93857898-Actividad-de-aprendizaje-Nº-01y-02-uladech
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Actividad de aprendizaje Nº 01
1) Contabilidad Gerencial, Administrativa o de Gestión
Es un sistema de recopilación de información relevante con una correcta interpretación, para la
toma de decisiones de los gerentes, administradores, propietarios o accionistas, con la finalidad de
que el uso eficiente de los recursos en la empresa optimice la generación de valor. Su objetivo es
que a través de la toma de decisiones logren las metas, objetivos y misiones de su responsabilidad,
efectuando las correcciones oportunas. Las funciones de la C.G esta destinada para el uso de la
gerencia contribuyendo a la Planeación de acciones futuras para el logro de objetivos; Pronóstico
para estimar; Organización para decidir estructura, políticas, procedimientos; Control para regular
los planes y la Toma de Decisiones para orientar las operaciones y logre las metas.
Las diferencias entre C.G y Contabilidad Financiera es que la primera proporciona información
interna para la gerencia de una empresa en el uso de sus decisiones; además esta enfocada hacia
el futuro y no esta regulada por normas o principios de contabilidad; mientras la segunda se usa
para fines externos según modelos uniformes de Conasev, Sunat, etc; además se basa en
información histórica, y se elabora de acuerdo a principios y normas contables reguladas. Sus
semejanzas, es que ambas se apoyan en el sistema contable, exigen responsabilidad sobre la
administración de los recursos y se basan en la información de los estados financieros de
contabilidad financiera.
El Contador Gerencial, diseña y pone en función el sistema de control de gestión; debe
familiarizarse con el problema y dar un modelo o elaborar una lista de alternativas viables, dicha
información genera calidad en la toma de decisiones, además de preparar informes con datos
cualitativos y cuantitativos, y por ultimo debe proveer un proceso de evaluación posterior a la
decisión.
La Gerencia encargada de prever, planear, organizar , integrar, dirigir, y controlar lo que se realiza
dentro de la organización, según los principios de la gerencia el management es aplicable a los
seres humano, haciendo que estos trabajen juntos, dependiendo de los tributos personales, esta
inmerso en la cultura organizacional. En el siglo XXI os gerentes deben poseer conocimientos y
madurez académica, gozar con habilidades de conducción de equipos y ser líder; ser positivos con
carácter y autoridad, maximizando los valores éticos y morales y para ello es necesario romper
paradigmas.
Las herramientas de apoyo comercial se encuentran la Gestión del Conocimiento, para dar valor
relevante al capital humano; la Gestión de Calidad para la Excelencia, para resaltar las relaciones
humanas como base de implementar sistemas de calidad reduciendo costos para un nivel
competitivo utilizando sistemas preventivos y programas medioambientales; la Gerencia
Estratégica encargada de investigación del éxito o no de otras organizaciones y así determinar el
rumbo a futuro, ésta podría definirse como la formulación, ejecución y evaluación de acciones
para el logro de objetivos, esencial por que aprovecha oportunidades claves y minimiza amenazas
internas.
En los negocios hoy por hoy, debido a los cambios, la imaginación es el arma mas poderosa
sumada con el esfuerzo, gracias a los avances globales, es necesario crear un método destinado a
re conceptualizar y recrear nuestra visión y nuestra forma de hacer las cosas; la creatividad
permite ventajas estratégicas, ya que logran diferenciación; los lideres revolucionarios
permanentes, generaran nuevos conceptos mas eficaces para la organización, y debido a ello la
innovación introduce algo nuevo, debido a que es la creatividad puesta en practica, hay que tener
en cuenta que existen nuevas realidades ya que todo cambia y por ello exige modificaciones
profundas en las estrategias; debemos imaginar el futuro y tener intuición para generar esas ideas
que innoven y resolver eficazmente los problemas generados; para ello debemos reeducar a los
directivos y al personal con capacitaciones, para lograr ventaja en los mercados y así de esta
manera crear nuevos paradigmas aprovechando oportunidades.
2) Revisar casos de pág. 22-39
Aplicar al balance general evaluar balance general y estado de ganancias de perdidas emitiendo
un informe a la gerencia
AFP PRIMA
Balance general - Al 31 de marzo de 2011 (en miles de nuevos soles)
Al 31 de diciembre de 2010
Al 31 de diciembre de 2009
Cuenta 2011 2010 2009
Activo
Activo corriente
Efectivo y equivalentes de efectivo 49931 54227 20889
Inversiones financieras 30994 31049 26081
Inversiones financieras al valor razonable con cambios en G y P 0 0 0 Inversiones financieras disponibles para la venta 30994 31049 26081 Inversiones financieras mantenidas hasta el vencimiento 0 0 0
Cuentas por cobrar comerciales 996 893 505
Otras cuentas por cobrar vinculadas 0 0 0
Otras cuentas por cobrar 421 349 0
Gastos contratados por anticipado 890 319 190
Otros activos 0 0 0
Total activo corriente 83232 83837 47665
Activo no corriente
Encaje legal 0 0 0
Inversiones financieras 0 0 0 Inversiones financieras al valor razonable con cambios en G y P 0 0 0 Inversiones financieras disponibles para la venta 0 0 0 Inversiones financieras mantenidas hasta el vencimiento 0 0 0
Inversiones al método de participación 0 0 0
Otras inversiones financieras 0 0 0
Otras cuentas por cobrar vinculadas 0 0 0
Otras cuentas por cobrar 0 0 0
Inmueble, maquinaria y equipo 7063 7352 6395
Activos intangibles 8233 9442 16312
Activo por impuesta a la renta diferido 0 863 9035
Otros activos 206803 212367 163291
Total activo no corriente 222099 230024 195033
Total activo 305331 316861 242698
Cuentas de orden deudoras
Registro de carta fianza 106000 101000 82000
Instrumentos derivados 0 0 0 Bonos de reconocimiento entregados en custodia 1257327 1265645 1778000
Custodia de valores 19096123 20097472 15326000 Control de cheques recibidos de compañía de seguros 304 230 230
Pasivo y Patrimonio
Pasivo corriente
Sobregiros bancarios 0 0 0
Parte corriente de deudas a LP 0 0 0
Cuentas por pagar comerciales 858 312 763
Otras cuentas por pagar vinculadas 13049 11359 17623
Dividendos por pagar 54893 0 0 Impuesto a la renta y participaciones corrientes 4559 10330 7348
Otras cuentas por pagar 43534 40193 27241
Beneficios sociales a los trabajadores 1467 611 0
Provisión por negligencia 11 19 0
Provisiones 0 0 0
Total pasivo Corriente 118371 62824 52975
Pasivo no corriente
Deudas a LP 0 0 0
Otras cuentas por pagar vinculadas 0 0 0
Pasivo por impuesto a la renta diferido 326 0 0
Otras cuentas por pagar 0 0 0
Otras provisiones 0 0 0
Total pasivo no corriente 326 6626 6664
Total pasivo 118697 62824 59639
Patrimonio neto
Capital 22656 22656 22656
Capital adicional 0 0 0
Excedente de revaluación 0 0 0
Resultados no realizados 111848 120012 0
Reservas legales 4531 4531 4531
Otras reservas 0 0 58801
Otros 0 0 0
Resultados acumulados 30082 106838 12958
Resultado neto del ejercicio 17517 0 84113
Total patrimonio neto 186634 254037 183059
Total pasivo y patrimonio neto 305331 316861 242698
Cuentas de orden acreedoras
Control de cartas de fianza 106000 101000 82000
Responsabilidad por instrumentos derivados 0 0 0 Responsabilidad por bonos de reconocimiento 1257327 1265645 1778000
Responsabilidad por la custodia 19096123 20097472 15326000
Responsabilidad de la AFP por cheques 304 230 210
AFP PRIMA
Estado de Ganancias y Pérdidas - Del 1 de enero al 31 de marzo 2011
Cuenta 2011 2010 2009
Ingresos Operacionales
Ingreso por comisiones 56695 206613 194305 Total de ingresos brutos 56695 206613 194305 Gastos de ventas -10617 -34021 -38171 Compras de suministros -597 0 0 Cargas de personal -7190 0 0 Servicios prestados por terceros -388 0 0 Publicidad, publicaciones y relaciones públicas -1408 0 0 Tributos y aportaciones -8 0 0 Cargas diversas de gestión -96 0 0
EMPRESA: AFP PRIMA
INFORME
A: Gerente General
De: Subgerencia de Contabilidad
Asunto: Diagnóstico Financiero de la Empresa
Fecha: Piura 02 de Diciembre del 2011
Señor Gerente General, por el presente hago de su conocimiento que se ha concluido con el cierre
definitivo de la información contable al 31/12/2010 y cumplo con informar a usted que al efectuar
la evaluación financiera de la empresa, se ha tenido como resultado de la gestión las cifras
mostradas con los indicadores financieros siguientes:
1. Liquidez: La Liquidez General que muestra estabilidad, es razonable debido a que puede cubrir
sus obligaciones.
Provisiones del ejercicio -930 0 0 Gastos de administración -21692 -85614 -87026 Compras de suministros -297 0 0 Cargas de personal -8258 0 0 Participaciones y dietas al directorio -8779 0 0 Servicios prestados por terceros 0 0 0 Tributos y aportaciones -1131 0 0 Cargas diversas de gestión -1444 0 0 Otros ingresos 0 0 0 Otros gastos 0 0 0 Provisiones del ejercicio -1783 0 0 Utilidad Operativa otros ingresos (gastos) 24386 88043 105927 Utilidad (pérdida) del encaje legal 0 0 37438 Utilidad (pérdida) del fondo compensatorio 0 0 0 Utilidad (pérdida) del fondo de longevidad 0 0 0 Utilidad (pérdida) en ventas de activos 0 0 0 Ingresos Financieros 1071 3374 5638 Gastos financieros -3
-357
Otros ingresos (egresos) 453 1065 -619 Resultado antes del impuesto a la renta 25907 91417 111208 Participación de trabajadores 0 -4664 -4044 Impuesto a la renta -8390 -26589 -23051 Utilidad (pérdida) neta de actividades continuas
Utilidad (pérdida) neta del ejercicio 17517 60164 84113 Utilidad (pérdida) por acción
Utilidad (pérdida) básica por acción común 0.271 0.93 1.3 Utilidad (pérdida) diluida por acción común 0.271 0.93 1.3
2. Gestión: En términos generales es favorable, el promedio de los créditos otorgados en mucho
más que el promedio del sector pero el promedio de pagos es favorable a que es más alto.
3. Endeudamiento: Los indicadores arrojan un nivel de endeudamiento alto y principalmente en el
corto y mediano plazo.
4. Rentabilidad: La Gestión de la empresa ha sido muy buena.
Diagnóstico
El ratio de liquidez general para el año 2010 que nos muestra que por sol que debe la
empresa a corto plazo tiene 1.33 soles parar pagarla, en estos años la empresa es sólida y
hace frente a sus obligaciones con inversiones a corto plazo.
El Capital de Trabajo, es lo que le queda a la empresa después de pagar sus deudas
inmediatas, para nuestra empresa resulta positivo en los años 2010 lo que significa que la
empresa cuenta con capacidad económica para responder obligaciones con terceros.
El ratio de solvencia o apalancamiento nos muestra que en los años 2010 la empresa es
más independiente de capitales foráneos
Recomendaciones
Acelerar el cobro de la Cartera; con el fin de aumentar la rotación en las cuentas por
cobrar.
Implementar políticas de descuentos en cartera; para motivar a los deudores a que se
acerquen a cancelar sus deudas.
Incrementar el volumen de operaciones; con el fin de aumentar los ingresos por
ventas de servicio.
Realizar promociones de servicios; para atraer nuevos y clientes y la vez promocionar
su portafolio de servicios.
Implementar una estructura de Sistema de Costos que le permitan tener mejor control
en detalles de los Gastos Administrativos y Operacionales de la Institución.
En el caso de que estas son obligaciones financieras contraídas a largo plazo es decir
su vencimiento es superior a un año, lo mismo sucede para el caso del registro de las
obligaciones por concepto de intereses corrientes por pagar.
3) pagina 45- 52
Determinar capital de w, razón del capital de w, razón de liquidez, rotación del activo y tasa de
rendimiento de la empresa de ítem 2
Para el año 2009 la empresa tiene una estructura de inversiones que consta de 19.64% de
inversión de corto plazo y 80.36% de inversión a largo plazo. Las inversiones están orientadas a la
inversión de largo plazo. La estructura de financiamiento empresarial es de 24.57% de financiamiento
ajeno de los cuales 21.83% es de financiamiento a corto y 2.74% de financiamiento de largo plazo y
75.43% de financiamiento propio. La principal fuente de financiamiento es el patrimonio con 75.43%.
Las inversiones de largo plazo son financiadas con recursos de corto plazo en un 2.19% y con recursos
de largo plazo en 2.74%. La empresa financia inversiones de corto plazo con recursos de largo plazo
en 2.74%.
La política de inversión no está proporcionada adecuadamente, pues tiene 19.64% de inversión a
corto plazo y 80.36% de inversión a largo plazo. La política de financiación es adecuada porque la
empresa tiene 75.43% de financiamiento propio y sólo 24.57% de financiamiento ajeno, es decir que
la empresa es autónoma.
En el año 2010 la empresa tiene una estructura de inversiones que consta de 26.46% de inversión de
corto plazo y 72.59% de inversión a largo plazo. Las inversiones están orientadas a la inversión de
largo plazo. La estructura de financiamiento empresarial es de 21.89% de financiamiento ajeno de los
cuales 19.80% es de financiamiento a corto y 2.09% de financiamiento de largo plazo y 80.17% de
financiamiento propio. La principal fuente de financiamiento es el patrimonio con 80.17%.
Las inversiones de largo plazo son financiadas con recursos de corto plazo en un 0% y con recursos de
largo plazo en 0%. La empresa financia inversiones de corto plazo con recursos de largo plazo en
2.09% y con recursos de corto plazo en 19.80%.
La política de inversión no está proporcionada adecuadamente, pues tiene 26.46% de inversión a
corto plazo y 72.59% de inversión a largo plazo. La política de financiación es adecuada porque la
empresa tiene 80.17% de financiamiento propio y sólo 21.89% de financiamiento ajeno, es decir que
la empresa es autónoma.
RATIOS DE LIQUIDEZ Y SOLVENCIA 2011 2010 2009
LIQUIDEZ GENERAL 0.703145196 1.334474086 0.89976404
Tesorería 0.43 0.88 0.4
PROEBA ACIDA 0.433788681 0.835174456 0.403850873
LIQUIDEZ ABSOLUTA 0.421817844 0.863157392 0.394318075
CAPITAL DE TRABAJO -35139 21013 -5310
LIQUIDEZ A C/P 0.430232067 0.877371705 0.403850873
SOLVENCIA O APALAN 0.388748604 0.198269904 0.245733381
SOL. PATRIMO A C/P 0.703145196 1.334474086 0.89976404
SOLV. PATRIM A L/P 0 0 0
SOLV. PATRIMONIAL 0.635988084 0.273385373 0.325791138
SOLVENCIA TOTAL 2.572356504 5.043629823 4.069451198
4) Modifica el caso práctico de la pág. 67, solamente costo de producción a 25 y costo variable
por unidad 15 y opinar el resultado
El gerente de la Empresa Suaréz S.A.A solicita al contador analice los costos y beneficios
marginales, así evalúe la rentabilidad por las políticas de crédito propuestas, sin considerar el
riesgo de Cuentas de Cobranza Dudosa.
Datos:
No existe Riesgo de Incobrables
Costo de Productos S/. 25 = unidad (Precio Venta Unitario)
Costo variable por unidad S/. 15
Ventas en año 2006 por 48000 unidades al crédito a S/. 18 cada uno (costo fijo más
variable)
El gerente como política alternativa propone incrementar periodo promedio de cobro de
30 a 90 días
Se espera incrementar 50% las ventas
Se requiere un rendimiento mínimo de inversión de 30%
a) Utilidad Marginal en las Ventas:
Concepto Políticas de crédito actuales Políticas de crédito propuestas
Ventas 48000 un *25 c/u = 1200000 72000 un * 25 c/u =1800000
Costos Variables Totales 48000 un *15 c/u =(720000) 72000 un *15 c/u =(1080000)
Margen Contribuc. Total a Costos Fijos y a las utilidades
480000 720000
Costos Fijos Totales 48000 un *3 c/u = (144000) 336000
(144000) 576000
Utilidad Marginal a las ventas 240000
b) Promedio de cuentas por cobrar:
Política de crédito Calculo Promedio de ctas. Por cobrar
Año actual 120000 / 12 veces S/ 100000
Propuesta 1800000 / 4 veces S/ 450000
Costo total promedio por unidad:
Concepto Políticas de crédito Año actual Políticas de crédito alternativa
1.Costos Variables Totales 720000 1080000
2.Costos Fijos Totales 144000 144000
3.Costo Totales 864000 1224000
4.Nº de unidades 48000 un 72000 un
5.Costo total Promedio por S/ 18 S/ 17
unidad (3/4)
Costo de las ctas por cobrar (%):
Política de crédito Cálculo Porcentajes
Año actual S/ 18 / 25 * 100 72%
Propuesta S/ 17 / 25 * 100 68%
Calculo de la inversión Promedio en cuentas por cobrar:
Política de crédito Cálculo Inversión Promedio en cuentas por cobrar
Año actual 72% * S/ 100000 72000
Propuesta 68% * S/ 450000 306000
d) Inversión Promedio Marginal en cuentas por cobrar: S/ 72000 – S/ 306000 = S/ 234000
e) Costo de inversión Promedio Marginal en cuentas por cobrar:
30% * S/ 234000 = S/ 70200
EL RESULTADO DEL COSTO MARGINAL EN CUENTAS POR COBRAR EN RELACIÓN AL CASO
ANTERIOR A AUMENTADO DE S/ 68418 A S/ 70200. Sería recomendable entonces dicho
aumento de precio de venta en relación al aumento de costo variable.
Actividad de aprendizaje Nº 02
1) caso 4 pág. 82
Considerar ventas de alfa disminuyeron en 20% se pide desarrollar numerales 1, 2, 3 y 4
Nº 01:
Empresa ACUÑA S.A.A Estado de Resultados al 31-12-2006
(Expresado en Nuevos Soles)
Alfa Beta Total
Ventas 40000 10000 50000
(-) Costos Variables:
Materia Prima 20000 2000 22000
Mano de Obra 5000 900 5900
Gastos de Fabricación 4000 700 4700
Ventas y Administrativos 1000 400 1400
Total 30000 4000 34000
Margen de Contribución 10000 6000 16000
(-) Costos Fijos:
Gastos de Fabricación 7500 5000 12500
Ventas y Administrativos 4000 2000 6000
Total 11500 7000 18500
Utilidad (Pérdida) Neta S/. -1500 -1000 -2500
Nº 02:
Punto de Equilibrio:
ALFA:
P.E (S/.) = 11500 / 1 – (30000 / 40000) = S/. 46000
BETA:
P.E (S/.) = 7000 / 1 – (4000 / 10000) = S/. 11666.67
TODA LA EMPRESA:
P.E (S/.) = 18500 / 1 – (34000 / 50000) = S/. 57815.5
Nº 03:
Análisis diferencial
Efectos de abandonar una línea de productos
Total con Beta Diferencia Total sin Beta
Ventas Netas 50000 (10000) 40000
Costos Variables 34000 4000 30000
Costos Fijos 18500 0 18500
Costos Totales 52500 4000 48500
Ingresos Netos (2500) (6000) (8500)
Rentabilidad de Ventas 0 %
Nº 04:
Si con Beta tenemos pérdida y no tenemos rentabilidad en las ventas, si eliminamos Beta la
situación se torna más complicada, con mayores pérdidas.
2)
a) toma datos del cuadro 1 pagina 104 y considerando unidades vendidas son 20000, costos
variables 160000 y costos fijos 60000 y determinar el nuevo resultado para el cuadro 1 y los
nuevos resultados para los casos A B C D y E
Abreviado Total Base unitaria
Importe % S/. %
Ingresos por ventas (20000)
IV 200000 100 10 100
Menos costos variables
CV 160000 80 8 80
Margen de contribución
MC 40000 20 2 20
Menos costos fijos
CF 60000
Utilidad U (20000)
CASO A:
¿Cuál sería la utilidad si el volumen (unidades) disminuyera en 5% o sea en 19000 unidades?
IV 190000 – CV 152000 = MC 38000
Utilidad (20000) – (MC 38000*5% =1900) = (21500)
Disminuyeron tanto el ingreso por ventas como los costos variables.
CASO B:
¿Cuál sería la utilidad si el precio de venta se incrementara en 5% o sea a S/10.5)
Utilidad (20000) + (Ventas 200000 * 5% = 10000)= (10000)
Los costos no se modificaron, y la perdida se redujo en un 50%.
CASO C:
¿Cuál sería la utilidad si los costos fijos se aumentaran en S/3000?
Utilidad (20000) – CF S/. 3000 = (23000)
No se modifican ni el ingreso ni los costos variables sólo se incremento la pérdida
CASO D:
¿Cuál sería la utilidad si los costos variables se redujeran en un 5% (o sea a S/7.6)
Utilidad (20000) + (CV S/ 160000 * 5% = 8000)= (12000)
Nótese que no cambiaron ni el ingreso por ventas ni los costos fijos, y se redujeron las pérdidas.
CASO E:
¿Cuál sería la utilidad si tuviesen lugar los 04 cambios anteriores?
Abreviado Total Base unitaria
Importe % S/. %
Ingresos por ventas (19000)
IV 199500 100 10.5 100
Menos costos variables
CV 144400 72.4 7.6 72.4
Margen de contribución
MC 55100 27.6 2.9 27.6
Menos costos fijos
CF 63000
Utilidad U (7900)
3) aplicar un presupuesto maestro para una empresa de la localidad pág. 117- 132
4) Revisar páginas 135 – 143 y con los datos determinar el importe que debe vender para
obtener el 15% de utilidades
Ventas 8000000
Costo fijos 2500000
Costos variables 3600000
(Costo fijos 2500000 / (Ventas 8000000 - Costos variables 3600000))*100=56.8%
100% - 56.8% =43.2% Utilidad neta de empresa
Para obtener una utilidad del 15%
(CF 2500000/ (115/100)) + CV 3600000 = Ventas
5773913 = Ventas
5) revisar de 149 – 151 y resumir las consecuencias de no contar con un sistema de control de
gestión.
Consecuencias de no contar con un Sistema de Control de Gestión
LO QUE FALTARIA CONSECUENCIA
Sino definimos estrategias para el logro de objetivos
No se tendrá control de la actuación de responsables ni de los resultados.
No tener un responsable de control de gestión No se dispone de un sistema de información independiente, eficaz y completa para controlar la evolución del negocio.
No disponer de un programa integrado de control
Implica dedicar más recursos administrativos y de otros departamentos para recabar la información necesaria
No tener un sistema de costes eficaz y útil Genera gastos imprevistos y no tener control de la rentabilidad de productos o servicios
No tener un sistema de seguimiento, reducción y contención de gastos
Los gastos se harán tan elevados que no podrán reducirse luego.
Si los riesgos no están identificados y cuantificados
Comprometer el futuro de la empresa
La fijación de objetivos y estrategias deben plasmarse en el presupuesto, sino existe
Serán ineficientes al alcanzar los resultados previstos y difícil de medir la actuación de los involucrados
Si no se identifican los aspectos claves del negocio
El sistema de información es poco eficiente
El sistema de indicadores permite medir el grado de cumplimiento de objetivos si no se dispone
La empresa no tiene un control eficaz
Las empresas deben contar con un sistema de retribución variable por objetivos
Para que la consecución de resultados no se afecte por el sistema retributivo actual
No disponer de un sistema de cierre fiable y rápido en la generación de información
La empresa tendrá poca capacidad de respuesta para detectar y disminuir los efectos
de los problemas que surjan.
Contar con un sistema de reporting de control de gestión poco preciso, muy general e incompleto
Deja a los responsables o directivos con poco margen de maniobra para disminuir los efectos de las desviaciones que se produzcan respecto a los objetivos fijados.