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CAPITULO 4 CAPITULO 4 PRÁCTICAS DE LIDERAZGO QUE IMPACTAN EN LA CULTURAPRÁCTICAS DE LIDERAZGO QUE IMPACTAN EN LA CULTURA

CAPITULO 4 CAPITULO 4

«Para que el mundo regrese al orden, mi nación primero debería cambiar. Para que mi Nación cambie, mi pueblo

debería volverse a hacer. Para que mi pueblo se re-ordene, mi familia debería regenerarse. Para que mi familia se regenere,

primero debo cambiar mis conductas. »

A. Purnell Bailey.

Es imposible cambiar la cultura empresarial si las cabezas de laorganización no modelan las nuevas conductas que se quierenimplementar. Dar ejemplo es el primer paso.

Normalmente los Gerentes siempre se entusiasman con la posibilidad deeste cambio cultural, contratan consultores, gastan una fortuna en eventosy comunicaciones Pero primero deben estar totalmente convencidos yy comunicaciones. Pero primero deben estar totalmente convencidos ydispuestos a modelar lo que ellos mismos proponen a la organización. De locontrario el dinero será totalmente perdido.

Para generar este tipo de cambios en la empresa y sus empleados, esi i bi ét d d i ió h t l f dnecesario arriesgarse, cambiar métodos de comunicación hasta la forma de

realización de las reuniones mas importantes de la empresa.



Aquí hay un ejemplo base de esta situación inicial:

El gerente se una cadena de supermercados quería que su culturafuese mas Horizontal y más creativa, con más sentido del humor.Decidió cambiar la forma en que hacia sus reuniones trimestralescon sus gerentes. Antes las reuniones eran las típicas decon sus gerentes. Antes las reuniones eran las típicas depresentación de resultados y de información del negocio. Decidiódisfrazarse y hacer una pequeña actuación con la alta direcciónpara modelar el cambio de estilo que quería en la compañía. Lapresentación de resultados con gráficos PowerPoint fue cambiadapresentación de resultados con gráficos PowerPoint fue cambiadapor gráficos de barras reales que se armaban en el escenariousando cajas de comestibles, con unos empleados disfrazados demimos que hacían un gran papel cómico.

Todo el evento transmitía justamente el tipo de cultura que quería crear:creatividad, horizontalidad y sentido del humor.

El Gerente de la empresa debe ser el mas importante ejemplo del cambioEl Gerente de la empresa debe ser el mas importante ejemplo del cambioque la empresa quiere generar.



A) ¿A qué le presta atención el líder?

Utilizando algunos recursos de la lectura “LIDER 360” podemosUtilizando algunos recursos de la lectura LIDER 360 podemosestablecer el vinculo con esta parte, pues se trata de enfocar todas lashabilidades en el objetivo.

Ej: “Cuando tomamos una lupa, la ponemos contra el sol y colocamosl d b j b ó d l lun papael debajo, observamos cómo, en pocos segundos, el papel se

empieza a quemar. Lo que hace la lupa es concentrar los rayos del solen un solo punto y logra que el calor sea tan intenso que se quema elpapel”. Algo similar ocurre con la atención de los lideres.

Si un líder concentra su atención en resultados, pregunta todo el tiempo como van, hace reuniones en torno a resultados, genera la creencia: “Los resultados son importantes”.

Muchas veces el gerente no modela ni presta atención a las Muchas veces el gerente no modela ni presta atención a las conductas que ellos mismos quieren cambiar. Jamás lograrán darle o moldear una creencia en su cultura.

La magia de la atención del líder es tan importante como el moldeamiento de las conductas



B) El Coaching para desarrollar lideres y crear Cultura

«Un gerente general contrato un coach porque sentía que su empresa«Un gerente general contrato un coach porque sentía que su empresanecesitaba ser más innovadora y pensaba que para eso él debería decambiar. Él era muy serio estructurado y formal, con el coaching seflexibilizo.»

El h i bi l d d bi d b i d l El coach no impone cambio, el deseo de cambio debe venir de la persona.

Cuando se inicia un proceso de cambio cultural, se debe tener el compromiso de la alta dirección, proponiendo que todos participen p , p p q p pes muy provechoso.

No solo ayudará a ser mejores personas, puede ayudar a modelar conductas que ellos mismos quieren tener.

Es muy importante el termino de “COMUNICACIÓN” en este paso, pues comunicando y creando recordación se logran los objetivos y que la meta estén siempre una y otra vez presente.

El libro compara este paso mucho con COMERCIALES DE TV, la necesidad de repetición seguida, para que el mensaje quede claro.

CAPITULO 5 CAPITULO 5 PRÁCTICAS DE RECURSOS HUMANOSPRÁCTICAS DE RECURSOS HUMANOS


«La práctica de los recursos humanos debe estar alineada con los pilares culturales que se

quieren introducir en la cultura.»

En un estudio se entrevistó a más de trescientos analistas sobre En un estudio se entrevistó a más de trescientos analistas sobre como valoraban el precio de la acción en la bolsa. Antes,

hasta la década de 1990, las utilidades de la empresa precedían 90% del precio de la acción. Pero lo que se

encontró en el estudio, según los analistas de bolsa, es que el encontró en el estudio, según los analistas de bolsa, es que el precio de la acción solo predice 65% del valor de la

compañía. Se constató que el otro 35% estaba principalmente relacionado con cómo la empresa manejaba sus recursos

humanos. humanos.

Los Recursos Humanos han tomado una vital importancia en la última línea empresarial. última línea empresarial.



PRACTICAS MAS RELEVANTES PARA INFLUENCIAR LA CULTURA

A) La práctica de la Comunicación:A) La práctica de la Comunicación:

«Comunique que comunicar no es suficiente.»

• En comunicación nunca es suficiente. Si sentimos que estamossobre comunicando, posiblemente nos falta comunicar aún más.

• No desaproveche sus reuniones periódicas con su personal, quecuestan tiempo y dinero. Diseñe sus reuniones para reforzar todossus pilares culturales.

B) Reconocimiento

«Todos estamos sedientos del agua del reconocimiento, g ,pero en las empresas hay sequía.»

• Cuando haga un reconocimiento, trate de darle toda la importanciay que sea un acto que deje huella en el empleado.

• Recuerde que el reconocimiento es uno de los principalesmotivadores de a gente, además de ser uno de los más fuertesformadores de cultura. No lo desaproveche.


CAPITULO 5 CAPITULO 5 PRACTICAS MAS RELEVANTES PARA INFLUENCIAR LA CULTURA

C) La práctica de la inducción«Evitar la indiferencia hace la diferencia »«Evitar la indiferencia hace la diferencia.»

•Un programa de inducción muestra con hechos que las personas síson importantes. Invertir tiempo de trabajo para darle labienvenida al nuevo empleado transmite un mensaje implícito deque las personas son respetadas y valoradas.•Pero dentro del modelo de cultura el programa de induccióndebería formar a las personas en los pilares culturales que laempresa ha decidido tener.

D) Selección y desvinculación«Poderosas estrategias de formación de cultura.»

•Cuando traemos a una persona a la organización, debemosasegurarnos que encaja con el motor de la cultura de laorganización, además de las competencias profesionales que debetener cada puesto.•Pero las entrevistas no bastan. Es recomendable que loscandidatos rindan ciertas pruebas psicológicas según la cultura y elcandidatos rindan ciertas pruebas psicológicas según la cultura y elperfil del puesto•En cuanto la desvinculación, la forma de hacerse debe estar segúnel tipo de cultura que se quiere crear.



E) Evaluación del desempeño«Si la tienes no estás contento; si no la tienes no estás «Si la tienes, no estás contento; si no la tienes, no estás contento. »

•¿Cómo sabe qué tanto las personas se comportan según lasconductas que usted seleccionó para su cultura? Justamente laconductas que usted seleccionó para su cultura? Justamente laevaluación de desempeño es el mejor indicador de qué tan arraigadaestá su cultura.

F) A ti id d d d í l b iF) Actividades de camaradería y celebraciones«Una actividad puede ser utilizada para fomentar mas de un Pilar Cultural.»

E Pl V d d l b l Dí d•En Plaza Vea, una empresa de supermercados, celebran el Día dela Bondad, que cae la segunda semana de febrero.•Un día de la semana la gerencia de RRHH va a las tiendas yregala galletas de la fortuna con un mensaje de bondad adentro.•Saben que mientras más bondad exista entre las personas, habráq p ,más felicidad y, por ende, mejor servicio al cliente, que es uno desus pilares culturales.



G) Capacitación“La enseñanza no garantiza el aprendizaje”La enseñanza no garantiza el aprendizaje .

•Capacitar es una estrategia adecuada, pero cuando es la única quese usa para formar cultura termina fracasando.

•Antes de Capacitar. Si tenemos a un jefe adverso a la capacitación,es muy poco probable que el empleado tome seriamente suentrenamiento. El área de RRHH debe involucrar a los jefes en todoel proceso, explicarles los beneficios.

•Durante de Capacitación. Se ha demostrado que la retenciónaumenta sustancialmente cuando las personas se sientenentretenidas y en un buen ambiente. Hay muchas formas demotivar a los participantes, quizá contando historias, anécdotaspersonales, etc.

•Después del taller. Es vital que el entrenamiento tenga tareasconcretas de aplicación. En esta etapa también es recomendableincorporar al jefe para que ayude a hacer seguimiento de loincorporar al jefe para que ayude a hacer seguimiento de loaprendido.



H) Chequeo de la realidad

RRHH (Recursos Humanos)debe estar a la búsqueda de experiencias positivas y negativas que retroalimenten a la organización con respecto a su cultura y objetivos estratégicos.

• Ejemplo:Se hace chequeo de la realidad cuando un banco trae a uno de sus clientes que da un testimonio de cómo el banco lo ha ayudado a crecer como empresa, pues se destacan los aspectos favorables de la cultura del banco cultura del banco.

I) Organización«Sacando el freno de mano de la empresa.»Sacando el freno de mano de la empresa.

La supervaloración de las estructuras jerárquicas y territorios frena la comunicación, la creatividad y el logro de sinergias. Si uno debe esperar a que cada gerente solicite la información al siguiente, d d i d E t ti d i i t demoramos demasiado. Este tipo de organizaciones son como autos que andan con el freno de mano puesto.



J) Compensaciones y ascensos“Dime lo que premias y te diré qué te importa”Dime lo que premias y te diré qué te importa

Un bono no solo es importante porque representa un incentivo de dinero que a todos les viene bien. Ganar y obtener un bono anual representa también una sensación de logro, de realización y de pertenencia al “grupo de los ganadores.

El libro ha presentado una ruta para crear un entorno l l d l j cultural que ayude a la empresa a ganar ventajas

competitivas en su entorno de negocios. El cual permite a los empleados dar lo mejor de si.

Las principales estrategias de formación de la cultura es el Modelamiento y laatención de los lideres de las conductas que se requiere para formar en lacultura.

Si l t l id t t l i dSi el gerente general o presidente no toma en sus manos el compromiso deformación de cultura, si no le da la importancia, la cultura… NUNCACAMBIARA.



Quizás el objetivo mas importante en cualquierQuizás el objetivo mas importante en cualquierejercicio es alinear a la compañía con el sueño del año.

Estas son unas características de los sueños, para que estosfuncionen y movilicen a la organización:funcionen y movilicen a la organización:

1) Deben ser muy retadores, per alcanzables…. En el primermomento deben venir de arriba hacia abajo. Luego, con el tiempo, esl i t l l ñ l ila misma gente la que propone los sueños a la gerencia.

2) Deben tener su parte cuantitativa, como metas de ventas, margeno participación de mercado.

3) Deben tener su parte cualitativa (Relacionada siempre con lagente o la comunidad).

4) Los colaboradores deben sentir profundamente que su se cumple elsueño ¡Ganamos Todos!sueño, ¡Ganamos Todos!.

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