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7 Lecciones de Operaciones
Omnicanal aprendidas de las
Mejores Marcas del Mundo
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La Omnicanalidad es Compleja
La combinación de múltiples canales en una sola operación de
distribución no es una tarea sencilla.
• El comercio electrónico exige velocidad y precisión en un
entorno que está sujeto a cambios frecuentes en
promociones y fluctuaciones diarias en volumen (hasta 8-
15x durante los picos).
• El comercio al por mayor quiere tener capacidad de tomar
cada SKU (stock keeping unit) y posponer las asignaciones
hasta el último minuto, con múltiples lanzamientos y
fluctuaciones de volumen a lo largo del año y
requerimientos de Valor Agregado de Servicio (VAS) para cada cliente.
• El comercio al detal quiere entregas más pequeñas, más frecuentes a las tiendas, con mercancía lista,
etiquetada y secuenciada para un manejo más fácil.
Todo esto hace que sea un entorno operativo muy complejo. Cuando se trata de dar soporte a todos estos
requisitos complicados en un solo CD, el diseño debe ser manejado con cuidado o se puede fácilmente sobre-
diseñar una solución que es demasiado complicada para los operarios o supervisores que necesitan para hacer
que funcione.
Lección 1: Todo es cuestión de Inventario
Un pool común de inventario es el sello distintivo de un verdadero CD omnicanal. El inventario compartido
proporciona flexibilidad para satisfacer la demanda, independientemente de a través de cual canal se llega.
Pero no es tan sencillo como podría pensarse. A veces, los productos deben ser empacados de forma diferente
para diferentes canales; por ejemplo, perchas para el comercio al por menor o al por mayor y bolsas de plástico
Las empresas están invirtiendo en operaciones de distribución omnicanal para impulsar la ventaja
competitiva y aumentar los ingresos. Los Centros de Distribución (CD) Omnicanal prometen una
mejor utilización de la mano de obra y el inventario, nivelando los picos y los valles de los canales
individuales. A menudo hacen que sea más fácil justificar la automatización de un CD. Pero los CD
omnicanal tienen sus propias complejidades. ¿Está listo para hacer el movimiento de inventario
compartido a través de todos sus canales? ¿Sabe usted lo que tiene que hacer para preparar a su
organización para la transformación en omnicanal? ¿Su personal tiene las habilidades que necesitan
para operar un verdadero CD omnicanal? En este artículo, vamos a compartir las lecciones aprendidas
de trabajar con algunos de los minoristas más importantes del mundo en el diseño y operación de sus
CD omnicanal.
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para el comercio electrónico. El problema viene cuando un canal recibe más demanda de la que le asignó el
inventario. El alistamiento de un SKU de venta al por mayor para el comercio electrónico podría requerir
deshacer un proceso de VAS para permitir que el producto esté disponible para ese canal.
Los compradores en todos los canales deben trabajar juntos y ponerse de acuerdo sobre cómo comprar
para que se sientan cómodos y puedan apoyar su canal a la vez de reducir el nivel general de inventario
de seguridad en toda la organización. ¿Cómo proporcionar visibilidad al inventario una vez que ha sido
asignado a un canal específico?
La construcción de flexibilidad necesaria para ajustar rápidamente el inventario cuando la demanda proviene
de lugares inesperados requiere de sistemas sofisticados y reglas que muchos minoristas todavía tienen que
poner en práctica. Eso significa que es posible que primero tenga que hacer algún trabajo de sistemas para
traer el inventario conjunta y sistémicamente a la vanguardia. O si el inventario designado para canales
específicos permanecerá en sistemas separados, tendrá que ser muy claro acerca de los procesos de
transferencia de inventario de una parte a otra.
Un minorista encontró que debido a un programa agresivo, no fueron capaces de completar la integración
de sistemas antes de poner en marcha el CD, por lo que comenzaron con inventarios mayoristas y minoristas
en un sistema diferente al de inventario de comercio electrónico. Mover las SKU de un canal a otro con el fin
de dar prioridad a los pedidos más rentables y evitar el riesgo de devoluciones o golpes a la reputación de la
marca les fue muy difícil. Y la necesidad de mover los elementos no sólo sistemáticamente, sino también
físicamente, les obligó a replantear la forma en que manejaban el inventario.
Las reglas de priorización se deben definir para quien recibe la asignación en situaciones de inventario
bajas. Y cuando los conteos cíclicos requieren disminuciones de inventario o los pedidos se reducen/cancelan,
¿qué canal de inventario se reduce? La integridad del inventario es de suma importancia para el
establecimiento de expectativas de los clientes fuera de las cuatro paredes del CD. ¿Se encuentran los
sistemas de registro (WMS, ERP, DOM) actualizados en tiempo real para permitir una visibilidad completa y
exacta del inventario?
Lección 2: No Subestime la Inversión Requerida en Sistemas
La logística omnicanal requiere una
importante inversión en sistemas
administrativos. Es posible que tenga que
actualizar su planificación, la presentación
de informes financieros y de
reconocimiento, la presentación de informes
de ventas, el transporte, el flujo de trabajo
de bodega, el centro de servicio al cliente y
los sistemas de tareas de almacenes
asociados. No sólo se tendrán que hacer
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inversiones para dar soporte a los requisitos sofisticados en operaciones omnicanal, sino que hay retos
asociados con la integración de todos los sistemas (WMS, WCS, DOM, ERP, etc.) necesarios para cumplir con
la promesa de servicio sin sacrificar la precisión, velocidad o integridad de la marca. No hay que subestimar
lo difícil que esto puede ser o cuánto tiempo puede tardarse. Estos son proyectos multianuales que
requieren un plan de trabajo y mucha coordinación con la organización de TI. Un cliente se estaba
preparando para implementar capacidades de cross-docking para una mayor productividad y para aliviar las
limitaciones de capacidad, pero el sistema host no estaba configurado para manejar esa función. Pronto se
dieron cuenta que tomaría entre 12 y 24 meses para implementar el cross-docking directo desde una
perspectiva de sistemas antes que pudieran poner en práctica la estrategia físicamente.
Al principio, se tendrán que tomar decisiones sobre qué sistemas van a manejar funciones específicas.
Lo mejor es hacer esto basado en las necesidades a largo plazo en lugar de simplemente en lo que es más
fácil en el presupuesto. Hemos visto clientes tomar decisiones para crear la funcionalidad a nivel de WCS en
lugar de modificar el WMS por falta de tiempo o de presupuesto. En algunos casos, estas decisiones hacen
más compleja la solución de problemas en el futuro. Un cliente estaba ejecutando varias versiones de un ERP
de Nivel 1 y una versión única de un WMS Nivel 1. La elección de una plataforma sobre la cual estandarizar
las operaciones significaba que no pudieran tener todas las capacidades que necesitaban pero fue una
decisión disyuntiva que tuvieron que hacer para lograr la integración necesaria.
Es de ayuda obtener un entorno de prueba tan pronto como sea posible debido a que algunos cambios
con respecto a la transformación en omnicanal no se pueden predecir y no salen a la luz hasta que se comienza
a experimentar con diferentes escenarios. Se deben establecer reglas y configuraciones para ver los impactos
posteriores y estar preparados para hacer ajustes.
Lección 3: La Gestión de Flujo Requiere Grandes Cambios
La logística tradicional es a menudo un procesamiento secuencial
o por lotes, basándose en un proceso de "empujar" trabajo a través
de la instalación. Los diseños omnicanal son típicamente más de un
ambiente de flujo donde hay muchas prioridades compitiendo. El
equipo en sí puede estar dimensionado para una menor cantidad
de trabajo que una instalación diseñada para batch picking y el
equipo puede estar funcionando al máximo de volumen más
frecuentemente. Se debe mirar la productividad general de la
instalación frente a un área específica de la operación. Este es
un gran cambio para algunos líderes e incluso para algunos
trabajadores.
La planificación de olas y la reposición serán muy diferentes
para mantener el flujo de trabajo en toda la instalación. Es un ir
y venir que requiere una comprensión sólida de los buffers y las
dependencias entre los procesos. Los reguladores (buffers) ofrecen una ventana para saber cuánto tiempo
antes la siguiente zona se queda sin trabajo. Cuanto más pequeño sea el regulador, menos margen de error
existe. Por lo tanto, las herramientas y la visibilidad (cuadros de mando en tiempo real y la comunicación
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continua acerca de los niveles del trabajo en curso) son fundamentales para la gestión de los CD
omnicanal. Para construir estas herramientas se necesita la gestión en la instalación, se necesitará saber de
qué sistemas proviene la información.
Los líderes deben estar preparados para gestionar de manera diferente. La organización de planificación
es un punto central de contacto para todos los canales y crítica para la gestión de prioridades en competencia.
Lograr que el equipo de dirección y los gerentes realicen la transición de pensar en el trabajo en canales
(procesamiento de un canal en la mañana y otro en la tarde) a pensar en términos de desarrollar el trabajo a
través de un proceso para optimizar toda la instalación es el mayor desafío. A menudo, las habilidades
necesarias para esta función, una mezcla de habilidades analíticas con experiencia operativa, son difíciles de
encontrar y pueden requerir una búsqueda más extensa.
Lección 4: Las Habilidades Requeridas para un CD Omnicanal son Diferentes
Obtener el equipo y el software para el trabajo de manejo de materiales es fácil; las personas y los procesos
son el eslabón débil. Como se mencionó anteriormente, puede que se tenga que llevar al personal que está
acostumbrado a trabajar en un entorno de batch picking a re-entrenarlos para trabajar con una mentalidad
de flujo. Habrá una resistencia natural al cambio mientras que los operadores aprenden a confiar en que la
automatización y los sistemas les suministran el trabajo que necesitan cuando lo necesitan. La gestión del
cambio se tendrá que convertir en una prioridad e invertir en motivar al personal desde el comienzo para que
sean parte del proceso. Darles tiempo para ajustar su forma de pensar y así puedan ver el beneficio de hacer
las cosas de manera diferente.
Los CD omnicanal requieren de mano de obra y gerenciamiento flexible. El personal debe ser capaz de
moverse de un área a otra sin problemas a lo largo del día, sin pérdida de productividad. Las cosas buenas
provienen del entrenamiento cruzado y del compartir las labores en toda la instalación. Con asociados con
capacitación cruzada se puede reducir la necesidad de más personal cada vez que hay un aumento en el
volumen, y se puede lograr un efecto de ahorro de hasta el 15-25% en empleados de tiempo completo
durante los tiempos pico. Pero también significa que los sistemas y procesos diseñados para el asociado
deben ser lo más simples y lo más uniformes posibles. Si se complica un proceso, el entrenamiento cruzado
será un desafío demasiado grande.
La necesidad de resolver problemas no es única, pero toma más importancia en un CD omnicanal
porque hay tantas dependencias que es fundamental que los problemas se resuelven rápidamente. Se
tendrá que ayudar al personal a entender no sólo su parte de la operación sino también cómo funciona la
operación global. Se deben desarrollar escenarios realistas de capacitación que enseñen no sólo el proceso
sino cómo y cuándo es necesario un ajuste y qué hacer cuando las cosas no salen según lo planeado.
Habilidades especializadas pueden requerir una inversión en la capacitación o la necesidad de buscar
asociados capacitados fuera del área. Uno de los clientes encontró que tenían que invertir en la capacitación
de personal de mantenimiento crítico para manejar la complejidad del equipo automatizado porque una sola
correa que se dañara podría tener un impacto masivo y costoso sobre toda la operación. Lograr conformar
un grupo de personas técnicamente capaces y listas en las instalaciones puede hacer toda la diferencia.
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Lección 5: El Modelo de Negocios es Fácil; La Ejecución Plena es Difícil
En operaciones omnicanal los picos son compensados frecuentemente o se complementan entre sí para
un volumen más equilibrado durante todo el año. Cuando se puede operar el CD al máximo durante un
período de tiempo más largo, la automatización es más fácil de justificar. La clave es entender la sincronización
de los picos por canal y cuando los picos pueden caer uno sobre el otro. A menudo hay oportunidades para
suavizar los picos. Por ejemplo, el canal mayorista a menudo puede dar forma a un pico de manera diferente
por el cumplimiento de un pedido antes de lo previsto a través del uso de un proceso de pack and hold.
Puede haber momentos en los que todos los canales tienen un pico a la vez, pero parte de cualquier
transformación omnicanal es pensar en múltiples maneras de procesar cada área de la instalación de
manera que cuando los volúmenes llegan a un pico en todos los canales a la vez, se tiene la flexibilidad y
planes de contingencia para sacar procesos del curso y sin embargo terminar el trabajo. En uno de los clientes,
fue posible extender volúmenes máximos de venta al por mayor a través de una ventana de tiempo y ajustar
el enrutamiento de transporte para su entrega durante un período más largo. Esto tuvo un impacto al suavizar
del 25 al 35% de los picos proyectados.
Lección 6: Es más que Alinearse entorno a un conjunto común de indicadores claves de
rendimiento (KPI)
El compartir mano de obra, espacio y equipo a través de canales también significa que se pierden cosas como
informes de Costos por Unidad (CPU) por canal y otros informes tradicionales de medición de costos. Se hace
muy difícil asignar esos costos sin costeo basado en actividades en el lugar. Y ese nivel de medición no
conduce necesariamente a una mejor toma de decisiones o mejor gestión de los negocios. Lo que se necesita
es la alineación de liderazgo sobre la estrategia, el desempeño de las mediciones y la asignación de
costos de toda la instalación en lugar de por canal. Las mediciones existentes pueden tener que ser
reemplazadas o reformuladas con nuevos indicadores clave de rendimiento que se alinean con los requisitos
del negocio, tales como los CPU por área de proceso o CPU general del centro de distribución.
La clave es empezar por poner algunos indicadores clave de rendimiento en su lugar. Los KPI no tienen que
ser perfectos sino que deben reflejar los impulsadores más importantes del modelo de negocios. Ayuda
el centrarse en el servicio en primer lugar, luego en la mano de obra debido a que el servicio mueve los
ingresos. Puede esperarse ineficiencia desde una perspectiva laboral en la medida en que acaba de empezar.
Una vez que los niveles de servicio están bajo control, se puede comenzar a optimizar el lado de la mano de
obra de la ecuación. Eso no significa que se ignoren cosas como modelos de planificación de personal, la
captura de costos y productividad. Se debe recolectar datos sobre lo que está pasando y lo que funciona y no
funciona. Pero sin tratar de optimizar en torno a esas cosas hasta que se tenga servicio a un nivel aceptable.
Uno de los clientes omnicanal llevaba mediciones históricas de reposición de cajas por hora. Los operadores
luego realizaban las tareas con estándares "más fáciles" que no eran necesariamente la prioridad en ese
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momento. La adopción de normas de reposición más discretas por área funcional eliminó este problema e
hizo que fuera más fácil para la gerencia equilibrar las áreas con mayor eficacia.
En otro cliente, el trabajo de comercio electrónico representó el 40% de los ahorros en el modelo de negocio
al pasar de un entorno manual a un entorno automatizado. Por esa razón, pusieron un énfasis inicial en la
medición de la efectividad del proceso. Establecieron expectativas razonables para cada área y utilizaron una
herramienta de planificación de mano de obra para realizar un seguimiento de la productividad.
Lección 7: Las Decisiones con Compromisos se Intensifican en el Entorno del Omnicanal
Con cada decisión de diseño, hay que hacer compensaciones en función de los perfiles de pedidos, volumen,
perfiles de SKU, etc. A mayor flexibilidad en la construcción de un CD omnicanal (diferentes áreas capaces de
manejar múltiples requerimientos de canales), más complejo se vuelve el equilibrar el CD en conjunto. Las
decisiones de ahorrar en el presupuesto inicialmente pueden a largo plazo generar dificultades adicionales en
cuanto la operación crece. Y el balance entre costo y beneficio puede aumentarse por el hecho de que una
instalación omnicanal normalmente opera a niveles máximos durante un período de tiempo más largo que
un CD tradicional. Se puede racionalizar el equilibrio cuando el impacto es de 5 días de pico por año; pero
cuando el pico se convierte en 5 semanas en una instalación omnicanal, la decisión puede ser muy diferente.
Los proyectos omnicanal a menudo requieren una implementación de múltiples fases ya que son demasiado
complejos para ponerlos en marcha todos a la vez. Múltiples fases hacen que sea más difícil para que los
operadores fluyan y para la capacitación cruzada de asociados.
Y siempre hay el riesgo de que la presión para cumplir los plazos del proyecto pueda hacer atractivos
los atajos. En un modelo, el cliente se aceleró y se saltó pasos en la medida en que la cadencia del proyecto
se aceleró. Si se están llevando procesos o capacidades por etapas, estas deben ser probadas a fondo –
independientemente de lo que haya funcionado con anterioridad. Al hacer pruebas en un proceso que había
estado en producción durante meses, se encontró una brecha significativa en un supuesto que obligó a
reconstruir la forma en que se procesa un mensaje crítico. Si no se hubiera hecho esto, las revisiones de
inventario habrían estado desfasadas generando una desviación exagerada en cuanto a las reposiciones.
Hemos encontrado consistentemente que las áreas más productivas del CD son aquellas en las que el
cliente gastó tiempo extra para poner a prueba los sistemas de TI y de operaciones, tuvieron un inicio
más cuidadoso e incluso se retuvieron áreas hasta que estaban verdaderamente listas para pasar a la siguiente
fase.
Resumen
La distribución omnicanal viene con un conjunto único de desafíos y complejidades. Se requiere pensar en
términos de la atención al cliente y construir capacidades que mejoren la experiencia desde la perspectiva del
cliente. No es fácil, pero hay un valor sustancial para justificar las inversiones sobre la base de aumento de los
ingresos, la reducción de costos, mejoras en el nivel de servicio y la posibilidad de crecimiento. Al mismo
tiempo, se fomenta el pensamiento más amplio sobre el negocio, ayuda a alinear y mejorar las comunicaciones
entre los equipos de la cadena de negocio y de suministro, y crea un terreno abierto para la creatividad, la
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experimentación y la innovación. La transformación resultante proporciona la flexibilidad para manejar los
cambios futuros del negocio y posiciona una organización para hacer de la distribución de una ventaja
competitiva.
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empresa que comparte riesgos con sus Clientes: desarrollamos un sólido caso de negocios al
diseñar soluciones, y nos hacemos responsables por los resultados al momento de implementar
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