece el servicio o servicios ofrecidos.

La comunicacin es, adems, un instrumento de cambio. El pensamiento estratgico llevaimplcito un mensaje de cambio: la necesidad de adaptacin al entorno cambiante en el que


18/87

vive la organizacin. En este contexto, la comunicacin interna permite la introduccin,

difusin, aceptacin e interiorizacin de los nuevos valores y pautas de gestin que

acompaan el desarrollo organizacional. Permitiendo as a la empresa estar siempre abierta a

cambios que el entorno nos impone y que clientes buscan para su mayor satisfaccin y

beneficio.

Por otro lado, uno de los objetivos que toda organizacin persigue es que sus trabajadores

estn motivados, identificados con los objetivos organizacionales. Los trabajadores a su vez

necesitan estar informados para sentirse parte activa de la organizacin y que la participacin

reciba el adecuado reconocimiento. De este modo, la comunicacin al incrementar la

posibilidad de participacin, favorecer las iniciativas y movilizar la creatividad, se convierte en

un factor de integracin, motivacin y desarrollo personal.

La comunicacin se dibuja como un recurso de vital importancia para el funcionamiento deuna organizacin o empresa turstica. Sin embargo en la realidad empresarial se le ha

concedido una atencin muchas veces insuficiente y se ha entendido de modo distinto el

concepto de comunicacin, el proceso y los contenidos de lo que se debe comunicar.

La gestin de este recurso debe tener como objetivo bsico, cubrir las necesidades de

comunicacin de los distintos actores de la organizacin y de su entorno ms inmediato. El

xito exige, como punto de partida, lograr un cambio de valores y de cultura organizativa que

predisponga a comunicarse.

Administracin de servicios hoteleros: en busca de la calidad total

El enfoque de Calidad Total surgi en la dcada de los 50 en ciertas industrias. Desarrollaron

un concepto de calidad dirigido a lograr que sus productos cumpliesen las especificaciones

marcadas (peso, duracin, resistencia, rapidez).

Realizaban controles peridicos para evitar que productos defectuosos saliesen al mercado.

Gradualmente, las empresas se dieron cuenta de que era ms eficaz aprender a no cometer

errores, desarrollando sistemas que les permitiesen asegurar la calidad de sus productos.

En el sector del turismo, para lograr una calidad total es necesaria una orientacin hacia los

clientes quienes, a fin de cuentas, son lo que evalan y deciden si pagarn por un servicio.

As, el concepto moderno de calidad se define como la satisfaccin de las necesidades y

expectativas razonables de los clientes a un precio igual o menor del que ellos asignan al

producto o servicio en funcin del valor que han recibido y percibido.

De este concepto se pueden deducir, para el sector turismo, los siguientes tres puntos:

Los clientes son los que evalan la relacin satisfaccin/precio.

Los turistas basan su criterio en las expectativas.

Es importante que el precio se ajuste al valor real que el servicio aporta al

turista.


19/87

Estructura organizacional y de personal del hotel

Independientemente de si el hotel es una simple pensin o encierra en sus cuatro paredes

todas las comunidades de una ciudad pequea , ciertamente se trata de un negocio de gente,no slo porque est hecho para servir a la gente, sino porque requiere de los servicios de la

gente para existir. La automatizacin puede ayudar, pero nicamente los seres humanos

pueden proporcionar los servicios necesarios para el bienestar de los huspedes.

Todos los hoteles rentan habitaciones y la mayora ofrecen alimentos y bebidas. Los que tienen

xito agregan un ingrediente adicional, el buen servicio. Este es el nico producto que no

puede comprarse. El mobiliario comida de gourmet y los vinos de cosechas se obtienen en

muchos hoteles, pero el servicio depender totalmente de su personal. La conducta humana

en una sociedad libre no puede uniformarse; slo puede ser guiada en un proceso que

requiere de supervisin, atencin y entrenamiento constante.

Este captulo definir las responsabilidades del gerente general, trazar el diagrama de mando,

describir la interdependencia del personal y la cooperacin necesaria para la operacin

eficiente y exitosa de un hotel. Las labores especficas y las reas de responsabilidad de cada

jefe de departamento.

Los hoteles varan no slo en tamao, sino tambin en carcter, en tipo de clientela y en

alcance de actividades. Cada funcin existe, pero las prioridades varan de un hotel a otro. La

administracin de cada uno debe determinar los departamentos y el nmero de empleados

que sern necesarios para su propia operacin.

Posiblemente hasta los aos treinta, el gerente del hotel era primordialmente un anfitrin

genial que saludaba personalmente a los huspedes y se encargaba de que no les faltara nada.

Un hotel, salvo que sea muy pequeo, es como cualquier otra empresa de negocios, en cuanto

a que es fsicamente imposible que una persona supervise personalmente todas las diferentes

fases de la operacin. Por lo tanto, una de las responsabilidades primordiales del gerente es

reunir el equipo que le ayudar a administrar el hotel. Para estos fines, el personal se divide en

cuatro categoras principales:

1.-El equipo que se encargar de elaborar y aplicar las polticas de las administracin, el cual

est integrado por el gerente general y sus principales jefes de departamento.

2.-Los subjefes de departamento.

3.-Los asistentes de los jefes de departamento.

4.- El personal general y el personal operativo.


20/87

Organigrama base de la organizacin hotelera

[pic]

Para exponer las reas del gerente general necesitamos solamente analizar el organigrama

organizacional y resaltar las obligaciones de los principales jefes de departamento. Aunque

estas obligaciones y responsabilidades difieren, ya que las de cada departamento estn

restringidas a un rea general, existe un comn denominador en todas sus funciones, y ste es

el husped. Puesto que no puede existir hotel sin el patrocinio de sus huspedes, se deduce

que la nica razn para la existencia de personal es brindarle comodidad y convivencia. Por

tanto, el gerente general debe no solo reunir un equipo, sino moldearlo para lograr un grupo

de personas coordinado y cooperativo capaz de trabajar conjuntamente hacia una meta

comn, que es la creacin de un husped satisfecho.

No se intente enfatizar la importancia de ninguno de los jefes de departamento, cada uno

realiza un funcin que sera ejecutada personalmente por el gerente general de ser esto

posible. Sin embargo, todos son miembros del equipo administrativo y en ese sentido son

igualmente importantes.

Relaciones internas e interdepartamentales

Cooperacin interdepartamental

Muchos hoteles tienen problemas que proceden de una falta de comunicacin o cooperacin

entre el departamento de ventas y los otros departamentos. Vender un servicio es como

vender un producto; damas de venderlo hay que entregarlo y es intil vender servicios o

caractersticas que no pueden proporcionarse.

Existen muchos ejemplos evidentes de este tipo de ventas. un vendedor promete a una

convencin tres cientos habitaciones con vista al mar en un hotel que solo cuenta con dos

sientas de ellas. un vendedor promete servir quinientos desayunos completos entre las ocho y

las ocho treinta de la maana. un vendedor promete un men en lo que hay ciertos

ingredientes que no se consiguen en esa poca del ao. esto son ejemplos muy simples de las

ventas de un producto que no puede ser entregado. si el vendedor en cada caso se hubiera

comunicado primero con el departamento de reservaciones o con el de alimentos y bebidas,

no hubiera colocado al hotel en una posicin en a la que posteriormente tendra que

justificarse o pedir disculpas. Con frecuencia, la responsabilidad de pedir tales disculpas recae

en una persona que no hizo la venta.


21/87

estos problemas son, generalmente el resultado de un personal de ventas que no se

encuentra totalmente familiarizado con el producto, esta situacin pueden evitarse si se pide a

las personas integrada al personal de ventas que trabajen en cada departamento por tiempo

limitado.

La cooperacin entre el departamento de ventas y otros departamentos del hotel es

fundamental para la entrega correcta de los servicios vendidos. a largo plazo la reputacin por

una entrega infalible es el mayor activo del departamento de ventas.

Resumen organizativo y funciones de la empresa hotelera gerencial y administrativamente

Uno de los departamentos ms importantes en la gerencia hotelera

El departamento de ventas ha sido llamado la arteria de la organizacin pocas persona ajenas

a el se percatan de que el director de ventas es a quien le pide tomar ms decisiones , que no

solo afectan las ganancias actuales sino tambin las futuras que a cualquier otro jefe de

departamento.

Los hoteles y de hecho las ciudades compiten ferozmente por atraer a grandes grupos

compaas u organizaciones. Las convenciones se reservan algunas veces hasta con aos de

anticipacin y se insta a los hoteles a garantizar las tarifas de los cuartos y dar algunos otros

incentivos como salones gratuitos para reuniones y posiblemente descuentos en banquetes

estos son decisiones que deben tomarse solo con el conocimiento y con sentimiento delgerente general. Las grandes convenciones nacionales de organizaciones, como legin, son

reservadas por funcionarios pblicos con ayuda de todos los hoteles. Trabajan a travs de una

agencia que cubre toda la ciudad, como es la oficina para convenciones y visitantes o la cmara

de comercio local.

Las tarifas y otros incentivos se establecen para toda la ciudad. Prcticamente la nica decisin

que tiene que tomar un hotel individualmente es el nmero de habitaciones que

comprometer y garantizara a la agencia central para la convencin.

Son los grupos ms pequeos que reserva y maneja un solo hotel asimismo los que requieren

la mayora de decisiones de la alta direccin y a menudo crean problemas

interdepartamentales. Los gerentes de alimentos y bebidas y de banquetes raras veces toman

con calma las sesiones en los salones para reuniones.

Departamento de mercadeo y ventas

Este departamento complementa a todos los dems, pero se dedica principalmente a las

ventas y a la publicidad, aqu es donde se contacta a los clientes y se les presenta la empresa

para ofrecerles nuestros servicios.

Los directores de eventos, ventas y cuentas son los que informan a los gerentescorrespondientes las decisiones de los clientes y:


22/87

cierra trato con los clientes una vez que estos queden convencidos de que desean nuestros

servicios

elaborar estrategias de publicidad y promocin

buscar clientes potenciales

informar sobre las ventas al departamento de contabilidad y finanzas.

Departamento de ventas

El gerente general participa activamente en esta rea por dos razones bsicas. en primer lugar

las ventas y su de desarrollo son una actividad variada del hotel y no para las operaciones que

se hacen da a da, en segundo lugar la poltica de ventas del hotel se entrelazan con la imagen

de este ante e pblico y el gerente general desea mejorar esa imagen.

Adems del gerente y del departamento de ventas del hotel individual, muchas cadenascuentan con organizaciones regionales de ventas, cuyo personal tiene como meta producir

negocios para los hoteles de la cadena. la ventaja de tener personal para tal fin no puede ser

exagerada. Al mismo tiempo, debe reconocer que el uso de personal regional puede general la

necesidad de menos vendedores en la nomina del hotel individual.

a lo largo de este captulo nos referiremos al personal regional de ventas con respecto a los

beneficios adicionales que proporciona a los hoteles pertenecientes a cadenas en comparacin

con los hoteles individuales.

El departamento est encabezado por un director de ventas, al que se conoce algunas veces

como vicepresidente de ventas o puede llevar un titulo inferior como el gerente de ventas. en

cualquier caso es responsable de administrar y dirigir la labor de ventas en diversas sub-areas

en las que normalmente se divide la funcin de ventas.

Responsabilidades del departamento de ventas.

Planeacin

Es la responsabilidad ms importante del dpto. De ventas de cualquier hotel. En ciertas reas

como las de ventas a grupos de convenciones, las reservaciones se hacen de dos a cinco aos

antes. En otras, como suceden con las ventas de las agencias de viajes y las ventas debanquetes, el periodo puede ser ms corto, pero aun as se reservan con mucha anticipacin a

la fecha real. Puesto que las metas de largo alcance son extremadamente importantes, es vital

una planeacin correcta para alcanzarlas.

Polticas

En todas las fases de la operacin del hotel deben establecerse ciertas polticas y buscar su

perfecta adopcin, particularmente

En el rea de ventas, ya que el proceso de vender debe hacerse considerando ciertas polticas.

Las polticas de ventas deben establecerse por lo siguiente:


23/87

Las tarifas para futuras reservaciones tratase de grupos, convenciones, agencies de viajes,

individuos o banquetes.

Capacidad de los grupos que sern aceptados en ciertas pocas del ao segn las distintas

temporadas.

importes de los depsitos por anticipados que se obtendrn y que intervalos.

Pagos de comisiones.

Requisitos, como lista de alojamiento, pre etiquetado del equipo, pre asignacin de

habitaciones y trmites generales.

numero de cuarto gratuitos que se darn a los grupos.

Asignacin general de las habitaciones, entre grupos e individuos.

Las polticas establecidas en relacin con cada uno de estos puntos deben ser de tal forma que

produzcan el mximo ingreso para el hotel.

Investigacin

Para obtener la mayor cantidad posible de negocios con grupos y convenciones, y

especialmente debido a que estos negocios deben reservarse con mucha anticipacin a la

fecha de llegada debe realizarse una investigacin para establecer y desarrollar las fuentes de

tales negocios. la investigacin es por tanto una funcin particularmente importante del

departamento de ventas en las ventas a grupos y convenciones.

Administracin departamental

Un gran vendedor independientemente de lo que venda no siempre resulta un gran

administrador. De hecho el impulso y entusiasmo deseable en el vendedor puede provocar

que su exaltacin por vender pase por algo la necesidad de apegarse a las polticas

establecidas; por lo que el personal de ventas debe recibir las indicaciones adecuadas.

en consecuencia la persona que ocupa el puesto de director de ventas debe ser un

administrador capaz de manejar el departamento adems de realizar la venta.

Gerencia general

se hace cargo de la administracin, control y desarrollo del hotel cuidando que las distintas

reas o departamentos del hotel lleven a cabo de la mejor manera posible, sus funciones

dentro de la misma, es decir, que cumplan con sus objetivos de manera que el desempeo de

la empresa en general sea de alta calidad y satisfactorio.

Gerencia de alimentos & bebidas

en este puesto se dirige las funciones relacionadas con el proceso de produccin de a &b,

como son: elegir la materia prima, buscar el proveedor, cuidar del proceso de elaboracin,

regular la frecuencia de compra de materia prima, existencia y disponibilidad de los alimentos

cuando sean solicitados.


24/87

Directores o encargados de restaurantes

Estos debern de reportarse con el gerente de a & b y encargarse de todo lo concerniente con

el restaurante asignado a supervisar, los hostess, camareros y mochilas debern reportarse al

encargado.

Los principales objetivos especficos de esta actividad son:

mantener la continuidad del abastecimiento.

evitar deterioros, duplicidades, desperdicios, etc; buscando calidad adecuada.

mantener costos bajos en el departamento, sin desmejorar la actuacin

Departamento de recursos humanos

Este departamento se dedicar a mantener las relaciones laborales y personales entre todos

los empleados del negocio para optimizar los servicios y hacer las actividades lo ms eficiente

posible, adems de que tendr que reclutar y capacitar al personal necesitado, e inducir

correctamente a los nuevos empleados.

Este departamento mantendr a los empleados y clientes comunicados con la administracin,

de esta manera se lograr un ambiente agradable de trabajo. otras funciones incluyen:

evaluar el trabajo de todos los empleados

asegurarse de que todo el personal sea respetuoso y educado

elaborar los contratos de todos los empleados,

Objetivos fundamentales

Medir el potencial humano. Mejorar el desempeo y estimular la productividad.

Oportunidades de crecimiento y participacin de todos los miembros de la organizacin.

Definir la contribucin de los empleados.

Aprovisionamiento de recursos humanos de un hotel

la creacin del departamento de personal y su importante posicin puede considerarse

realmente como un fenmeno. Lejos estn los das en que el propietario o un gerente general

contratado directamente por el propietario seleccionaba personalmente a los jefes del

departamento, quien a su vez contrataban a su propio personal la primeras polticas

administrativas se aplicaban libremente y raras veces se ponan por escrito un mtodo simple

y directo que resultara imposible en la compleja tecnologa de hoy.

la administracin de ausencias, las leyes y reglamentos federales de trabajo y los sindicatos, el

crecimiento de prestaciones, la espiral ascendente de salarios y gastos relativos, la

automatizacin y el flujo de papeleos generado por todo ello han contribuido al crecimientodel departamento de personal en la mayora de los hoteles el departamento de personal no


25/87

emplea, establece polticas laborales o define las responsabilidades de los empleados del

hotel.

La alta direccin establece polticas y el equipo administrativo (el gerente general y los jefes de

los departamentos principales) define las responsabilidades de cada categora de empleados.

el gerente de personal como miembro importante de este equipo brinda ayuda recomendandoy finalmente formalizando estas responsabilidades posteriormente toca a sus departamentos

administrar, interpretar y aplicar dicha responsabilidades.

Bsicamente las obligaciones pueden resumirse como sigue:

1.-reclutamiento.

2.-entrevista y seleccin de los solicitantes

3.- verificacin de las referencias.

4.- envo de los solicitantes del departamento adecuado para el tramite final.

5.- proceso de los solicitantes aceptados y explicacin de las polticas de la compaa en

cuanto reglamento de trabajo beneficios, vacaciones et

6.- establecimiento de programas de capacitacin.

7.- establecimiento de programas de seguridad .

8.- administracin de los programas de beneficios .

9.- negociacin con los dirigentes sindicales y representacin al hotel en todos los tratos con

ellos; interpretacin del contrato sindical.

10.- interpretar las leyes laborales y asegurar la adhesin de las agencias gubernamentales

involucradas a la reglamentacin.

Contratacin inicial

Para una operacin bien planeada y eficiente se sugiere el siguiente itinerario (los periodos

enlistados se refieren al trascurso de tiempo antes de la fecha de apretura)

-gerente general, por lo menos un ao.

-gerente de personal y controlador, un ao.

-gerentes de ventas y banquetes de seis meses a tres aos.

-jefes de departamento de cuatro a seis meses.


26/87

-personal del departamento de personal inmediatamente despus de los jefes de

departamento.

-personal general de dos a ocho semanas, dependiendo de la cantidad necesaria de

capacitacin para la inauguracin.

la mencin para los gerentes de ventas y banquetes puede parecer extraa de seis meses a

tres aos hay una considerable diferencia de tiempo. sin embargo si se necesita uno o ambos

gerentes dependiendo las instalaciones y dimensin del hotel y en cierto grado del tipo de

propiedad (propietario individual o cadena ) el periodo es exacto.

las propiedades de tamao pequeo a mediano hasta de ochocientas habitaciones pueden

fcilmente combinar los dos puestos o posiblemente eliminar ambos pero las propiedades

mayores con instalaciones para banquetes de buen tamao necesitan un ejecutivo que dirija

cada departamento.

Funcin del departamento de personal

Adems del reclutamiento y del envo de los solicitantes a los jefes del departamento, las

responsabilidades y funciones del departamento de personal son muy similares en ambos

fases de la provisin de recursos humanos para el hotel.

Durante el periodo de preapertura, el reclutamiento es mayor, se entregan tantos solicitantes

como sea posible a cada jefe de departamento, hasta que haya alcanzado la cuota establecida

por la direccin para cada clasificacin. en la fase secundaria de reposicin por parte de jefe

del departamento. para este objetivo, la mayora de los hoteles usan forma de requisicin de

empleados que contiene la siguiente informacin:

1.- clasificacin del empleo.

2.-habilidades o cualidades especiales deseadas

3.-fecha en la que se necesita el sustituto

4.- nombre, nmero del empleado y salario de la persona se sustituye.

5.- razn de la determinacin.

6.-aprobacin de la direccin.

Con esta diferencia entre las dos fases de provisin de personal se examinara en detalle las

obligaciones del departamento de personal enlistadas al principio de este captulo.

Reclutamiento


27/87

El reclutamiento puede asumir muchas formas, sujetas solo a presupuesto establecido por la

direccin que a su vez debe tomar en cuenta la disponibilidad del personal calificado las

formas ms comunes son los anuncios en peridicos y revistas comerciales las agencias de

empleo, los sindicatos, los contactos personales del reclutador u otros miembros deldepartamento de personal y de planes incentivos para empleados. Esto ltimo significa una

compensacin en efectivo de alguna otra naturaleza para un empleado que recomienda algn

amigo que califica y es aprobado para un puesto bacante.

Entrevista y seleccin de solicitantes

Esta es una funcin muy importante del departamento. un buen entrevistador no solo debeconocer las habilidades y cualidades especiales necesarias para cualquier puesto sino que debe

tener la capacidad de amalgamar la personalidad del solicitante con la del jefe del

departamento los dos deben de trabajar juntos si el puesto de llenarse en forma permanente y

satisfactoria. las rotaciones mas frecuentes o los empleados insatisfechos no solo son malos

para la moral y si no costosos en funcin del tiempo y dinero invertidos en la capacitacin de

nuevos empleados.

Verificacin de referencias

Esta responsabilidad aunque enlistada en tercer lugar normalmente se realiza

simultneamente a la cuarta que es el envi a los jefes del departamento si el tiempo apremia

pueden solicitarse referencias telefnicas pero debe hacerse el intento de obtener referencias

por escrito. estas no estn sujetas a la interpretacin de empleado que la solicito se convierten

en un registro permanente en el archivo del empleado y finalmente sirven como pruebas de

las referencias verificadas.

Envo a los jefes de departamento

Los solicitantes que calificaron a juicio del entrevistador son enviados al jefe de departamento

para su disposicin final. el entrevistador debes proporcionar la solicitud, la referencias y un

comentario persona sobre experiencias, habilidades o cualidades especiales que se consideran

importantes con lo que el jefe del departamento conduce la entrevista final y toma una

decisin.


28/87

Todos los solicitantes, contratados o no deben enviarse nuevamente a personal. En la mayora

de las solicitudes de empleo existe un espacio donde puede notarse la disposicin para el

solicitante aceptado, se anota la fecha que inicia sus labores o cualquier otra informacin no

registrada en la requisicin. Para los dems solicitantes debe registrarse la razn del rechazo.

Esto es importante en cuanto al que da al entrevistador otro incidi del tipo de empleado

deseado por un jefe del departamento en particular

Procesamiento de los solicitantes aceptados

Aqu empieza el papeleo necesario para un control correcto y para nuestros modernos

sistemas de nominas computarizados a continuacin se citan algunas de las formas ms

solicitadas y una breve explicacin de cada una de ellas

Forma de envi al mdico. Algunos hoteles requieren una revisin fsica previa al empleo. Un

empleado de personal hace una cita para el solicitante con el doctor del hotel y llena una

forma esta sirve tanto para presentar al solicitante como para proporcionar datos para el

informe del doctor.

Declaracin de condicin fsica con costos en ascenso muchos hoteles descontinuaron o nunca

instituyeron las revisiones medicas previas al empleo en lugar de ello se pide al solicitante

brindar una breve historia clnica contestando a cuestiones relativas a defectos fsicos, de

haberlos y anteriores enfermedades que hubieran requerido de hospitalizacin. Tambin se

pide al solicitante contestar si o no a cuestin de las enfermedades que ha contrado.

Contrato de empleo. Tanto el nuevo empleado como el gerente de personal suscriben un

contrato que contienen los trminos del empleo y reglamento especial del hotel esta es una

forma oficial que necesita el departamento de nominas como autoridad para retener

impuestos contiene el nombre del empleado, su domicilio, el nmero del seguro social, el

nmero de personas que dependen econmicamente de l y la fecha, y debe ser suscrita por

el empleado.

Tarjeta de asignacin del empleado. Esta es una forma enviada al departamento de nominas

autorizndole concluir al empleado. Debe indicar el departamento, el nombre, domicilio y

nmero del seguro social; y la fecha que inicia sus actividades, el salario y otras remuneracin,

como alojamiento y alimentos en un sistema computarizados de nominas los empleados que

reciben propinas deben ser declarados para que la computadora registre las declaraciones de

recibo de propinas. Por tanto esta tarjeta debe mostrar una clasificacin de propinas segn el

empleado. Es importante, para hacer las declaraciones correctas y pagar impuestos sobre la

nomina recordar que las propinas se dividen en dos categoras; las declaradas y convenidas de

antemano. Las primeras son las que voluntariamente el husped en el momento de realizacin

del servicio como sucede con un mesero o mesera al final de la comida la segunda se refiere alas propinas convenidas anticipadamente trtese de una cantidad fija digamos que un grupo


29/87

que paga una cantidad estipulada al maletero por cada maleta transportada en la llegada y la

partida.

Tarjetas de autorizacin de deducciones. Ninguna deduccin, fuera de los impuestos sobre la

renta puede hacerse del salario del empleado excepto por autorizacin especfica o por orden

del tribunal en caso de notificacin de embargo. Si el hotel ofrece prestaciones, comohospitalizacin, gastos mdicos mayores, seguro de vida plan de ahorro o pensin y se

requiere la participacin del empleado debe obtenerse la autorizacin de este para cada una

de ella. Puesto que la mayora de estas prestaciones se requiere de un periodo de espera antes

de ser efectivas, el departamento de personal obtendr la firma del empleado

inmediatamente, pero no procesara la tarjeta si no hasta la fecha efectiva.

Solicitud de fianza. la mayora de los hoteles cubren las prdidas de los empleado con una

fianza general de empleo que ampara los empleados por una suma especifica los empleados

administrativos y los que manejan efectivo son generalmente asegurados por una suma ms

alta que los otros miembros del personal. la mayora de los hoteles piden a los empleadosllenar una solicitud de fianza proporcionada por una afianzadora. el departamento de personal

entrega estas solicitudes a la afianzadora para investigacin y el hotel tiene de hecho una

doble verificacin de estos empleados en caso de que se rechace la solicitud el hotel tiene dos

opciones. La primera despedir el empleado y la segunda solicitar una fianza individual que

cubra solamente al empleado rechazado nunca debe ser tomada sin el reconocimiento y

aprobacin por escrito de la alta direccin.

Tarjeta de registro del departamento esta es una tarjeta enviada al jefe del departamento con

el nombre, domicilio, nmero de seguro social , salario, puesto y fecha de inicio de actividades.

La tarjeta da al jefe del departamento una breve historia de cada miembro del personal.

Cuando se termine el contrato la tarjeta es devuelta al departamento de personal y se vuelve

parte del expediente permanente del empleado.

si un empleado tiene derecho a alimentos, uniformes o casillero algunos hoteles requieren que

el departamento de personal llene y envi a los jefes de departamento una forma

debidamente aprobada como autorizacin para vender estos artculos. Otras formas

proporcionadas o iniciadas o al departamento de personal son los avisos de advertencias que

se envan a los empleados por infracciones constantes o importantes al reglamento los

premios o recomendaciones especiales procedentes de la direccin de los huspedes y losinformes sobre accidentes. Copias de todas estas se agregaran al archivo permanente del

empleado.

Programas de capacitacin

La capacitacin durante el periodo preapertura mencionado anteriormente es solo el primer

programa en establecerse y probablemente el ms simple el servicio es el producto msimportante de un hotel y el buen servicio no ocurre espontneamente el gerente de personal


30/87

es el coordinado, el capitn del equipo y quien se cerciora de que los jefes de departamento

trabajen conjuntamente dediquen el tiempo y el esfuerzo suficiente a la capacitacin en la

marcha de su personal. Donde son necesarias o deseables las secciones de capacitacin de

tiempo completo el departamento de capacitacin puede tomar el mando y conducirlas.

Desde el momento en que los huspedes entran en contacto con el portero hasta que liquidansu cuenta con el cajero su comunidad, felicidad y bienestar estn en mando con el empleado

que hace contacto. Un saludo agradable del portero un servicio rpido y cortes del empleado

encargado del registro s}de saludos agradables y amistosos del maletero son muy importantes

para crear la imagen adecuada del hotel. el maletero no solo debe llevar la maletas de los

huspedes si no que debe asegurarse de que la habitacin este debidamente arreglada, que el

bao cuente con las toallas y los accesorios reglamentarios, revisar que el equipo de televisin

y lmparas se encuentre en buenas condiciones y funcionen bien y adems de inducir

contestar preguntas camareras , intendentes y empleados del departamento de ingeniera

tropezaran con los huspedes y los saludaran cortsmente. el chef debe contribuir al bienestar

de los huspedes asegurndose que los empleados s de la cocina preparen y den una buena

presentacin a los alimentos.

Departamento de contabilidad

En esta rea se pretende manejar de manera eficiente las operaciones financieras que ocurren

dentro de la empresa. as como mantener la contabilidad del hotel al da reportar los estados

financieros y proporcionar los anlisis financieros del hotel, gestionar las actividades de ndole

legal y del franquiciatario.

Departamento de reservaciones

El departamento de habitaciones es el encargado de captar y manejar las solicitudes de

reservas. el mismo opera en estrecha coordinacin con el personal del departamento de

recepcin y ama de llaves.

este departamento debe determinar la disponibilidad del hotel, cotizar las tarifas de las

habitaciones, tomar y confirmar las reservaciones y el departamento esta compuesto por un

gerente de reservaciones quien supervisa y dirige el buen desempeo del departamento y los

agentes de reservaciones los cuales realizaran las funciones de atender las reservaciones que

lleguen por los diferentes medios de comunicacin, las reservas de grupo, las reservas de

agencias de internet o tour operadoras, manejar el dinero proveniente de los depsitos

correspondientes para garantizar las reservas.

Otras funciones del departamento

postear los cargos por depsitos de reservas

monitorear la disponibilidad de habitaciones

asistir al personal de recepcin en el proceso de check in/ check out cuando sea necesario

prepara la lista de llegadas para recepcin


31/87

Gerente de reservaciones:

controla y coordina todas las reservaciones

mantiene el control sobre la exactitud de la informacin dada por los agentes de reservas

vigila y controla los cupos de los suplidores (agentes de viaje) para asegurarse de que no

sobrepasen el nmero de habitaciones contratadas en cada categora.

mantiene relaciones cordiales con los suplidores

revisa y modifica las tarifas de las habitaciones segn las instrucciones de los

departamentos competentes.

asegura que la base de datos del centro de cmputos este actualizada

asegura que toda solicitud de reserva sea contestada el mismo da

asegura la exactitud en la preparacin de los informes: forecast, ocupacin, etc. dando

especial atencin a las tendencias del mercado para prevenir sobreventa y aprovechar la

demanda.

Agente de reservaciones:

su principal objetivo es vender habitaciones

toma las reservas y las computa.

mantiene actualizado el centro de cmputos para un forecast lo mas prximo a la realidadposible.

elabora los reportes del departamento

apoya al gerente de reservaciones en sus actividades: atencin de suplidores, huspedes,

etc.

atiende las sugerencias y quejas de huspedes en el hotel en cuanto a la asignacin de

habitaciones y reservaciones.

Gerente de recepcin:

define funciones de puestos

interviene en el proceso de reclutamiento de personal.

supervisa el trabajo de sus subalternos

participa en las reuniones diarias con los dems jefes de departamentos

elabora los horarios de trabajo del personal de recepcin

revisa la facturacin de las cuentas de los huspedes.


32/87

mantiene actualizada la capacitacin del empleado.

Para ser un gerente de recepcin es necesario contar con una serie de cualidades importantes:

capacidad de planeacin

visin

buen manejo de recursos humanos

liderazgo

observacin

capacidad de resolver imprevistos

Supervisor de recepcin:

coordina y supervisa las labores del personal de recepcin

asegura que se logre la satisfaccin total del cliente

mantiene informado al personal de las actividades y disposiciones de la gerencia

se asegura de que las tarifas aplicadas sean las correctas

apoya al personal en la solucin de problemas

revisa los reportes para asegurar que sean correctos

Recepcionista:

recibe a los huspedes

vende y asigna habitaciones

da informacin general del hotel

hace el registro de entrada del husped

revisa el reporte de habitaciones hecho por ama de llaves

lleva el control de entrada/salida de huspedes

reporta a ama de llaves las habitaciones check out para fines de limpieza

lleva el control de las llaves de la habitacin

Departamento de ama de llaves

Es el departamento con mayor nmero de empleados en el hotel. Se encarga de la limpieza del

hotel, habitaciones, pasillos, oficinas, reas comunes, etc.

1.- limpieza y mantenimiento.- de todo el hotel


33/87

2.- entrenamiento de personal.- cada empleado del hotel debe ser entrenado para

relacionarse con sus compaeros, relacionarse con otros departamentos del hotel y con los

clientes.

3.- suministros y equipos.- pedidos, almacenaje, control, re-ordenar, ama de llaves junto con el

contralor puede tener un patrn de la vida til de los equipos usados.

4.- trabajo de oficina.- son todos los reportes que se deben llevar. El ms voluminoso es el de

horario para llevar un buen record del pago dada la gran cantidad de empleados.

Es importante sealar y recomendar los siguientes puntos a tomar en cuenta para que un hotel

cuente con un buen flujo de turistas:

Departamentos de seguridad:

Desde la paronmica de entorno la seguridad como objetivo el estudio de la habitad del

entorno, la cultura el nivel socio econmico las instalaciones los negocios y las actividadesdesarrolladas su alrededor con el fin de detectar posibles infiltraciones de elementos

indeseables que den lugar a molestar a inseguridad en el husped por otra parte se busca

determinar los posibles riesgos de accidentes incendios y/o contaminacin del ambiente del

hotel.

En conclusin y como recomendaciones se tiene que mencionar que:

el departamento de reservaciones y el departamento de recepciones deben brindar un

buen trato, excelente disposicin y buena atencin a los visitantes, al momento de reservar y

solicitar los servicios del hotel.

el departamento de ventas debe mantener una buena comunicacin con las diferentes

reas y departamento del hotel.

el departamento de recursos humanos tiene la responsabilidad de que la calidad humana y

profesional del personal que labora en las diferentes reas del hotel sea excelente.

el departamento de seguridad debe velar para mantener la integridad fsica y emocional

de cada visitante en el hotel.

CAPITULO V

OPERACIONES Y PROCEDIMIENTOS

Operaciones y procedimientos primordiales en la gerencia hotelera


34/87

Un alto nivel de orientacin al mercado dota al hotel de una mayor sensibilidad hacia las

percepciones de los clientes, y enfatiza la necesidad de ofrecerles ms valor en su oferta. Todo

esto debe llevar a incrementar las tasas de xito en el lanzamiento de nuevos productos, a

mejorar las tasas de retencin de los clientes, a un elevado crecimiento de las ventas, a altas

cuotas de mercado y, en definitiva, a una mayor rentabilidad. Se expone en este artculo un

procedimiento para mejorar la orientacin al mercado en hoteles, el mismo tiene como punto

de partida la fase de anlisis que abarca la caracterizacin del hotel, los puntos fuerte y dbiles

del producto turstico, el anlisis del mercado y sus segmentos, el anlisis de la competitividad

y la medicin del grado de orientacin al mercado, la planificacin como segunda fase se

materializa a travs de la determinacin de decisiones estratgicas, con su correspondiente

plan de accin para mejorar las diferentes dimensiones de la orientacin al mercado,

posteriormente se organiza y ejecutan las decisiones y finalmente est presente el control y la

retroalimentacin.

Desarrollo

La orientacin al mercado, una conceptualizacin necesaria.

La orientacin al mercado viene definida por tres componentes: la orientacin al cliente, la

orientacin a la competencia y la integracin y coordinacin de funciones y adems, dos

criterios de decisin: la perspectiva a largo plazo y el objetivo de beneficio. La orientacin almercado ha sido tratada como una forma de hacer operativo el concepto de marketing"

[Narver y Slater 1990, Kohli y Jaworski 1990]. En otras palabras, el concepto de la orientacin

al mercado surgi como una necesidad de dimensionar el concepto de marketing, que

representa una filosofa de negocios, y que en s representa un concepto abstracto

inobservable directamente. Distintos autores han buscado una forma de hacer operativo dicho

concepto a travs de una interpretacin multidimensional denominado "orientacin al

mercado".

Procedimiento general para mejorar la orientacin al mercado en hoteles.

En la figura 1 se muestra el procedimiento general para mejorar la orientacin al mercado en

hoteles. El procedimiento comienza por el anlisis que contempla una caracterizacin del

hotel, los puntos fuertes y dbiles del producto turstico, se analiza el mercado y sus

segmentos, el anlisis de la competitividad y la medicin de la orientacin al mercado. La

planificacin supone la determinacin de las decisiones estratgicas, con su respectivo plan de

accin para mejorar las dimensiones de la orientacin al mercado. La organizacin busca

desarrollar la estructura interna, con medios humanos y materiales, que permitan dirigir y


35/87

coordinar las actividades comerciales. La ejecucin de las acciones depender de la medida en

que el diseo organizativo permita una efectiva comunicacin y motivacin del personal

integrado en el dispositivo comercial. El control establece los mecanismos de informacin y

evaluacin de los resultados obtenidos, para que se pueda comprobar el grado de

cumplimiento en el hotel de las decisiones estratgicas previstas, para establecer en su caso

las medidas correctoras correspondientes.

Si los hoteles estn abocados al cambio, si han de cambiar para dar respuesta a la realidad de

su entorno, en ellos todo ha de cambiar, ya que no cambiar dentro de un proceso de

transformacin social y laboral no significa quedar estancado, sino que significa retroceder. Sin

embargo, los hoteles no pueden cambiar por s solas, necesitan a un agente que las impulse.

Ese agente que mueve a los hoteles hacia delante y hacia el cambio, son todas aquellas

personas que realizan las diferentes funciones que existen en las mismas. En un hotel en

proceso de cambio, todas esas personas han de seguir esta misma lnea de cambio. Pero elhombre, no es una mquina, y posee sentimientos, actitudes personales y valores individuales:

qu opina, qu cree, qu siente, qu piensa sobre su trabajo, sobre sus funciones, sobre la

empresa, sobre la organizacin de la misma, sobre su futuro profesional, sobre el futuro de la

organizacin, son, entre otras, interrogantes a las que no siempre se le hayan respuestas claras

y convincentes.

Una buena comunicacin, un buen dilogo y correctas relaciones interpersonales pueden

contribuir mucho. Pero, aunque seamos muy persuasivos, a veces no se tienen suficientesargumentos para poder convencer a las personas para que cambien sus sentimientos, su visin

de las cosas. Cambiar actitudes es difcil. Existen diferentes sistemas y acciones de intervencin

en un proceso de cambio, pero uno de los mejores por su efectividad en el cambio de

actitudes personales es la capacitacin, naturalmente la capacitacin encaminada a lograr ese

cambio.

[pic]

Fig. 1: Procedimiento para mejorar la Orientacin al Mercado en Hoteles

Caracterizacin del hotel

La caracterizacin del hotel se lleva a efecto a travs de 2 momentos, en el primero se obtiene

informacin a travs de la revisin de documentos sobre la ubicacin, cantidad dehabitaciones, la antigedad, servicios que brinda, ocupacin hotelera, estructura organizativa,


36/87

principales mercados emisores, tour operadores que comercializan el hotel y la estructura de

los recursos humanos. En un segundo momento por medio de una entrevista a la gerencia del

hotel se recibe informacin vinculada a la estrategia comercial, la competencia, eficacia

funcional y los resultados comerciales.

Valorar los puntos fuertes y dbiles del producto

Los puntos fuertes del producto estn en frecuencia con los atributos que son importantes por

el cliente y que los diferencia. Los dbiles con los atributos que tienen segn el cliente una baja

calidad percibida y que son importantes para el cliente. En la figura 2 se representa el

procedimiento.

[pic]

Fig. 2: Procedimiento para determinar los puntos fuertes y dbiles del producto.

Anlisis del mercado y sus segmentos.

El anlisis del mercado es el estudio de las caractersticas, elementos y variables de un

mercado, se configura bsicamente por tres factores: las necesidades, los deseos y la

capacidad de compra. Un mercado, adems, tiene lmites, que han de conocerse para disear

la estrategia comercial. Estos lmites, sin embargo, son relativos y pueden modificarse,

especialmente los que se refieren al uso del producto. El anlisis del mercado implica la

determinacin de diversos aspectos del mismo, como su tamao, potencial, la estructura del

consumo y la capacidad de compra de sus integrantes, los distintos segmentos que lo

componen, la evolucin de la demanda y la identificacin de los factores que influyen sobre la

misma, as como el comportamiento de los compradores, consumidores y usuarios.

Para el anlisis del mercado se propone un procedimiento que incluye los pasos recogidos en

la figura 3:

Definir los productos mercados: La macro-segmentacin se esfuerza en identificar, en el

interior de cada una de las unidades de actividades estratgicas, los productos mercados,

homogneos, en trminos de funciones ejercidas, de oficios y de clientes. Se pretende definir

el mercado de referencia desde el punto de vista del cliente, y no, como se da a menudo,


37/87

desde el punto de vista del productor. Identificar los segmentos de mercado: La identificacin

y seleccin de un segmento de mercado particular para dirigir una oferta de servicio distintiva

depende de muchos factores; tiene una particular importancia el tamao del segmento, sus

necesidades especiales, el grado en el cual estas necesidades son satisfechas por el hotel o los

competidores, y si el hotel cuenta con los recursos para cumplir con las exigencias del servicio.

Para la realizacin de un estudio de segmentacin se comparte con el criterio de Roche [1991]

de transitar por los siguientes pasos:

1. Seleccionar la variable dependiente o variable a explicar: en el caso de los hoteles se

propone el indicador turistas das por la importancia que tiene, la eleccin de esta variable es

una cuestin importante y vinculada al problema que se quiere estudiar.

2. Recoger informacin sobre las variables explicativas: es importante recoger la informacin

por los mercados emisores en pos de buscar los segmentos de mercados del hotel.

3. Seleccionar la tcnica de segmentacin: las tcnicas de segmentacin intentan en lneas

generales agrupare a clientes por su similitud respecto a la variable a explicar, de tal forma que

los grupos que se formen grupos cuyos integrantes sean lo ms parecido posible entre s, y que

los grupos que se formen sean lo ms diferentes posibles.

4. Interpretar los datos: El proceso de segmentacin debe dar como resultado la toma de una

de cuatro decisiones bsicas: el hotel puede decidir concentrarse en un segmento delmercado, el hotel puede decidir concentrarse en varios segmentos y en consecuencia disear

diferentes planes de mezcla de Marketing para cada segmento, la gerencia puede decidir no

segmentar el mercado sino ofrecer sus servicios al mercado entero.

[pic]

Fig. 3: Procedimiento para analizar el mercado.

Determinar las caractersticas fundamentales de los mercados emisores: Para ellos se realiza

una entrevista al dispositivo comercial con el objetivo de obtener informacin de cada uno de

los principales mercados emisores sobre los motivos de viaje, la edad promedio, el sexo, si

vienen solos, con la pareja o en familia, la clase econmica, la decisin de compra, si precisan

de servicios de gastronmico, de recreacin, de alojamiento, habitacin y comunicacin.

Anlisis de la competitividad


38/87

Un anlisis de la competitividad tiene, pues, por objetivo identificar el tipo de ventaja

competitiva que un hotel puede prevalecer y evaluar la medida en la que esta ventaja es

defendible, teniendo en cuenta la situacin competitiva, las relaciones de las fuerzas

existentes y las posiciones ocupadas por los competidores.

Anlisis de la competencia

Desde el punto de vista de un hotel, la competencia es cualquier otro hotel que ofrece

productos o servicios similares o sustitutivos a los mismos mercados. Ahora bien, desde la

perspectiva comercial interesa conocer, sobre todo, el efecto que tienen las decisiones de la

competencia en la estrategia comercial y en los resultados de la propia empresa.

Qu necesitan conocer el hotel de su competencia?

Se propone en este paso que la gerencia realice trabajo en grupo para darle respuesta a las

siguientes preguntas: Quines son sus competidores?, Cules son sus estrategias?, Cules

son sus objetivos?, Cules son sus puntos dbiles y fuertes?, Cules son sus modelos de

reaccin?

Medicin del grado de orientacin al mercado en Hoteles

Un alto nivel de orientacin al mercado dota a la empresa de una mayor sensibilidad hacia las

percepciones de los clientes, y enfatiza la necesidad de ofrecerles ms valor en su oferta. Todo

esto debe llevar a incrementar las tasas de xito en el lanzamiento de nuevos productos, a

mejorar las tasas de retencin de los clientes, a un elevado crecimiento de las ventas, a altascuotas de mercado y, en definitiva, a una mayor rentabilidad.

Pasos para medir el grado de orientacin al mercado en Hoteles:

Determinar los i

65193382-GERENCIA-HOTELERA

Documents

Transcript of 65193382-GERENCIA-HOTELERA