Administración de Equipos de Proyectos

Marvin Zumbado Flores

Características de equipos de alto rendimiento

Comparten un propósito común.

Las funciones se equilibran para cumplir con las tareas.

Los integrantes se identifican con el equipo.

Los errores se tratan como oportunidades de aprendizaje.

Se fomentan las diferencias de opinión y la expresión de libertad.

Modelo de desarrollo de equipo de cinco etapas

Formación

Tormenta

Normatividad

Desempeño

Cierre

Factores Situacionales que

influyen en el desarrollo

de los equipos

•Diez o menos integrantes por equipo.•Los integrantes se ofrecen en forma voluntaria y sirven de principio a fin.•Los integrantes se reportan solo con el administrador.•El proyecto incluye un objetivo urgente.

Construcción de equipos de proyecto de alto rendimiento.

Reclutamiento de los

miembros del proyecto.

•Capacidad de solución de problemas.•Disponibilidad.•Experiencia tecnológica.•Credibilidad.•Contactos políticos.•Ambición, iniciativa y energía.

Realización de reuniones del

proyecto

•Tres objetivos que deben mencionar en la primera reunión del equipo del proyecto:•Visión general del proyecto. •Abordar las preocupaciones interpersonales contenidas en el modelo de desarrollo. •Comenzar a modelar a los integrantes, comportamiento e interpretación.

Establecimiento de las reglas

básicas.

• Decisiones de Planeación.• Decisiones de Registro.• Manejo de Decisiones de Cambio.• Decisiones de Relación.

Administración de reuniones de

proyecto subsiguientes.

•Solicitar recomendaciones y hacer cambios.•Identificar tiempos.•Reconocer logros y comportamientos.•Resumir las decisiones.

Establecimiento de una

identidad de equipo

•Uso eficaz de las reuniones.•Reubicación de los integrantes del equipo.•Creación del nombre del equipo de proyecto. •Hacer que el equipo construya o haga algo desde el principio.•Rituales de equipo.

Creación de una visión

compartida

•Imagen común del equipo de trabajo en como se vera el proyecto al completarse, como trabajaran juntos y como aceptaran los clientes el producto final, respondiendo a la pregunta: ¿Qué queremos crear?•Inspira a los integrantes a dar su mejor esfuerzo.•Cualidades esenciales de una visión eficaz:•Comunicar.•Sentido estratégico.•Pasión.•Inspiración para los demás.

Manejo de sistemas de recompensa

para el proyecto

•El único incentivo de muchos proyectos es terminarlos, cuando esto sucede la calidad del proyecto generalmente sufre.•Reconocer a los integrantes en forma individual puede distraer la unidad del equipo.•Las recompensas en efectivo no siempre son las mejores. Las vacaciones y las comidas son buenas formas de motivación.•Las recompensas individuales son solo para premiar trabajos extraordinarios cuando se ocupe mostrar a los demás un comportamiento ejemplar.

Recompensas recomendadas

• Cartas de recomendación

• Reconocimientos públicos

• Asignación de trabajos deseables

• Flexibilidad

Orquestación del proceso de

toma de decisiones

•La mayoría de las decisiones de un proyecto se realizan en tiempo real como parte de los patrones de interacción cotidiana entre los administradores del proyecto, interesados y miembros del equipo.•El WBWA (administración por recorridos) consiste en que los administradores consultan a miembros del equipo solicitando ideas y sugiriendo soluciones, creando un sentido de participación que crea confianza y compromiso.•La participación se utiliza para reducir la resistencia y asegurar el respaldo de la decisión.

Lineamientos para la toma de

decisiones grupales

•Identificación del problema en concreto•Generación de alternativas, buenas y malas, todas las que se pueda•Llegar a una decisión logrando conceso en el grupo, luego que todos hayan expresado sus ideas y necesidades, confirmando el acuerdo mediante preguntas con respuesta, no con silencios•Seguimiento, para poder evaluar la decisión tomada y rectificar en caso necesario

Manejo de conflictos dentro del proyecto

•Es natural que haya conflictos y desacuerdos.•Algunos conflictos son constructivos y otros destructivos.•Un desacuerdo menos puede escalar y hacerse en uno de gran impacto.•Los conflictos mas comunes son causados por mal entendidos en las prioridades, procedimientos administrativos, programas y fuerza laboral.•Conflictos = tensión.•Los problemas técnicos son raros y se resuelven en las primeras fases.

Conflictos funcionales y disfuncionales

•La demarcación entre ambas no es clara ni precisa.•Algunos equipos los superan fácil y otros no.•El criterio de distinción es la forma en que los equipos reaccionan y se ven afectados.•Si el conflicto impulsa los objetivos del proyecto es funcional•Se debe alentar el conflicto funcional y manejar el conflicto disfuncional•Se debe luchar por las metas comunes•A veces el problema no es el conflicto, si no la ausencia de conflicto

Manejo de un conflicto

disfuncional

•Mediar el conflicto•Arbitrar el conflicto•Controlar el conflicto•Aceptarlo•Eliminar el conflicto•**Prevenir el conflicto

Rejuvenecimiento del equipo de

Proyecto

•Cuando los proyectos se vuelven largos y tediosos, se salen de curso y pierden la fuerza, se debe hacer un realineamiento.•Se puede solicitar la ayuda del patrocinador para que hable con el equipo de trabajo•Agregar personas ajenas al proyecto que tengan elementos objetivos y cambian la dinámica del grupo es una buena opción.

Administración de los equipos virtuales del

proyecto

•Correo electrónico.•Tableros de•Videoconferencias•Volar

Técnicas recomendadas

•Mantener a los miembros del equipo informados acerca de cómo va el proyecto en general.•No permitir que los miembros del equipo que desaparezcan.•Establecer el código de conducta para evitar retrasos.•Establecer las reglas del juego lo más claras posibles y los protocolos para suposiciones y conflictos en formación.•Compartir el dolor, esto es que se debe tener en consideración las distintas zonas horarias para hacer un balance en los atendimientos de las reuniones.

Trampas de los equipos de proyectos.

•Pensamiento grupal•Ilusión de invulnerabilidad.•Enmascaramiento del pensamiento crítico.•Estereotipos negativos de la gente externa.•Presión directa•Síndrome del bypass burocrático.•El espíritu del equipo se convierte en obsesión por el equipo.•Convertirse en nativo.

¡Muchas Gracias!