ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS Y DE NEGOCIOS 102019 – Teorías contemporáneas de la Administración

Act 1: Revisión de Presaberes

TEORÍAS CONTEMPORÁNEAS DE LA ADMINISTRACIÓN

La evolución de la Teoría Administrativa, desde sus primeros contribuidores tales como:

Frederick Taylor, Frank y Lillian Gilbreth, Henry Fayol, Henry Gantt, Harrington Emerson,

Harlow Person, Elton Mayo y otros más (administración científica); hasta los pensadores de

la Administración Cuantitativa, tales como Charls Bernard (teoría de decisiones), Cox y

Kendall (diseño experimental), von Neumann (teoría de juegos), Harris y Arrow (control de

inventarios), Leontieff, Kantorovich y Samuelson (programación lineal), Morse y Kendall

(teoría de colas), Dodge, Roming y Deming (teoría de muestreo), Thomas, Deemer y

Jennings (teoría de simulación ó monte carlo), Shewhart y Schlaifer (teoría de decisiones) y

otros; hasta los modernos contribuidores de la Administración actual, tales como Peter

Drucker (administración por objetivos), Deming, Juran y Crosby (administración de la

calidad total), Kaouro Ishikawa y Asao (Hoshin Kanri, administración por políticas), David

Sumanth, Scott Sink y Carl Thor (administración de la productividad), Mizuno y Akao

(QFD, despliegue de la función de la calidad), Michael Hammer (reingenería), Robert

Camp (benchmarking), Michael

En el Siglo XIX existía poco experiencia Sin experiencia y poco conocimiento en

Administración y Liderazgo, los Gerentes eran verdaderos dictadores, abusando de su

autoridad. Los estándares de productividad, la compensación por destajo, eran definidos

subjetivamente, sin tomar en cuenta la capacidad de los sistemas de trabajo o un análisis

profundo del desempeño de la organización, lo que se trataba era de “obtener la máxima

producción”, al “menor costo”.

La competencia era mínima y el enfoque era hacia producir y producir cualquier tipo de

productos, ya que el mercado estaba hábido de comprarlos. El talento del empleado y su

capacidad de razonamiento paso a un segundo lugar, los cuales fueron sustituidos por su

capacidad y fuerza por producir más y más, de tal forma que se dio mucho énfasis al

concepto de “obrero”, gente con poco conocimiento que trabajaba diariamente para

maximizar la producción en base a su fuerza bruta, “gente simple, para trabajos simples”.

La primera y segunda guerra mundial dio paso a un creciente énfasis en la eficiencia de las

operaciones, basado en métodos cuantitativos de análisis.

La idea central era que el estudio y solución multidisciplinaria de un problema, desde un

punto de vista de la “Investigación de Operaciones (IO)”, era más eficiente y rápida que de

otra manera.

De tal forma que el enfoque de la administración cuantitativa, fue el “maximizar la

producción a la mayor velocidad posible, optimizando así los escasos recursos existentes”.

El país destruido en la Guerra fue Japón quienes decidieron reconstruir su economía a

través de la implementación del control estadístico de procesos para lo cual necesitaba

rápidamente el capacitar a los administradores en estas herramientas de la administración

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cuantitativa. El encargado para esta misión fue “Edward Deming”, quien entreno a cientos

de administradores e ingenieros Japoneses en tres aspectos claves: (1) el uso del ciclo ó

método científico de mejorar las operaciones (PHVA, planear, hacer, verificar y actuar), (2)

la importancias de comprender y eliminar las causas de variación y (3) el control de la

calidad en base a gráficos y estadísticas de control.

Otro evento fue crítico en esta evolución de conceptos, el aparecimiento en la década de los

50´s del libro “La práctica del gerenciamiento” de Peter Drucker, el cual describía con

mucho detalle la importancia de la Administración por Objetivos (APO) herramienta

ampliamente utilizada en América.

En 1,965, la empresa Bridgestone Tire, patrocinó una investigación en Japón, para entender

sus técnicas de gerenciamiento y planeación utilizadas por las empresas ganadoras del

Deming Price, este evento fue crítico para el desarrollo de los conceptos y herramientas de

la planeación estratégica. Lo que descubrieron en esta investigación fueron una serie de

prácticas gerenciales, relacionadas con la gestión de calidad, la planeación y la

administración por objetivos. A estas técnicas integradas se les conocía con el nombre de

“Hoshin Kanri”. Los Japoneses le dieron ese nombre de Hoshin Kanri, ya que la palabra

“Ho” significa “dirección” y la palabra “Shin” significa “aguja”, entonces Hoshin podría

traducirse como “dirección de la aguja” ó “brújula”. La palabra “Kanri” significa control ó

gestión. De tal forma que podríamos entender Hoshin Kanri, como la “administración de la

brújula o dirección del negocio”.

TOMADO DE: www.grupokaizen.com

El siguiente gran movimiento de la frontera de la estrategia, se dio en la época de los 80s,

90s y hasta la fecha, cuando la globalización de la economía trajo consigo, una apertura de

mercados y una intensa competencia por capturar la preferencia de los clientes. Esta época

de globalización, estuvo caracterizada por cambios tecnológicos continuos, reducción del

ciclo de vida de los productos, mayores demandas de los clientes, mayores opciones de

compra, productos hechos a la medida, cooperación a lo largo de la cadena de suministro y

mayor número de competidores más calificados. Esta intensa competencia por la

preferencia del cliente demandó una clara diferenciación estratégica, para competir en el

mercado con una “ventaja ante los competidores”. Michel Porter en 1,980 escribió sobre

“estrategia competitiva, técnicas para analizar la industria y a los competidores”. Porter se

refirió a las cinco fuerzas que definían la competitividad en un mercado y la atractividad y

márgenes de una industria. De acuerdo a Porter, los competidores pueden hoy rápidamente

copiar la estrategia de una organización y su posicionamiento en el mercado, de tal forma,

que la diferenciación en el mundo de intensa competencia es “temporal”. Por otro lado, de

acuerdo a Porter la hipercompetencia por los mercados, ha traído como consecuencia una

erosión continua de márgenes, dado el enfoque hacia imitar y copiar las estrategias. De

acuerdo a Porter, este problema competitivo ocurre por la falla gerencial en diferenciar la

“eficiencia operativa”, de la “efectividad estratégica”. Muchas organizaciones han agotado

ó sobreutilizado el uso de herramientas que buscan la eficiencia operacional, con el fin de

bajar los gastos o aumentar el valor de la empresa, usando el mismo modelo de negocios

que el de sus competidores.

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Como resultado de esta búsqueda por eficiencia operativa, productividad y velocidad, se

han desarrollado una serie de técnicas administrativas que buscan dicha eficiencia

operacional, tales como: reingeniería, ISO 9,000, ERP, competitividad en base a tiempo,

Benchmarking, etc. Estas técnicas, aunque a corto plazo han logrado incrementar la

eficiencia operacional y reducir los costos, han fallado a largo plazo, ya que no permiten

mantener una posición competitiva diferenciadora y única en el mercado.

Robert Kaplan y David Norton escribieron en Enero de 1,992, un artículo titulado

“Balanced Scorecard –Measures that drive Performance”, en el cual trataron sobre la

necesidad de usar nuevos sistemas de medición del desempeño, como componente clave

para mejorar los resultados Organizacionales y ser más competitivos. De acuerdo a Kaplan

y Norton, los sistemas tradicionales que miden únicamente los resultados financieros, tales

como “retorno a la inversión”, “utilidad por acción”, “valor económico agregado”, etc.,

pueden enviar signos equivocados ó sesgados sobre la creación de Valor organizacional.

Ellos determinaron que ningún tipo de medición por sí sola, provee a los gerentes de toda la

información necesaria para tomar decisiones y focalizar esfuerzos en las áreas críticas de

Valor del negocio. Kaplan y Norton definieron que para garantizar la creación de Valor

financiero (valor para accionistas), primero hay que asegurar la creación de Valor para

clientes, a través de una estrategia única y diferenciadora, y que esto sólo se consigue si hay

procesos y desarrollo del capital intangible (valor para empleados) que logren crear dicha

posición única en el mercado.

Globalización e internet

Autor: Alma Patricia Tamez Cantú LAS PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS Y LAS TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN

Hoy en día las empresas deben crear una ventaja competitiva para mantenerse en el

mercado y no sólo eso sino también para adquirir nuevas técnicas y formas de hacer nuevos

negocios. Ello los lleva a diversificarse y adquirir nuevos clientes y lograr ser más

productivos y obtener mayores ganancias que es lo que a final de cuentas se persigue al ser

emprendedor o bien ya cuando se tiene una empresa establecida.

Dicha ventaja competitiva en una pequeña o mediana empresa es difícil de lograr si no se

tiene una visión y objetivos plenamente fijados, sin embargo, con los avances en la era de la

información las empresas pueden diferenciarse obteniendo Tecnología de la Información.

De las micro, pequeñas y medianas empresas que se crean cada año, la mitad, es decir,

entre 150 mil y 200 mil, cierran en el mismo periodo, principalmente por la carencia de un

plan de negocios, (González, 2006). Así como este, podemos ver diversos encabezados en

periódicos o escuchar a algún experto o simplemente algún conocido que cada vez más

muchos de los pequeños y medianos negocios no tienen oportunidad de crecer, ni siquiera

de mantenerse. Esto se debe a que no utilizaron una buena estrategia de negocio que no es

solamente el saber a qué mercado van dirigidos o vender un excelente producto o servicio

sino también el contar con sistemas que le permitan lograr una ventaja competitiva frente a

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su competencia y que lo haga sobresalir y con ello mantenerse en el mercado.

Resulta alarmante que esto siga sucediendo y que aún y que al ver que muchas empresas

fallan debido a que no cuentan con algún plan de negocios o alguna estrategia de mercado,

muchos emprendedores se aventuren sin tener armas suficientes para subsistir. Las

tecnologías de la información representan una herramienta cada vez más importante en los

negocios, sin embargo el implementar un sistema de información en una empresa no

garantiza que ésta obtenga resultados de manera inmediata o a largo plazo. En la

implementación de un sistema de información intervienen muchos factores siendo uno de

los principales el factor humano.

Muchas empresas están quedando rezagadas por ello, se debe entender que en la actualidad

el uso de una TI es imprescindible para el funcionamiento de cualquier empresa y que si se

quiere sobresalir, debe hacerse el uso de la TI de la mejor manera posible y lograr con ello

que reditúe la inversión hecha en ella.

Las Tecnologías de Información y Comunicación pueden conceptualizarse como

herramientas que abarcan la información que los negocios crean y usan así como también el

amplio espectro de tecnologías convergentes y ligadas que procesan tal información; por lo

tanto las TI pueden ser vistas como en un término colectivo de software, hardware,

telecomunicaciones, técnicas de administración de la información, aplicaciones que se usan

para crear, producir, analizar, procesar distribuir, recibir y almacenar información. (Barba

et al 2007).

Con esta perspectiva se puede entender como las TI a través de su diversa estela de

aplicación pueden ayudar a las PyMES a crecer y diversificarse y a crear incluso una nueva

estrategia de negocio, sin embargo hay que tomar en cuenta que todos los beneficios no

sobrepasen la inversión que se haga ni los costos de mantenimiento pues esto a la larga

puede abrumar al empresario o emprendedor y hacer que desista de implementar alguna TI

debido también al desconocimiento que tenga sobre el manejo del sistema.

Las TI pueden contribuir a mejorar la administración de la información y del conocimiento

dentro de la empresa, pueden llegar a reducir costos de transacción, además existen

herramientas muy efectivas que incrementan y mejoran la comunicación externa y la

calidad de la misma entre nuevos clientes y los ya existentes también.

De una manera menos ambigua se pueden obtener los siguientes beneficios, aunque cabe

aclarar que existen muchísimos más: (Cela, 2005), Incrementar la productividad y eficacia

de ciertas actividades o funciones, favorecer la adopción de nuevos modelos de negocio ya

sean organizacionales, estratégicos y/o administrativos, permitir el acceso a nuevos estilos

de negocio, asimismo la generación de nuevos mercados y por ende a llegar hacia más

clientes, mejorar las habilidades y especialización del personal (recurso humano) de la

empresa lo cual a su vez aumenta la eficiencia y eficacia y genera la especialización.

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¹ TOMADO DE WWW.GRUPOKAIZEN.COM

²TOMADO DE www.gestiondelconocimiento.com

"Formular una estimulante y compartida Visión y estrategia, alinear la responsabilidad, la

evaluación, el establecimiento de objetivos, la cultura, la competencia, la información y las

compensaciones con la Visión y la estrategia, no son suficientes. La creación de riqueza

para los accionistas, son logros para sentirse orgullosos, pero no son alineación total. La

alineación total es algo más que la integración de los procesos con la Visión y la estrategia,

es alinear la Visión misma con las necesidades urgentes de la humanidad. Implica

contribuir positivamente con la comunidad local, nacional e incluso mundial.

El desafío es lograr la alineación total y mantener al mismo tiempo las actuales ventajas

financieras y operativas de la empresa. Es una tarea difícil que requiere orientación y

cambio de enfoque.

Cuando las personas trabajan con un propósito común y líneas integradas de acción, están

alineadas. Cuando trabajan con propósitos encontrados, no lo están. Trabajar sin alineación

es como luchar para moverse hacia adelante contra fuerzas que lo empujan a uno hacia

atrás. Progresar se vuelve un desafío real y a veces insuperable. Resolver un problema de

alineación quiere decir eliminar las fuerzas que evitan que la gente se mueva en la misma

dirección. Si todos van en diferentes direcciones van a terminar por no llegar a ninguna

parte.

Una fórmula recomendada para la alineación consiste de 3 pasos: 1 involucrar al personal

en la creación de un propósito y una Visión comunes. 2 Desarrollar estrategias para

comunicar la Visión y 3. Alinear la organización."¹

Involucrar al personal se hace necesario dentro de los procesos de la organización ya que

este se constituye en el capital intelectual de la misma, es así como el conocimiento,

información, propiedad intelectual, experiencia, puede utilizarse para crear valor.

"El concepto de Capital Intelectual se ha incorporado en los últimos años tanto al mundo

académico como empresarial para definir el conjunto de aportaciones no materiales que en

la era de la información se entienden como el principal activo de las empresas del tercer

milenio ( Brooking, 1997 ).

Según Brooking (1997), el capital intelectual no es nada nuevo, sino que ha estado presente

desde el momento en que el primer vendedor estableció una buena relación con un cliente.

Más tarde, se le llamó fondo de comercio. Lo que ha sucedido en el transcurso de las dos

últimas décadas es una explosión en determinadas áreas técnicas clave, incluyendo los

medios de comunicación, la tecnología de la información y las comunicaciones, que nos

han proporcionado nuevas herramientas con las que hemos edificado una economía global.

Muchas de estas herramientas aportan beneficios inmateriales que ahora se dan por

descontado, pero que antes no existían, hasta el punto de que la organización no puede

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funcionar sin ellas. La propiedad de tales herramientas proporciona ventajas competitivas y,

por consiguiente, constituyen un activo.

Para Brooking (1997), “con el término capital intelectual se hace referencia a la

combinación de activos inmateriales que permiten funcionar a la empresa”.²

El Benchmarking es una técnica gerencial basada en la comparación, que puede definirse

como el proceso sistemático de buscar, e introducir las mejores prácticas (best practices) de

negocio en una organización. Fue utilizado tradicionalmente para comparar los resultados o

el desempeño de una empresa contra los líderes en ese campo, y promover mejoras, sin

tener que pasar por los desgastantes ejercicios de prueba y error por los que ya pasó el líder.

La decisión de benchmarking es una decisión de muy alto nivel que debe mantener la

alineación con la estrategia, la visión, la misión y en general con el Norte Estratégico. Hay

que alinear el desempeño (y su medición) con el criterio de tener como beneficiario final al

cliente; pues si es solo de cara adentro y no revela impacto sobre los clientes, es mas sobre

eficiencia que sobre eficacia.

Los niveles de impacto para una medición y evaluación efectivas, a todos los niveles, son:

la industria, la empresa, el departamento o gerencia y los individuos, teniendo en cuenta

cada caso en particular: quién, qué y porqué.

En general, los mejores resultados de una exploración (amplia o focalizada), se logran

cuando se reconoce la situación propia y cuando se trata de buscar fuera del país y con

cambio de paradigma. Reconocer la posibilidad de la comparación, es para la gerencia,

aceptar nuevos elementos de presión en cuanto a la evaluación de sus resultados. Se debe

tener una cultura capaz de recibir en forma continua información fresca de cómo hacen las

cosas en otras partes, y ser capaz de hacer algo con esa información. Sin duda las

organizaciones capaces de hacerlo son más maduras y terminan siendo más resistentes a los

embates de los malos tiempos; además de competir mejor.

Es recomendable que los niveles gerenciales de la empresa sean los promotores al principio

y los sustentadores después. Ellos son los que deben encontrar las ventajas de practicarlo, y

los responsables por su calibración. No creo que deba ser el esfuerzo de una sola vez. Esto

realmente paga cuando es un esfuerzo continuo que termina moldeando positivamente una

empresa y llevándola al lugar en el cual están las organizaciones exitosas del futuro: Donde

el activo mas importante es la capacidad de aprender a aprender de las experiencias de

otros, así como de las que uno mismo ha ido desarrollando. Comparación contra otros y

comparación contra uno mismo.

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Gestión del conocimiento y calidad total

Tomado del libro: Gestión del Conocimiento y Calidad Total escrito por Carlos A Benavides, Cristina Quintana

La globalización y el cambio tecnológico han supuesto el origen de una nueva era del

desarrollo económico. El decreciente costo de los flujos de la información, el incremento en

el número de mercados, la liberación de los productos y del mercado de trabajo, la

desregularización de los flujos financieros internacionales, están provocando la búsqueda

de nuevas fuentes de competitividad y nuevos conceptos de creación de riqueza (Teece,

2000a:3). Dichos fundamentos hacen referencia al desarrollo y empleo inteligente de los

activos intangibles, siendo los más significativos el conocimiento, las capacidades y la

propiedad intelectual, por lo que la innovación, la tecnología y los activos intangibles en

general tienen una importancia fundamental para mantener la competitividad.

los medios tradicionales de competencia por medio de la elaboración de productos de

vanguardia y de la aplicación de complejas técnicas de marketing se han visto sobrepasados

por la amplia disponibilidad a escala nacional e internacional de recursos equivalentes

(Grindley y Sullivan, 2001). De modo que conforme se han ido movilizando para poner al

día sus operaciones y sus procesos de desarrollo de productos, las empresas han tenido que

prestar mayor atención a todos los aspectos de la gestión del conocimiento.

Así pues, la necesidad de gestionar el conocimiento es elevada, y no puede considerarse un

lujo o una moda, pues dada la confluencia y la evolución natural de diversos factores,

procedentes de la competencia, mercados de demanda, nuevas prácticas de gestión y

operaciones, la disponibilidad de enfoques de Gestión del Conocimiento y Tecnologías de

la Información se convierte en una exigencia. Esta nueva lógica es sentida en todos los

ámbitos y es prominente tanto en los sectores de alta tecnología (informática,

biotecnología) como en las industrias maduras o de baja tecnología (sector seguros). Dicho

de otra manera, la gestión del conocimiento no se da sólo en las empresas <<.com>>, sino

no que representan cambios en la oferta (nuevas formas de producir, de trabajar, de

interacción entre empresas, de innovar en los diseños organizativos, etc) y cambios en la

demanda (nuevas formas de distribución y consumo, nuevas formas de inversión y

financiación, cambios en las relaciones internacionales, etc) (Vilaseca y Torrent, 2001)

En la actualidad a la realidad social se le viene a denominar sociedad de la información y

sociedad del conocimiento, ambas definiciones muestran un conjunto de ideas, de enfoques,

de tecnologías, de sistemas y de conocimientos que se entrelazan de un modo nuevo,

retador y sugerente para observar el complejo mundo.

Algunas diferencias son: la sociedad de la información está estrechamente unida a la

utilización de las nuevas tecnologías de la información y la comunicación, las cuales están

transformando las economías de todos los países desarrollados; en una economía basada en

la información existe:

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1. Reducción de costos de búsqueda. Tanto para los compradores como vendedores , el

mercadeo electrónico reduce los costos de obtener información sobre los precios y las

características de los productos ofertados en el mercado, de esta forma el internet estimula

la competencia y eleva la eficiencia económica.

2. La dinamización y ampliación del mercado. A medida que el mercado crece, aumentan

los incentivos para ofrecer productos diferenciados y para externalizar actividades. Esto

impulsa instrumentos como el outsourcing

3. La reducción de los beneficios de la proximidad. De manera instantánea y sin costos de

comunicación y transporte, la economía de la información permite que la compañías

puedan obtener los inputs de mejor calidad y a los mejores precios tanto en los mercados

nacionales como internacionales.

Por su parte, la sociedad del conocimiento se caracteriza por la aparición continua de

saberes nuevos para el desarrollo permanente de las facultades intelectuales.

Los rasgos fundamentales de la nueva economía del conocimiento son los siguientes

(Bueno, 1999; Davenport y Prusak, 2000; Grant, 2000:29-30):

1. El factor primario de producción de la nueva economía es el conocimiento, en oposición

al capital (economía industrial) o a las tierras (economía agraria). La nueva economía está

integrada por empresas y trabajadores intelectuales, es decir, se producen, almacenan,

intercambian y consumen conocimientos.

2. Los productos actuales son básicamente un conjunto de servicios o desarrollos y

aplicaciones de la naturaleza intelectual o intangible. La economía del conocimiento se

basa en la incorporación del conocimiento en el activo de las empresas y del propio sistema

nacional, incorporación que se concreta en un conjunto de activos intangibles, de carácter

heterogéneo y con dificultad para medirlos.

3. La nueva economía está en red (networked), se basa en un alto grado de interconexión, lo

que es posible gracias al desarrollo de los nuevos medios de comunicación (telefonía móvil,

internet, comunicación vía satélite, TV interactiva)

4. Está en rápido cambio. la nueva economía está sujeta a vertiginosos cambios debido en

gran parte al ritmo actual de las innovaciones, lo que ha ocasionado el acortamiento de sus

ciclos de vida.

La combinación de estas nuevas tendencias están produciendo un número de cambios

estructurales en el mundo empresarial. Entre ellos cabe incluir la disolución de las barreras

entre empresas y mercados y el creciente papel de las formas de colaboración

interorganizacional. También es destacable la desintermediación, es decir, la tendencia de

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las empresas a negociar directamente con los clientes finales sin necesidad de distribuidores

o agentes de venta.

Reingeniería de Procesos Empresariales

Tomado del Libro: Reingeniería de procesos empresariales. Juan Angel Alarcón Gonzalez

Se propone una definición dinámica de la reingeniería de procesos empresariales, que

comprender un concepto globalizado y sintético de la misma y una exposición del por qué

de los puntos claves: proceso y cliente.

La reingeniería de procesos se puede entender como una comprensión fundamental y

profunda de los procesos de cara al valor añadido que tienen para los clientes, para

conseguir un rediseño en profundidad de los procesos e implantar un cambio esencial de los

mismos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas del rendimiento (costos,

calidad, servicio, productividad, rapidez), modificando al mismo tiempo el propósito del

trabajo y los fundamentos del negocio, de manera que permita establecer si es preciso una

nuevas estrategias corporativas.

Para implementar la reingeniería es importante conocer de verdad el negocio, para

determinar los procesos substanciales que constituyen el mismo, supone así mismo no dar

nada por sentado, en contra del análisis tradicional que toma a los inputs y outputs del

proceso como supuestos y mira sólo dentro del proceso para medir lo que ocurre. Supone

comprender qué hace realmente el cliente con el producto del proceso, para así poder

evaluar el valor añadido que dicho producto tiene para el cliente.

1. Esencial: Supone hacer preguntas fundamentales: ¿por qué se hacen las cosas de esta

manera?, ¿por qué de esta forma?. Supone no dar nada por aceptado, incluso si se lleva

mucho tiempo realizándose de esa manera.

2. Implantar: Supone no sólo cambiar los procesos actuales y rediseñarlos, sino dejar

funcionando eficazmente unos nuevos procesos, consecuencia de dicho rediseño.

3. En profundidad. Significa llegar a la raíz de las cosas y de las situaciones. No plantearse

sólo modificar o mejorar etapas de algún proceso, sino plantearse incluso qué debe hacer en

primer lugar y luego cómo debe hacerse.

4. Proceso. Conjunto de actividades que, con un input recibido capaz de crear un producto

de valor para el cliente.

Dichas actividades está relacionadas unas con otras e integradas de manera coherente y

terminan con la entrega del producto o servicio al cliente. Necesitan expresamente la

entrega de un producto o servicio.

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Por tanto, los departamentos funcionales no constituyen un proceso, aunque realizan una

misma tarea que alimenta varios procesos. No es por tanto, un análisis de tareas.

5. Cliente: Quien recibe el producto o servicio del proceso, y quien valora lo que para él

vale dicho producto o servicio.

Aunque puede ser interno o externo, en la reingeniería se contemplan especialmente los

externos.

6. Espectacular: Cambio total. La mejora espectacular exige desprenderse de los viejo y

sustituirlo por algo nuevo, con resultados asimismo espectaculares. No se trata, por tanto,

de modificaciones o incrementos marginales que además de exigir cuidadosos ajustes, sólo

obtendrían pequeños resultados.

7. Modificar el propósito del trabajo.

La reingeniería se apoya, no sólo en las nuevas tecnologías, sino sobre todo en la nueva

concepción del trabajo y en la nueva capacitación de los trabajadores, factores ambos que

definen el nuevo propósito del trabajo y que deberán quedar implantados en la nueva

cultura de la empresa al terminar un proceso de reingeniería global en la misma.

8. Fundamentos del negocio: Normalmente el propósito de la reingeniería no es cambiar el

negocio, pero muchas veces como consecuencia del mismo se pueden abrir nuevos

horizontes para la empresa.

Lo que cambia de manera básica en la reingeniería son los fundamentos en los que

descansa el negocio, la manera de trabajar, la compenetración con los proveedores y sobre

todo la nueva visión del cliente.

9. Estrategias corporativas: La reingeniería se entronca en las estrategias corporativas y

forma parte de ella. Hay que tener en cuenta que la reingeniería se aplica sobre todo a los

procesos empresariales y de gestión, por lo que tiene que estar presente cuando se analice o

se implante una nueva estrategia.