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El caso de LACC número 913-S01 es la versión en español del caso de HBS número 4230. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente. Copyright 2006 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en planilla de cálculo o transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

W . C A R L K E S T E R

W E I W A N G

Polar Sports Inc.

A principios de enero de 2012, Richard Weir, presidente de Polar Sports, Inc., se sentó con Thomas Johnson, vicepresidente de operaciones, para discutir la propuesta de Johnson de que Polar instituyera producción mensual nivelada para 2012. Desde su llegada a la empresa menos de un año antes, Johnson se había preocupado por los múltiples problemas que surgían de la programación de producción de la empresa que era sumamente estacional, lo que reflejaba la estacionalidad de las ventas de ropa y accesorios para esquiar. Weir entendía los ahorros de costos y la mayor eficiencia de producción que podrían resultar de una producción nivelada, pero no estaba seguro de cuál sería el impacto sobre los otros aspectos del negocio.

Polar Sports, un fabricante de ropa de moda para esquiar, con sede en Littleton, Colorado, tenía líneas de producción con chaquetas de esquiar de alta calidad, pantalones para la nieve, sudaderas, prendas de ropa interior y cubiertas térmicas y accesorios tales como guantes, medias y gorras tejidas. La empresa producía la mayoría de estos artículos en una amplia gama de estilos, tamaños y colores. Polar tenía un diseño particular de ropa para esquiar que empleaba materiales sintéticos especiales para lograr mayor aislamiento y durabilidad. El diseño y el color de los productos cambiaban año con año. Las ventas en dólares de una línea de producto dada podían variar hasta un 30%-40% de un año a otro.

El negocio de diseño y manufactura de ropa para esquiar era sumamente competitivo. La tenía unos cuantos participantes grandes y una serie de pequeñas empresas. Además de varios grandes competidores en el mercado tales como North Face, Burton, Karbon, Spyder Active Sports y Sport Obermeyer, los diseñadores de ropa de alto costo como Prada y Giorgio Armani habían entrado recientemente al mercado de ropa técnica para esquí. Ocasionalmente una empresa podía lograr participación en ese competitivo mercado desarrollando y comercializando nuevas telas y utilizando patrones innovadores en un año dado. Sin embargo, por lo general, los competidores podían comercializar productos similares al año siguiente. A diferencia de Polar, varios grandes productores habían trasladado sus principales instalaciones de producción a Asia y América Latina para ahorrar en costos de mano de obra, lo que hacía sus productos más competitivos en cuanto a precio. La fuerte competencia en diseño y precio tenía como resultado vidas de producto muy breves y una tasa relativamente alta de fracasos de empresas.

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2 BRIEF CASES | HARVARD BUSINESS SCHOOL

Antecedentes de la empresa

Polar Sports, Inc., fue establecida en 1992 por Richard Weir, un practicante profesional retirado de snowboarding. Él deseaba producir ropa y accesorios de alta calidad para esquiar para las personas de todas las edades y capacidades. A través de la amplia red de Weir de instructores y hoteles de esquí, Polar pudo vender unos cuantos cientos de unidades de productos de alta calidad para su tercer año de operación.

Polar experimentó un rápido crecimiento desde finales de los 90, tras patrocinar una serie de eventos de snowboard y respaldar a unos cuantos atletas talentosos que posteriormente compitieron en varios eventos internacionales. Polar se convirtió en una marca popular entre los profesionales y aficionados de esquí y snowboard. El crecimiento de las ventas de la empresa se vio afectado solo levemente por la recesión económica de 2008–2009. En 2011, Weir contrató a Thomas Johnson, un gerente de producción de una fábrica de equipo para deportes, como vicepresidente de operaciones.

El proceso de producción de ropa para esquiar, aunque no era complejo, demandaba mucha mano de obra. Requería que los diseñadores generaran constantemente nuevos estilos para mantenerse al frente de los productos de la competencia. Los diseñadores trabajaban en estrecha colaboración con los proveedores de materias primas en el desarrollo de nuevas telas. Concentrándose en el aspecto técnico y de moda de sus productos, los diseñadores de Polar ayudaron a crear una tela de alta tecnología y con control de temperatura para las capas básicas y medias, que proporcionaba capacidad de respiración y protección contra el agua. La tecnología de producción requería mano de obra calificada y el proceso era sobre todo manual, lo que garantizaba que las costuras fueran precisas y las chaquetas y pantalones tuvieran un buen aislamiento.

Finanzas de la empresa

La popularidad del esquí y del snowboarding había crecido enormemente en las últimas dos décadas. De acuerdo con una encuesta de la National Sporting Goods Association, a finales de 2010 más de 15 millones de estadounidenses de más de siete años de edad participaban en esquí o en snowboarding. La industria de fabricación de ropa para esquiar experimentó un rápido crecimiento en la década de 2000, con la creciente popularidad de los deportes extremos de invierno, tales como snow kiting y heli-boarding. Polar logró una participación progresiva de mercado a través de su diseño único y su amplia red de ventas. Sus ventas pasaron de $4,65 millones en 2001 a $16,36 millones en 2011. Con una serie de prometedores nuevos diseños en producción, se proyectaba que las ventas para 2012 fueran de $18,0 millones. No obstante, el éxito final de los nuevos diseños dependía en gran medida de hasta dónde respondiera bien el mercado. En años recientes, una competencia más intensa había hecho cada vez más difícil lograr predicciones precisas.

El ingreso neto de Polar alcanzó $897.000 en 2011 y se proyectaba que fuera de $1.147.000 en 2012 con producción estacional. Las tablas A y B muestran los estados financieros más recientes. El costo de bienes vendidos había promediado un 66% de las ventas en el pasado y se esperaba que se mantuviera aproximadamente en ese nivel en el 2012 con producción estacional. Los gastos operativos, que se proyectaba que fueran un 24% de las ventas, se generarían de manera uniforme en cada mes de 2012, con producción estacional o nivelada. Polar enfrentaba una tasa de impuesto corporativo del 34%.

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HARVARD BUSINESS SCHOOL | BRIEF CASES 3

Tabla A Estado consolidado de resultados, 2009–2011 (en miles de dólares)

2009 2010 2011

Ventas netas 14.079 15.065 16.360

Costo de bienes vendidos 9.011 10.244 10.798

Utilidad bruta 5.068 4.821 5.562

Gasto operativo 3.520 3.615 4.090

Gasto por intereses 105 125 128

Ingreso por intereses 17 19 15

Utilidad antes de impuestos 1.461 1.099 1.359

Impuesto sobre la renta 497 374 462

Ingreso neto 964 725 897

Tabla B Balance general al 31 de diciembre de 2011 (en miles de dólares)

Efectivo 500

Cuentas por cobrar 5.245

Inventario 1.227

Activos circulantes 6.972

Propiedad, planta y equipo 2.988

Total de activos 9.960

Cuentas por pagar 966

Pagarés por pagar, bancarios 826

Impuestos acumulados 139

Deuda a largo plazo, porción actual 100

Pasivos circulantes 2.031

Deuda a largo 1.000

Total de pasivos 3.031

Capital accionario 6.929

Total pasivos y capital accionario 9.960

Tal como se señala, las ventas de ropa para esquiar y accesorios eran sumamente estacionales y

más del 80% del volumen anual en dólares se generaba entre septiembre y enero. La tabla C muestra las ventas reales por mes para 2011 y las ventas mensuales proyectadas para 2012. Polar utilizaba tres canales de ventas: mayorista, catálogo y ventas directas en línea. El canal mayorista de Polar, que representaba el 70% de las ventas, incluía unos 1.000 distribuidores, tiendas de artículos deportivos, tiendas especializadas de esquí y tiendas de departamentos. Durante la SIA Snow Show en Colorado, la mayor exhibición anual de fabricantes de ropa para esquiar realizada a finales de enero, Polo presentaba sus últimos diseños de producto, que saldrían en el otoño. A menudo recibía pedidos que representaban cerca del 15% de sus ventas anuales inmediatamente después del evento, las cuales se despachaban en septiembre. Los clientes usualmente pagaban en 60 días las compras mayoristas y la experiencia de la colección había sido muy satisfactoria. Las transacciones con catálogos y las ventas directas en línea usualmente se arreglaban el día de la compra.

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4 BRIEF CASES | HARVARD BUSINESS SCHOOL

Tabla C Ventas mensuales (en miles de dólares)

Ventas

2011 Ventas proyectadas

2012

Enero 671 702

Febrero 393 486

Marzo 360 414

Abril 311 378

Mayo 180 162

Junio 196 180

Julio 474 378

Agosto 769 540

Septiembre 2.896 2.970

Octubre 2.618 2.520

Noviembre 4.564 5.724

Diciembre 2.928 3.546

Total 16.360 18.000

La práctica de Polar era surtir rápidamente los pedidos de los clientes. Se necesitaba una pequeña fracción de la capacidad de la planta de Polar en Littleton para satisfacer los pedidos de febrero a julio cada año. De agosto a enero, la compañía ampliaba mucho su fuerza de ventas. Se contrataba y se entrenaba a nuevos empleados y a los empleados existentes se les pedía trabajar horas extras. Todo el equipo usaba más de 15 horas al día, lo que requería un mantenimiento frecuente. Siempre que era posible, se despachaba el mismo día que se hacían los pedidos. La producción se programaba para que se ajustara a las ventas de cada mes.

Con producción estacional, en 2012 Polar mantendría el mismo nivel de inventario que tuvo el 31 de diciembre de 2011. Se suponía que el saldo de cuentas por pagar al final de mes era el 50% del costo de los bienes vendidos ese mes. Esta cifra se relacionaba con compras de materiales que representaban el 50% de los costos de los bienes vendidos para 2012. Se pronosticaba que las compras totales de materiales, con base en términos de pago de 30 días, serían de $5.940.000 en 2012.

El saldo de efectivo de $500.000 a finales de 2011 se consideraba como el mínimo necesario para operar la empresa. Polar había tomado préstamos de su banco local a través de una línea de crédito. A finales de 2011, había un préstamo pendiente de $ 826.000. El banco local estaba dispuesto a aumentar el límite de la línea de crédito de la empresa hasta $4 millones en 2012; cualquier adelanto por encima de ese monto estaría sujeto a más negociación. Según el acuerdo de préstamo, el saldo pendiente de la línea de crédito no debía exceder dos tercios de las cuentas por cobrar y el inventario combinados. La tasa de interés promedio que Polar pagaba sobre su línea de crédito era de 6% en 2011. Cualquier retiro superior a $2 millones estaría sujeto a un interés del 11%. Polar tenía un bono pendiente a largo plazo por $1 millón sobre su balance general al 31 de diciembre de 2011. El bono a largo plazo tenía una tasa de cupón del 8% y se amortizaba en pagos de $50.000 en junio y diciembre de cada año.

Johnson creía que la empresa podría tener gastos de capital iguales a la depreciación en $300.000, distribuidos de manera uniforme a lo largo del año. Como resultado, el monto neto de propiedad, planta y equipo de la empresa se mantendría al mismo nivel para 2012 con producción estacional o nivelada.

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Propuesta de adoptar producción nivelada en 2012

A Johnson le preocupaban los múltiples problemas resultantes del método de producción estacional. La maquinaria que se mantenía inactiva durante la mitad de cada año se sujetaba entonces a un uso intensivo, lo que conllevaba costos excesivos de mantenimiento. La manufactura masiva de diferentes estilos y tamaños tenía como resultado frecuentes cambios de montaje de la maquinaria. Además, contratar y entrenar nuevos empleados que trabajaban con base en contratos resultaba muy costoso. Los sobrepagos por horas extra aumentaban drásticamente los costos operativos. Johnson creía que muchos de estos problemas podrían resolverse si la empresa adoptaba producción nivelada. Él le mencionó a Weir que los proveedores y los detallistas habían expresado un fuerte interés en los nuevos diseños de Polar, lo que probablemente conduciría a un exitoso año de ventas en 2012. Esos hechos sugerían que 2012 sería un gran año para experimentar con producción nivelada. Los términos de compra no se verían afectados por el cambio en la programación de la producción. Johnson creía que la producción nivelada le ahorraría a la empresa $480.000 al eliminar sobrepagos por horas extra y reducir los costos de mantenimiento. La empresa obtendría otros $600.000 mediante costos más bajos de contratación y capacitación. Por simplificar, el costo de los bienes vendidos se suponía como un 60% y no cambiaría mensualmente con la producción nivelada. No obstante, algunos de los ahorros se verían compensados por mayores costos de almacenamiento y manejo, de $300.000 en 2012.

Weir entendía que el riesgo de obsolescencia de los productos era sustancial y a menudo resultaba difícil predecir qué productos se venderían más. La compañía podía encontrarse cargada de mercadería excesiva para los estilos y colores que los detallistas no compraran con la producción nivelada. Los estilos que atraían una baja respuesta del mercado sufrirían un fuerte descuento al final de la temporada de ventas.

Weir también especuló sobre el efecto de la producción nivelada sobre las necesidades de financiamiento de la empresa en 2012. Preveía que las utilidades, los inventarios, las cuentas por cobrar y las cuentas por pagar fluctuarían como resultado de un cambio a producción nivelada, pero no podía estar seguro de cuál sería el impacto global de las entradas y salidas de fondos. Era crucial que él entendiera esto para evitar posibles violaciones a los acuerdos de préstamo de Polar.

Mientras Weir estaba sentado en su oficina y contemplaba hacer el cambio a producción nivelada, consideró el intercambio entre los ahorros potenciales de costos y los riesgos financieros que la empresa podría enfrentar, así como las implicaciones del cambio para las necesidades de financiamiento a corto plazo.

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