Estamos inmersos en un nuevo modelo de sociedad del siglo XXI, caracterizado por

los cambios notables que están transformando los modelos de negocio tradicionales y

planteando grandes desafíos a las compañías y administraciones. En este contexto y

en estos tiempos, la mayoría de las organizaciones están lanzando procesos de

transformación digital (de acuerdo al informe Estado de la transformación digital en

2014, de los analistas Altimeter Group, alrededor del 88% de los ejecutivos y

estrategas digitales indicaron que su compañía está experimentando un esfuerzo de

transformación digital formal durante este año). Y nos preguntamos,

¿Cuáles son los pecados capitales que hemos identificado en la transformación

digital de las compañías?

1.- Visión parcial del cliente Las compañías disponen de una visión desde una única perspectiva: una visión

sesgada de sus clientes. Se requiere de una visión más completa del cliente, y no nos

referimos a enriquecer la información del cliente en términos de caracterización

adicional, sino ampliar la visión con una perspectiva más sociológica.

Los 7 pecados capitales de la transformación digital

Es habitual establecer las necesidades por segmentos de clientes, si bien el desafío

reside en identificar sus necesidades, desde un punto de vista antropológico. En

definitiva, realizar un análisis evaluando cómo se comportan en sus entornos, cómo se

relacionan, qué identifican como relevante y significativo, cuáles son sus preferencias

y gustos, qué necesidades requieren ser cubiertas, qué peso tienen dichas

necesidades para cada uno de ellos,...

De esta forma daremos respuestas sólidas y coherentes a necesidades reales, a

resolver problemas que afecten a los clientes y no a centrar nuestro modelo de

relación en nuevos canales digitales, porque estas acciones no se basan en

necesidades reales, sino en la creación de un deseo de dudosa solidez.

En resumen, pasar de una visión centrada en los canales a una visión orientada a las

personas, porque la transformación digital es una transformación basada en personas

y no únicamente en la tecnología. El principal driver de la transformación digital es

conectar a las personas.

El futuro de los negocios se reinventa orientado a crear experiencias diferenciales,

disminuyendo el peso del producto como tal. El producto es un elemento más en la

experiencia que se defina. Dicha experiencia debe ir orientada a establecer un día a

día más sencillo para los clientes, estableciendo plataformas donde se produzca la

conexión con los clientes y las comunidades, con una transparencia en la

comunicación, disponibilidad absoluta del conocimiento y acceso al talento.

2.-Trasladar a los clientes el lenguaje de la organización

Las compañías, las administraciones y las entidades del sector público se empeñan en trasladar su lenguaje corporativo y su organización/estructura interna a los clientes. Parten de un axioma equivocado, en términos de “Nosotros, hablamos. Mis clientes me escuchan”. Una parte esencial de los proyectos de transformación digital son los modelos de engagement con los clientes y la estrategia de mix de canales. Son iniciativas donde es fundamental comprender el tipo de relaciones e interacciones que el cliente necesita y quiere establecer con la compañía/administración, y, sobre todo, en qué aspectos de la vida del cliente / vida la compañía/administración puede ofrecer utilidades a través de los mecanismos que se habiliten para tal comunicación (las compañías hablarían de los canales, pero ¿Un cliente final interpreta por canal lo mismo que la compañía? ¿Realmente pensáis que un cliente considera su smartphone un canal? Estamos convencidos que interiorizar el lenguaje del cliente nos permitirá disponer de una nueva visión con esquemas renovados.

3.-Iniciativas muy innovadoras y con un alto componente táctico

Vivimos un ritmo de cambio tremendamente acelerado, donde las compañías están planteando enfoques innovadores y abiertos, tanto en el ámbito de transformación digital hacia fuera (nuevos modelos de engagement, nuevos productos y servicios,…) como en el terreno de juego interno (gestión del conocimiento, talent finder, nuevos modelos de colaboración,…). El reto de las compañías es alcanzar estos estados aspiracionales. Evidentemente, el lanzamiento y desarrollo de estas acciones tácticas sin una visión global están condenados al fracaso. Cuando hablamos de fracaso, es siempre desde una vertiente de impacto y en términos de negocio. Si el objetivo es la notoriedad y reputación de marca, para trasladar a la industria un carácter y posicionamiento de innovación, estas acciones se pueden plantear en estos términos. Para garantizar el éxito en términos de los indicadores de negocio, consideramos esencial un análisis completo y ágil del nivel de madurez sociodigital de la compañía, desde diversos puntos de vista. Este análisis de madurez digital nos permite establecer un roadmap ordenado, coherente y consistente para alcanzar el modelo objetivo, identificando los puntos clave para el éxito y escapando de soluciones tácticas y oportunistas. Adicionalmente, todas las acciones deben ir acompañadas de un análisis de los beneficios y costes económicos. Se requiere realizar un business case que justifique las inversiones y definir un modelo de seguimiento basado en indicadores de negocio.

4.-La transformación se centra en los modelos de relación con el cliente En este caso, detectamos que las compañías se centran en el desarrollo de nuevos canales digitales con diferentes objetivos: experiencia multicanal, convertirse en referente en los citados canales, pero, una vez más, la clave no son los canales. La clave es TRANSFORMARSE y transformarse para convertirse en otro modelo de empresa. La transformación no sólo se puede orientar desde la vertiente externa sino que se requiere realizar una transformación también de los aspectos internos de la compañía. Es decir, como ejemplo, la implementación de servicios de atención al cliente en canales digitales no se puede reducir a implementar y habilitar los canales digitales que se decidan de cara a la interacción con el cliente, sino que se requiere definir y analizar aspectos esenciales desde el interior de la organización como son el modelo de atención en dichos canales, el modelo de seguimiento con los KPIs

específicos y orientados al negocio de estos canales, los SLAs con el resto de áreas internas, la definición del concepto contacto, la integración con el CRM, las decisiones tecnológicas alineadas con la estrategia IT de soluciones y el mapa de sistema, el modelo retributivo del equipo que debe prestar dicho servicio, si es externo o interno y así un largo etcétera de actividades, donde es fundamental el equilibrio entre los ámbitos externos e internos de las organizaciones. Este modelo global, evidentemente, alineado con el nivel de madurez y garantizando los principios de utilidad, relevancia y capacidad de ser accionable y realizable dentro de la orientación extrema al cliente.

5.-Adaptación extrema de los procesos al ecosistema digital

En este punto, nuestra reflexión recae en que cada proceso es susceptible de

digitalizarse (automatización del proceso) y socializarse (uso de herramientas de

software social y/o habilitación de entornos conectados) con el objetivo de eficientar el

mismo e incrementar la satisfacción del cliente. Sin embargo, las organizaciones

deben tener presente que para ser un player competitivo en este dominio deben

incorporar, desde el minuto cero, la sensibilidad para pensar en modo “digital first”.

Un ejemplo muy clarificador es lo que ocurre en numerosas organizaciones, donde

replican capacidades en diferentes canales (web, móvil,…) siendo, realmente, el reto

cómo definir el modelo de negocio en el móvil. No se trata de trasladar las capacidades

web de una compañía de seguros al móvil, se trata de definir cómo será el negocio de

una compañía de seguros en el móvil.

6.-Zona de confort. Convencionalismos.

Existen compañías cuya estrategia digital se reduce a estar presente en los distintos espacios donde están presentes los clientes o donde intuyen que puedan estar los clientes. Este comportamiento también suele llevar asociado prestar todos los servicios sociales que estén disponibles. Es hora de abandonar estos convencionalismos y arriesgar. Es hora de escapar de esta falsa sensación de seguridad. Como indica la frase que se atribuye a Einstein: “Si quieres obtener resultados distintos, no hagas siempre lo mismo”

7.-La transformación digital guiada por la tecnología

Nadie puede dudar del papel de la tecnología en esta revolución. Tampoco seríamos justos si la ubicáramos en un rol secundario o de reparto. Pero en este tiempo, los aspectos actitudinales son claves.

La transformación digital, tal como indicamos anteriormente, es un proceso que involucra sobre todo a personas y supone nuevos elementos organizativos, así como redefinición de roles. Como indicaba recientemente un ejemplo del Harvard Business Review, emerge la figura de un nuevo ejecutivo como actor principal de la transformación: CMS (chief marketing strategist) que aúna capacidades tanto en el ámbito de creatividad como conocimiento tecnológico. Su rol se focaliza en alinear los objetivos de negocio con las capacidades tecnológicas de las soluciones en el campo del marketing y convertirse en un facilitador para IT, así como ser un impulsor de los nuevos modelos de negocio. En especial, deseamos poner foco en el liderazgo, la actitud y la cultura.

Roberto Fernández Hergueta, Director de Social Connected Business de everis